第一篇：任正非：華為最高生存智慧只有一個(gè)字“傻”

華為技術(shù)有限公司與任正非簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績(jī)出現(xiàn)在榜單之中，這也是中國(guó)大陸首個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。

2015年，評(píng)為新浪科技2014年度風(fēng)云榜年度杰出企業(yè)。

任正非，1944年10月25日出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣。華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、總裁。

1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)已并入重慶大學(xué)），畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(zhǎng)（技術(shù)副團(tuán)級(jí)），無(wú)軍銜。任正非也因工程建設(shè)中的貢獻(xiàn)出席了1978年的全國(guó)科學(xué)大會(huì)和1982年的中共第十二次全國(guó)代表大會(huì)。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。

此篇是人民大學(xué)副教授彭劍鋒與任正非的訪談。華為對(duì)中國(guó)和世界的貢獻(xiàn)不僅在于GDP，更在于華為的管理變革思想和最優(yōu)實(shí)踐為許多企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！華為的成功為中國(guó)企業(yè)不再依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)而是憑借技術(shù)創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)樹(shù)立了榜樣，給予了信心。

請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)閱讀、結(jié)合各自崗位認(rèn)真學(xué)習(xí)，領(lǐng)悟?qū)嵸|(zhì)，后期公司將統(tǒng)一安排時(shí)間就此學(xué)習(xí)內(nèi)容與各位領(lǐng)導(dǎo)深入交流。任正非：華為最高生存智慧只有一個(gè)字“傻”

彭劍鋒：任總您好！自上次在北京七彩云南喝茶聊天已兩三年沒(méi)見(jiàn)面了，您身體和精神狀態(tài)看上去比上次還好，真為您高興！我這次率清華EMBA企業(yè)家走進(jìn)華為做華為最優(yōu)實(shí)踐案例研究和教學(xué)，能見(jiàn)到您，太高興了，謝謝任總親自安排接待。

任正非：彭老師別客氣，我們是老朋友了，當(dāng)年華為處于混沌期和迷惘期時(shí)，你和人大教授團(tuán)隊(duì)做的兩件事，對(duì)華為的發(fā)展還是有益的，一是你們編的大部頭的介紹歐美企業(yè)管理制度的白皮書(shū)（注：《現(xiàn)代管理制度.程序.方法范例全集》八卷本共1千余萬(wàn)字，1993年由人大出版社出版，彭劍鋒主編），讓中國(guó)企業(yè)進(jìn)行制度建設(shè)有了基本參照范本；二是我們共同創(chuàng)造了《華為基本法》，雖然基本法這個(gè)概念套在企業(yè)上有點(diǎn)大，基本法基本沒(méi)?法?，基本沒(méi)?方法?，但基本法幫助華為明確了方向，上下達(dá)成了共識(shí)，統(tǒng)一了思想，凝聚了人心，使華為員工上下聚焦于目標(biāo)，力出一孔，利出一孔。

彭劍鋒：是?。∥覀?nèi)舜髱孜唤淌诮裆畲蟮男疫\(yùn)就是在二十年前遇到了華為，遇到了您對(duì)我們的信任，使我們能參與到《華為基本法》的起草之中，它改變了我們的人生，我們也受益終生，現(xiàn)在我們自喻是華為管理思想和最優(yōu)實(shí)踐業(yè)余宣傳隊(duì)，到處傳播華為管理的最優(yōu)實(shí)踐，華為對(duì)中國(guó)和世界的貢獻(xiàn)不僅在于GDP，更在于華為的管理變革思想和最優(yōu)實(shí)踐為許多企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！我認(rèn)為華為的成功為中國(guó)企業(yè)不再依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)而是憑借技術(shù)創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)樹(shù)立了榜樣，給予了信心，華為改變了中國(guó)企業(yè)在世界的形象，您的許多管理思想和華為成功的最優(yōu)實(shí)踐無(wú)疑將對(duì)中國(guó)企業(yè)乃至世界企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)！

談戰(zhàn)略成功：華為沒(méi)有秘密，就一個(gè)字，?傻?！

任正非：華為沒(méi)那么偉大，華為的成功也沒(méi)什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個(gè)字?傻！傻！?阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！華為就是阿甘，認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。華為選 擇了通信行業(yè)，這個(gè)行業(yè)比較窄，市場(chǎng)規(guī)模沒(méi)那么大，面對(duì)的又是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們沒(méi)有別的選擇，只有聚焦，只能集中配臵資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)，猶如部隊(duì)攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊(duì)在城墻上先撕開(kāi)一個(gè)口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開(kāi)，千軍萬(wàn)馬壓過(guò)去，不斷掃除前進(jìn)中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！

華為走到今天是華為人的?傻付出?，舍得付出，我們從幾百萬(wàn)做到今天的近四千個(gè)億，經(jīng)歷了多少苦難！流了多少辛酸淚！這是華為人用命博來(lái)的。華為人就是比別人付出的更多，華為人付出了節(jié)假日，付出了華為人的青春和身體健康，靠的是常人難以理解和忍受的長(zhǎng)期艱苦奮斗。

華為不是上市公司，不受資本市場(chǎng)的約束和綁架，我們可以為理想和目標(biāo)?傻投入?，所以我們可以拒絕短視和機(jī)會(huì)主義，我們只抓戰(zhàn)略機(jī)遇，非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)或短期撈錢(qián)機(jī)會(huì)可以放棄，這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長(zhǎng)期投入，看準(zhǔn)了，舍得為未來(lái)的目標(biāo)連續(xù)投、長(zhǎng)期投（注：每年超過(guò)銷售收入百分之十以上的研發(fā)投入，研發(fā)總投入超3000億，管理咨詢投入超300多億的，納稅1900多億），避免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜，二十多年來(lái)，只知爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，不被所謂互聯(lián)網(wǎng)?風(fēng)口?所左右，回歸商業(yè)精神的本質(zhì)，堅(jiān)定信心走自己的路。

彭劍鋒：是的，華為人的?傻?是一種超越一般?聰明?的有智慧的?傻?，是一份難得的堅(jiān)守、執(zhí)著和付出。許多企業(yè)是自作?聰明?，往往將客戶當(dāng)?傻瓜?，骨子里認(rèn)為客戶是可以長(zhǎng)期被忽悠、被騙的、被愚弄的，最終被市場(chǎng)和客戶拋棄！而華為則將自己當(dāng)?傻子?，不愚弄客戶，堅(jiān)信只要你真心為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶最終會(huì)聰明地選擇你，華為不是?真傻?，是基于客戶價(jià)值的最高生存智慧！是堅(jiān)定目標(biāo)與追求的?傻干?；是堅(jiān)守以客戶為中心，以?shī)^斗者為本的?傻付出?；是基于戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的?傻投入?，最終企業(yè)和員工都得到?傻回報(bào)?。這就是華為的?四傻?。我到歐洲一些國(guó)家去游學(xué)，歐洲一些學(xué)者也經(jīng)常會(huì)問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題，中國(guó)經(jīng)濟(jì)為什么能保持三十年高速成長(zhǎng)而不衰，為什么會(huì)產(chǎn)生華為這種企業(yè)，我回答：中國(guó)人這三十年比別人付出的更多；當(dāng)你們?cè)谥苣┗蚬?jié)假日在休閑曬太陽(yáng)享受生活的時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)家和員工還在工作，還在付出，天道酬勤。華為人今天創(chuàng)造的奇跡，來(lái)自于華為人的奮斗和付出，某種意義上是華為人用命去博的。其實(shí)，華為以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的核心價(jià)值觀具有普適的應(yīng)用意義，任何一個(gè)企業(yè)只要能將這一理念落地并做到位，不想成功都很難，其它企業(yè)做不到，而華為?傻傻?地認(rèn)真去做并做到位了。

任正非：華為隨便抓一個(gè)機(jī)會(huì)就可以掙幾百億，但如果我們?yōu)槎唐诶嫠В蜁?huì)在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上耽誤時(shí)間而喪失戰(zhàn)略機(jī)遇。所以，華為的?傻?，還體現(xiàn)為不為短期掙錢(qián)機(jī)會(huì)所左右，不急功近利，不為單一規(guī)模成長(zhǎng)所動(dòng)，敢于放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，敢賭未來(lái)。敢賭就是戰(zhàn)略眼光，就是聚焦于大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，看準(zhǔn)了，就集中配臵資源壓強(qiáng)在關(guān)鍵成功要素上。華為多年來(lái)只做了一件事就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，通過(guò)管道來(lái)整合業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)。通訊網(wǎng)絡(luò)管道就是 太平洋，是黃河、是長(zhǎng)江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來(lái)水管網(wǎng)，終端是水龍頭，沿著這個(gè)整合，都是管道，對(duì)華為都有用。當(dāng)然，管道不僅限于電信，管道會(huì)象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級(jí)，未來(lái)物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，大數(shù)據(jù)將對(duì)管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來(lái)海量的需求，我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

談創(chuàng)新：華為投入了世界上最大的力量去進(jìn)行創(chuàng)新

彭劍鋒：五年前我與我的學(xué)生寫(xiě)了一本關(guān)于三星成功之道的書(shū)，為此三星中國(guó)專門(mén)派了幾位高層領(lǐng)導(dǎo)到我辦公室交流，言談之中，三星人總是拐彎抹角地問(wèn)我華為的情況，這讓我十分驚訝，華為剛進(jìn)入消費(fèi)品領(lǐng)域，手機(jī)才上市，市場(chǎng)表現(xiàn)平平，并不被業(yè)界看好，更談不上與三星競(jìng)爭(zhēng)，為何三星如此關(guān)注華為，三星人告訴我：未來(lái)三星手機(jī)的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是華為，華為是一個(gè)可怕的潛在對(duì)手。為什么？三星人指出兩點(diǎn)：一是華為是一個(gè)有技術(shù)創(chuàng)新和人才儲(chǔ)備的企業(yè)，中國(guó)其它手機(jī)生產(chǎn)廣商主要是靠市場(chǎng)拉動(dòng)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，走不遠(yuǎn)，只有華為有技術(shù)，有狼性十足的人才隊(duì)伍；二是華為的聚焦壓強(qiáng)戰(zhàn)略和組織化管理能力，華為一旦認(rèn)準(zhǔn)了要干手機(jī)，就不會(huì)退縮，就不會(huì)狗熊掰棒子，就一定會(huì)不顧一切，集中組織資源將手機(jī)做大做強(qiáng)。現(xiàn)在看來(lái)，三星人不愧有危機(jī)意識(shí)和洞察力，今天華為的手機(jī)年出貨量已過(guò)億，直逼三星，劍指蘋(píng)果。確實(shí)，企業(yè)光靠市場(chǎng)出奇招，打價(jià)格戰(zhàn)走不遠(yuǎn)，還得回歸產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新力去贏得市場(chǎng)和客戶。

任正非：華為投入了世界上最大的力量去進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對(duì)盲目的創(chuàng)新，反對(duì)為創(chuàng)新而創(chuàng)新，我們倡導(dǎo)有價(jià)值的創(chuàng)新。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新與管理體系的?傻投入?，就不 會(huì)有真正的產(chǎn)品與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就只能靠低價(jià)和打價(jià)格戰(zhàn)，就沒(méi)有利潤(rùn)空間，產(chǎn)品品質(zhì)不好是恥辱，企業(yè)沒(méi)利潤(rùn)可掙也是一種恥辱，從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶哪兒來(lái)，只能加大對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造能力的投入，而企業(yè)不贏利，對(duì)人才、技術(shù)和管理就不會(huì)有錢(qián)去投入。這是個(gè)簡(jiǎn)單道理，我們?傻?才會(huì)按簡(jiǎn)單道理去?傻投入、傻干?！華為堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新的道路，關(guān)注知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

談知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)：為什么中國(guó)出不了喬布斯，出了個(gè)屠呦呦還飽受爭(zhēng)議！任正非：中國(guó)缺少創(chuàng)新、沒(méi)有原創(chuàng)，主要原因是不尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有嚴(yán)格的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，加上社會(huì)文化沒(méi)有包容精神，不鼓勵(lì)試錯(cuò)，不包容有個(gè)性，甚至是有一些極端怪癖的人，如蘋(píng)果的喬布斯、休斯飛機(jī)制造創(chuàng)始人休斯都是個(gè)性張揚(yáng)，行事反叛的人，在中國(guó)現(xiàn)有文化背景下肯定難以冒出來(lái)，因?yàn)槲覀儼莶涣藛滩妓梗袊?guó)出不了喬布斯，這就導(dǎo)致誰(shuí)也不愿進(jìn)行原創(chuàng)，都熱衷于抄襲。

屠呦呦這次獲得諾貝爾獎(jiǎng)開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)原創(chuàng)研究新時(shí)代，屠呦呦獲獎(jiǎng)還飽受爭(zhēng)議，還有人不服，認(rèn)為屠呦呦的研究太簡(jiǎn)單，就是將農(nóng)村清明節(jié)掛在門(mén)上的青蒿桿泡在酒里做研究，其實(shí)屠呦呦的研究不簡(jiǎn)單，她從常識(shí)之中發(fā)現(xiàn)了真理，從簡(jiǎn)單之中挽救了成千上萬(wàn)人的生命，創(chuàng)造了不簡(jiǎn)單的巨大社會(huì)價(jià)值，一輩子只干一件簡(jiǎn)單的事，成就了不簡(jiǎn)單的人生價(jià)值，這是值得弘揚(yáng)的精神！她是一位三無(wú)研究員卻獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，這值得中國(guó)學(xué)術(shù)界和教育界反思，這說(shuō)明中國(guó)學(xué)術(shù)界和教育界的評(píng)價(jià)導(dǎo)向和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)出了問(wèn)題，導(dǎo)致大家追求低水平的學(xué)術(shù)論文數(shù)量而忽視質(zhì)量，一味模仿學(xué)術(shù)研究而忽視了原創(chuàng)！

當(dāng)然，要讓大家愿意搞原創(chuàng)，必須要尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，對(duì)知識(shí)權(quán)益要尊重和認(rèn)可，不尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，人們不愿也不敢從事原創(chuàng)性創(chuàng)新，而熱衷于抄襲和模仿，要尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)就要付出知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本，華為的國(guó)際化就是借船出海，以土地?fù)Q和平。我們千軍萬(wàn)馬攻下山頭，到達(dá)山頂時(shí)，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦？只有留下買路錢(qián)，交專利費(fèi)，或者依靠自身的專利儲(chǔ)備進(jìn)行專利互換，為此，華為每年要向西方公司支付數(shù)億美元的專利費(fèi)，我們堅(jiān)持不投機(jī)，不存僥幸心理。過(guò)去中國(guó)不愿加入世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)公約，認(rèn)為加入了不利于中國(guó)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)知識(shí)與技術(shù)，這完全是一個(gè)誤區(qū)，我在陪溫家寶總理出訪期間，用二十分鐘時(shí)間專門(mén)向溫總理建言知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)對(duì)國(guó)家創(chuàng)新發(fā)展的重要性及加入全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)公約對(duì)中國(guó)的價(jià)值，總理對(duì)我二十 分鐘的建言是聽(tīng)進(jìn)去，回國(guó)后不久就很快簽署了加入世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)公約。如果中國(guó)人發(fā)明的火藥有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，其所產(chǎn)生的知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值不可估量，屠呦呦的研究成果如果當(dāng)時(shí)就申請(qǐng)了國(guó)際專利，就不會(huì)由瑞士人擁有這種藥的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，屠呦呦所獲得的價(jià)值就不會(huì)是區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)的諾貝爾獎(jiǎng)金，而是數(shù)以十億、百億計(jì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值。

談開(kāi)放：華為不做成吉思汗，獨(dú)霸天下最終是要滅亡的

彭劍鋒：是的！我很同情我們?nèi)舜蟮囊恍┣嗄杲處?，為評(píng)職稱，不惜一切代價(jià)寫(xiě)低水平重復(fù)無(wú)價(jià)值的所謂學(xué)術(shù)論文，成為爬格子的奴隸，更沒(méi)有時(shí)間深入企業(yè)了解和研究案例！當(dāng)年我們?cè)谌A為，一年就呆了一百五十多天，現(xiàn)在的年輕人在企業(yè)呆三天都呆不住，象黃衛(wèi)偉老師和吳春波老師在華為做顧問(wèn)一干就是二十年，這也是阿甘精神在學(xué)者身上的體現(xiàn)。管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是我們最偉大老師，光讀死書(shū)，寫(xiě)八股論文，就是在浪費(fèi)青春，就是沒(méi)價(jià)值，但現(xiàn)在大學(xué)考評(píng)老師的標(biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向就是這樣，他們只能做沒(méi)價(jià)值的事，最終自身沒(méi)價(jià)值，沒(méi)成就感！正如您所講，我們的價(jià)值導(dǎo)向和評(píng)價(jià)機(jī)制出了大問(wèn)題！必須改革才有出路，才有原創(chuàng)，才有自主的理論和實(shí)踐的創(chuàng)新。

任正非：是的，我們要有原創(chuàng)創(chuàng)新精神，但并不等于完全自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)新這個(gè)提法我不太認(rèn)同，自主創(chuàng)新是封閉系統(tǒng)思維，華為強(qiáng)調(diào)開(kāi)放合作，自己只做最有優(yōu)勢(shì)的東西，其它部分開(kāi)放合作讓別人做，不開(kāi)放就是死亡。即使我們成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們也不能獨(dú)霸天下，若華為成為成吉思汗獨(dú)霸天下，最終是要滅亡的，我們立足建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕，我們努力通過(guò)管道服務(wù)全球，但不獨(dú)占市場(chǎng)。

彭劍鋒：產(chǎn)業(yè)是個(gè)生態(tài)圈，過(guò)去華為是追趕者，現(xiàn)在是領(lǐng)先者，領(lǐng)先者要成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)良性循環(huán)的維護(hù)者，要給別人留口飯吃，自己才能有持續(xù)的飯吃！

談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：守護(hù)工匠精神，艱苦奮斗！實(shí)業(yè)才是解決人們幸福的根本！任正非：華為追求有效成長(zhǎng)，追求持續(xù)發(fā)展，就需要有持續(xù)艱苦奮斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是專注，用一生的時(shí)間鉆研，成功就是一生做好一件事。彭劍鋒：華為現(xiàn)在倡導(dǎo)艱苦奮斗與工匠精神似乎與互聯(lián)網(wǎng)所倡導(dǎo)的理念相悖！互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工快樂(lè)工作，強(qiáng)調(diào)人人都是CEO；強(qiáng)調(diào)員工多能，崗位頻繁流動(dòng)。

任正非：不要有那么多的互聯(lián)網(wǎng)概念與沖動(dòng)。踏踏實(shí)實(shí)的用互聯(lián)網(wǎng)的方式去優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)更重要，互聯(lián)網(wǎng)是工具，我們的目的是發(fā)展實(shí)業(yè)，實(shí)業(yè)才是解決人們幸福的根本。不奮斗，不付出，不拼博，華為就會(huì)衰落！拼博的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂(lè)，苦后有成就感，有收入提高，對(duì)公司未來(lái)更有信心?？鞓?lè)是建立在貢獻(xiàn)與成就的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是讓誰(shuí)快樂(lè)？企業(yè)要讓價(jià)值創(chuàng)造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂(lè)，如果企業(yè)讓?xiě)腥?、讓庸人，讓占著位子不作為，混日子的人快?lè)，讓制造工作不創(chuàng)造價(jià)值的人都幸福和快樂(lè)，這個(gè)企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了，企業(yè)完蛋了，員工還會(huì)快樂(lè)嗎？華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，?減人、增產(chǎn)、漲工資?。

華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報(bào)，華為人創(chuàng)造了價(jià)值要回報(bào)價(jià)值創(chuàng)造者，機(jī)會(huì)要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予回報(bào)，盡量給員工提供好的工作，生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，給員工持股分紅并提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。華為倡導(dǎo)以?shī)^斗者為本，華為的人力資源機(jī)制和評(píng)價(jià)體系要識(shí)別奮斗者，價(jià)值分配要導(dǎo)向沖鋒，價(jià)值分配要以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗，激勵(lì)奮斗者。我們講艱苦奮斗，不是不關(guān)心員工身體健康和辦公條件的改善，而是要在不斷改善工作和生活物質(zhì)條件的基礎(chǔ)上，思想上始終保持艱苦奮斗的精神，行動(dòng)上一切以客戶為中心，竭盡全力持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

彭劍鋒：是的！以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難！這需要領(lǐng)導(dǎo)者真正洞悉人性且大公無(wú)私，具有自我批判與自我變革精神，愿意打造一個(gè)不依賴于個(gè)人的偉大組織。我認(rèn)為任總對(duì)華為的貢獻(xiàn)，不僅率領(lǐng)華為人創(chuàng)造了一個(gè)令人敬畏的世界級(jí)的華為，更在于打造了一個(gè)不依賴于您個(gè)人的偉大組織，并通過(guò)以客戶為中心，以?shī)^斗者為本的機(jī)制與制度的創(chuàng)新，使華為始終充滿價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力與活力，從而驅(qū)動(dòng)華為持續(xù)成長(zhǎng)，基業(yè)長(zhǎng)青。

談個(gè)人：我是一個(gè)普通人，只懂一桶槳糊！任正非：我個(gè)人談不上偉大，我是個(gè)普通人，我自己什么都不懂，也什么都不會(huì)。只能借助比我更專業(yè)和更有能力的人，我們不懂管理，就花錢(qián)請(qǐng)IB M 來(lái)幫我們做流程和供應(yīng)鏈管理，請(qǐng)H a y 來(lái)做職位評(píng)價(jià)體系與任職資格體系，我個(gè)人能力不夠，只能靠團(tuán)隊(duì)智慧來(lái)決策、靠機(jī)制和制度來(lái)管人，所以我們推行輪值CEO，形成適度民主加適度集權(quán)的組織決策體制；我對(duì)具體業(yè)務(wù)不清楚，我日益遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)頭腦越來(lái)越發(fā)達(dá)，四肢越來(lái)越萎縮的人；華為發(fā)生的很多事我都不知道，我是看了田濤和吳春波寫(xiě)的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書(shū)才知道華為曾經(jīng)發(fā)生了這么多事的。我什么都不懂，我就懂一桶槳糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬(wàn)人黏在一起，朝著一個(gè)大的方向拼死命的努力。

彭劍鋒：您總是這樣低調(diào)務(wù)實(shí)，這也使華為和您披上了一層神秘的色彩，使華為的色調(diào)顯得有些灰度，想了解華為，難以真正讀懂華為，想學(xué)華為，學(xué)不到華為，也許正是這種灰度，使華為內(nèi)部始終充滿活力和創(chuàng)新。正是灰度使華為能在錯(cuò)綜復(fù)雜的中國(guó)商業(yè)環(huán)境中把握好內(nèi)外關(guān)系與矛盾，進(jìn)退自由，游刃有度，朝著既定目標(biāo)前行，某種意義上說(shuō)，灰度管理與灰度領(lǐng)導(dǎo)力是華為的一大管理創(chuàng)新與特色。您說(shuō)您什么都不懂，其實(shí)您最懂人性，洞悉人性的本質(zhì)，了解人的真正需求和欲望，并通過(guò)機(jī)制與制度管理好人性與欲望，與其說(shuō)您是一位偉大的企業(yè)家不如說(shuō)您是一位人性大師。華為的機(jī)制和制度設(shè)計(jì)往往被人理解為對(duì)人性惡的假設(shè)，基于對(duì)人性惡的一面的控制，但您的很多管理思想和行為又都體現(xiàn)對(duì)人的善的弘揚(yáng)，形似惡，實(shí)在善，我認(rèn)為，內(nèi)心深處您是一位大善者，如果我將來(lái)要寫(xiě)中國(guó)企業(yè)家研究系列，我的書(shū)名之一就定：《人性大師任正非，大善者任正非！》

華夏基石高級(jí)合伙人宋勁松用?‘傻’的智慧?總結(jié)華為成功的關(guān)鍵，這種?傻?是踏實(shí)干事業(yè)、肯于吃苦、肯于拼搏、肯于分享利潤(rùn)、肯于慈善惠及民眾的傻。這‘傻’也正是任正非的大智慧?。

第二篇：華為任正非語(yǔ)錄

任正非語(yǔ)錄：

1.批評(píng)別人要請(qǐng)客吃飯

相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì) 議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的 民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫(huà)、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)

2.對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作 也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò) 一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)

3.居安思危，不是危言聳聽(tīng)

公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。(摘自：《華為的冬天》)

4.十年來(lái)我天天思考的都是失敗

十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)

5.事事都請(qǐng)示上級(jí)是錯(cuò)的

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén)以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清 理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)

6.自我批判過(guò)是個(gè)人進(jìn)步的好方法

公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。(摘自：《華為的冬天》)

7.唯一有愧的是對(duì)不起父母

回顧我自己已走過(guò)的歷史，捫心自問(wèn)，我一生無(wú)愧于祖國(guó)、無(wú)愧于人民，無(wú)愧于事業(yè)與員工，無(wú)愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒(méi)條件時(shí)沒(méi)有照顧他們，有條件時(shí)也沒(méi)有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬(wàn)聲呼喚您們，千聲萬(wàn)聲喚不回。

逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。(摘自：《北國(guó)之春》)

9.聽(tīng)《北國(guó)之春》熱淚盈眶

我曾數(shù)百次聽(tīng)過(guò)《北國(guó)之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼?！侗眹?guó)之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。

一個(gè)人離開(kāi)家?jiàn)^斗是為了獲得美好的生活，愛(ài)情又是美好生活中最重要的部分，但愛(ài)情就像獨(dú)木橋一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國(guó) 之春》)

華為2012年的那些數(shù)據(jù)

據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)154億元，同比增長(zhǎng)33%。

孟晚舟表示，根據(jù)還未審計(jì)的業(yè)績(jī)預(yù)期報(bào)告，華為計(jì)算出2012年在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費(fèi)者市場(chǎng)的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的收入115億。

更早的2011年，華為財(cái)報(bào)顯示，該年銷售總收入達(dá)2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長(zhǎng)11.7%，凈利潤(rùn)116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。

從區(qū)域來(lái)看，2012年華為全球布局基本相對(duì)穩(wěn)定，華為66%來(lái)自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國(guó)區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)預(yù)期。其中，在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長(zhǎng)，在UMTS有3%的增長(zhǎng)，她表示，這種增長(zhǎng)是不容易的，這也將奠定華為在4G市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

在研發(fā)方面，她透露，華為5年來(lái)研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個(gè)專利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬(wàn)名研發(fā)員工。

第三篇：華為任正非《一江春水向東流》

華為眾高管解讀任正非文章:華為成長(zhǎng)真實(shí)縮影

(2012-1-6 通信產(chǎn)業(yè)報(bào))

圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫(xiě)的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個(gè)行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對(duì)未來(lái)公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長(zhǎng)孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。

華為董事長(zhǎng)孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長(zhǎng)的真實(shí)縮影，和他對(duì)輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。

華為副董事長(zhǎng)胡厚崑表示，與其說(shuō)任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來(lái)帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說(shuō)他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長(zhǎng)大的曾經(jīng)的年輕人們一個(gè)嚴(yán)肅而又無(wú)法回避的問(wèn)題：面向未來(lái)，我們靠什么活下去？ 而正如中國(guó)過(guò)去三十年來(lái)的發(fā)展起因于改革開(kāi)放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級(jí)副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因?yàn)橹袊?guó)的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個(gè)企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動(dòng)，只有順應(yīng)大勢(shì)，通過(guò)歸納找到方向，使自己在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。

華為首席營(yíng)銷官、副總裁余承東表示，面對(duì)變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織，帶好團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對(duì)行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯(cuò)誤決策。如果高層主管當(dāng)甩手掌柜根本不關(guān)注業(yè)務(wù)，下面的層層主管都會(huì)效仿，都不關(guān)注業(yè)務(wù)本身，長(zhǎng)期后果也會(huì)很嚴(yán)重。

華為高級(jí)副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來(lái)，多聽(tīng)聽(tīng)員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)走走，虛心若愚地汲取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識(shí)的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。

華為首席財(cái)務(wù)官孟晚舟表示，華為在過(guò)去20年的成功，是基于我們有兩條非常強(qiáng)壯的生命線，第一條線是，縱向的進(jìn)攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場(chǎng)上，集中精力投入優(yōu)勢(shì)兵力，千軍萬(wàn)馬聚焦在一個(gè)簡(jiǎn)單的目的上，快速提升競(jìng)爭(zhēng)力。這廿多年的歷史證明，我們?cè)凇肮艿馈钡哪芰ι?，接近了世界先進(jìn)水平。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場(chǎng)的投入，提供高質(zhì)量的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)解決方案，組織的激勵(lì)，人的激勵(lì)??;第二條線是，堅(jiān)持管理變革，建造各種平臺(tái)，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經(jīng)過(guò)了華為董事會(huì)幾次的討論，又在一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)征求意見(jiàn)，繼而二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)、三級(jí)管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋，歷時(shí)幾個(gè)月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。

華為任正非《一江春水向東流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭(zhēng)斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒(méi)有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。

當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒(méi)入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒(méi)入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過(guò)了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺(jué)得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開(kāi)放、妥協(xié)、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我看過(guò)云南的盤(pán)山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過(guò)薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來(lái)的，而折服，織女們?cè)趺催@么巧奪天工？天??！不僅萬(wàn)里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺(jué)自己本來(lái)是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專家，竟然越來(lái)越無(wú)知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒(méi)時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來(lái)深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒(méi)有開(kāi)過(guò)辦公會(huì)類似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽(tīng)取他們的匯報(bào)，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽(tīng)客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......。更談不上如何去管財(cái)務(wù)的了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來(lái)沒(méi)有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無(wú)能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺(jué)中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？從此，開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說(shuō)我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來(lái)，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過(guò)用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)。

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀??。那時(shí)，要出來(lái)多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問(wèn)題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒(méi)有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒(méi)有做過(guò)有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過(guò)來(lái)，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時(shí)間的摸著石頭過(guò)河，險(xiǎn)些被水淹死。

2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來(lái)照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒(méi)有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)。大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來(lái)要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開(kāi)始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高的行政首長(zhǎng)。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來(lái)進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開(kāi)放輸出。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見(jiàn)我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽(yáng)，和煦的春光與萬(wàn)丈深淵??并存著。我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，仍要大膽擁抱未來(lái)。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開(kāi)放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過(guò)去榮耀的延長(zhǎng)線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過(guò)，過(guò)高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來(lái)越不可控，如果金融危機(jī)的進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)幔课覀冃旭偟暮酱?，員工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒(méi)有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來(lái)，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對(duì)未來(lái)的無(wú)知是無(wú)法解決的問(wèn)題，但我們可以通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋，??不回頭。

第四篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時(shí)代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時(shí)代轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)發(fā)力點(diǎn)提出具體規(guī)劃。

任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來(lái)了，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會(huì)，要有勇氣搏擊這個(gè)世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會(huì)，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，不能聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時(shí)代轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)點(diǎn)發(fā)力！

一、在向高端市場(chǎng)進(jìn)軍的過(guò)程中，不要忽略低端市場(chǎng)

我們?cè)跔?zhēng)奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場(chǎng)，有可能就培育了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)高端市場(chǎng)也會(huì)受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？

低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì)摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無(wú)法與我們競(jìng)爭(zhēng)，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ?，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個(gè)條件。（徐直軍：應(yīng)對(duì)中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，一定要把品牌區(qū)分開(kāi)。把中高端產(chǎn)品價(jià)格提起來(lái)，建立品牌，就能掙錢(qián)；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格、終生不壞、軟件升級(jí)容易。）

面對(duì)大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來(lái)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對(duì)品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。過(guò)去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來(lái)質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)??各方面來(lái)看，所以我們要在中國(guó)、德國(guó)、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)總是說(shuō)顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來(lái)五至十年的社會(huì)需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走；同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說(shuō)八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開(kāi)放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來(lái)顛覆性創(chuàng)新長(zhǎng)成大樹(shù)苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長(zhǎng)江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來(lái)。無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會(huì)分為兩個(gè)管理平臺(tái)。大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個(gè)項(xiàng)目決策，要經(jīng)過(guò)四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應(yīng)堅(jiān)持簡(jiǎn)潔高效的原則，原則上不超過(guò)5個(gè)審批點(diǎn)。）

三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國(guó)家、少量客戶群中開(kāi)始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的，共筑能力。

在這個(gè)英雄倍出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢(shì)以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問(wèn)我，“你們的商道是什么？”，我說(shuō)，“我們沒(méi)有商道，就是為客戶服務(wù)?！边@些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運(yùn)營(yíng)商都能活下來(lái)，有些運(yùn)營(yíng)商拖著我們的錢(qián)不還，與其這樣，還不如拿來(lái)給大家漲點(diǎn)工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。因?yàn)閰^(qū)域所反映上來(lái)的不是未來(lái)需求，而是眼前的小需求，會(huì)牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬(wàn)人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號(hào)戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒(méi)了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒(méi)有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號(hào)召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒(méi)有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_(tái)，沒(méi)有土壤，也種不出來(lái)莊稼。

第二，我們拉長(zhǎng)人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來(lái)的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們?cè)趹?zhàn)略決策過(guò)程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來(lái)世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來(lái)，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會(huì)，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過(guò)來(lái)，就會(huì)面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。除了今年改革的部門(mén)外，沒(méi)有改革到的部門(mén)還在齊步走。抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會(huì)上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段，要給他最合理的報(bào)酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專業(yè)有不同時(shí)間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時(shí)激勵(lì)，非要等他老了才給呢？不能給級(jí)別，給獎(jiǎng)金也行。我們要看到新生事物的成長(zhǎng)，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時(shí)勢(shì)造英雄，大時(shí)代一定會(huì)產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來(lái)擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會(huì)產(chǎn)生改變。對(duì)英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過(guò)了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就是英雄，將來(lái)才有千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開(kāi)始對(duì)高級(jí)干部、高級(jí)專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開(kāi)始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！

第五篇：2017華為任正非經(jīng)典管理智慧

2017華為總裁任正非先生經(jīng)典管理智慧

1.談經(jīng)營(yíng)

我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長(zhǎng)。

不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會(huì)被風(fēng)吹走，要用“健康的方式”渡過(guò)這場(chǎng)災(zāi)難。

我們對(duì)市場(chǎng)需求的理解不能片面化，市場(chǎng)需求一定與客戶支付能力相關(guān)。

我們給客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶也會(huì)給我們相應(yīng)利潤(rùn)。

如果事事要求保證增值，那么只有不做事。

代表處應(yīng)該實(shí)事求是地增長(zhǎng)，即使增長(zhǎng)不動(dòng)，也不要去做爛合同。

品牌的本質(zhì)是質(zhì)量與對(duì)客戶的誠(chéng)信，處處、時(shí)時(shí)都在建立品牌。

希望產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會(huì)上“跳舞”，扎扎實(shí)實(shí)將產(chǎn)品做好，這才是最根本。2.談作戰(zhàn)

越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。人工消耗大的項(xiàng)目，寧可做得少一點(diǎn)，先在一兩個(gè)點(diǎn)突破殺開(kāi)口子，集中力量打殲滅戰(zhàn)，不要鋪開(kāi)一個(gè)很廣泛的戰(zhàn)線。

我去了歐洲的代表處，都沒(méi)有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎么能叫作戰(zhàn)部隊(duì)？

我們要改善服務(wù)，不會(huì)微笑的人，就調(diào)個(gè)崗位，去做內(nèi)部文件處理。你對(duì)待員工不笑，對(duì)待客戶也不笑，給別人的印象是公司不好，誰(shuí)會(huì)去沖鋒？

3.談?dòng)帽?/p>

我們?cè)瓉?lái)說(shuō)“少將連長(zhǎng)”，為什么一定要“少將”呢？如果能力不足，一放權(quán)就會(huì)出大問(wèn)題。

不要把個(gè)人單獨(dú)分到某個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，這樣會(huì)像格瓦拉一樣只身到森林里去開(kāi)展革命活動(dòng)，很快就被整個(gè)組織同化了。

我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學(xué)。

4.談人才

人才也要貫徹日落法，飛不動(dòng)了，可以排到雁行的后面，順風(fēng)省力一些。領(lǐng)頭雁需要很勇敢。

若果一個(gè)營(yíng)擁有一個(gè)師的作戰(zhàn)能力，那么營(yíng)長(zhǎng)就是師職，少將連長(zhǎng)就自然產(chǎn)生了。出成績(jī)的地方，也要出人才，把經(jīng)驗(yàn)傳播出去。

公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊(duì)、多梯次”管理。

5.談成功

讓所有人都走同一條路，只是我們比別人走得好一些，這才是真成功。

在科學(xué)的道路上沒(méi)有失敗這個(gè)名詞。你只要把失敗的這個(gè)路徑告訴我們，把失敗的人給我們，這些失敗的人甚至比成功的人還要寶貴。

若果要明確一下我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是我們自己的惰怠。

6.談錯(cuò)誤

錯(cuò)誤率是業(yè)務(wù)運(yùn)行的必然，零差錯(cuò)是理想，不是現(xiàn)實(shí)。我們要敬畏錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，要及時(shí)反思、要努力改進(jìn)，避免下次犯錯(cuò)。不能害怕錯(cuò)誤、回避錯(cuò)誤、掩蓋錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤的過(guò)程要在系統(tǒng)中記錄，記錄不是為了懲處，而是為了改進(jìn)。單筆錯(cuò)誤，我們要把精力放在改進(jìn)上，避免再次犯錯(cuò)。頻繁錯(cuò)誤，我們要及時(shí)調(diào)整崗位人員。

我們的管理不能過(guò)于嚴(yán)格，否則容易讓人謹(jǐn)小慎微。多干一定會(huì)多錯(cuò)，這是一個(gè)基本原理。任何一個(gè)合同，任何一個(gè)交付，一定要復(fù)盤(pán)。復(fù)盤(pán)才知道我們這件事哪些做錯(cuò)了，哪些做對(duì)了。

一有錯(cuò)就縮回來(lái)，這叫機(jī)關(guān)嗎？為什么不主動(dòng)沖上去分擔(dān)處分呢？這才叫什么英雄好漢。

真話有利于改進(jìn)管理，假話只有使管理變得復(fù)雜、成本更高。

7.談格局

你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來(lái)做就是王。

人生充滿了機(jī)會(huì)，也充滿了風(fēng)險(xiǎn)。但努力者，總能駕馭潮流。

成為領(lǐng)袖的人，胸懷寬廣，視野遠(yuǎn)大，但都是從小事做起的。

不要總是追求“原創(chuàng)發(fā)明”、“自主創(chuàng)新”，不要擔(dān)心“工分”被別人分走，關(guān)起門(mén)來(lái)自己干的人，那才是渺小的。

8.談熱點(diǎn)

社會(huì)人工智能投資正在泡沫化，這個(gè)超熱泡沫化的拋物線見(jiàn)頂下跌時(shí)，這就是我們?nèi)斯ぶ悄艿膽?zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

無(wú)人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，我覺(jué)得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。

我們沒(méi)有絕對(duì)地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒(méi)有絕對(duì)肯定化，而是實(shí)用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。

9.談自己

多少公司在繁榮鼎盛時(shí)期轟然倒下，鮮花的背后可能是墓志銘。別人的教訓(xùn)，就是我的座右銘。

我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來(lái)看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來(lái)陪你們。我若貪生怕死，何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。

公司原來(lái)投資分散有我的責(zé)任，EMT批評(píng)我講過(guò)話，說(shuō)只要有更高利潤(rùn)能養(yǎng)活自己就行。我檢討，過(guò)去的事我承擔(dān)責(zé)任。

10.談制度

越是制度化、流程化，越是需要各執(zhí)守人的自覺(jué)，這就是西方的法治加宗教。

自律永遠(yuǎn)是管理的低成本……我們敢于接受群眾監(jiān)督，形成他律。自律與他律相結(jié)合，形成的組織氛圍必然是正向、積極的，也提供了流程不完備時(shí)的“自愈”機(jī)制。

11.談變革 變革是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)的。沒(méi)有目標(biāo)會(huì)越改越復(fù)雜，變革會(huì)成為以自我為中心的完美體系，一個(gè)個(gè)完美的癌癥，會(huì)阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計(jì)就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認(rèn)識(shí)，我們把痛苦的部分先拿來(lái)辯論、震蕩，就減少改革時(shí)的障礙。

光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣經(jīng)為什么那么普及，就是靠故事，圣經(jīng)全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個(gè)人不同感受，所以能夠傳播開(kāi)。佛教為什么推廣不開(kāi)，只有方丈搞得懂經(jīng)文。

業(yè)務(wù)與變革相互的關(guān)系就像“野戰(zhàn)軍”和“地方軍”，野戰(zhàn)軍打到哪個(gè)地方，就把地方部隊(duì)卷進(jìn)來(lái)，重新整編，形成統(tǒng)一的力量。打完勝利后留下一些人當(dāng)“縣長(zhǎng)”，文明就傳遍了四方。

12.談效率

現(xiàn)在開(kāi)會(huì)常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起，會(huì)又長(zhǎng)，又議而不決。開(kāi)會(huì)呢，一大堆跟這個(gè)事情不相關(guān)的人也來(lái)參加，聽(tīng)了半天覺(jué)得無(wú)聊，反而耽誤了他產(chǎn)糧食。如果某權(quán)威發(fā)了兩句言呢，本來(lái)確定的事情就又變得不確定性了，運(yùn)作更慢。

我們應(yīng)推動(dòng)減少10%的會(huì)議，減少10%的開(kāi)會(huì)人員。

能產(chǎn)糧食、直接做事的組織是作戰(zhàn)組織，不能直接產(chǎn)糧食、發(fā)文要求別人做事的就是職能組織。誰(shuí)說(shuō)自己不是職能組織，那就不允許你發(fā)號(hào)施令。你不發(fā)號(hào)施令，別人也能夠產(chǎn)糧食，你就是多余組織。

如果流程過(guò)于復(fù)雜，沉重的內(nèi)部體系運(yùn)轉(zhuǎn)不動(dòng)，其實(shí)是管理高成本，客戶不可能為我們自己的高成本買單，那么可能只會(huì)以失敗告終。

作業(yè)效率的提升，不能無(wú)限提升和盲目改進(jìn)，過(guò)度也許引起工作人員的緊張，反會(huì)差錯(cuò)。改進(jìn)要適可而止、合理要求，合理的資源配置是工作質(zhì)量的基本保障。

13.談激勵(lì)

只有精神文明，才能促進(jìn)人們的使命感、責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神，才能建立一支鐵的隊(duì)伍。

在前進(jìn)的過(guò)程中要多鼓勵(lì)、少批評(píng)，可表?yè)P(yáng)可不表?yè)P(yáng)的要表?yè)P(yáng)。上戰(zhàn)場(chǎng)槍聲一響，誰(shuí)是英雄，誰(shuí)不是英雄?你說(shuō)他不是英雄，在山腳你一拍他肩膀，他扛著兩個(gè)炸藥包，沖上了上甘嶺，可能就真成了英雄。

宣傳自己的貢獻(xiàn)和成績(jī)，是一種自信，也是一種自豪，更是一種無(wú)形的鞭策!

14.談考核

一定要合理成長(zhǎng)，不要背上利潤(rùn)目標(biāo)后層層去壓，有壓力就會(huì)有瞞產(chǎn)、有假話，要不就會(huì)拿繩子勒著客戶脖子要錢(qián)。我們應(yīng)實(shí)事求是，做不出那么多利潤(rùn)來(lái)就減人，把成本降下來(lái)。干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量?？己耸侨鞒?，從機(jī)會(huì)、獲得、交付、服務(wù)……缺失這個(gè)熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開(kāi)。

無(wú)人區(qū)、不可替代，都不能成為目標(biāo)去追求，而是我們正確選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并通過(guò)努力奮斗達(dá)到的一個(gè)自然結(jié)果，更不能KPI化，否則容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)不斷走向自我封閉。

業(yè)務(wù)有難度，可以對(duì)考核進(jìn)行調(diào)整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達(dá)成決議，就堅(jiān)決不碰。

人力資源團(tuán)隊(duì)也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業(yè)務(wù)層考核，才能給每個(gè)人做出科學(xué)合理的鑒定。

我多年來(lái)其實(shí)不是都贊成KPI的。KPI是用于大兵團(tuán)作戰(zhàn)的流程化管理，但過(guò)于僵化，反而是不好的。我曾講過(guò)，我們的組織與流程，應(yīng)像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追隨目標(biāo)擺動(dòng)，拖動(dòng)整個(gè)蛇身隨之而動(dòng)，相互的關(guān)節(jié)并不因擺動(dòng)而不協(xié)調(diào)，這就是科學(xué)的KPI。

15.談分配

增強(qiáng)及時(shí)性，獎(jiǎng)金分配才會(huì)更準(zhǔn)確。如果拖延發(fā)放，期間員工犯點(diǎn)錯(cuò)誤，可能就會(huì)被功過(guò)相抵了。

不要怕出錯(cuò)，別人說(shuō)華為是落后的，因?yàn)槲覀冎唤o成功的人發(fā)獎(jiǎng)，從來(lái)不給失敗的人發(fā)獎(jiǎng)。今天比昨天好就要發(fā)獎(jiǎng)，喜馬拉雅爬一半也是成功，因?yàn)槲覀冞^(guò)去連山腳都沒(méi)去過(guò)。

人人都想做黃繼光、人人想立功受獎(jiǎng)，這才是我們的優(yōu)勢(shì)啊，人人都不講貢獻(xiàn)，那還有啥優(yōu)勢(shì)呢?人人都只守規(guī)矩，那我們不如去辦幼兒園，幼兒園孩子是最守規(guī)矩的，但什么都不懂就沒(méi)有貢獻(xiàn)，我們是以貢獻(xiàn)為中心來(lái)樹(shù)立榜樣的。

16.談干部

多產(chǎn)糧食就是英雄好漢，任命干部不能總講資歷。

主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力，一定要有堅(jiān)強(qiáng)的意志和自我犧牲精神。

主官就是要一心一意打仗。鋤頭掃把都管，叫做主管。

如何貼近現(xiàn)實(shí)去作戰(zhàn)，這是主官要承擔(dān)的責(zé)任，當(dāng)官才知責(zé)任大。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培養(yǎng)的是將軍，善于總結(jié)、學(xué)會(huì)管理，才能做將軍。如果他不想做將軍，不要勉強(qiáng)，認(rèn)真干活，當(dāng)勞動(dòng)模范也很光榮。

高、中級(jí)干部，在工作分配時(shí)，討價(jià)還價(jià)，甚至拒絕上崗是合理的，我們應(yīng)該尊重個(gè)人的選擇。但，一旦上崗就必須忠實(shí)履行職責(zé)，任何惰崗、逃崗都不適合再做一個(gè)管理者。

不要將副職崗位用來(lái)鍛煉繼任人選。繼任梯隊(duì)干部更多是在這個(gè)部門(mén)/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個(gè)個(gè)難點(diǎn)，通過(guò)啃難點(diǎn)，熟悉要擔(dān)負(fù)的責(zé)任和工作，上任后才能指揮方向。

我們各級(jí)干部對(duì)人要多鼓勵(lì)，不要指責(zé)過(guò)多，當(dāng)大多數(shù)人沉默的時(shí)候，就麻煩了。

現(xiàn)在開(kāi)會(huì)之所以議而不決，是因?yàn)橹鞴傩闹袥](méi)數(shù)。流程不斷優(yōu)化，再優(yōu)化，是昏官的代名詞。

一線主官要給后任創(chuàng)造土壤，挖坑的代表要返回來(lái)解決問(wèn)題。

基層主官缺少對(duì)客戶真正有價(jià)值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同場(chǎng)景，對(duì)解決方案的理解又不透徹，又缺少?zèng)Q斷能力……對(duì)內(nèi)部組織人員的使用又不盡合理，這才是我們這一系列錯(cuò)誤的原因。

17.給青年人的話

現(xiàn)代青年人都要更加努力去適應(yīng)社會(huì)，不要怨聲載道，不要認(rèn)為天上能掉下一個(gè)“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。

在這個(gè)時(shí)代，每個(gè)人都要進(jìn)步，時(shí)代不會(huì)保護(hù)任何人。

夢(mèng)想不像土豆，種下去一定會(huì)有收獲，但不播種、不努力一定不會(huì)有收獲。

我們是理工科出身，不懂政治，不要從互聯(lián)網(wǎng)聽(tīng)來(lái)一星半點(diǎn)內(nèi)容，一知半解就去指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字，可能會(huì)誤導(dǎo)社會(huì)。

華為是沒(méi)有錢(qián)的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢(qián)，可能嗎?

年青人讀互聯(lián)網(wǎng)容易越讀越差，為什么老員工會(huì)越讀越好?因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)上的內(nèi)容70-80%是碎片化的，老員工有很多經(jīng)驗(yàn)和消化能力，把這些碎片化信息粘成了一個(gè)戰(zhàn)略洞察面。年青人看著碎片化信息，聯(lián)系不起來(lái)。

如果世界不改變，我們沿著“火車道”往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛“汽車”不看方向，就會(huì)翻車。

每個(gè)人一定要學(xué)會(huì)五分鐘講清你的問(wèn)題，炮彈都飛過(guò)來(lái)，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟慮，就能一句話抓住要點(diǎn)。

如果說(shuō)資歷是一個(gè)包袱，那是因?yàn)槟闾稍诮?jīng)驗(yàn)主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗(yàn)主義上就是資本。

如果30多歲的年青人當(dāng)“上將”，能為國(guó)立多少功呀!

年輕人掙了錢(qián)要投入，投入不是買房，首先是要學(xué)習(xí)充電。從我們走過(guò)的這個(gè)道路來(lái)說(shuō),首先舍得花錢(qián)，才會(huì)掙錢(qián)。年青人首先不要存錢(qián)，要存本事不存錢(qián)，存人脈不存錢(qián)，沒(méi)有人脈能做成啥呢?但，你沒(méi)有本事，有人脈也白搭。