第一篇：品質(zhì)七大手法及8D報(bào)告

品管七大手法

品管七大手法是常用的統(tǒng)計(jì)管理方法，又稱為初級(jí)統(tǒng)計(jì)管理方法。它主要包括控制圖、因果圖、相關(guān)圖、排列圖、統(tǒng)計(jì)分析表、數(shù)據(jù)分層法、散布圖等所謂的QC七工具。

其實(shí)，質(zhì)量管理的方法可以分為兩大類：一是建立在全面質(zhì)量管理思想之上的組織性的質(zhì)量管理；二是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制。

組織性的質(zhì)量管理方法是指從組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和人員工作方式的角度進(jìn)行質(zhì)量管理的方法，它建立在全面質(zhì)量管理的思想之上，主要內(nèi)容有制定質(zhì)量方針，建立質(zhì)量保證體系，開展QC小組活動(dòng)，各部門質(zhì)量責(zé)任的分擔(dān)，進(jìn)行質(zhì)量診斷等。

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制是美國的貝爾電話實(shí)驗(yàn)所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制圖為起點(diǎn)，半個(gè)多世紀(jì)以來有了很大發(fā)展，現(xiàn)在這些方法可大致分為以下三類。

（1）初級(jí)統(tǒng)計(jì)管理方法：又稱為常用的統(tǒng)計(jì)管理方法。它主要包括控制圖、因果圖、相關(guān)圖、排列圖、統(tǒng)計(jì)分析表、數(shù)據(jù)分層法、散布圖等所謂的QC七工具（或叫品管七大手法）。運(yùn)用這些工具，可以從經(jīng)常變化的生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)地收集與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的各種數(shù)據(jù)，并用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，加工和分析，進(jìn)而畫出各種圖表，計(jì)算某些數(shù)據(jù)指標(biāo)，從中找出質(zhì)量變化的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的控制。日本著名的質(zhì)量管理專家石川馨曾說過，企業(yè)內(nèi)95%的質(zhì)量管理問題，可通過企業(yè)上上下下全體人員活用這QC七工具而得到解決。全面質(zhì)量管理的推行，也離不開企業(yè)各級(jí)、各部門人員對(duì)這些工具的掌握與靈活應(yīng)用。

（2）中級(jí)統(tǒng)計(jì)管理方法 ：包括抽樣調(diào)查方法、抽樣檢驗(yàn)方法、功能檢查方法、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法、方法研究等。這些方法不一定要企業(yè)全體人員都掌握，主要是有關(guān)技術(shù)人員和質(zhì)量管理部門的人使用。

（3）高級(jí)統(tǒng)計(jì)管理方法：包括高級(jí)實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法、多變量解析法。這些方法主要用于復(fù)雜的工程解析和質(zhì)量解析，而且要借助于計(jì)算機(jī)手段，通常只是專業(yè)人員使用這些方法。

這里就概要介紹常用的初級(jí)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理七大手法即所謂的“QC七工具”。

（一）統(tǒng)計(jì)分析表

統(tǒng)計(jì)分析表是利用統(tǒng)計(jì)表對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和初步分析原因的一種工具，其格式可多種多樣，這種方法雖然較單，但實(shí)用有效。

（二）數(shù)據(jù)分層法

數(shù)據(jù)分層法就是性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動(dòng)的因素很多如果不把這些困素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。數(shù)據(jù)分層可根據(jù)實(shí)際情況按多種方式進(jìn)行。例如，按不同時(shí)間，不同班次進(jìn)行分層，按使用設(shè)備的種類進(jìn)行分層，按原材料的進(jìn)料時(shí)間，原材料成分進(jìn)行分層，按檢查手段，使用條件進(jìn)行分層，按不同缺陷項(xiàng)目進(jìn)行分層，等等。數(shù)據(jù)分層法經(jīng)常與上述的統(tǒng)計(jì)分析表結(jié)合使用。

數(shù)據(jù)分層法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行處理，就得懂得如何把這些資料加以有系統(tǒng)有目的加以分門別類的歸納及統(tǒng)計(jì)。

科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是以管理的技法來彌補(bǔ)以往靠經(jīng)驗(yàn)靠視覺判斷的管理的不足。而此管理技法，除了建立正確的理念外，更需要有數(shù)據(jù)的運(yùn)用，才有辦法進(jìn)行工作解析及采取正確的措施。

如何建立原始的數(shù)據(jù)及將這些數(shù)據(jù)依據(jù)所需要的目的進(jìn)行集計(jì)，也是諸多品管手法的最基礎(chǔ)工作。

舉個(gè)例子：我國航空市場(chǎng)近幾年隨著開放而競(jìng)爭日趨激烈，航空公司為了爭取市場(chǎng)除了加強(qiáng)各種措施外，也在服務(wù)品質(zhì)方面下功夫。我們也可以經(jīng)常在航機(jī)上看到客戶滿意度的調(diào)查。此調(diào)查是通過調(diào)查表來進(jìn)行的。調(diào)查表的設(shè)計(jì)通常分為地面的服務(wù)品質(zhì)及航機(jī)上的服務(wù)品質(zhì)。地面又分為訂票，候機(jī)；航機(jī)又分為空服態(tài)度，餐飲，衛(wèi)生等。透過這些調(diào)查，將這些數(shù)據(jù)予以集計(jì)，就可得到從何處加強(qiáng)服務(wù)品質(zhì)了。

（三）排列圖（柏拉圖）

排列圖又稱為柏拉圖，由此圖的發(fā)明者19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖（Pareto）的名字而得名。柏拉圖最早用排列圖分析社會(huì)財(cái)富分布的狀況，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)意大利80%財(cái)富集中在20%的人手里，后來人們發(fā)現(xiàn)很多場(chǎng)合都服從這一規(guī)律，于是稱之為Pareto定律。后來美國質(zhì)量管理專家朱蘭博士運(yùn)用柏拉圖的統(tǒng)計(jì)圖加以延伸將其用于質(zhì)量管理。排列圖是分析和尋找影響質(zhì)量主原因素的一種工具，其形式用雙直角坐標(biāo)圖，左邊縱坐標(biāo)表示頻數(shù)（如件數(shù) 金額等），右邊縱坐標(biāo)表示頻率（如百分比表示）。分折線表示累積頻率，橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各項(xiàng)因素，按影響程度的大小（即出現(xiàn)頻數(shù)多少）從左向右排列。通過對(duì)排列圖的觀察分析可抓住影響質(zhì)量的主原因素。這種方法實(shí)際上不僅在質(zhì)量管理中，在其他許多管理工作中，例如在庫存管理中，都有是十分有用的。

在質(zhì)量管理過程中，要解決的問題很多，但往往不知從哪里著手，但事實(shí)上大部分的問題，只要能找出幾個(gè)影響較大的原因，并加以處置及控制，就可解決問題的80%以上。柏拉圖是根據(jù)歸集的數(shù)據(jù)，以不良原因，不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)地加以項(xiàng)目別（層別）分類，計(jì)算出各項(xiàng)目別所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)（如不良率，損失金額）及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。

在工廠或辦公室里，把低效率，缺損，制品不良等損失按其原因別或現(xiàn)象別，也可換算成損失金額的80%以上的項(xiàng)目加以追究處理，這就是所謂的柏拉圖分析。

柏拉圖的使用要以層別法的項(xiàng)目別（現(xiàn)象別）為前提，依經(jīng)順位調(diào)整過后的統(tǒng)計(jì)表才能畫制成柏拉圖。柏拉圖分析的步驟；

（1）將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以層別。（2）縱軸雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強(qiáng)烈。

（3）決定搜集資料的期間，自何時(shí)至何時(shí)，作為柏拉圖資料的依據(jù)，期限間盡可能定期。（4）各項(xiàng)目依照合半之大小順位左至右排列在橫軸上。（5）繪上柱狀圖。（6）連接累積曲線。

柏拉圖法（重點(diǎn)管制法），提供了我們?cè)跊]法面面俱到的狀況下，去抓重要的事情，關(guān)鍵的事情，而這些重要的事情又不是靠直覺判斷得來的，而是有數(shù)據(jù)依據(jù)的，并用圖形來加強(qiáng)表示。也就是層別法提供了統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)，柏拉圖法則可幫助我們抓住關(guān)鍵性的事情。

（四）因果分析圖

因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。因果分析圖是一種充分發(fā)動(dòng)員工動(dòng)腦筋，查原因，集思廣益的好辦法，也特別適合于工作小組中實(shí)行質(zhì)量的民主管理。當(dāng)出現(xiàn)了某種質(zhì)量問題，未搞清楚原因時(shí)，可針對(duì)問題發(fā)動(dòng)大家尋找可能的原因，使每個(gè)人都暢所欲言，把所有可能的原因都列出來。

所謂因果分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解，即以圖來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。其形狀像魚骨，又稱魚骨圖。

某項(xiàng)結(jié)果之形成，必定有原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其因。首先提出了這個(gè)概念的是日本品管權(quán)威石川馨博士，所以特性原因圖又稱[石川圖]。因果分析圖，可使用在一般管理及工作改善的各種階段，特別是樹立意識(shí)的初期，易于使問題的原因明朗化，從而設(shè)計(jì)步驟解決問題。

（1）果分析圖使用步驟 步驟1：集合有關(guān)人員。

召集與此問題相關(guān)的，有經(jīng)驗(yàn)的人員，人數(shù)最好4-10人。步驟2：掛一張大白紙，準(zhǔn)備2-3支色筆。

步驟3：由集合的人員就影響問題的原因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評(píng)或質(zhì)問。（腦力激蕩 法）

步驟4：時(shí)間大約1個(gè)小時(shí)，搜集20-30個(gè)原因則可結(jié)束。

步驟5：就所搜集的原因，何者影響最大，再由大輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大予圈上紅色圈。

步驟6：與步驟5一樣，針對(duì)已圈上一個(gè)紅圈的，若認(rèn)為最重要的可以再圈上兩圈，三圈。步驟7：重新畫一張?jiān)驁D，未上圈的予于去除，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理。

因果分析圖提供的是抓取重要原因的工具，所以參加的人員應(yīng)包含對(duì)此項(xiàng)工作具有經(jīng)驗(yàn)者，才易秦效。（2）因果分析圖與柏拉圖之使用

建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統(tǒng)計(jì)表。建立柏拉圖之目的，在于掌握影響全局較大的重要少數(shù)項(xiàng)目。再利用特性原因圖針對(duì)這些項(xiàng)目形成的原因逐予于探討，并采取改善對(duì)策。所以因果分析圖可以單獨(dú)使用，也可連接柏拉圖使用。

（3）因果分析圖再分析

要對(duì)問題形成的原因追根究底，才能從根本上解決問題。形成問題之主要原因找出來以后，再以實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析，擬具體實(shí)驗(yàn)方法，找出最佳工作方法，問題也許能得以徹底解決，這是解決問題，更是預(yù)防問題。

任何一個(gè)人，任何一個(gè)企業(yè)均有它追求的目標(biāo)，但在追求目標(biāo)的過程中，總會(huì)有許許多多有形與無形的障礙，而這些障礙是什么，這些障礙何于形成，這些障礙如何破解等問題，就是原因分析圖法主要的概念。

一個(gè)管理人員，在他的管理工作范圍內(nèi)所追求的目標(biāo)，假如加以具體的歸納，我們可得知從項(xiàng)目來說不是很多。然而就每個(gè)追求的項(xiàng)目來說，都有會(huì)有影響其達(dá)成目的的主要原因及次要原因，這些原因就是阻礙你達(dá)成工作的變數(shù)。

如何將追求的項(xiàng)目一一地羅列出來，并將影響每個(gè)項(xiàng)目達(dá)成的主要原因及次要原因也整理出來，并使用因果分析圖來表示，并針對(duì)這些原因有計(jì)劃地加以強(qiáng)化，將會(huì)使你的管理工作更加得心應(yīng)手。

同樣地，有了這些原因分析圖，即使發(fā)生問題，在解析問題的過程中，也能更快速，更可靠。

（五）直方圖

直方圖又稱柱狀圖，它是表示數(shù)據(jù)變化情況的一種主要工具。用直方圖可以將雜亂無章的資料，解析出規(guī)則性，比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，對(duì)于資料中心值或分布狀況一目了然，便于判斷其總體質(zhì)量分布情況。在制作直方圖時(shí)，牽涉到一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念，首先要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分組，因此如何合理分組是其中的關(guān)鍵問題。分組通常是按組距相等的原則進(jìn)行的兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)字是分組數(shù)和組距。

（六）散布圖

散布圖又叫相關(guān)圖，它是將兩個(gè)可能相關(guān)的變量數(shù)據(jù)用點(diǎn)畫在坐標(biāo)圖上，用來表示一組成對(duì)的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性。這種成對(duì)的數(shù)據(jù)或許是特性一原因，特性一特性，原因一原因的關(guān)系。通過對(duì)其觀察分析，來判斷兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系。這種問題在實(shí)際生產(chǎn)中也是常見的，例如熱處理時(shí)淬火溫度與工件硬度之間的關(guān)系，某種元素在材料中的含量與材料強(qiáng)度的關(guān)系等。這種關(guān)系雖然存在，但又難以用精確的公式或函數(shù)關(guān)系表示，在這種情況下用相關(guān)圖來分析就是很方便的。假定有一對(duì)變量x 和 y,x 表示某一種影響因素，y 表示某一質(zhì)量特征值，通過實(shí)驗(yàn)或收集到的x 和 y 的數(shù)據(jù)，可以在坐標(biāo)圖上用點(diǎn)表示出來，根據(jù)點(diǎn)的分布特點(diǎn)，就可以判斷 x和 y 的相關(guān)情況。

在我們的生活及工作中，許多現(xiàn)象和原因，有些呈規(guī)則的關(guān)連，有些呈不規(guī)則形有關(guān)連。我們要了解它，就可借助散布圖統(tǒng)計(jì)手法來判斷它們之間的相關(guān)關(guān)系。

（七）控制圖

控制圖又稱為管制圖。由美國的貝爾電話實(shí)驗(yàn)所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制圖使用后，管制圖就一直成為科學(xué)管理的一個(gè)重要工具，特別在質(zhì)量管理方面成了一個(gè)不可或缺的管理工具。它是一種有控制界限的圖，用來區(qū)分引起質(zhì)量波動(dòng)的原因是偶然的還是系統(tǒng)的，可以提供系統(tǒng)原因存在的信息，從而判斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)?？刂茍D按其用途可分為兩類，一類是供分析用的控制圖，用控制圖分析生產(chǎn)過程中有關(guān)質(zhì)量特性值的變化情況，看工序是否處于穩(wěn)定受控狀；再一類是供管理用的控制圖，主要用于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程是否出現(xiàn)了異常情況，以預(yù)防產(chǎn)生不合格品。

統(tǒng)計(jì)管理方法是進(jìn)行質(zhì)量控制的有效工具，但在應(yīng)用中必須注意以下幾個(gè)問題，否則的話就得不到應(yīng)有的效果。這些問題主要是：1）數(shù)據(jù)有誤。數(shù)據(jù)有誤可能是兩種原因造成的，一是人為的使用有誤數(shù)據(jù)，二是由于未真正掌握統(tǒng)計(jì)方法；2）數(shù)據(jù)的采集方法不正確。如果抽樣方法本身有誤則其后的分析方法再正確也是無用的；3）數(shù)據(jù)的記錄，抄寫有誤；4）異常值的處理。通常在生產(chǎn)過程取得的數(shù)據(jù)中總是含有一些異常值的，它們會(huì)導(dǎo)致分析結(jié)果有誤。

以上概要介紹了七種常用初級(jí)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理七大手法即所謂的“QC七工具”，這些方法集中體現(xiàn)了質(zhì)量管理的“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行判斷和管理”的特點(diǎn)。最后還需指出的是，這些方法看起來都比較簡單，但能夠在實(shí)際工作中正確靈活地應(yīng)用并不是一件簡單的事。

8D工作方法

8D是解決問題的8條基本準(zhǔn)則或稱8個(gè)工作步驟，但在實(shí)際應(yīng)用中卻有9個(gè)步驟： D0：征兆緊急反應(yīng)措施 D1：小組成立 D2：問題說明

D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施 D4：確定并驗(yàn)證根本原因 D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施 D6：實(shí)施永久糾正措施 D7：預(yù)防再發(fā)生 D8：小組祝賀

D0：征兆緊急反應(yīng)措施

目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價(jià)格，經(jīng)費(fèi)等等，這一步是針對(duì)問題發(fā)生時(shí)候的緊急反應(yīng)。

關(guān)鍵要點(diǎn): 判斷問題的類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對(duì)問題發(fā)生的反應(yīng)，而D3是針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)問題本身的暫時(shí)應(yīng)對(duì)措施。

D1：小組成立

目的:成立一個(gè)小組,小組成員具備工藝/產(chǎn)品的知識(shí),有配給的時(shí)間并授予了權(quán)限,同時(shí)應(yīng)具有所要求的能解決問題和實(shí)施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一個(gè)指導(dǎo)和小組長。

關(guān)鍵要點(diǎn): 成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識(shí);目標(biāo);分工;程序;小組建設(shè) D2：問題說明

目的:用量化的術(shù)語詳細(xì)說明與該問題有關(guān)的內(nèi)/外部顧客抱怨,如什么、地點(diǎn)、時(shí)間、程度、頻率等。

“什么東西出了什么問題”

方法：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，F(xiàn)MEA分析

關(guān)鍵要點(diǎn):收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題;問題說明是所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié);審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識(shí)別問題、確定范圍;細(xì)分問題，將復(fù)雜問題細(xì)分為單個(gè)問題;問題定義，找到和顧客所確認(rèn)問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又未知風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。

D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施

目的:保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發(fā)展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM 關(guān)鍵要點(diǎn): 評(píng)價(jià)緊急響應(yīng)措施;找出和選擇最佳“臨時(shí)抑制措施”;決策;實(shí)施，并作好記錄;驗(yàn)證（DOE、PPM分析、控制圖等）

D4：確定并驗(yàn)證根本原因

目的:用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測(cè)試并確定產(chǎn)生問題的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制圖、5W1H法

關(guān)鍵要點(diǎn): 評(píng)估可能原因列表中的每一個(gè)原因;原因可否使問題排除;驗(yàn)證;控制計(jì)劃 D5：選擇并驗(yàn)證永久糾正措施

目的:在生產(chǎn)前測(cè)試方案，并對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時(shí)對(duì)其它過程不會(huì)有不良影響。

方法：FMEA 關(guān)鍵要點(diǎn): 重新審視小組成員資格;決策，選擇最佳措施;重新評(píng)估臨時(shí)措施，如必要重新選擇;驗(yàn)證;管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施;控制計(jì)劃

D6：實(shí)施永久糾正措施

目的:制定一個(gè)實(shí)施永久措施的計(jì)劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時(shí)應(yīng)監(jiān)督其長期效果。

方法：防錯(cuò)、統(tǒng)計(jì)控制

關(guān)鍵要點(diǎn): 重新審視小組成員;執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時(shí)措施;利用故障的可測(cè)量性確認(rèn)故障已經(jīng)排除;控制計(jì)劃、工藝文件修改

D7：預(yù)防再發(fā)生

目的:修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計(jì)與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復(fù)發(fā)生。

關(guān)鍵要點(diǎn):選擇預(yù)防措施;驗(yàn)證有效性;決策;組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定

D8：小組祝賀

目的:承認(rèn)小組的集體努力，對(duì)小組工作進(jìn)行總結(jié)并祝賀。

關(guān)鍵要點(diǎn): 有選擇的保留重要文檔;流覽小組工作，將心得形成文件;了解小組對(duì)解決問題的集體力量，及對(duì)解決問題作出的貢獻(xiàn);必要的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。

解決問題

問題解決方法

8D（8 Disciplines）問題解決8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8個(gè)人人皆知解決問題的固定步驟。原始是由Ford公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必須采用8D 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非 FORD 的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個(gè)方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個(gè)固定而有共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化問題解決步驟。

Discipline 1.成立改善小組(Form the Team)：由議題之相關(guān)人員組成，通常是跨功能性的，說明團(tuán)隊(duì)成員間的彼此分工方式或擔(dān)任的責(zé)任與角色。

Discipline 2.描述問題(Describe the Problem)：將問題盡可能量化而清楚地表達(dá)，并能解決中長期的問題而不是只有眼前的問題。

Discipline 3.實(shí)施及確認(rèn)暫時(shí)性的對(duì)策(Contain the Problem)：對(duì)于解決 D2 之立即而短期行動(dòng)，避免問題擴(kuò)大或持續(xù)惡化，包含清查庫存、縮短PM時(shí)間、加派人力等。

Discipline 4.原因分析及驗(yàn)證真因(Identify the Root Cause)：發(fā)生 D2 問題的真正原因、說明分析方法、使用工具(品質(zhì)工具)的應(yīng)用。

Discipline 5.選定及確認(rèn)長期改善行動(dòng)效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：擬訂改善計(jì)劃、列出可能解決方案、選定與執(zhí)行長期對(duì)策、驗(yàn)證改善措施，清除 D4 發(fā)生的真正原因，通常以一個(gè)步驟一個(gè)步驟的方式說明長期改善對(duì)策，可以應(yīng)用專案計(jì)劃甘特圖(Gantt Chart)，并說明品質(zhì)手法的應(yīng)用。

Discipline 6.改善問題并確認(rèn)最終效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：執(zhí)行 D5 后的結(jié)果與成效驗(yàn)證。

Discipline 7.預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化(Prevent the Problem)：確保 D4 問題不會(huì)再次發(fā)生的后續(xù)行動(dòng)方案，如人員教育訓(xùn)練、改善案例分享(Fan out)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)出BKM、執(zhí)行FCN、分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。

Discipline 8.恭喜小組及規(guī)劃未來方向(Congratulate the Team)：若上述步驟完成后問題已改善，肯定改善小組的努力，并規(guī)劃未來改善方向。

適用范圍

該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復(fù)雜的問題；

8D方法就是要建立一個(gè)體系，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共享信息，努力達(dá)成目標(biāo)。

8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個(gè)很有用的工具； 亦適用于過程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時(shí)有關(guān)問題的解決； 面對(duì)顧客投訴及重大不良時(shí)，提供解決問題的方法。8D法是美國福特公司解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的一種方法，曾在供應(yīng)商中廣泛推行，現(xiàn)已成為國際汽車行業(yè)（特別是汽車零部件產(chǎn)家）廣泛采用來解決產(chǎn)品質(zhì)量問題最好的、有效的方法。

1.優(yōu)點(diǎn)

發(fā)現(xiàn)真正肇因的有效方法，并能夠采取針對(duì)性措施消除真正肇因，執(zhí)行永久性矯正措施。

能夠幫助探索允許問題逃逸的控制系統(tǒng)。逃逸點(diǎn)的研究有助于提高控制系統(tǒng)在問題再次出現(xiàn)時(shí)的監(jiān)測(cè)能力。

預(yù)防機(jī)制的研究有助于幫助系統(tǒng)將問題控制在初級(jí)階段。

2.缺點(diǎn)

8D培訓(xùn)費(fèi)時(shí)，且本身具有難度。

除了對(duì)8D問題解決流程進(jìn)行培訓(xùn)外，還需要數(shù)據(jù)挖掘的培訓(xùn)，以及對(duì)所需用到的分析工具（如帕累托圖、魚骨圖和流程圖，等等）進(jìn)行培訓(xùn)。

第二篇：品管七大手法

品管七大手法七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖

一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項(xiàng)目一一列出，然后定期或不定期的逐項(xiàng)檢查，并將問題點(diǎn)記錄下來的方法，有時(shí)叫做查檢表或點(diǎn)檢表。例如：點(diǎn)檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動(dòng)檢查表、工程異常分析表等。

1、組成要素①確定檢查的項(xiàng)目；②確定檢查的頻度；③確定檢查的人員。

2、實(shí)施步驟①確定檢查對(duì)象； ②制定檢查表；③依檢查表項(xiàng)目進(jìn)行檢查并記錄；④對(duì)檢查出的問題要求責(zé)任單位及時(shí)改善；⑤檢查人員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)改善效果進(jìn)行確認(rèn)；⑥定期總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)。

二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點(diǎn)、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進(jìn)行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨(dú)使用。例如：抽樣統(tǒng)計(jì)表、不良類別統(tǒng)計(jì)表、排行榜等。實(shí)施步驟：① 確定研究的主題； ② 制作表格并收集數(shù)據(jù)；③ 將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行層別；④ 比較分析，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項(xiàng)目。

三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項(xiàng)目從大到小進(jìn)行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計(jì)，有人稱為ABC圖，又因?yàn)榘乩瓐D的排序識(shí)從大到小，故又稱為排列圖。

1、分類1）分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B成本：損失總數(shù)、費(fèi)用等；C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯(cuò)等。2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗(yàn)、熟練情況等；

B機(jī)器：設(shè)備、工具、模具、儀器等；

C原材料：制造商、工廠、批次、種類等；

D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。

2、柏拉圖的作用① 降低不良的依據(jù)；② 決定改善目標(biāo)，找出問題點(diǎn)；③ 可以確認(rèn)改善的效果。

3、實(shí)施步驟①

收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計(jì)算各層別項(xiàng)目占整體項(xiàng)目的百分?jǐn)?shù)；②

把分好類的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排列，并計(jì)算累計(jì)百分?jǐn)?shù)；③

繪制橫軸和縱軸刻度；④

繪制柱狀圖；⑤

繪制累積曲線；⑥

記錄必要事項(xiàng)⑦

分析柏拉圖要點(diǎn)：A柏拉圖有兩個(gè)縱坐標(biāo)，左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額的累積百分?jǐn)?shù)；B柏拉圖的橫坐標(biāo)一般表示檢查項(xiàng)目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時(shí)，按各項(xiàng)目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對(duì)應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫出直方形，將各項(xiàng)目出現(xiàn)的累計(jì)頻率，對(duì)應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描出點(diǎn)子，并將這些點(diǎn)子按順序連接成線。

4、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)①

柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評(píng)估出改善效果；②

分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項(xiàng)九可以了；③

柏拉圖的分類項(xiàng)目不要定得太少，5~9項(xiàng)教合適，如果分類項(xiàng)目太多，超過9項(xiàng)，可劃入其它，如果分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)，做柏拉圖無實(shí)際意義；④

作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配比例差不多時(shí)，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；⑤

柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項(xiàng)別已經(jīng)清楚者，則無需浪費(fèi)時(shí)間制作柏拉圖；⑥

其它項(xiàng)目如果大于前面幾項(xiàng)，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦

柏拉圖分析主要目的是從獲得情報(bào)顯示問題重點(diǎn)而采取對(duì)策，但如果第一位的項(xiàng)目依靠現(xiàn)有條件很難解決時(shí)，或者即使解決但花費(fèi)很大，得不償失，那么可以避開第一位項(xiàng)目，而從第二位項(xiàng)目著手。

四、因果圖所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進(jìn)問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。

1、分類1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與原因（要因）間的關(guān)系；2）追求對(duì)策型：追求問題點(diǎn)如何防止、目標(biāo)如何達(dá)成，并以因果圖表示期望效果與對(duì)策的關(guān)系。

2、實(shí)施步驟① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；② 確定問題點(diǎn)；③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機(jī)Machine、料Material、法Method、測(cè)Measure、環(huán)Environment六個(gè)方面全面找出原因）；④ 與會(huì)人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進(jìn)行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；⑤ 因果圖小組要形成共識(shí)，把最可能是問題根源的項(xiàng)目用紅筆或特殊記號(hào)標(biāo)識(shí)；⑥ 記入必要事項(xiàng)

3、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)①

確定原因要集合全員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，集思廣益，以免疏漏；②

原因解析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；③

有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖；④

如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進(jìn)有效果，原因必須要細(xì)分，直到能采取措施為止；⑤

在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)因素的主要性；⑥

把重點(diǎn)放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項(xiàng)列出，繪制因果圖時(shí)，重點(diǎn)先放在“為什么會(huì)發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對(duì)策時(shí)則放在“如何才能解決”；Why——為何要做？（對(duì)象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（場(chǎng)所）When——什么時(shí)候做？（順序）Who——誰來做？（人）How——用什么方法做？（手段）How much——花費(fèi)多少？（費(fèi)用）⑦

因果圖應(yīng)以現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的問題來考慮；⑧

因果圖繪制后，要形成共識(shí)再?zèng)Q定要因，并用紅筆或特殊記號(hào)標(biāo)出；⑨

因果圖使用時(shí)要不斷加以改進(jìn)。

五、散布圖將因果關(guān)系所對(duì)應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標(biāo)系上,以掌握兩個(gè)變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。

1、分類1）正相關(guān)：當(dāng)變量X增大時(shí)，另一個(gè)變量Y也增大；2）負(fù)相關(guān)：當(dāng)變量X增大時(shí)，另一個(gè)變量Y卻減??；3）不相關(guān)：變量X（或Y）變化時(shí)，另一個(gè)變量并不改變；4）曲線相關(guān)：變量X開始增大時(shí)，Y也隨著增大，但達(dá)到某一值后，則當(dāng)X值增大時(shí)，Y反而減小。

2、實(shí)施步驟1）確定要調(diào)查的兩個(gè)變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上；2）找出兩個(gè)變量的最大值與最小值，將兩個(gè)變量描入X軸與Y軸；3）將相應(yīng)的兩個(gè)變量，以點(diǎn)的形式標(biāo)上坐標(biāo)系；4）計(jì)入圖名、制作者、制作時(shí)間等項(xiàng)目；5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。

3、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)1）兩組變量的對(duì)應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時(shí)，容易造成誤判；2）通常橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量，縱坐標(biāo)表示效果或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因?yàn)?M1E的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對(duì)數(shù)據(jù)獲得的條件進(jìn)行層別，否則散布圖不能真實(shí)地反映兩個(gè)變量之間的關(guān)系；4）當(dāng)有異常點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點(diǎn)刪除；5）當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不符時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步檢討是否有什么原因造成假象。

六、直方圖直方圖是針對(duì)某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個(gè)以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。

1、實(shí)施步驟1）收集同一類型的數(shù)據(jù)；2）計(jì)算極差（全距）R=Xmax-Xmin；3）設(shè)定組數(shù)K：

K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù) 50~100 100~250 250以上組

數(shù) 6~10 7~12 10~204）確定測(cè)量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時(shí)，最小單位為10-n；5）計(jì)算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K；6）求出各組的上、下限值第一組下限值=X??min-測(cè)量最小單位10-n/2

第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；7）計(jì)算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；8）制作頻數(shù)表；9）按頻數(shù)表畫出直方圖。

2、直方圖的常見形態(tài)與判定1）正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律，過程正常；2）缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律；3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律；4）離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律；5）高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律；6）雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律；7）不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計(jì)規(guī)律。

七、控制圖

1、控制圖法的涵義

影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動(dòng)態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場(chǎng)收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一?？刂茍D又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運(yùn)用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時(shí)采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)到統(tǒng)計(jì)控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計(jì)分布．因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識(shí)。

控制圖是對(duì)生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時(shí)間順序抽取的各樣本統(tǒng)計(jì)量的數(shù)值點(diǎn)。中心線是所控制的統(tǒng)計(jì)量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。

常用的控制圖有計(jì)量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程；每類又可細(xì)分為具體的控制圖，如計(jì)量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動(dòng)極差控制圖等。

2、控制圖的繪制

控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

①按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本；

②測(cè)量樣本的質(zhì)量特性值，計(jì)算其統(tǒng)計(jì)量數(shù)值；

③在控制圖上描點(diǎn)；

④判斷生產(chǎn)過程是否有并行。

控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：

①根據(jù)工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點(diǎn)。管理點(diǎn)一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對(duì)下工存有影響的關(guān)鍵點(diǎn)，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點(diǎn)；

②根據(jù)管理點(diǎn)上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類：

③使用控制圖做工序管理時(shí)，應(yīng)首先確定合理的控制界限：

④控制圖上的點(diǎn)有異常狀態(tài)，應(yīng)立即找出原因，采取措施后再進(jìn)行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提；

⑤控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的；

⑥控制圖發(fā)生異常，要明確責(zé)任，及時(shí)解決或上報(bào)。

制作控制圖時(shí)并不是每一次都計(jì)算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現(xiàn)場(chǎng)抽樣法，其步驟如下：

①隨機(jī)抽取樣品50件以上，測(cè)出樣品的數(shù)據(jù)，計(jì)算控制界限，做控制圖；

②觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點(diǎn)全部在控制界限內(nèi)．而且點(diǎn)的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步；

③如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導(dǎo)致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計(jì)算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步；

④把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達(dá)不到要求，就必須采取措施，使平均位移動(dòng)或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少，采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標(biāo)準(zhǔn)為止。

3、怎樣利用控制圖判斷異常現(xiàn)象

用控制圖識(shí)別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點(diǎn)位置以及變化趨勢(shì)進(jìn)行分析和判斷．失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況：①樣本點(diǎn)超出控制界限；②樣本點(diǎn)在控制界限內(nèi)，但排列異常。當(dāng)數(shù)據(jù)點(diǎn)超越管理界限時(shí)，一般認(rèn)為生產(chǎn)過程存在異常現(xiàn)象，此時(shí)就應(yīng)該追究原因，并采取對(duì)策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況： ③連續(xù)七個(gè)以上的點(diǎn)全部偏離中心線上方或下方，這時(shí)應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。④連續(xù)三個(gè)點(diǎn)中的兩個(gè)點(diǎn)進(jìn)入管理界限的附近區(qū)域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域)，這時(shí)應(yīng)注意生產(chǎn)的波動(dòng)度是否過大。⑤點(diǎn)相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢(shì)，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。⑥點(diǎn)的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時(shí)可對(duì)作業(yè)時(shí)間進(jìn)行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。控制圖對(duì)異?，F(xiàn)象的揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時(shí)各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對(duì)一份控制圖的使用，而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。值得注意的是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?，F(xiàn)象，卻不去努力追究原因，采取對(duì)策，那么盡管控制圖的效用很好．也只不過是空紙一張。品管新七大手法☆ 關(guān)聯(lián)圖

☆ 系統(tǒng)圖

☆ 親和圖

☆ 矩陣圖

☆ PDPC法（過程決策方法）

☆ 箭條圖

☆ 數(shù)據(jù)矩陣解析法質(zhì)量管理八大原則1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn):組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望.2.領(lǐng)導(dǎo)作用:

領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境.3.全員能與:

各級(jí)人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益,4.過程方法:

將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果.5.管理的系統(tǒng)方法:

將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識(shí)別,理解和管理有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性的效率.6.持續(xù)改進(jìn):

持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織上的一個(gè)永恒目標(biāo).7.基于事實(shí)的決策方法:有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上.8.與供方互利的關(guān)系:組織與供方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力.以上八大質(zhì)量管理原則形成了質(zhì)量管理體標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ).

第三篇：QC七大手法試題

QC七大手法試題

一、填空題（共20題）姓名得分

1、QC七大手法包括、、、、、2、特性要因圖是當(dāng)一個(gè)問題的 的影響時(shí),我們將這些要因加以整理,成為有相互關(guān)系且有系統(tǒng)的圖形。

3、散布圖根據(jù)變量的相關(guān)性，可分為

4、應(yīng)用到80：20原理的是QC七大手法中的5、造成質(zhì)量波動(dòng)并對(duì)過程起作用的因素分為

6、造成產(chǎn)品變異的原因可分為

7、查檢表按用途分可分為、。

8、特性要因圖，又稱為、。

9、制作特性要因圖時(shí)，須收集多數(shù)人的意見,多多益善,可運(yùn)用原則。

二、判斷題（共30分）

1、散布圖適用于計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)。（）

2、排列圖是尋找引發(fā)結(jié)果原因的管理圖形工具。（）

3、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品外觀尺寸、時(shí)間等數(shù)據(jù)是屬于計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)。（）

4、在解決日常問題時(shí)，在收集數(shù)據(jù)之前就應(yīng)使用層別法（）

5、[柏拉圖]方法，由品管圈(QCC)的創(chuàng)始人日本石川馨博士介紹到品管圈活動(dòng)中使用，而成為品管七大手法之一（）

6、制作直方圖時(shí)，所收集數(shù)據(jù)的數(shù)量應(yīng)大于50以上。（）

7、偶然原因，本質(zhì)上是局部的,很少或沒有,可避免的。（）

8、計(jì)量型管制圖，當(dāng)每小組的樣本10個(gè)或10個(gè)以上時(shí)，應(yīng)采用Xbar-S管制圖。（）

9、當(dāng)有點(diǎn)出現(xiàn)在控制圖A區(qū)以外，即可判斷改點(diǎn)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品已不合格。（）

10、不合格數(shù)圖C-CHART屬于計(jì)量型管制圖。（）

三．簡答題/計(jì)算題（共3題）

1、2、簡述制作特性要因圖的五步驟。

答：。

3、分別列舉計(jì)量型管制圖和計(jì)數(shù)型管制圖的種類（分別列舉3個(gè)或3個(gè)以上）。答：計(jì)量型管制圖

計(jì)數(shù)型管制圖

第四篇：IE七大手法教材.PPT.Convertor

IE七大手法 教材 目

錄

一.IE之簡介???????3 二.防錯(cuò)法??????..????.7 三.5W1H法??????.?????22 四.流程法??????..???34 五.人機(jī)法???..?...?..47 六.雙手法??.....?58 七.抽查法??65 八.動(dòng)改法.76 一.IE之簡介 1.何謂IE? IE是由Industrial(工業(yè))Engineering(工程二個(gè)英文字母的字首結(jié)合而成。

IE是應(yīng)應(yīng)用科學(xué)及社會(huì)學(xué)的知識(shí),以合理化、舒適化的途徑來改善工作的品質(zhì)與效率,提升公司生產(chǎn)力,增進(jìn)公司之利潤,進(jìn)而使公司能長期的生存與發(fā)展。

簡單的說,IE就是代表合理化、改善的意義,更簡單的說IE就是代表改善。2.為何要有IE? 1.學(xué)如逆水行舟,不進(jìn)則退。

2.改善就是進(jìn)步的原動(dòng)力,沒有改善就沒有進(jìn)步。3.持續(xù)的進(jìn)步是企業(yè)及個(gè)人長久生存的根基。4.改善是無止境的,必須長久持續(xù)去進(jìn)行。3.IE七大手法的目的何在? 1.防錯(cuò)法

避免做錯(cuò)事情,使工作第1次就做好的方法。2.動(dòng)改法『動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則』

改善人體動(dòng)作方式,使工作更舒適、更有效率的方法 3.流程法

探討牽涉到幾個(gè)不同工作站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)係,藉以發(fā)掘可改善的方法。4.質(zhì)疑創(chuàng)意法(5WIH法

藉系統(tǒng)性的質(zhì)問發(fā)掘問題真正根源並加以改善的方法。5.人機(jī)法

探討操作人員與機(jī)器工作的過程,藉以發(fā)掘可改善的方法。6.雙手法

探討人體雙手在工作的過程,藉以發(fā)掘可改善的方法

7.抽查法

藉抽樣觀察的方法迅速有效地了解問題的真象。二.防錯(cuò)法

防錯(cuò)法(愚巧法)簡單的說,就是再愚笨的人來操作或作業(yè)也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤,而考究出來的一種方法。避免工作錯(cuò)誤的發(fā)生,達(dá)到第 一次就把工作做對(duì)的境界。1.何謂防錯(cuò)法? 2.防錯(cuò)法在生活中的應(yīng)用案例 保險(xiǎn)絲

保險(xiǎn)絲當(dāng)用電超過負(fù)荷時(shí),保險(xiǎn)絲會(huì)燒掉而斷電,保障用電者的生命、財(cái)產(chǎn)的安全。家用瓦斯

瓦斯是無味、無色的有毒氣體,人如果在不自覺的情況下吸入太多瓦斯,會(huì)因此失去生命,於是在瓦斯中加一種臭氣,使瓦斯漏氣時(shí)容易查覺,提醒使用者注意,以保障生命、財(cái)產(chǎn)安全?；断嗤睦碛?在強(qiáng)力膠內(nèi)加入芥子油,使強(qiáng)力膠味道變 的很難聞,以免表少年吸食,影響身體健康。

色筆、螢光筆

很多人看書,常常使用色筆、螢光筆等在自己認(rèn)為重要的句子、段落上做標(biāo)示,以便日後看書時(shí),可以抓住重點(diǎn)、提高效率。相同的想法,書藉常附近有一條分頁線,便利讀者下次找到上次看到的章節(jié),繼續(xù)閱讀。3.防錯(cuò)法應(yīng)用的十大原理

1.斷根原理

2.保險(xiǎn)原理 3.自動(dòng)原理

4.相符原理 5.順序原理

6.隔離原理 7.複制原理

8.層別原理 9.警告原理

10.緩和原理 原理一：斷根原理

說明：將造成錯(cuò)誤的原因從根本上排除,使 錯(cuò)誤絕不發(fā)生。原理二：保險(xiǎn)原理

說明：藉用2個(gè)以上的動(dòng)作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作。原理三：自動(dòng)原理

說明：以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機(jī)構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動(dòng)作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯(cuò)誤之發(fā)生。4.防錯(cuò)法的十大原理說明 原理四：相符原理

說明：藉用檢核是否相符合的動(dòng)作,來防止錯(cuò)誤的發(fā)生。原理五：順序原理

說明：避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號(hào)順序排列,減少或避免錯(cuò)誤的發(fā)生。

原理六：隔離(保護(hù))原理

說明：藉分隔不同區(qū)域的方式,來達(dá)到保護(hù)某些地區(qū),使其 能造成危險(xiǎn)或錯(cuò)誤的現(xiàn)象發(fā)生。

原理七：複制原理

說明：同一件工作,如需作2次以上,最好採用“複制”方式來達(dá)成,省時(shí)以不錯(cuò)誤。

原理八：層別原理

說明：為避免將不同之工作做錯(cuò),而設(shè)法加以區(qū)別出來。原理九：警告原理

說明：如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其他方式顯示各種“警告”的訊號(hào),以避免錯(cuò)誤的發(fā)生。原理十：緩和原理

說明：藉各種方法來減少錯(cuò)誤發(fā)生后所造成的損害,雖不能完全排除錯(cuò)誤的發(fā)生,但可以降低其損害的程度。5.防錯(cuò)法的功用

1.降低作業(yè)技術(shù)的要求層次,使工作簡單化及提高

作業(yè)效率。

2.防止作業(yè)人員因疲勞、疏忽、情緒不佳所造成錯(cuò)誤或不良。

3.徹底做好再發(fā)防止,使異常不再發(fā)生。4.使現(xiàn)場(chǎng)管理工作更踏實(shí)。5.可使檢查正確性提高。

6.當(dāng)不良(異常)即將發(fā)生時(shí),有預(yù)警的功用。

7.可以糾正、限制錯(cuò)誤動(dòng)作,甚至停止運(yùn)轉(zhuǎn)使不良

品不流入后工程。

8.可以達(dá)到時(shí)全數(shù)檢查,及不良品的自動(dòng)排除。9.使品質(zhì)最高理想“零不良”的達(dá)成變成可靠。6.防錯(cuò)法的應(yīng)用范圍

1.難於觀察、難拿、難動(dòng)的作業(yè)。2.需要高度技能與直覺的作業(yè)。

3.因不安全(定)而使人或產(chǎn)品危險(xiǎn)的作業(yè)。4.依賴(眼睛、耳朵、感觸等)的作業(yè)。7.防錯(cuò)法的基本原理 消極方法:減少錯(cuò)誤 防止波及 異常檢出 緩和影響 容易化 替代化 排除化

積極方法:排除錯(cuò)誤之原因 防止發(fā)生 1 2 3 4 5 客戶之抱怨資料 工程圖面 制程設(shè)計(jì)表

預(yù)測(cè)可能的人為錯(cuò)誤發(fā)生原因及其對(duì)品質(zhì)之影響 決定防錯(cuò)法之項(xiàng)目(應(yīng)用防錯(cuò)法原理)制訂防錯(cuò)化工作之執(zhí)行計(jì)劃 依據(jù)計(jì)劃實(shí)施 標(biāo)準(zhǔn)化 防錯(cuò)化手冊(cè)

8.防錯(cuò)法的流程圖

9.柏拉圖提案運(yùn)用防錯(cuò)法的案例 A P D 1.在光電開關(guān)邊

加裝一個(gè)小的900角 900角鐵

降低撞壞個(gè)數(shù) C 改 善 前

5個(gè)/月 改善後

1.廠內(nèi)所有亞智投

收板機(jī)均加900角鐵保護(hù) 鐵,預(yù)防板子撞到開關(guān) 2.要求亞智設(shè)備廠商新機(jī) 改善光電開關(guān)被撞項(xiàng)目 三.5WH法

改善的前提是發(fā)現(xiàn)問題,而發(fā)現(xiàn)問題則全在於懷疑的態(tài)度。然而懷疑並非僅是籠統(tǒng)的抽象思維,應(yīng)是有系統(tǒng)的、循序漸進(jìn)的,而且是有具體的方向。如果沒有採用系統(tǒng)化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。

5WIH是一種找尋問題之根源及尋找系統(tǒng)化 的質(zhì)問技巧。

只要依照5WIH的方法進(jìn)行質(zhì)問,那麼,改善工作所需要的資料,將從這些質(zhì)問的答案中獲得。

1.何謂5W1H法? 2.5W1H法質(zhì)問事項(xiàng)? 5W1H法也叫質(zhì)疑創(chuàng)意法 1.為什麼？(why)2.什

麼？(what)3.什麼地方？(where)4.什麼時(shí)間？(when)5.什麼人？(who)6.什麼方法？(how)為甚磨需要這樣(Why)首先要進(jìn)行這項(xiàng)質(zhì)問,若能因此發(fā)現(xiàn)許現(xiàn)不需要的,就能完成很大的改善。為此,宜進(jìn)行以下的質(zhì)問：

◎?yàn)槭颤N需要這樣？

A：不做可以完成下一個(gè)動(dòng)作嗎？ B：不做會(huì)影響品質(zhì)嗎？

◎?yàn)槭颤N領(lǐng)一枝鉛筆也要填表？

◎?yàn)槭颤N這麼小的事情要蓋機(jī)關(guān)大?。?/p>

◎?yàn)槭颤N一張登記表要等2個(gè)月？

◎?yàn)槭颤N要重重管制？

◎?yàn)槭颤N不讓他們自由競(jìng)爭？

◎?yàn)槭颤N不用機(jī)械來代替人力？ 它的目的是甚磨(What)上一個(gè)質(zhì)問“為什麼需要這樣”問完后,有時(shí)會(huì)有不容易分辯出是否真正有其需要的情形。因此,需要再從其他的角度來對(duì)”為什麼需要這樣？ 這一質(zhì)問進(jìn)一步的檢查,以獲得正確的答案。為此,宜進(jìn)行以下的質(zhì)問：

◎它的目的是什麼？

◎它的功用是什麼？ 在甚磨地方最好(Where)這項(xiàng)質(zhì)問,在於找出實(shí)行該項(xiàng)內(nèi)容的最佳聲所,使人員、物品定位置或方向,均在於適當(dāng)狀況下。

為此,宜進(jìn)行以下的質(zhì)問：

◎?yàn)楹我诖颂幾觯?/p>

◎什麼地方做最適宜？

◎在別處做,其效率是否更高？ 應(yīng)該在甚麼時(shí)候做(When)這項(xiàng)質(zhì)問,在於變更操作發(fā)生時(shí)刻、順序,找出實(shí)行各項(xiàng)細(xì)目的最佳時(shí)期。為此,宜進(jìn)行以下的質(zhì)問：

◎?yàn)楹我诖藭r(shí)做？

◎改在別的時(shí)候做是否更有利？

◎在何時(shí)做最好？

在工作前呢？還是工作后呢？ 甚麼人做最適當(dāng)(Who)這項(xiàng)質(zhì)問,在於找出實(shí)行該細(xì)目的最適當(dāng)人選。為此,宜進(jìn)行以下的質(zhì)問：

◎?yàn)楹斡伤觯?/p>

◎是否可由別人做？

◎誰最適合做這些事？

1.此一質(zhì)問的目的,在尋求可能的合併、重組/變

更的改善方向。

2.人員的選定可從熟練經(jīng)驗(yàn)、體力等方向來考慮，誰最適合來做該項(xiàng)工作。

甚至,改變?nèi)藛T的配置組合及工作分工方式,將操作者與同事間的關(guān)係,操作者與機(jī)械設(shè)備或工具的關(guān)係予以改變,檢視其效率是否能提高。用甚麼方法最好(How)對(duì)所有的必要細(xì)目在做完什麼 地方、什麼時(shí)候、什麼人的質(zhì)問后,才可進(jìn)行這項(xiàng)質(zhì)問。

這項(xiàng)質(zhì)問,在於要查看有沒有更好的方法,可用來實(shí)行各項(xiàng)細(xì)目？

為此,宜進(jìn)行以下的質(zhì)問：

◎?yàn)楹稳绱俗觯?/p>

◎是否還有別的方法？

◎怎樣做才會(huì)最省力？最快？效率最高？

◎怎樣改進(jìn)？

◎怎樣避免失??？

注：1.此一質(zhì)問的目的,在尋求簡化及改進(jìn)的改善

方向。

2.此一質(zhì)問的目的在將操作方法、步驟設(shè)法

改變,使能更安全、更舒適、花更少的努力，以更低的技術(shù)熟練度,也能完成該項(xiàng)工作。

經(jīng)過以上之 探討,再重覆連續(xù)檢討,可以產(chǎn)生許多可行的改善方法,再依輕重緩急、難易度及經(jīng)濟(jì)效益問題,選擇較可行的方法出來。為 何(why)(5 W I H)(五項(xiàng)基本構(gòu)想)何

事(what)何

事(what)何

處(where)何

時(shí)(when)何

人(who)如

何(who)刪 除 併

合 替

換 變更順序 簡

化

3.5W1H法改善剖析圖

4.柏拉圖運(yùn)用5W1H法的案例 D-1:問題解決團(tuán)隊(duì)才可確保 D-2:問題描述

D-3:暫時(shí)消除此現(xiàn)象之對(duì)策

D-4:原因分析

D-5:問題對(duì)策及執(zhí)行日期

D-6:對(duì)策效果確認(rèn)

D-7:防範(fàn)再發(fā)生之對(duì)策

D-8:相關(guān)單位審核

8D的書寫,從D-1到D-8中,每一項(xiàng)的分析均要用 5W1H法,追根究底,徹底改善.四.流程法 1.何流程法? 流程圖是以適當(dāng)?shù)姆?hào)來記錄一件工作整個(gè)過程的一種手法。

由於流程程序法清楚地標(biāo)出所有的加工、搬運(yùn)、檢驗(yàn)、延遲等事項(xiàng),據(jù)以研究分析,設(shè)法減少各種事項(xiàng)的次數(shù)與所需時(shí)間與距離,是降低隱藏成本最有力工具,也是制程分析最基本,最重要的技術(shù)。2.流程法圖示 3.流程法的改善著眼點(diǎn)

4.流程法繪製線圖注意事項(xiàng)

1.在同一面上表示加工程序時(shí),所有半制品之流程

皆應(yīng)予劃出。

2.許多流程由同一路徑上通過時(shí),將流程數(shù)在線上

表示之。

3.搬運(yùn)方法也可用不同種類線、顏色表示之。4.線與線之交叉處,應(yīng)以半圓形示於交叉處。5.流程遇有立體移動(dòng)時(shí),宜用3D空間表示。5.柏拉圖提案運(yùn)用流程法的案例 A P D 1.將部門主管核準(zhǔn) 改成由單位主管核準(zhǔn) 文員申請(qǐng)領(lǐng)料 單位主管審核 部門主管核準(zhǔn) 倉庫發(fā)料 文員申請(qǐng)領(lǐng)料 單位主管核準(zhǔn) 倉庫發(fā)料 縮減流程 無形 效益

2.提案已達(dá)成預(yù)期 目的,運(yùn)作良好.1.物料領(lǐng)取

已按提案構(gòu)想改善 C 提案手法的講評(píng)

提案者活用了IE七大手法中的流程法,從合理安排領(lǐng)料的時(shí)間入手,從領(lǐng)料的流程分析領(lǐng)料延遲的原因,並設(shè)法刪除繁複的程序,也同時(shí)刪除了浪廢時(shí)間最多的程序,讓作業(yè)更省時(shí)簡單.流程法的精華就在,如何讓我們的流程簡單,實(shí)用.每一流程都發(fā)揮最大功用,沒有枝葉裝飾.五.人機(jī)法

1.人機(jī)法的特點(diǎn)(1)、基本原則：

A.平衡小組之工作量。

B.增加機(jī)器使用的比率。

C.減輕負(fù)擔(dān)最重的人員之工作。

D.刪除不必要的步驟。

E.合併各步驟。

F.使每一步驟容易進(jìn)行。(2)、附屬操作能否刪除？

□1.視同不必要而刪除。

□2.以改變工作次序而刪除。

□3.使用新或不同之設(shè)備而刪除。

□4.以改變佈置而刪除。(3)、移物能否刪除？

□1.隨操作之刪除而刪除。

□2.合併。

□3.改變?cè)O(shè)備。

□4.改變佈置。

□5.改變工作次序。

□6.使用輸送帶。(5)、延遲能否刪除？

□1.改變工作次序。

□2.改變佈置。

□3.使用新或不同之設(shè)備。(5)、檢驗(yàn)?zāi)芊駝h除？

□1.此檢驗(yàn)真有需要嗎？檢驗(yàn)后之資料供何用？

□2.是否有不必要之重視現(xiàn)象？

□3.以別人來檢驗(yàn)?zāi)芊窀鼮榉奖悖?/p>

□4.是否於制程之最佳位置行之？(6)、操作能否合併？

□1.改變工作之次序。

□2.改變佈置。

□3.改變佈置。(7)、移物能否合併？

□1.改變工作之次序。

□2.改變佈置。

□3.改變每次搬運(yùn)之?dāng)?shù)量。(8)、遲延能否合併？

□1.改變工作之次序。

□2.改變佈置。

□3.遇有休息時(shí),能否合併。(9)、檢驗(yàn)?zāi)芊窈蟻悖?/p>

□1.改變工作之次序。

□2.改變佈置。(10)、操作能否簡易行之？

□1.使用更好之工具。

□2.改變控制之位置。

□3.使用更佳之材料容器。

□4.使用不同之肌肉部位。

□5.減少視覺需求。

□6.採用更好之高度。

□7.使用慣性。

□8.使用夾具。(11)、移物能否簡易行之？

□1.改變佈置,縮短距離。

□2.改變移物之方向。

□3.改變於制程中之位置,以縮短距離。(12)、由於新人之影響所產(chǎn)生之遲延,能否刪除？

□1.改變參加之小組人員。

□2.減少人員遲延時(shí)間至最低限度。

□3.減少機(jī)器之空間時(shí)間至最低限度。

□4.小組中各人之工作崗位間之距離重新安排。

□5.改變小組內(nèi)各人之工作次序。2.柏拉圖提案運(yùn)用人機(jī)法的案例 現(xiàn)況描述: 壓合的卯釘機(jī)腳踏控制傳動(dòng)板太靠內(nèi),長度30CM,在卯合面積較大的板時(shí),人員距腳踏控制板遠(yuǎn),要彎曲身體才可卯合,人員的身體負(fù)擔(dān)加大,且無法提昇速度,身體無法平衡,所做出的品質(zhì)無保障,出現(xiàn)卯偏現(xiàn)象.提案人:田光明 腳夠不到 控制桿！A 無形 效益 P C D 效率提昇 工作順暢

1.現(xiàn)有2臺(tái)機(jī)已按提 案者的構(gòu)想改裝,使 用有明顯效果 ,達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 有距離

1.將控制桿加長, 提昇效率,減輕工作量 六.雙手法

1.雙手法的特點(diǎn)(1)、基本原則：

A.將步驟減至最低。

B.安排最好的順序。

C.結(jié)合可能的步驟。

D.使每一盡量簡單。

E.平衡雙手的工作。

F.避免用手持住。

E.工作場(chǎng)所應(yīng)考慮人體工學(xué)。(2)、所屬操作能否刪除？

□1.因不需要而刪除。

□2.因改變工作順序而刪除。

□3.因改變工具或設(shè)備而刪除。

□4.以改變工作場(chǎng)所佈置而刪除。

□5.因材料的些許改變而刪除。

□6.因產(chǎn)品的些許改變而刪除。

□7.因夾具的使用或改善而刪除。(3)、移物能否刪除？

□1.因不需要而刪除。

□2.因改變工作順序而刪除。

□3.因改變工具或設(shè)備而刪除。

□4.因使用完成品自動(dòng)落下裝置而刪除。

□5.因改變工具的用法而消除。(4)、延遲能否消除或縮短？

□1.因不需要。

□2.改變身體各部位的工作。

□3.平衡身體各部位的工作。

□4.同時(shí)做兩件。

□5.修改工作,使兩手做相同的工作,但相位不同。(5)、持住動(dòng)作能否刪除？

□1.因不需要而刪除。

□2.因使用簡單的持住裝置或掛具而刪除。(6)、附屬操作能否簡化？

□1.使用較好的工具。

□2.改變工具的放置位置。

□3.使用較好的材料容器。

□4.可能的話,利用槓桿原理。

□5.可能的話,利用慢性原理。

□6.可能的話,利用重力原理。

□7.減少使用視覺的需要。

□8.改變工作場(chǎng)所高度(使在肘部之下)。(7)、移物能否簡化？

□1.改變佈置,縮短距離。

□2.改變移動(dòng)方向。

□3.使移動(dòng)平順而連續(xù),避免驟停的現(xiàn)象。(8)、持住能否簡化？

□1.縮短持住時(shí)間。

□2.使用較有力的身體部位(例如：腿?)

或使用足部操作之夾具。2.柏拉圖雙手法運(yùn)用的案例

優(yōu)點(diǎn):使用雙手,效率會(huì)更高,比單手更有品質(zhì)保障 雙手法原則:單手作業(yè)的,盡可能改成雙手,或手腳 同時(shí)使用.雙手法要考量人體工學(xué)的合理搭配.七.抽查法 1.何謂抽查法? 抽取少數(shù)的樣本以推測(cè)群體結(jié)果之過程,稱之為抽樣。

被觀察的少數(shù)個(gè)體,稱之為樣本。

被推測(cè)的整體,稱之為群體。

一般來說樣本愈多所獲之答案愈可靠；反之樣本愈少愈難獲得可靠的結(jié)果。2.抽查法的好處

1.觀察時(shí)間短,並可觀測(cè)數(shù)部機(jī)器或操作人員之狀況。2.人力、體力及物力之節(jié)省。

3.觀測(cè)人員不需具備太高深的技術(shù)人力。4.調(diào)查時(shí)間較長,其結(jié)果較為客觀可靠。5.被觀測(cè)對(duì)象的干擾次數(shù)較少時(shí)間較短。

注：3.一般為人武部觀測(cè)記錄方式的5%~50%之成本。

4.調(diào)查時(shí)間較長,可去除因每日不同之各別狀況所造成之差異現(xiàn)象(主觀認(rèn)知),因此其結(jié)果較為客觀可靠。3.抽查法實(shí)施的步驟 1.認(rèn)識(shí)工作抽查的目的。2.初期觀察,收集有關(guān)資料。

3.確定抽查的工作項(xiàng)目及明確定義。4.抽查觀測(cè)記錄表格之設(shè)計(jì)。5.抽查觀測(cè)次數(shù)之決定。6.抽查行程之安排。7.決定觀測(cè)時(shí)間。8.現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)。

9.資料分析與整理。4.抽查法實(shí)施的案例

某一機(jī)械加工廠管理當(dāng)局,最近感到機(jī)械加工的利用率情形有降低的趨勢(shì),再加上過去也沒有一些實(shí)際的記錄存在而感到憂心忡忡,所以他們急想要早點(diǎn)獲得可靠的資料,予以制定更可靠的成本資料,並藉以作為該公司是否要從事機(jī)器更新之投資計(jì)劃之依據(jù)。

由於時(shí)間緊迫,若無解決方法之時(shí),他們突然想到IE部門里的IE工程師(過去,只要找他們都會(huì)為大家指點(diǎn)迷津,解決難題)。於是他們找IE工程師簡來福先生幫忙,簡先生聽了之后就說：這個(gè)簡單,無問題！只要採用工作抽查的方式來進(jìn)行,大約半個(gè)月的時(shí)間就能獲得所要的可靠資料。簡先生就將工作抽查的理論基礎(chǔ),實(shí)施方法跟大家做一精細(xì)的講解,使大家信心十足而誇口道我們的簡先生果真無問題,真不是蓋的。

以下是簡先生指導(dǎo)其現(xiàn)場(chǎng)單位人員所從事的工作抽查之實(shí)施步驟,請(qǐng)大家慢慢品嘗。作業(yè) 主體作業(yè) 正規(guī)作業(yè) 臨時(shí)作業(yè) 監(jiān)視 自動(dòng)機(jī)械 化學(xué)反應(yīng) 計(jì)時(shí)器 附帶作業(yè)

準(zhǔn)備作業(yè)(收拾作業(yè))隨時(shí)作業(yè) 機(jī)械調(diào)整 搬運(yùn)作業(yè) 狹義

操作

作

業(yè)

操

作 作

業(yè)

時(shí)

間

大分類

中分類

小分類 全

作

業(yè)

時(shí)

操作 操作中 加工 停止 準(zhǔn)備中 機(jī)械準(zhǔn)備 工具準(zhǔn)備 加工品準(zhǔn)備 等待中

等待(有工作)等待(無工作)修理中 修理 不

在 走動(dòng)中 缺

席 休止 機(jī)械休止 工人不足

訂貨計(jì)劃不均衡 制程能力不均衡(2).機(jī)器工作之對(duì)象(3).抽查之檢查次數(shù)決定

一般來說,要決定適當(dāng)經(jīng)濟(jì)可靠的抽查觀測(cè)次數(shù),必須先掌握下列三項(xiàng)基本資料

1.P：觀測(cè)資料事項(xiàng)發(fā)生之百分率

以本例步驟2中曾敘述到管理當(dāng)局預(yù)估機(jī)械處在加工切削所佔(zhàn)百分率大約為60%,所以P＝0.6。

2.S：精確度之要求

假定吾人所要求之精確度為?5%時(shí),則P值落在0.6X(1±5%)即0.6?0.03。

3Z：指定信賴範(fàn)圍(信賴度)內(nèi),常態(tài)分配之相對(duì)Z值。其關(guān)系如下： 信賴度

信賴界線

標(biāo)準(zhǔn)常態(tài)分配Z值

99%

u?3 6

2.576 95.48%

u?2 6

2.000

95%

u?1.96 6

1.960 u＝平均值

6＝標(biāo)準(zhǔn)值

有了上面基本資料之后,就可以依照下列公式來計(jì)算合理可靠又經(jīng)濟(jì)的觀測(cè)次數(shù)(以n代表)。

n＝Z2(1－P)/S2P 5.現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)應(yīng)注意事項(xiàng)

1.必須絕對(duì)遵照選定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)到達(dá)工作地點(diǎn)。

2.對(duì)欲觀測(cè)的工作項(xiàng)目,應(yīng)事先切實(shí)研討,對(duì)各工作

項(xiàng)目的意義與解釋應(yīng)瞭解、熟習(xí)、不得有任何錯(cuò)誤。

3.觀測(cè)時(shí)要敏捷準(zhǔn)確,一眼望去,即可記下選定時(shí)間當(dāng)時(shí)的真實(shí)工作情況。

4.觀測(cè)記錄時(shí)絕對(duì)不允許加入自己的任何意見,當(dāng)時(shí)是什麼情況,就記錄什麼情況,不應(yīng)有任何差異。

5.觀測(cè)路線與方向也應(yīng)隨機(jī)。

6.辦公室工作抽查,應(yīng)於記錄后,立即至工作者近處,查證其工作內(nèi)容確屬公務(wù)。6.柏拉圖雙手法運(yùn)用的案例 1.品管抽檢報(bào)表

2.制程之管制圖

3.員工意見調(diào)查表 八.動(dòng)改法

1.動(dòng)作改善的原則(1).人體運(yùn)用原則。

(2).工作場(chǎng)所佈置與環(huán)境原則。

(3).工具設(shè)備原則。2.人體運(yùn)用已的原則

1.兩手同時(shí)開始及完成動(dòng)作。

2.除休息時(shí)間外,兩手不應(yīng)同時(shí)空閒。3.兩臂之動(dòng)作應(yīng)反向同時(shí)對(duì)稱。4.盡可能以最低等級(jí)動(dòng)作工作。5.物體之“動(dòng)量”盡可能利用之。

6.連續(xù)曲線運(yùn)動(dòng)較方向突變直線運(yùn)動(dòng)為佳。7.彈道式運(yùn)動(dòng)較輕快。8.動(dòng)作宜輕鬆有節(jié)驟。

3.工作場(chǎng)所布置與環(huán)境原則 1.工具、物料應(yīng)置於固定場(chǎng)所。

2.工具、物料裝置應(yīng)依工作順序排列並置於近處。3.利用重力食料,愈近愈佳。4.利用重力墮送。5.適當(dāng)?shù)恼彰鳌?/p>

6.工作臺(tái)、椅子高度應(yīng)適當(dāng)舒適。4.工具設(shè)備原則

1.盡量以足踏/夾具替代手之工作。2.盡可能將工具合併。

3.工具、物料預(yù)放在工作位置。4.依手負(fù)荷能力分配工作。5.手柄接觸面儘可能大。6.操作桿應(yīng)盡可能少變更姿勢(shì)。5.動(dòng)作改善基本方向

動(dòng)作改善原則,可歸納成4個(gè)基本方向 6.動(dòng)作改善的技巧

工作改善不外乎刪除、合併、重組、簡化四者。(1)、刪除

1.刪除所有可能的作業(yè)、步驟或動(dòng)作。

2.刪除工作中不規(guī)律性,使動(dòng)作成為自然性。

3.刪除以手作為持物工具的工作。

4.刪除不方便或不正常的動(dòng)作。

5.刪除必須使用肌肉才能維持的姿勢(shì)。

6.刪除必須使用肌肉的工作,而以動(dòng)力工具取之。

7.刪除必須克服動(dòng)量的工作。8.刪除危險(xiǎn)的工作。

9.刪除所有不必要的閒置時(shí)間。(2)、合併

1.把必須突然改變方向的各個(gè)小動(dòng)作結(jié)合 成 一個(gè)連續(xù)的曲線動(dòng)作。

2.合並各種工具,使成為多用途。

3.合並可能的作業(yè)。

4.合並可能同時(shí)進(jìn)行的動(dòng)作。(3)、重組

1.使工作平均分配兩手,兩手同時(shí)動(dòng)作並呈對(duì)稱

性。

2.組作業(yè)時(shí),應(yīng)把工作平均分配於各成員。

3.把工作安排成清晰的直線順序。(4)、簡化

1.使用最低等級(jí)的肌肉工作。

2.減少視覺動(dòng)作並降低必須注視的次數(shù)。

3.保持在正常動(dòng)作範(fàn)圍內(nèi)工作。4.縮短動(dòng)作距離。

5.手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及

之處。

6.在需要運(yùn)用肌肉時(shí),應(yīng)盡量利用工具或工作物

動(dòng)量。

7.使用最簡單的動(dòng)素組合來完成工作。

8.減少每一動(dòng)作的復(fù)雜性。7.柏拉圖動(dòng)改法運(yùn)用的案例 現(xiàn)況描述: 料號(hào)HP41THI013B 原排版方式不合理 1.基板利用率86.61% 2.PNL利用率74.09% 3.淨(jìng)利用率64.0% 綜上:基板利用率太 低,有改善的空間 浪費(fèi)的邊料 提案人:蔣

莉 浪費(fèi)的邊料 P 1.改36“*48”基板為40“*48” 2.更改排版方式,見改善前的圖 20 18.25 24 20 基板利用率提昇 規(guī)範(fàn)化: 1.按照提案者的意圖

更改工單,由B版變更為C版

2.後續(xù)下料以C版制作 C D 3.加入到<<制前設(shè)計(jì)規(guī)範(fàn)>>中 A 1.2提案金額匯報(bào)

A.基板單價(jià):

36*48=467NTD/張

40*48=519NTD/張 B.成本節(jié)約: 1PCS=(467NTD/張 6PCS)-(519NTD/張 8PCS)=12.958NTD/PCS

第五篇：QC七大手法考試題答案

QC手法考試題

1.QC七大手法主要內(nèi)容(25’)

一、查檢表(收集正確且有用的數(shù)據(jù))

二、柏拉圖(發(fā)現(xiàn)問題的重心)

三、特性要因圖(找出要因)

四、散佈圖(原因與結(jié)果關(guān)系)

五、管制圖(及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題)

六、直方圖(了解目前的品質(zhì)狀況)

七、層別法(層別問題找出真因)

2.柏拉圖繪製方法(25’).確立調(diào)查目的2.決定分類項(xiàng)目.收集數(shù)據(jù):

4.統(tǒng)計(jì)計(jì)算

5.排列大小並計(jì)算累積次數(shù)

6.計(jì)算累積百分比

7.繪圖:

8.繪入累積曲線

3.管制圖之功用及用途(25’)

決定製造工程所可能達(dá)到之目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)

被用為達(dá)到目標(biāo)之工具

可藉此判斷是否已達(dá)到目標(biāo)

作為對(duì)製造或購買之產(chǎn)品允收或拒收之依據(jù)

由小批產(chǎn)品中挑選一些產(chǎn)品，組成品質(zhì)均勻之

大批產(chǎn)品之依據(jù)

作為判斷製造品質(zhì)是否均勻

作為了解送驗(yàn)之品質(zhì)

用於非生產(chǎn)性方面之問題

4.寫出解決問題之一般步驟,並寫出各步驟中可能用到之QC手法

1.主題選定

2.選題理由

3.現(xiàn)況解析

4.要因分析,真因掌握,改善對(duì)策計(jì)劃

5.執(zhí)行

6.效果確認(rèn)

7.標(biāo)準(zhǔn)化

8.殘留問題

(25’)