第一篇：ZARA物流管理運(yùn)營(yíng)報(bào)告1

ZARA物流管理運(yùn)營(yíng)報(bào)告

一 企業(yè)概況

ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地 56個(gè)國(guó)家內(nèi)，設(shè)立超過(guò)兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是讓平民擁抱High Fashion。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不僅僅是靠創(chuàng)新，而是更加應(yīng)該靠快速反應(yīng)?！?/p>

二 物流客戶管理

由于ZARA在供應(yīng)商管理平臺(tái)、物流中心等方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成了一定的進(jìn)入壁壘，使得模仿者很難像ZARA一樣做到快速、時(shí)尚、廉價(jià)。并且隨著ZARA的知名度越來(lái)越高，顧客已將其視作平價(jià)時(shí)尚的代表，具有很高的顧客忠誠(chéng)度，這又增加了潛在進(jìn)入企業(yè)的入侵難度

ZARA50％的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的，這個(gè)比例高于它的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ZARA剩余50%的布料來(lái)自于260家供應(yīng)商，這260家供應(yīng)商中沒有任何一家的供給能超過(guò)ZARA所需總量的4%，這樣便造成了一種百家爭(zhēng)鳴的形勢(shì)，避免了對(duì)某一家供應(yīng)商的過(guò)渡依賴，有效控制了采購(gòu)成本，也縮短了這些廠商對(duì)ZARA訂單的反應(yīng)時(shí)間，為品牌低價(jià)、快速的特點(diǎn)做出了貢獻(xiàn)。

服裝業(yè)不存在少數(shù)顧客購(gòu)買企業(yè)很大比例產(chǎn)品的情況，顧客集中度相對(duì)較低。另外，ZARA運(yùn)用款多、量少、平價(jià)的方式來(lái)拉攏顧客，在物美價(jià)廉又?jǐn)?shù)量有限的雙重誘惑下，顧客會(huì)擔(dān)心此時(shí)不買下回買不到。因此即使毫無(wú)折扣，照樣果斷出手，這就帶來(lái)了ZARA產(chǎn)品的供不應(yīng)求，使得ZARA在與顧客的接觸中占據(jù)主動(dòng)，削弱了顧客的砍價(jià)能力。

在規(guī)模的擴(kuò)張上，雖然H&M的店數(shù)近1200間，但I(xiàn)nditex已經(jīng)擁有2700家店鋪；在收入增長(zhǎng)上，Inditex從96年以來(lái)一直保持著20%左右的增長(zhǎng)率，而H&M在近幾年的增長(zhǎng)速度卻一直在10%左右徘徊

和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天，因此它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30% 在物流環(huán)節(jié)，為了避免過(guò)量生產(chǎn)而導(dǎo)致擠壓，H&M的中央物流體系通過(guò)ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。

三 物流服務(wù)管理

在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下，成本過(guò)高等現(xiàn)象。引起這些問(wèn)題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求 變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大 的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相 當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響 就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過(guò)程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

我們自然聯(lián)想到ZARA是如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)呢？事實(shí)上，ZARA在處理供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)做的相當(dāng)成功，通過(guò)ZARA賴以為生的管理全程供應(yīng)鏈，讓整個(gè)供應(yīng)鏈都時(shí)刻處于快速可控的環(huán)境下。并且采取訂貨少量多次的方法，盡量達(dá)到零庫(kù)存的理想狀態(tài)，每一輪供應(yīng)控制在10到14天以內(nèi)。還有一點(diǎn)讓人矚目的就是其強(qiáng)大的IT物流信息系統(tǒng)，通過(guò)建立不同于傳統(tǒng)行業(yè)的通信供應(yīng)鏈，來(lái)完成ZARA的15天神話。

四 物流信息管理

通過(guò)對(duì)ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過(guò)組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。

信息和通訊技術(shù)是ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心，IT系統(tǒng)的應(yīng)用將ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因?yàn)樵谛畔?yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。

總的來(lái)說(shuō)，ZARA公司應(yīng)用IT來(lái)支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個(gè)方面：

(1)IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。

(2)信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的IT原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以做的，做最少?！崩?，店面必須要能夠儲(chǔ)存業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。

(3)技術(shù)方案要從內(nèi)部開始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來(lái)建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會(huì)對(duì)公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場(chǎng)上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)道理看起來(lái)好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來(lái)告訴公司必須要有什么。

(4)流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡(jiǎn)單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對(duì)不能更改價(jià)格。

(5)業(yè)務(wù)流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。

縱觀ZARA整條供應(yīng)鏈中的IT應(yīng)用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，ZARA的IT實(shí)施是具有一定的側(cè)重點(diǎn)的。在設(shè)計(jì)階段，ZARA大規(guī)模地投資，甚至自主設(shè)計(jì)整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，保證每年大量設(shè)計(jì)款式的順利推出；在生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)，為了確保設(shè)計(jì)出的服裝能夠快速上市，ZARA也進(jìn)行了大量的投資。但這里的投資針對(duì)IT技術(shù)的并不占太大的比例，而是大量的投資于用于生產(chǎn)、分揀和配送的機(jī)械設(shè)備；而對(duì)于銷售門店，ZARA的IT投資就顯得更加吝嗇，他只是利用非常普遍的POS系統(tǒng)，但背后卻與總部的數(shù)據(jù)庫(kù)相連，另外對(duì)門店的IT投資還有門店經(jīng)理手提通訊設(shè)備的配備。

五 物流成本管理

（一）倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本低 “在時(shí)裝界，庫(kù)存就像是食品，會(huì)很快變質(zhì)，Ｚａｒａ所做的一切是為了減少反應(yīng)時(shí)間?！保冢幔颍峒瘓F(tuán)首席執(zhí)行官Ｃａｓｔｅｌｌａｎｏ曾公開表示。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)服裝平均倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間一般為6—9個(gè)月，國(guó)際知名大牌的周期通常為3—4個(gè)月，Ｚａｒａ最快只需要短短一周，通常為12—15天。這也就意味著，Ｚａｒａ僅就倉(cāng)儲(chǔ)成本這一個(gè)環(huán)節(jié)就比其他服裝企業(yè)低近70％。而Ｚａｒａ的資金只需壓7—12天就能回流，資金周轉(zhuǎn)速度快，從而可以繼續(xù)采購(gòu)原料來(lái)設(shè)計(jì)加工，以確保Ｚａｒａ的少量多款的品牌策略。

“在物流方面，Ｚａｒａ推崇的是‘掌控到最后一公里’。我們自己建立配送中心向世界各地的專賣店運(yùn)輸，物流中心保證每小時(shí)配送能力為8萬(wàn)件服裝，在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)到歐洲各分店，在48－72小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到亞洲，不僅運(yùn)送成本低，更關(guān)鍵的是速度快。這一切都基于我們打造了一套從設(shè)計(jì)、制作、物流到銷售的高度垂直整合的供應(yīng)鏈管理體系?！保冢幔颍嶂袊?guó)的一位市場(chǎng)經(jīng)理表示。

倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間短，物流速度快，衣服款式新，這讓Ｚａｒａ快速占領(lǐng)市場(chǎng)。

（二）廣告、設(shè)計(jì)成本低

“零廣告”是Ｚａｒａ的幾十年的營(yíng)銷策略，與眾多國(guó)際品牌動(dòng)輒千萬(wàn)的廣告費(fèi)相比，Ｚａｒａ廣告成本非常低。

奧美廣告公司奢侈品公關(guān)經(jīng)理李可認(rèn)為，廣告、公關(guān)等宣傳推廣費(fèi)用通常會(huì)占企業(yè)銷售額的3％—4％，多數(shù)國(guó)際知名品牌會(huì)通過(guò)相關(guān)營(yíng)銷策劃，增加自身企業(yè)的認(rèn)可度和知名度，而Ｚａｒａ并沒有跟隨主流的品牌宣傳模式。

Ｚａｒａ更偏向于用盈利所得開設(shè)更多的店鋪。每登陸一個(gè)新的市場(chǎng)，Ｚａｒａ都會(huì)先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國(guó)。在Ｚａｒａ集團(tuán)里，這種策略被稱為“油污模式”。

雖然看不到Ｚａｒａ的廣告，但是Ｚａｒａ的服裝款式卻變化多端，很多款式都依稀看到眾多國(guó)際大牌的影子。

Ｚａｒａ的衣服存在一定的模仿性。其他服裝品牌為一名設(shè)計(jì)師支付高額薪酬的費(fèi)用，Ｚａｒａ可以支付兩到三名設(shè)計(jì)師，甚至更多，在設(shè)計(jì)成本上，同樣節(jié)省了開銷。

六 物流質(zhì)量管理

密集的設(shè)計(jì)、快速的款式更新也為Ｚａｒａ帶來(lái)了危機(jī)，近期頻發(fā)的Ｚａｒａ“質(zhì)量門”讓這個(gè)全球服裝巨擘在中國(guó)丟了顏面。

Ｚａｒａ兩年內(nèi)七上質(zhì)量黑榜，越來(lái)越多的消費(fèi)者不再為款式而沖動(dòng)購(gòu)買，反而多了對(duì)質(zhì)量的謹(jǐn)慎。

從質(zhì)量部門公布內(nèi)容看，Ｚａｒａ一款休閑褲中羊毛含量相比標(biāo)示少了將近一半，取而代之的是價(jià)格相對(duì)便宜的腈綸和滌綸。事實(shí)上，標(biāo)示的含量減少、含量替換這種現(xiàn)象在Ｚａｒａ非常普遍。

一名Ｚａｒａ的員工表示，近年棉花價(jià)格飛漲，普通材料成本低廉，替換材料和減少含量可以為企業(yè)帶來(lái)更大利潤(rùn)。該員工同時(shí)指出，快速生產(chǎn)也是頻發(fā)質(zhì)量問(wèn)題的主要原因。

少量多款的品牌策略為Ｚａｒａ奠定了品牌地位，但帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題就是供應(yīng)商的數(shù)量眾多且更換頻繁，Ｚａｒａ很難保證新加入供應(yīng)鏈的面料全部過(guò)關(guān)，如果每款面料都做檢測(cè)，無(wú)疑又抬高了成本。

四川理工大學(xué)教授邱仲平表示，成本是一把雙刃劍，控制好成本核算會(huì)為企業(yè)帶來(lái)諸多實(shí)惠，但是惡意降低成本同樣會(huì)讓企業(yè)傷了消費(fèi)者的心。

眼下，對(duì)于這個(gè)全球排名第一的服裝集團(tuán)，成本控制不在是以一敵百的利器，如果不能在少量多款和完美質(zhì)量之間做好有效的成本博弈，也許將會(huì)引發(fā)消費(fèi)者的信任危機(jī)。

七 物流組織管理

其中不難看出，對(duì)市場(chǎng)的“快速反應(yīng)能力”將成為衡 量現(xiàn)代化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，作為服裝企業(yè)更要做到“信息反饋高 效、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟。因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的壁壘，將設(shè)計(jì)開發(fā)、面/輔料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、物流配送、銷售等環(huán) 節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系、共享信息網(wǎng)絡(luò)的有效資源，通過(guò)配合默契的高效物流來(lái)加速配送過(guò)程。通過(guò)及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息反饋及調(diào)整來(lái) 驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運(yùn)作，從而大大提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

Zara的組織結(jié)構(gòu)比起其它大多數(shù)零售商來(lái)說(shuō)都更加緊簇，控制更加嚴(yán)格。它將各種業(yè)務(wù)單元都集中在它位于西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。Zara的設(shè)計(jì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)效率更高，設(shè)計(jì)理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產(chǎn)方式成為可能。

（一）、“三位一體”的設(shè)計(jì)與訂單管理

ZARA自己設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個(gè)300人的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們一起通力合作，每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，該團(tuán)隊(duì)不僅設(shè)計(jì)下個(gè)季度的新產(chǎn)品樣式，同時(shí)還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計(jì)氛圍(公司沒有首席設(shè)計(jì)師，所有設(shè)計(jì)師的平均年齡為26歲)，也鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員從全球任何地方獲得靈感。而且全球各個(gè)連鎖店也可以在設(shè)計(jì)過(guò)程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設(shè)計(jì)師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個(gè)大廳里。每個(gè)大廳都非常寬廣，設(shè)計(jì)師們很容易與相鄰的同事交流，設(shè)計(jì)師們通常坐在大廳的一邊，市場(chǎng)專家坐在大廳的中間，另一邊是采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃人員。在每個(gè)大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設(shè)計(jì)人員可以在那里召開臨時(shí)會(huì)議，也可以聚在一起相互交流。

（二）、“垂直整合”式的生產(chǎn)管理

ZARA在西班牙有22家工廠，產(chǎn)品約50%自己完成，但所有縫合則由轉(zhuǎn)包商完成。其余50%則由500家外部協(xié)作商完成，所有產(chǎn)品約70%在歐洲、其它則在亞洲生產(chǎn)。產(chǎn)品是否外包決定在生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員作出。選擇標(biāo)準(zhǔn)是需求速度和市場(chǎng)專家意見、成本效益、工廠生產(chǎn)能力。如果不能從公司內(nèi)部工廠獲得滿意價(jià)格、有效運(yùn)輸速度和質(zhì)量保證，采購(gòu)員可以自由選擇外包。ZARA原料40%來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部，50%布料是未染色的，這樣可迅速應(yīng)對(duì)季節(jié)變換潮流。為防止過(guò)度對(duì)某供應(yīng)商依賴，ZARA每家供應(yīng)商份額最多不超過(guò)4%供應(yīng)量。ZARA共有260家原材供應(yīng)商。ZARA是自己通過(guò)CAD裁剪后交由鄰近轉(zhuǎn)包商縫合?？p合后再送自己工廠燙平、檢查、包裝，然后送到物流中心。垂直整合既保證時(shí)效性又強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）、“掌握最后一公里”的配送管理 所有的產(chǎn)品都是通過(guò)拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉(cāng)儲(chǔ)中心，用來(lái)應(yīng)對(duì)南半球在不同季節(jié)的需求。

物流中心的運(yùn)輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往各地(就像公交車一樣)。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)以內(nèi)收到貨物，美國(guó)的連鎖店需要48小時(shí)，日本的在48～72小時(shí)之間。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)的那樣：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，距離不是用千米來(lái)衡量的，而是用時(shí)間來(lái)衡量的”。相對(duì)于行業(yè)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達(dá)到了98.9%，而出錯(cuò)率不足0.5%。

（四）、“一站式購(gòu)物”的銷售管理 連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區(qū)是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯(cuò)過(guò)了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過(guò)2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過(guò)度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過(guò)其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過(guò)20%，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測(cè)和更多更即時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。

八 戰(zhàn)略管理

國(guó)際上對(duì)ZARA及類似服飾品牌的運(yùn)作方式作過(guò)精辟的總結(jié)，即：一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格。國(guó)際品牌在形象方面有著非常嚴(yán)格的要求，即使是一個(gè)家庭作坊，也會(huì)將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實(shí)力的體現(xiàn)，也是品牌文化及產(chǎn)品特色的另類表達(dá)。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往只注重前者，而國(guó)際品牌卻更為注重后者。他們認(rèn)為“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成熟消費(fèi)者認(rèn)知品牌及產(chǎn)生二次購(gòu)買意愿的“引路石”，因此，會(huì)根據(jù)品牌特點(diǎn)設(shè)立統(tǒng)一而有個(gè)性的形象標(biāo)識(shí)，從服務(wù)到陳列、從管理到策劃無(wú)一不按這種“潛規(guī)則”去實(shí)施、操作。

所謂“二流的產(chǎn)品”，是指其與高檔時(shí)尚品牌的產(chǎn)品相比較而言。為了適宜產(chǎn)品快速進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，生產(chǎn)中盡量避免制作周期較長(zhǎng)或檔次較高的面料在產(chǎn)品中使用，而產(chǎn)品類型也多選擇非冬季類時(shí)尚女裝為主。他們將與“時(shí)尚”無(wú)關(guān)的細(xì)枝末節(jié)通通減掉，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度的節(jié)省成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，不去苛求細(xì)節(jié)，以生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)追求現(xiàn)時(shí)段最流行的產(chǎn)品，不求“形似”只求“神似”。

在“價(jià)格”的認(rèn)識(shí)方面，國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)，總是認(rèn)為“時(shí)尚”產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價(jià)值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是“高價(jià)值”產(chǎn)品。不過(guò)，ZARA的想法卻有所不同，他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫(kù)房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價(jià)而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。例如：ZARA新加坡專營(yíng)店的女式上衣只有19－26元，而同類型產(chǎn)品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費(fèi)者只要看上一款衣服就會(huì)毫不猶豫的買下，每件服裝的消費(fèi)價(jià)格不高，但多次消費(fèi)后累積下來(lái)，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費(fèi)在百元以上，而心里還會(huì)感覺很實(shí)惠。

ZARA的運(yùn)營(yíng)方式值得我們的企業(yè)去思考，當(dāng)中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)逐步與國(guó)際潮流相接軌，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)方法，將成為衡量服飾品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我?guī)煛?，每個(gè)品牌在市場(chǎng)環(huán)境中，即是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是學(xué)習(xí)的榜樣。那么，誰(shuí)更會(huì)學(xué)習(xí)、更會(huì)“借鑒”、更懂得與實(shí)際情況相“變通”，誰(shuí)就會(huì)贏得市場(chǎng)，贏得更為廣闊的發(fā)展空間！

第二篇：物流運(yùn)營(yíng)模式

公司物流模式

農(nóng)產(chǎn)品物流實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是：①多功能化。電子商務(wù)時(shí)代，物流發(fā)展到集約化階段，一體化的配送中心不單單提供倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)，還必須開展配貨、配送和各種提高附加值的流通加工服務(wù)項(xiàng)目，也可按客戶的需要提供其他的服務(wù)。②一流的服務(wù)。在電子商務(wù)下，物流業(yè)是介于供貨方和購(gòu)貨方之間的第三方，以服務(wù)作為第一宗旨。③信息化。在大型的配送公司里，往往建立了ECR(Efficient Customer Response)和JIT(Just-In-Time)系統(tǒng)。④全球化。由于電子商務(wù)的出現(xiàn)，加速了全球經(jīng)濟(jì)的一體化，致使物流農(nóng)產(chǎn)品的發(fā)展達(dá)到了多國(guó)化。

一、省內(nèi)物流模式

1.物流中央化模式

物流中央化的物流模式強(qiáng)調(diào)”整體化的物流管理系統(tǒng)”，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，物流管理包括分配計(jì)劃、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)研究、為用戶服務(wù)五個(gè)過(guò)程；在流通和服務(wù)方面，物流管理過(guò)程包括需求預(yù)測(cè)、訂貨過(guò)程、原材料購(gòu)買、加工過(guò)程，即從原材料購(gòu)買直至送達(dá)顧客的全部物資流通過(guò)程。盡管一體化物流對(duì)電子商務(wù)企業(yè)提出了很多要求，但一體化物流模式仍具有一定應(yīng)用潛力。采用物流一體化模式，可以不象傳統(tǒng)物流那樣根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量、高峰期、周轉(zhuǎn)率等確定最優(yōu)的保管、運(yùn)輸設(shè)施和人員配置，物流部門可以隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)銷售情況的變化來(lái)安排物流服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍廣泛，業(yè)務(wù)量不需預(yù)測(cè)，具有較大的靈活性。

同時(shí)，產(chǎn)供銷一體化物流發(fā)生在電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部，具有可見性，有關(guān)各方可通過(guò)該供應(yīng)鏈適時(shí)掌握貨物的存儲(chǔ)與運(yùn)輸狀況，通過(guò)物流部門對(duì)供應(yīng)物流、制造物流及分銷物流擁有的完全控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體物流的組織與協(xié)調(diào)管理。與此同時(shí)，一體化物流中，企業(yè)能及時(shí)掌握客戶反饋信息，并迅速做出反應(yīng)，從而有利于建立起與客戶間密切的關(guān)系，使電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)與物流體系一體化協(xié)同運(yùn)行。因此，一些資金雄厚、物流技術(shù)能力較強(qiáng)的企業(yè)，尤其是連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)企業(yè)可以組建自己的物流部門，以發(fā)揮商品經(jīng)營(yíng)配送的綜合服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

在電子商務(wù)環(huán)境下，供應(yīng)鏈同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了一體化，供應(yīng)商與零售商、消費(fèi)者通過(guò)Internet連在了一起，通過(guò)POS、EOS等供應(yīng)商可，以及時(shí)且準(zhǔn)確的掌握產(chǎn)品銷售信息與顧客信息。此時(shí)存貨管理采用反應(yīng)方法，按所獲信息組織產(chǎn)品生產(chǎn)和對(duì)零售商供貨，存貨的流動(dòng)變成“拉動(dòng)式”，完全可以消除上述兩個(gè)缺點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)銷售方面的“零庫(kù)存”。

二、省外物流模式

1.高效配送中心模式

物流過(guò)程是生產(chǎn)—流通—消費(fèi)—還原(廢物的再利用及生產(chǎn)資料的補(bǔ)足和再生產(chǎn))。物流是非獨(dú)立領(lǐng)域，由地理、交通等多種因素制約。物流(少庫(kù)存多批發(fā))與銷售(多庫(kù)存少批發(fā))相互對(duì)立，必須利用統(tǒng)籌來(lái)獲得整體成本最小的效果。物流的前提是企業(yè)的銷售政策、商業(yè)管理、交易條件。銷售訂貨時(shí)，交貨條件、訂貨條件、庫(kù)存量條件對(duì)物流的結(jié)果影響巨大。流通中的物流問(wèn)題已轉(zhuǎn)向研究供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售中的物流問(wèn)題方向。

而在電子商務(wù)時(shí)代，B2C的物流支持都要靠配送來(lái)提供，B2B的物流業(yè)務(wù)會(huì)逐漸外包給第三方物流，其供貨方式也是配送制。沒有配送，電子商務(wù)物流就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，電子商務(wù)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，電子商務(wù)的命運(yùn)與配送業(yè)聯(lián)在了一起。又基于綠色農(nóng)產(chǎn)品的特殊性，該配送中心必須滿足能夠確保農(nóng)產(chǎn)品的綠色、生態(tài)、安全、保持新鮮等要求，公司利用物流公司的配送中心，使不能能按時(shí)運(yùn)抵需求市場(chǎng)的農(nóng)產(chǎn)品能夠保持足夠的新鮮、安全、生態(tài)、綠色。電子商務(wù)使制造業(yè)與零售業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，實(shí)際上是把庫(kù)存轉(zhuǎn)移給了配送中心，因此配送中心成為整個(gè)社會(huì)的倉(cāng)庫(kù)。大大降低了公司的物流成本。

三、公司利用電子商務(wù)對(duì)農(nóng)產(chǎn)品物流功能的影響

1.實(shí)體物流網(wǎng)絡(luò)的變化

電子商務(wù)下物流網(wǎng)絡(luò)會(huì)發(fā)生以下變化：第一，倉(cāng)庫(kù)數(shù)目將減少，庫(kù)存集中化。配送中心庫(kù)存將取代零散庫(kù)存，工廠、商場(chǎng)可實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。第二，將來(lái)物流結(jié)點(diǎn)的主要形式是配送中心。原有倉(cāng)庫(kù)按專業(yè)分工分為兩種類型：流通倉(cāng)庫(kù)和保管倉(cāng)庫(kù)。前者將發(fā)展為配送中心，后者也會(huì)因制造業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，倉(cāng)庫(kù)由第三方物流農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)而進(jìn)一步減少。

2.物流信息的變化

信息諸模塊功能的變化表現(xiàn)在：①采購(gòu)。采購(gòu)范圍擴(kuò)大，可以利用網(wǎng)上產(chǎn)品目錄和供應(yīng)商供貨清單生成需求和購(gòu)貨需求文檔。②運(yùn)輸。運(yùn)用GIS,GPS和RFID等技術(shù)，運(yùn)輸更合理，路線更短，載貨更多，而且運(yùn)輸由不可見變?yōu)榭梢?。③倉(cāng)庫(kù)。條碼技術(shù)的使用可以快速、準(zhǔn)確而可靠地采集信息，極大地提高了產(chǎn)品流通的效率，而且提高了庫(kù)存管理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。④發(fā)貨。各個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)信息共享，發(fā)貨由公司中央倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)籌規(guī)劃，可以消除大量交叉運(yùn)輸、脫銷及積壓等缺點(diǎn)。⑤交易過(guò)程無(wú)紙化。

四、電子商務(wù)平臺(tái)下農(nóng)產(chǎn)品物流有效運(yùn)作模式

根據(jù)目前我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品物流普遍不景氣的現(xiàn)象，物流農(nóng)產(chǎn)品數(shù)量供大于求及資源閑置的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，我國(guó)應(yīng)積極采取代理形式的客戶定制物流服務(wù)的第三

方物流模式，即由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的物流運(yùn)作模式。在這種模式中，物流行為從發(fā)生到終止，即實(shí)體流動(dòng)過(guò)程，主要分為以下3個(gè)階段：

1.從廠家到供應(yīng)商

農(nóng)產(chǎn)品的物流一般都是從訂貨確認(rèn)以后開始的，電子商務(wù)平臺(tái)中經(jīng)常以收到貨款或付款確認(rèn)為訂貨確認(rèn)的標(biāo)志。電子商務(wù)中通常的付款方式有3種：一種是通過(guò)國(guó)內(nèi)大部分信用卡和國(guó)外的VISA／MASTER卡進(jìn)行電子結(jié)算；另一種是在網(wǎng)上訂貨，然后網(wǎng)站會(huì)告訴你使用哪種卡及帳號(hào)，客戶不必提供自己的信用卡信息，可以自己進(jìn)行劃帳；還有就是貨到付款。農(nóng)產(chǎn)品通過(guò)自身或第三方物流農(nóng)產(chǎn)品提供的訂貨確認(rèn)信息，之后進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)及測(cè)試等。在整個(gè)第三方物流運(yùn)作模式中，廠家的主要任務(wù)就是提供產(chǎn)品實(shí)體，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)經(jīng)過(guò)測(cè)試合格以后，剩下的工作就交給專門的物流農(nóng)產(chǎn)品來(lái)完成了。在這一階段中，選擇能提供與自己產(chǎn)品相適應(yīng)的物流服務(wù)的物流農(nóng)產(chǎn)品極為重要。

2.供應(yīng)商到專業(yè)物流平臺(tái)

這一階段是整個(gè)物流運(yùn)作過(guò)程中極為重要的階段，整個(gè)物流運(yùn)作有效與否在很大程度上取決于供應(yīng)商如何有效地利用專業(yè)物流平臺(tái)為廠家提供全面優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。在適合我國(guó)國(guó)情的第三方物流農(nóng)產(chǎn)品中，應(yīng)開展綜合的物流代理模式，提供綜合的物流服務(wù)，主要包括以下幾方面：

①運(yùn)輸代理服務(wù)。

我國(guó)擁有126萬(wàn)公里的公路網(wǎng)，公路運(yùn)輸?shù)馁Y源豐富，但長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)際利用率卻不容樂(lè)觀。全國(guó)600多萬(wàn)輛運(yùn)營(yíng)車輛的平均實(shí)載率僅為56％，空駛現(xiàn)象十分嚴(yán)重，由此造成的經(jīng)濟(jì)損失每年上億元。究其原因：一是運(yùn)輸業(yè)固有的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致了運(yùn)力資源的浪費(fèi)；二是貨主與車輛之間的信息流通不暢而形成供需雙方的脫節(jié)。解決上述兩種問(wèn)題可采取以下對(duì)策：首先，統(tǒng)計(jì)貨運(yùn)車輛信息，并在相關(guān)網(wǎng)站上發(fā)布。利用這種方式，可迅速準(zhǔn)確地搜索到顧客所需車輛信息(如始發(fā)地，到達(dá)地，車噸位等)，找到讓貨主滿意的車輛。另外，還可迅速了解空車記錄，盡量避免或減少運(yùn)輸車輛返程空載的現(xiàn)象，使資源得到有效地配置，這樣節(jié)約了流通費(fèi)用，使流通效益大大提高。其次，為自己的車隊(duì)安裝定位系統(tǒng)。顧客可隨時(shí)對(duì)自己的貨物進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，這種方式已被國(guó)內(nèi)外許多著名的物流運(yùn)輸企業(yè)所采用。顧客只要在網(wǎng)站上輸入要跟蹤的車牌號(hào)，就可以及時(shí)知道車輛行走的路線和時(shí)間。國(guó)內(nèi)二些運(yùn)輸企業(yè)還與保險(xiǎn)公司合作，為選擇保險(xiǎn)的顧客提供全程安全保險(xiǎn)。這種雙重保險(xiǎn)，為顧客提供了最安全的服務(wù)手段。

②倉(cāng)儲(chǔ)代理服務(wù)。

隨著第三方物流的發(fā)展，農(nóng)產(chǎn)品也可以逐步實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。原因在于農(nóng)產(chǎn)

品的庫(kù)存交給專業(yè)化的物流公司來(lái)處理?，F(xiàn)代專業(yè)化物流公司可提供專門的包括貨物的整理、分揀、包裝、裝卸、儲(chǔ)存等在內(nèi)的全套倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。

計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，徹底改變了人們傳統(tǒng)的工作方式。但如何解決計(jì)算機(jī)快速錄入的問(wèn)題，一直是影響計(jì)算機(jī)應(yīng)用的“瓶頸”。于是涌現(xiàn)了各種自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，其中尤以條碼技術(shù)因其輸入速度快、準(zhǔn)確率高、成本低、可靠性強(qiáng)等原因，發(fā)展十分迅速，已廣泛應(yīng)用于物流作業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。不同的產(chǎn)品不同的類型用分別的二維條碼來(lái)代替原始數(shù)據(jù)的直接錄入，既減輕了數(shù)據(jù)錄入的工作量，又使物流作業(yè)過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題規(guī)范化、簡(jiǎn)單化。

物流條碼可以分辨包括產(chǎn)品的數(shù)量、保質(zhì)期、重量、體積等不同的信息，經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)對(duì)信息進(jìn)行處理后，更有利于商品的采購(gòu)、保管和銷售。廠商也可通過(guò)聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行必要的監(jiān)控。

3.從專業(yè)物流平臺(tái)(或電子商務(wù)平臺(tái))到顧客

從專業(yè)物流平臺(tái)到顧客這一過(guò)程，主要由配送中心按訂單將產(chǎn)品送到顧客手中，是物流運(yùn)作的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。產(chǎn)品是否能準(zhǔn)確及時(shí)地到達(dá)顧客手中，是檢驗(yàn)整個(gè)物流運(yùn)作過(guò)程是否有效的標(biāo)志。檢驗(yàn)的方法主要以配送過(guò)程中計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)對(duì)貨物的跟蹤和顧客的收貨確認(rèn)為準(zhǔn)，得到收貨確認(rèn)便意味著一個(gè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)完成，物流運(yùn)作成功。

五、實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)物流的難點(diǎn)

農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)物流建立在經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快、電腦普及率高以及信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)完善的基礎(chǔ)之上。不僅需要一個(gè)健全的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，而且這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠?yàn)樗袇⑴c的農(nóng)民和農(nóng)業(yè)公司提供獨(dú)立決策的基本信息資源。而現(xiàn)階段，廢鋼回收公司我國(guó)在諸如以上領(lǐng)域的基礎(chǔ)比較薄弱，觀念相對(duì)落后，很難適應(yīng)電子商務(wù)物流的現(xiàn)代化需要，具體表現(xiàn)在：

① 農(nóng)民上網(wǎng)用戶比例低、網(wǎng)站分布不均衡

據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)：在全國(guó)2.1億網(wǎng)民中從事與農(nóng)業(yè)相關(guān)職業(yè)的網(wǎng)民所占比例大約為1%，并且分布不均勻，絕大部分的農(nóng)業(yè)管理與技術(shù)人員高度集中于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的北京、上海、廣東、浙江、江蘇等地區(qū)。農(nóng)業(yè)網(wǎng)站的地區(qū)分布與互聯(lián)網(wǎng)的用戶分布相似，同樣集中在大城市和東部發(fā)達(dá)地區(qū)。目前，以農(nóng)業(yè)信息為主要內(nèi)容的網(wǎng)站在全國(guó)所占的比例不高，利用程度也很低。

② 相關(guān)的制度和政策尚未完善

我國(guó)現(xiàn)代農(nóng)產(chǎn)品物流的發(fā)展仍處于起步階段，相關(guān)制度和法規(guī)有待完善，至今仍沒有一個(gè)完整的電子商務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在施行的標(biāo)準(zhǔn)已不能適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展需要，致使現(xiàn)代物流服務(wù)的功能不能得到很好的發(fā)揮。企業(yè)在改善自身物流

效率時(shí)，必然要在企業(yè)內(nèi)外重新配置物流資源，而制度和法規(guī)的缺陷阻礙了企業(yè)對(duì)物流資源的再分配。

這些都在一定程度上影響了我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)物流的發(fā)展。

第三篇：ZARA品牌店分析報(bào)告

ZARA品牌店分析報(bào)告

目錄

一、ZARA簡(jiǎn)介·························································錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1 品牌介紹························································錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.2 品牌理念························································錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.3 經(jīng)營(yíng)范圍························································錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.4 顧客來(lái)源························································錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.5 品牌特色························································錯(cuò)誤！未定義書簽。

二、ZARA在中國(guó)的店鋪設(shè)計(jì)與布局·······································錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.1模特:定型形象的誘導(dǎo)··············································錯(cuò)誤！未定義書簽。

2.2櫥窗里的情景劇···················································錯(cuò)誤！未定義書簽。

三、ZARA主要管理系統(tǒng)·················································錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.1 ZARA總部管理系統(tǒng)···············································錯(cuò)誤！未 1

定義書簽。

3.2 ZARA采購(gòu)管理系統(tǒng) ···············································錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.3 ZARA物流配送系統(tǒng) ···············································錯(cuò)誤！未定義書簽。

3.4 ZARA分店管理系統(tǒng) ···············································錯(cuò)誤！未定義書簽。

四、結(jié)語(yǔ)·······························································錯(cuò)誤！未定義書簽。2

一、ZARA簡(jiǎn)介

1.1品牌介紹

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時(shí)裝連鎖機(jī)構(gòu)之一，(其它三個(gè)為美國(guó)的休閑時(shí)裝巨頭GAP、瑞典的時(shí)裝巨頭H&M、德國(guó)的平價(jià)服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領(lǐng)是它是全球唯一的一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個(gè)店的時(shí)裝公司。ZARA是Inditex集團(tuán)下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個(gè)國(guó)家擁有2000多家分店。旗下?lián)碛衂ARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個(gè)服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認(rèn)為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬(wàn)名員工，年銷售服裝9000萬(wàn)件，在全球50多個(gè)國(guó)家擁有2000多個(gè)銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對(duì)服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時(shí)間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時(shí)尚業(yè)的頭把交椅，他的營(yíng)銷模式非常的獨(dú)特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰(zhàn)略上采取了快速、敏捷、多品類、小規(guī)模、大終端的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1.2品牌理念

ZARA品牌的設(shè)計(jì)與應(yīng)用，從立體到平面以及到標(biāo)簽，都富有很強(qiáng)的設(shè)計(jì)感與時(shí)代感，深受全球時(shí)尚青年喜愛，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是讓平民擁抱High Fashion。1.3經(jīng)營(yíng)范圍

女裝，男裝，童裝，鞋靴，帽子，圍巾。1.4顧客來(lái)源

ZARA的顧客定位——25～35歲的主力顧客層，一般以年輕時(shí)尚人士為主。ZARA的目標(biāo)消費(fèi)群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年輕人，主要為25—35歲的顧客層，這一類的購(gòu)買群具備對(duì)時(shí)尚的高度敏感度并且具備高消費(fèi)的 能力。而且作為時(shí)尚、年輕的消費(fèi)者在全球的時(shí)尚文化和生活方式上有著趨同的追求。1.5品牌特色

ZARA旗下?lián)碛?00余位的專業(yè)設(shè)計(jì)師，一年推出的商品超過(guò)120000款，可說(shuō)是同業(yè)的5倍之多，而且設(shè)計(jì)師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀服裝秀，以擷取設(shè)計(jì)理念與最新的潮流趨勢(shì)，進(jìn)而仿真仿效推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因?yàn)橄M(fèi)者已于無(wú)形中建立起ZARA隨時(shí)都有新東西的重要形象。除此之外，ZARA設(shè)計(jì)群也實(shí)時(shí)與全球各地的ZARA店長(zhǎng)進(jìn)行電話會(huì)議，透過(guò)了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來(lái)靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計(jì)方向，因應(yīng)客人的百變口味。

二、ZARA在中國(guó)的店鋪設(shè)計(jì)與布局 2.1模特:定型形象的誘導(dǎo)

定型形象是人們所共有的關(guān)于某一群體的人是什么樣子的看法，是一種被簡(jiǎn)化的認(rèn)知途 3

徑，因此時(shí)常拿來(lái)作為塑造人物的技巧和手段?！捌┤?，我們?cè)谙氲讲煌N族、民族、職業(yè)、性別、社會(huì)經(jīng)濟(jì)階層和國(guó)籍等的成員時(shí)就會(huì)使用定型形象，并認(rèn)為似乎這些群體的所有成員都是一樣的。定塑形象的敘事策略是一種強(qiáng)化誘惑的方式，它們“為產(chǎn)品編制玫瑰色的神話，通過(guò)象征意義的導(dǎo)入，不斷刺激消費(fèi)者的烏托邦沖動(dòng)”提供給消費(fèi)者對(duì)商品的最直觀感知。展示模特是店鋪空間里最常見的用來(lái)塑造定型形象的人物道。

ZARA店鋪內(nèi)到處足這樣的形象:通身亮色的展示模特，沒有面貌卻擁有完美的體態(tài)，動(dòng)感十足又姿勢(shì)各界，從頭到腳都被商品包裹住，不只層疊的衣服還有帽子、鞋、腰帶、眼鏡一應(yīng)俱全。在這一方空間里，每個(gè)模特都被定位為一個(gè)與眾不同的形象，通過(guò)其所展示的商品和行為姿態(tài)傳達(dá)出來(lái)，生動(dòng)的形象生成了一種氛圍，定型形象所置身的定型場(chǎng)景也在其周身被想象出來(lái)。消費(fèi)者在這種潛移默化的誘導(dǎo)中認(rèn)定了一種商品的搭配對(duì)應(yīng)著一種形象，一種品味，一種時(shí)尚感，于是，由對(duì)定型形象的崇拜和向往轉(zhuǎn)嫁為對(duì)商品的占有欲，“將最深層次的欲望通過(guò)形象引入到消費(fèi)中去”。因此，通過(guò)展示模特塑造某種定型形象并不只是一種商品展示的行為，而是作用于更深一層次的欲望，甚至是無(wú)意識(shí)需要的行為。

如圖所示，這是位于“ZARAMEN”(男裝)區(qū)域門面正中心的三架模特。除了姿勢(shì)的稍有不同外幾乎是一個(gè)樣子，高大健碩的身軀，神氣挺拔的姿態(tài)，然而三種不同的商品搭配卻塑造出了三個(gè)不同的定型形象，也為消費(fèi)者建立了對(duì)不同身份與生活場(chǎng)景的想象。這些都不是無(wú)中生有的妄想和端測(cè)，而是每一種定型形象自身所表達(dá)的情感和傳遞出的想象。羅納德里根說(shuō)，“如果你見過(guò)一株紅杉，就見過(guò)了所有紅杉?！比绱祟愅?，消費(fèi)者通過(guò)對(duì)一個(gè)定型形象的認(rèn)知而引發(fā)出對(duì)“他們”的認(rèn)知，時(shí)尚的幻象正是通過(guò)一個(gè)個(gè)被精心設(shè)計(jì)的定型形象啟發(fā)消費(fèi)者深一層的欲望，服飾商品對(duì)模特身體的包裝成為一種弦耀性的遮掩，款式、造型、格調(diào)、配飾、色彩、圖案、長(zhǎng)短、厚薄、藏露等都得到極有預(yù)謀的表達(dá)，是夸張的強(qiáng)化。通過(guò)

種種策略，時(shí)裝與模特一起使觀眾在飽嘗身體與時(shí)裝美的同時(shí)墜入欲望的漩禍，也留下了一種難以抹去的幻象，無(wú)意識(shí)受控于情感認(rèn)同，"從對(duì)定型形象的具象感知和真空想象中建立起消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚類群的認(rèn)知，同時(shí)形象內(nèi)置的消費(fèi)欲望于無(wú)形處形成對(duì)消費(fèi)者的誘導(dǎo)，將時(shí)尚的感知和解讀轉(zhuǎn)化為對(duì)商品占有的欲望。2.2櫥窗里的情景劇

店鋪空間內(nèi)還有一處由人物參與時(shí)尚幻象建構(gòu)的場(chǎng)景。相對(duì)于室內(nèi)模特所處空間的開放性，它是封閉的，而相對(duì)于顧客的流動(dòng)性，它又是容易被駕駁的，它以靜態(tài)場(chǎng)景演繹動(dòng)態(tài)空間，以封閉式場(chǎng)域制造觀劇式效果，它就是櫥窗。有時(shí)尚媒體評(píng)價(jià)，ZARA的櫥窗，比大牌時(shí)尚雜志的潮流版面更能預(yù)告時(shí)尚的趨勢(shì)。品牌把櫥窗當(dāng)作劇場(chǎng)里的舞臺(tái)，通過(guò)產(chǎn)品、燈光、場(chǎng)景道具的精心組合，上演一出生動(dòng)的情景劇，以一種潛移默化的方式將消費(fèi)者帶入敘事場(chǎng)景中，通過(guò)一種置換式的想象，使消費(fèi)者在個(gè)人滿足中參與品牌時(shí)尚幻象的敘事建構(gòu)。消費(fèi)者在購(gòu)物中，往往處于流動(dòng)狀態(tài)，眼神停留在某處的時(shí)間短至幾秒，櫥窗常以別出心裁的創(chuàng)意設(shè)置情景來(lái)吸引消費(fèi)者的注意力。ZARA店鋪櫥窗不僅通過(guò)高頻率的更換來(lái)展現(xiàn)其潮流先鋒的時(shí)尚感，也不僅是簡(jiǎn)單地對(duì)都市生活場(chǎng)景的模擬，而是借立體空間的敘事場(chǎng)域，把品牌內(nèi)涵和具體商品凝注在一個(gè)場(chǎng)景中，把流動(dòng)的顧客注意力緊緊套牢在娓娓道來(lái)的情景劇里。商品與消費(fèi)者的內(nèi)心感受櫥窗劇場(chǎng)中被粘合在一起，生活化的場(chǎng)景讓消費(fèi)者感到親切自然，覺得觸手可及;立體的、動(dòng)感的、充滿文藝色彩的櫥窗場(chǎng)景仿佛把消費(fèi)者帶入到一個(gè)身臨其境的美妙夢(mèng)境，不由得想一進(jìn)后臺(tái)探個(gè)究竟。服飾襯托出櫥窗中模特的儀態(tài)、氣場(chǎng)甚至心情，集合了燈光，背景畫面，道具小件，向消費(fèi)者講述著一個(gè)個(gè)向往中的時(shí)尚生活故事。

三、ZARA主要管理系統(tǒng)

“對(duì)于每個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)來(lái)說(shuō)，其供應(yīng)鏈管理水平一般來(lái)說(shuō)都大大超出同行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。供應(yīng)鏈管理水平正是這些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！弊稍児景Ｉ茉谒囊环輬?bào)告中這樣總結(jié)道。而素以“買得起的時(shí)尚”、“快速、少量、多款”為經(jīng)營(yíng)宗旨的ZARA，其從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷的全部環(huán)節(jié)都印證了埃森哲的結(jié)論。

ZARA的供應(yīng)鏈突出了一個(gè)“快”字。首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，ZARA很少完全依靠自己設(shè)計(jì)和研發(fā)，更多是從其它時(shí)裝品牌的發(fā)布會(huì)上尋找靈感。根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌

時(shí)裝每年都會(huì)在銷售季節(jié)提前六個(gè)月左右發(fā)布時(shí)裝信息，一般是3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝，9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。這些時(shí)裝公司會(huì)在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約等世界時(shí)尚中心來(lái)發(fā)布其新款服裝，而ZARA的設(shè)計(jì)師們則是最積極的“觀眾”。這些信息被迅速反饋回總部后，馬上會(huì)有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成ZARA自己全新的產(chǎn)品主題系列。

ZARA總部有一個(gè)260人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)專家和采購(gòu)專家（負(fù)責(zé)采購(gòu)樣品、面料和生產(chǎn)計(jì)劃等）組成，共同探討將來(lái)可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價(jià)格等問(wèn)題，形成初步的一致意見。在設(shè)計(jì)師繪出服裝草樣并完善后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還會(huì)根據(jù)草樣進(jìn)一步討論確定批量、價(jià)格等問(wèn)題，決定是否投產(chǎn)。開放的團(tuán)隊(duì)、頻繁的溝通、保證馬上付諸實(shí)施，這使得ZARA的設(shè)計(jì)除了擁有低成本和流行元素外，更具備了六個(gè)月的時(shí)尚信息“提前量”。

3.1 ZARA總部管理系統(tǒng)

強(qiáng)大的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系以及背后支撐的“大集中”系統(tǒng)，是ZARA這家來(lái)自西班牙的服裝零售商快速成功的關(guān)鍵。ZARA既是一個(gè)服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的零售連鎖店。作為西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，Inditex旗下?lián)碛邪藗€(gè)服裝品牌，而創(chuàng)立于1975年的ZARA，則以只占集團(tuán)三分之一數(shù)量的專賣店，貢獻(xiàn)了70%的銷售額。

因此，當(dāng)ZARA今年甫一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，立刻便引起了人們對(duì)其成功原因一探究竟的好奇?！癦ARA就像時(shí)尚領(lǐng)域的‘追風(fēng)客’。它強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理以及背后支撐的信息系統(tǒng)，是確保其在‘追風(fēng)’中獲得豐厚回報(bào)的最有力保證?！鼻迦A科技園現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新管理研究中心主任研究員劉海峰表示。

如此快速的供應(yīng)鏈，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現(xiàn)，而這又取決于其信息化建設(shè)的多年積累。ZARA總部的大部分信息系統(tǒng)都是由ZARA的IT部門自主開發(fā)完成。ZARA的信息化可以簡(jiǎn)單總結(jié)為“大集中”式系統(tǒng)。所謂“大集中”是指在西班牙總部，ZARA擁有一套完整的計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理的平臺(tái)，以及在這個(gè)臺(tái)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)。而其它遍步全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)則通過(guò)它們的終端系統(tǒng)與總部保持緊密連接，力求在最短的時(shí)間內(nèi)將信息傳回總部，并完成信息流、資金流以及物流的流轉(zhuǎn)。

另一個(gè)“大集中”的體現(xiàn)是ZARA全球各專賣店都通過(guò)信息系統(tǒng)返回銷售和庫(kù)存信息給總部進(jìn)行計(jì)劃分析?？偛肯到y(tǒng)可以統(tǒng)一分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店還實(shí)時(shí)把銷售過(guò)程中顧客的反饋意見，或者自己對(duì)款式、面料及花色的一些想法和建議，甚至是來(lái)自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給ZARA總部。因此該計(jì)劃模塊的信息集中度、共享度、及時(shí)度都非常高。

如果說(shuō)總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區(qū)分公司端，信息化架構(gòu)則會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)有一些細(xì)小的不同。例如在中國(guó)市場(chǎng)，據(jù)ZARA本地的獨(dú)家零售系統(tǒng)開發(fā)伙伴捷瑪公司一位人士介紹，中國(guó)的信息系統(tǒng)在設(shè)計(jì)之初便采用了“H”型架構(gòu)，即每

個(gè)門店的信息系統(tǒng)相對(duì)來(lái)說(shuō)都是平行和獨(dú)立的，直接和西班牙連接，因此ZARA在中國(guó)的

門店每天晚上都可以將各種銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部。同時(shí)，ZARA位于上海的總部也會(huì)通過(guò)系統(tǒng)得到每個(gè)門店的信息。這些海量數(shù)據(jù)詳細(xì)包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、折扣信息等，由于每個(gè)國(guó)家的門店每天都會(huì)向西班牙總部傳送這些數(shù)據(jù)，因此又反襯出ZARA總部信息化平臺(tái)的強(qiáng)大?！八沟谜麄€(gè)供應(yīng)鏈能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行?！薄豆鹕虡I(yè)評(píng)論》如此評(píng)價(jià)道。這種“大集中”機(jī)制以及對(duì)單個(gè)門店在信息傳送方面嚴(yán)格的時(shí)間要求的意義在于，它能隨時(shí)讓遙遠(yuǎn)的ZARA總部準(zhǔn)確地知道中國(guó)市場(chǎng)上所發(fā)生的故事。Inditex的首席執(zhí)行官Castellano心中早有定論：“在時(shí)裝界，庫(kù)存就像食品，很快會(huì)變質(zhì)。而我們所做的一切，便是要減少反應(yīng)的時(shí)間！” 3.2 ZARA采購(gòu)管理系統(tǒng)

ZARA的采購(gòu)環(huán)節(jié)也非常有特色。在布匹采購(gòu)方面，ZARA主要購(gòu)買原坯布（一種未染色的織布），根據(jù)需要進(jìn)行染色后再生產(chǎn)。這樣不僅可以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫(kù)存成本并防止缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。為防止對(duì)某家供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的反應(yīng)速度，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來(lái)自于其公司附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過(guò)4%。當(dāng)服裝進(jìn)入生產(chǎn)階段，ZARA的做法則和當(dāng)今世界上流行的外包模式大相徑庭，它不僅擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立了獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。由ZARA投資控股的14家工廠連結(jié)成一個(gè)超大型的自動(dòng)化配銷倉(cāng)庫(kù)，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高了15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速

度得到提升，并減少了存貨帶來(lái)的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見的成本外，生產(chǎn)企業(yè)基本還可以維持10%的穩(wěn)定利潤(rùn)。3.3 ZARA物流配送系統(tǒng)

接下來(lái)的配送環(huán)節(jié)也至關(guān)重要。為加快物流速度，ZARA總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個(gè)小時(shí)內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，并利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國(guó)和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。3.4 ZARA分店管理系統(tǒng)

ZARA要求各專賣店每天必須定時(shí)把銷售情況發(fā)回總部，并且每周要根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近兩周內(nèi)的銷售預(yù)期向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨申請(qǐng)。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區(qū)是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯(cuò)過(guò)了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過(guò)2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過(guò)度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過(guò)其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過(guò)20%，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測(cè)和更多更即時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。

這些信息的準(zhǔn)確性是對(duì)專賣店管理人員的重點(diǎn)考核內(nèi)容。另外，為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間和降低成本，各個(gè)專賣店必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)訂單，如果錯(cuò)過(guò)了則只有等到下一次申請(qǐng)?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫(kù)存和訂單等消息后，綜合分析各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定生產(chǎn)計(jì)劃。

在ZARA的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過(guò)2～3周的時(shí)間還沒銷售出去的話，就會(huì)被送到所在國(guó)的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10%以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。這樣一來(lái)，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場(chǎng)就做出購(gòu)買的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過(guò)之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，并且季節(jié)末期的時(shí)候需要打折出售的產(chǎn)品也相對(duì)地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。由于在當(dāng)季銷售前ZARA只生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的15%左右，這樣ZARA在一個(gè)銷售季節(jié)結(jié)束后最多只有不超過(guò)18%的服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約為35%。可以說(shuō)，ZARA成功最根本的原因在于其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。

四、總結(jié)

良好的終端視覺形象是品牌最好的廣告，沒有良好的終端形象和產(chǎn)品以及服務(wù)做基礎(chǔ)，宣傳越多，負(fù)面效果就越大，品牌價(jià)值也就傷得越重。

ZARA的技巧和思路是容易模仿的，就如同時(shí)裝款式的翻版一樣簡(jiǎn)單。但是同樣的工作，由于不同的模式，而產(chǎn)生了不同的效率和速度，這是決勝的關(guān)鍵。ZARA的品牌快速運(yùn)作系統(tǒng)，正是得益于各個(gè)部門之間無(wú)縫隙的系統(tǒng)化銜接與協(xié)作，倘若設(shè)計(jì)師采款落后半步，信息溝通滯后一點(diǎn)，物流配送延遲一些，終端陳列每月減少幾次，店員服務(wù)欠缺一個(gè)環(huán)節(jié)等等問(wèn)題，ZARA都將不是世界級(jí)的零售品牌巨頭。成功的快速模式背后，是巨細(xì)無(wú)遺的管理與執(zhí)行，這是不二的制勝法寶。

第四篇：運(yùn)營(yíng)管理方案報(bào)告

運(yùn)營(yíng)管理方案報(bào)告

一，職務(wù)理解，所謂運(yùn)營(yíng)管理部就是負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式及和企業(yè)架構(gòu)的管理

二、管理制度

任何企業(yè)都必須具備一種良好的運(yùn)營(yíng)管理方式，才能夠進(jìn)行良好、長(zhǎng)期的、有規(guī)劃的發(fā)展，運(yùn)營(yíng)管理方案制定以后，一旦審批通過(guò)，就應(yīng)立即執(zhí)行。同時(shí)按企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對(duì)現(xiàn)有方案進(jìn)行補(bǔ)充完善，使之逐步健全，不能輕易做出重大改動(dòng)，因此運(yùn)營(yíng)方案的制定要以企業(yè)文化為背景，因經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為參考，進(jìn)行有針對(duì)性的編制。

三、在運(yùn)營(yíng)方案中，位于首位的應(yīng)屬于企業(yè)管理制度，部隊(duì)和軍人應(yīng)該是執(zhí)行力最高的組織和個(gè)體，其超高的執(zhí)行力建于嚴(yán)格的紀(jì)律上，遵守紀(jì)律高于一切，在遵守紀(jì)律的同時(shí)，責(zé)任的重要性也隨之體現(xiàn)出來(lái)，責(zé)任重于能力，企業(yè)管理制度既要有明確組織紀(jì)律又應(yīng)起到能促進(jìn)員工的責(zé)任心作用，企業(yè)員工是執(zhí)行者，是企業(yè)中直接體現(xiàn)執(zhí)行力的個(gè)體，必須有相應(yīng)的制度去制約，但是由于立場(chǎng)不同的軍人，所以不能采取絕對(duì)化的軍事管理，因此，在制度上應(yīng)該剛?cè)岵⑦M(jìn)，以軍事化管理為模板，融入大量人性化方案，通過(guò)嚴(yán)格的紀(jì)律約束員工，通過(guò)人性化的管理促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的熱愛，加強(qiáng)對(duì)自身崗位的責(zé)任感，通過(guò)對(duì)制度的實(shí)施直接體現(xiàn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

四、企業(yè)結(jié)構(gòu)

管理制度明確后，應(yīng)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)做具體設(shè)定，不能形式化的過(guò)度細(xì)分部門，企業(yè)結(jié)構(gòu)緊湊，有助于部門間緊密合作及工作交接，同時(shí)能精簡(jiǎn)人力部署，直接為企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本瘦身，企業(yè)結(jié)構(gòu)確定后，應(yīng)明確分工，細(xì)致到崗。

五、運(yùn)營(yíng)模擬

運(yùn)營(yíng)方面，應(yīng)模擬運(yùn)營(yíng)方案，按企業(yè)現(xiàn)況制定近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)，并做好相應(yīng)的戰(zhàn)屢規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后立即執(zhí)行。

第五篇：物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理考試整理筆記

物流：物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)中，根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能有機(jī)結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶要求的過(guò)程。

物流企業(yè)的基本職能：計(jì)劃職能；組織職能；協(xié)調(diào)職能；控制職能

物流企業(yè)戰(zhàn)略：是指在物流企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，為求得物流企業(yè)生存和發(fā)展而作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

物流企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：全局性；長(zhǎng)期性；競(jìng)爭(zhēng)性；綱領(lǐng)性；風(fēng)險(xiǎn)性

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：全程性；未來(lái)性；管理環(huán)境不確定性；高層型

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系由使命、愿景和目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。

制定目標(biāo)的原則：可接受；可檢驗(yàn)；可分解；可實(shí)現(xiàn)且可挑戰(zhàn)。

企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容：成長(zhǎng)性目標(biāo)；效益性目標(biāo)；資源性目標(biāo)；創(chuàng)新性目標(biāo)；社會(huì)性目標(biāo)

BPR（Business Process Engineering）：它是以信息化與技術(shù)化為基礎(chǔ)，客戶需求為導(dǎo)向，以流程優(yōu)化為重點(diǎn)，以改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的的一種管理改進(jìn)工具。

BPR的核心思想：打破企業(yè)按照職能設(shè)置部門的管理方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。

BPR的關(guān)鍵活動(dòng)：流程（process）、根本性（fundamental）、徹底性（radical）、戲劇化（dramatic）(周期時(shí)間縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度質(zhì)量和收益增加40%，市場(chǎng)份額增加25%)

BPR的三個(gè)方面:1廣度：指再造的范圍（產(chǎn)業(yè)鏈；企業(yè)價(jià)值鏈；跨職能部門；部門內(nèi)；具體作業(yè)）2幅度：指流程再造手段的激烈程度。3深度：有兩個(gè)層面，其中之一是流程再造僅涉及技術(shù)與步驟的改變，更深一層是指企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變與適應(yīng)。

供應(yīng)物流：是指包括原材料等一切生產(chǎn)物資的采購(gòu)、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、用料管理和供應(yīng)管理，也稱為原材料采購(gòu)物流。

績(jī)效：是實(shí)踐活動(dòng)所產(chǎn)生的、與勞動(dòng)耗費(fèi)有對(duì)比關(guān)系的﹑可以度量的、對(duì)人們有益的結(jié)果。

物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建方法：平衡積分卡(BSC)方法,供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)方法。

庫(kù)存控制：是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。

企業(yè)戰(zhàn)略：是關(guān)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的決策，它的范疇是關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的規(guī)定。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，同時(shí)又是制定規(guī)劃（計(jì)劃）的基礎(chǔ)。

物流企業(yè)是宏觀物流的運(yùn)作主體

配送中心：是接受并處理末端用戶的訂貨信息，對(duì)上游運(yùn)來(lái)的多品種貨物進(jìn)行分揀，根據(jù)用戶訂貨要求進(jìn)行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進(jìn)行送貨的設(shè)施和機(jī)構(gòu)。

回收物流：指不合格物品的返修、退貨以及周轉(zhuǎn)使用的包裝容器從需方返回到供方所形成的物品實(shí)體流動(dòng)。

流程管理（BPM）：是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織的業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。

流通加工：是物品在生產(chǎn)地到使用地的過(guò)程中，根據(jù)需要施加包裝、分割、計(jì)量、分揀、刷標(biāo)志、拴標(biāo)簽、組裝等簡(jiǎn)單作業(yè)的總稱。

物流成本：是指產(chǎn)品的空間移動(dòng)或時(shí)間占有中所耗費(fèi)的各種活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。

運(yùn)輸：是指人員或物品借助于運(yùn)力在空間上所發(fā)生的位置移動(dòng)，物流運(yùn)輸是指利用設(shè)備和工具，將物品從一地點(diǎn)向另一地點(diǎn)運(yùn)送的物流活動(dòng)，期中包括集貨、分配、搬運(yùn)、中轉(zhuǎn)、裝入、卸下、分散等一系列操作。

抽樣檢查：是指借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)和概率論的基本原理，從成批的產(chǎn)品中隨機(jī)地抽取部分產(chǎn)品（作為樣本）進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)對(duì)樣本的檢驗(yàn)結(jié)果，判斷提交批的產(chǎn)品質(zhì)量合格與否的方法。

經(jīng)濟(jì)訂貨批量: 通過(guò)平衡采購(gòu)進(jìn)貨成本和保管倉(cāng)儲(chǔ)成本核算，以實(shí)現(xiàn)總庫(kù)存成本最低的最佳訂貨量。

資金成本：是指企業(yè)為籌集和使用資金而付出的代價(jià)。資金成本包括資金籌集費(fèi)用和資金占用費(fèi)用兩部分。

第三方物流：由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。

物流企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中心：

市場(chǎng)營(yíng)銷管理：是在最大程度的滿足顧客需求的前提下，達(dá)到組織目標(biāo)，而創(chuàng)立的這樣一種設(shè)計(jì)方案，方案包括分析、計(jì)劃、實(shí)施和控制。

現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略：（6P+S）×C，6P就是指?jìng)鹘y(tǒng)的4P加上2P，即：產(chǎn)品—Product；價(jià)格—Price;地點(diǎn)—Place;促銷—Promotion，權(quán)力（Politics）和公共關(guān)系（Public Relations），S是指服務(wù)（Service），C是指顧客（Consumer）。

物流企業(yè)質(zhì)量管理的內(nèi)容：1物流服務(wù)的質(zhì)量管理；2物流工作的質(zhì)量管理；3物流工程的質(zhì)量管理

采購(gòu)物流：指包括原材料等一切生產(chǎn)物資的采購(gòu)、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、用料管理和供應(yīng)管理，也稱為原材料采購(gòu)物流。

采購(gòu)物流中有哪些信息種類：1加工制造型企業(yè)，采購(gòu)基本上是采購(gòu)原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品；2在零售企業(yè)是商品，而不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝

物流企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：追求利潤(rùn)最大化、謀求企業(yè)進(jìn)一步的生存和發(fā)展、獲得較高的投資回報(bào)和社會(huì)效益，也可以說(shuō)是擴(kuò)大物流企業(yè)的市場(chǎng)份額。

現(xiàn)代物流管理的基本特征：1物流系統(tǒng)化和網(wǎng)絡(luò)化；2物流成本最小化；3物流信息化和電子化；4物流服務(wù)社會(huì)化；5物流反應(yīng)的快速化和柔性化

電子商務(wù)對(duì)物流的作用：1提高物流服務(wù)水平，增加物流競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2改變物流企業(yè)對(duì)物流的組織和管理；3促進(jìn)物流基礎(chǔ)設(shè)施的改善；4提高物流管理水平

物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是按照經(jīng)營(yíng)決策所確定的方案對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所需各種資源從時(shí)間和空間上做出具體統(tǒng)籌安排的工作。

物流成本控制的類型和方法：1按物流成本控制對(duì)象分類：（1）絕對(duì)成本控制2）相對(duì)成本控制2按成本發(fā)生時(shí)間先后劃分：（1）事前控制；（2）事中控制；（3）事后控制

物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系。

物流企業(yè)組織管理是支撐物流企業(yè)得以正常、有效運(yùn)營(yíng)制度的根本。

運(yùn)輸管理的基本原則：及時(shí)、準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)、安全

物流企業(yè)質(zhì)量管理的基本原則：1重視以顧客需求為中心的服務(wù)質(zhì)量；2強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制的質(zhì)量管理；3以人為本與全員參與；4質(zhì)量效益原則；5重視基礎(chǔ)工作

物資管理的內(nèi)容：1計(jì)劃工作；2組織市場(chǎng)采購(gòu)；3指定物資管理的期量標(biāo)準(zhǔn)；4倉(cāng)庫(kù)管理；5物資統(tǒng)計(jì)工作；6庫(kù)存量和儲(chǔ)備資金控制；7建立和健全各種物資管理的規(guī)章制度

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法要素：（1）決策者欲達(dá)到的明確目標(biāo)；（2）可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；

（3）可估計(jì)、測(cè)算出的每個(gè)方案的收益和損失情況；（4）能夠預(yù)測(cè)出影響決策目標(biāo)的決策者無(wú)法控制的各種因素、情況，以及它們發(fā)生的可能性（概率）。

企業(yè)文化：是指企業(yè)職工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所共同持有的理想信念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是外顯于廠風(fēng)廠貌、內(nèi)隱于人們心靈之中的、以價(jià)值觀為核心的一種意識(shí)形態(tài)。

企業(yè)文化特征：隱形性；潛移性；穩(wěn)定性；可塑性；繼承性

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)形象識(shí)別（CI）塑造的意義：1加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，注意培養(yǎng)企業(yè)正確的價(jià)值觀體系，并將員工各自的價(jià)值取向、信念理想和心理動(dòng)機(jī)統(tǒng)一到企業(yè)的價(jià)值觀體系中來(lái)； 2企業(yè)文化為企業(yè)形象塑造指明了方向和重點(diǎn)；3 企業(yè)文化能增進(jìn)社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的整體了解，提高企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，從而使企業(yè)在外界展示自身的良好形象

目標(biāo)管理為組織帶來(lái)的益處:1增強(qiáng)溝通和理解;2增強(qiáng)積極性和自律性;3促進(jìn)組織變革和人力資源重新整合;4督促按計(jì)劃付諸行動(dòng)

物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)生產(chǎn)中的重要地位和作用：1物流是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的動(dòng)脈系統(tǒng)，它連接社會(huì)生產(chǎn)各個(gè)部分使之成為一個(gè)有機(jī)整體；2物流是社會(huì)再生產(chǎn)不斷進(jìn)行，以創(chuàng)造社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的前提條件；3物流是保證商流順暢進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值和使用價(jià)值的物質(zhì)基礎(chǔ)；4物流技術(shù)的發(fā)展是決定商品生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的重要因素；5物流的改進(jìn)是提高微觀經(jīng)濟(jì)效益和宏觀經(jīng)濟(jì)效益的重要源泉

PDCA循環(huán)的具體步驟 ：（1）策劃階段（P階段）；（2）實(shí)施階段（D階段）；（3）檢查階段（C階段）；（4）處置階段（A階段）

5S：1整理seiri2整頓seition3清理seiso4清潔seikeetsu5素養(yǎng)shitsuke

物流企業(yè)創(chuàng)新的特征：1物流企業(yè)創(chuàng)新具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)（物流活動(dòng)：是對(duì)采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、配送、分銷、客戶服務(wù)和信息處理等多種活動(dòng)的集合與整合）;2物流企業(yè)創(chuàng)新具有相容性；3物流企業(yè)創(chuàng)新具有復(fù)雜性；4物流企業(yè)創(chuàng)新具有較強(qiáng)的可試性；物流企業(yè)創(chuàng)新具有明顯的可觀察性

物流企業(yè)創(chuàng)新的意義：1物流企業(yè)創(chuàng)新提高了物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；2物流企業(yè)創(chuàng)新帶動(dòng)了物流產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)增長(zhǎng)

物流企業(yè)人力資源管理：指對(duì)物流企業(yè)人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總稱（目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)三個(gè)最大化：一是收益最大化，二是效用最大化同，三是顧客滿意最大化）