第一篇：三基工作論文

數(shù)字化橇裝設(shè)備制造分廠三基工作報告

數(shù)字化橇裝設(shè)備制造分廠目前共計76人，由鉗一班、鉗二班、鉗三班、下料班、噴漆班、管理班和輔助班組成，主要從事第二代數(shù)字化抽油機部件的下料和鉚焊作業(yè)。最近幾年，我們始終以打造基層建設(shè)示范單位為載體，全面加強三基工作，堅持不懈抓基層、打基礎(chǔ)、立規(guī)范、提水平，持續(xù)打牢總廠發(fā)展的根基，堅定不移地推進總廠持續(xù)、有效、穩(wěn)健發(fā)展，大力推進“三基建設(shè)”，強基固本，求效益、謀發(fā)展，取得了較好成果。

橇裝分廠三基工作的總體思路是：以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，發(fā)揚大慶精神鐵人精神，堅持以人為本、正向激勵、從嚴管理、關(guān)愛員工的管理原則，突出制度建設(shè)和執(zhí)行力，注重管理績效改進，全面提升基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理水平，提高員工素質(zhì)，強化HSE工作，關(guān)注民生和團隊和諧，為總廠的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

一、整章建制，在規(guī)范管理上下功夫，持續(xù)提升科學(xué)管理水平

首先是在規(guī)范化上下功夫，靠完善經(jīng)營機制堵塞管理漏洞。針對分廠在落實三基工作方面管理制度不統(tǒng)一、考核標準不一致的實際情況，我們近年重點加強了制度體系建設(shè)，著力建立健全崗位責任、工作標準、管理權(quán)限和工作流程，量化分解工作目標、考核內(nèi)容和評價標準，努力解決管理中存在的“目標不明確、權(quán)責不統(tǒng)一、獎懲不到位”等問題。按照規(guī)范性、嚴肅性、權(quán)威性、強制性的原則，我們制定完善了生產(chǎn)、安全、技術(shù)等方面的管理辦法和制度11個；配合總廠經(jīng)營計劃科，編制完成了總廠各基層單位的管理崗位的工作職責，梳理并優(yōu)化了12項工作流程，制定了重點工作推進落實表，保證了各項重點工作有序推進和落實。同時，我們還要求各班組做到安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)，保證現(xiàn)場整潔、設(shè)備以及工件擺放整齊，這樣就可以不必占用生產(chǎn)時間專門的打掃衛(wèi)生，節(jié)約人力資源投入到生產(chǎn)中，創(chuàng)造了更多的勞動價值，實現(xiàn)了“現(xiàn)場標準、工藝標準、崗位標準”的定標管理，為經(jīng)營創(chuàng)效提供了制度保障。

其次是在優(yōu)化上下功夫，把“節(jié)約挖潛、降本增效”貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。我們以落實經(jīng)營責任為重點，不斷優(yōu)化經(jīng)營創(chuàng)效措施，大力實施成本預(yù)算的剛性控制。在物資管理方面，嚴格控制原材料、輔助材料的供給，認真制定材料供應(yīng)計劃，層層把關(guān)，領(lǐng)料需要負責人審批，做到責任落實；在節(jié)水節(jié)電節(jié)能方 1 面，照明、通風(fēng)設(shè)備做到責任到人，即時開啟即時關(guān)閉，不浪費一滴水、一度電；在運輸管理方面，卡車、天車的使用方面，做到各班統(tǒng)一吊裝統(tǒng)一搬運，控制成本、減少工件的運送時間；在設(shè)備保養(yǎng)方面，加強設(shè)備保養(yǎng)維護，執(zhí)行標準化操作，減少了設(shè)備發(fā)生故障的次數(shù)，降低了維修成本；在生產(chǎn)組織方面，已經(jīng)形成了專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模，即各班組固定從事某一個或兩個抽油機部件的生產(chǎn)工作，這樣在提高生產(chǎn)效率的同時，也保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了原材料的利用率

最后是在監(jiān)控上下功夫，靠嚴格績效考核激發(fā)創(chuàng)效活力。我們本著“效益、效率優(yōu)先”的原則，轉(zhuǎn)變了獎金分配方式，以總廠2011年經(jīng)營工作會議精神為指導(dǎo)，詳細測算分廠收入及成本，調(diào)整了二次分配方案，最大限度利用分廠人力資源，發(fā)揮設(shè)備功能，爭取工作量，加強成本控制。每個月基本能夠保證分廠經(jīng)營工作正常運行，基本保證收支平衡。

二、在確保安全上抓落實、求穩(wěn)定，持續(xù)提升安全管理水平

嚴格落實安全環(huán)保責任書內(nèi)容和各級安全制度，通過制定安全管理措施，抓好工作落實，采取有效監(jiān)督，積極治理隱患，做到獎罰并舉，有效的預(yù)防了安全事故的發(fā)生，保證了近年安全生產(chǎn)，無一安全事故發(fā)生。

1、給所有人員配齊勞動防護用具，安全員每天對現(xiàn)場進行檢查，確保勞保上崗。嚴格落實“六項反違章禁令”，分廠領(lǐng)導(dǎo)及主要管理人員承包班組，落實領(lǐng)導(dǎo)責任。

2、定期檢查，積極排除安全隱患，加強安全教育，組織學(xué)習(xí)崗位風(fēng)險源，提高安全防范意識。

3、與生產(chǎn)班組簽訂安全生產(chǎn)責任書，層層傳遞壓力，逐級分解責任，及時消除隱患，杜絕事故發(fā)生。

三、在科研攻關(guān)上抓落實、求質(zhì)量，持續(xù)提升抽油機產(chǎn)品核心競爭力

充分發(fā)揮技術(shù)人員在生產(chǎn)中的作用。2009年設(shè)計的CQ系列鉆井液振動篩篩箱翻轉(zhuǎn)焊接工裝以及2010年設(shè)計的彎梁七型抽油機焊接工裝、Y6抽油機驢頭側(cè)板焊接工裝均獲長慶油田分公司機械制造總廠三等獎；由分廠QC小組完成的降低抽油機焊接成本的課題研究，也獲2010年度長慶油田分公司QC成果二等獎。今年，針對平衡臂生產(chǎn)數(shù)量多、技術(shù)要求高、工序周轉(zhuǎn)多、制造周期長等特點，組織人員設(shè)計制造平衡臂工裝。當月設(shè)計制造3個工裝分別滿足5種不同型號抽 2 油機平衡臂的生產(chǎn)。使一個單號制造周期有原來的7天縮短為3天，生產(chǎn)效率提高了2倍，減少了2道工序，工序周轉(zhuǎn)減少了2次，制造成本大幅度降低。設(shè)計制造了支架工裝、驢頭工裝、護管工裝等工裝8個。在生產(chǎn)效率、質(zhì)量保證等方面均起到了很大的作用。在5月份針對平衡臂耳座彎板制作質(zhì)量差的情況，提出了利用折彎機壓制圓弧板的新工藝。將彎板原來依靠人工砸180度半圓改為折彎機多刀壓制180度半圓，使圓弧質(zhì)量得到很大的改善。

1、制作平衡臂焊接工裝，每臺節(jié)約加工費150元，全年生產(chǎn)各類平衡臂1760臺，總計節(jié)約費用26萬元；

2、購置型材切割機，每臺平衡臂節(jié)約型材加工費50元；購置沖床沖模，為支架橫擔、游梁支撐板等進行沖孔打眼，省去了來回轉(zhuǎn)料所花費的時間，大大提高了生產(chǎn)進度，每臺抽油機（平衡臂）節(jié)約加工費20元。分廠全年生產(chǎn)抽油機350臺，平衡臂1760臺，因購置型材切割機和使用沖模，共節(jié)約成本13萬元；

3、數(shù)控切割采取套材使用的原則，即多工號多產(chǎn)品一起排版，提高了材料利用率，節(jié)省了排版的時間；

在底座、游梁、支架的組焊過程中采用工字鋼、槽鋼拼接工藝，不浪費原材料；

4、利用廢料箱中的邊角料替代寬底座上的拉筋，每臺底座能節(jié)約￠10mm圓鋼近5米，分廠全年生產(chǎn)各類底座350臺，節(jié)約圓鋼1.17噸；

5、利用廢料箱中的方鋼替代包裝箱中的槽鋼，不僅使得包裝箱更加美觀牢固，而且每個包裝箱能夠節(jié)約高度為80mm的槽鋼近3米，生產(chǎn)包裝箱176個，共計節(jié)約槽鋼4.25噸。

四、在員工提素上抓推進，持續(xù)提升員工綜合素質(zhì)

加大員工培訓(xùn)力度，堅持以需求為導(dǎo)向、以培訓(xùn)為中心、以技能為本位，針對不同類型員工，不同技能需求，采取針對性培訓(xùn)，員工隊伍素質(zhì)得到不斷提高，為總廠發(fā)展提供了強有力的人才保障和智力支持。

一是廣泛調(diào)研，科學(xué)制定培訓(xùn)計劃。立足于提高培訓(xùn)的針對性和實用性，著力解決實際問題，我們結(jié)合總廠持續(xù)發(fā)展和員工隊伍建設(shè)的實際，制定切實可行的培訓(xùn)計劃。主要針對抽油機部件的焊接工藝進行了大量的培訓(xùn)，保證了分廠抽油機產(chǎn)品的焊接質(zhì)量。

二是突出重點，認真做好組織實施。圍繞培訓(xùn)計劃確定的工作目標，分廠采 3 取有效措施，大力推進落實，確保了各項培訓(xùn)任務(wù)的完成。

三是不斷改進，積極探索下一步工作重點。今后分廠將進一步提高培訓(xùn)認識，加強觀念培訓(xùn)。

今后，我們將從以下幾個方面進一步加強基層建設(shè)工作：首先是加強黨的建設(shè)，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用和戰(zhàn)斗堡壘作用；其次是加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，以真抓實干的作風(fēng)帶隊伍；最后是加強黨員隊伍建設(shè)，以先鋒模范的作用做表率。

第二篇：三基工作

機電維修分公司全年圍繞科學(xué)發(fā)展，在“創(chuàng)先爭優(yōu)”主題思想的指引下，把規(guī)范管理與為油田服務(wù)的理念相結(jié)合，緊緊圍繞三基工作這條主線，搭建與實際相結(jié)合的載體，重點從以下幾點開展工作：

一是將三基工作與管理經(jīng)驗相結(jié)合，提高企業(yè)規(guī)范管理水平。公司把加強三基工作與企業(yè)管理經(jīng)驗結(jié)合起來，將精細化管理融入三基工作中，讓三基工作時刻體現(xiàn)精細化。在基層建設(shè)工作中，做到“抓生產(chǎn)從思想入手，抓思想從生產(chǎn)出發(fā)”。在基礎(chǔ)工作中，抓制度、抓標準、抓責任落實，抓業(yè)績、抓考核。實行三單制核算，從多方面加強規(guī)范管理，節(jié)約資金，降低成本。

二是將三基工作與市場開發(fā)相結(jié)合，提高企業(yè)的綜合競爭力。針對采油三廠真空加熱爐制造與維修的需要我們進行了蒸空加熱爐的的研發(fā)項目。并且積極搶占采油三廠市場，計劃在抽油機維修與制造方面占領(lǐng)一席之地。

三是將三基工作與基層培訓(xùn)相結(jié)合，加強基本功訓(xùn)練。主要是堅持崗位練兵，干什么、學(xué)什么，缺什么、補什么。多次組織電工及焊工技術(shù)技術(shù)競賽活動，促進職工技術(shù)素質(zhì)的不斷提高。同時，多層次、多渠道、多形式地對職工進行

以崗位培訓(xùn)為主的全員培訓(xùn)，有效地提高了企業(yè)職工的群體素質(zhì)和崗位工作能力，增強了企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟效益。

四是將三基工作與人才培養(yǎng)相結(jié)合，提升企業(yè)整體管理水平。新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以來，極其重視技術(shù)管理人才的培養(yǎng)。將大學(xué)生安排在重要的技術(shù)管理崗位，使其經(jīng)風(fēng)雨，長見識，增才干。企業(yè)內(nèi)部也形成了一種樂于培養(yǎng)人才的文化氛圍，通過平時的工作交流傳授經(jīng)驗，打造一只技術(shù)過硬、能戰(zhàn)斗的隊伍。

五是將三基工作與基層建設(shè)相結(jié)合，提升員工隊伍的凝聚力。大力推進機關(guān)作風(fēng)建設(shè)，、領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)常扎根于施工一線，在北二西、北三西搶修中親自上陣，帶領(lǐng)員工解決實際問題；同時建立健全公開、公正、公平的管理機制，使隊伍穩(wěn)定團結(jié)，提升凝聚力和戰(zhàn)斗力。使“四好”班子和“六個一”黨支部建設(shè)不斷引領(lǐng)企業(yè)精細管理科學(xué)發(fā)展。

六是將三基工作與親情服務(wù)相結(jié)合，加強生產(chǎn)服務(wù)能力。為更好的為油田服務(wù)，我們提出了更新的要求：服務(wù)要比以往任何時候做得更好、抓得更實，通過高技術(shù)含量和優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，切實做到服務(wù)項目不能減，服務(wù)質(zhì)量不能降。工作中更是把用戶的需求作為我們工作的第一標準，保證隨叫隨到，隨修隨好，在容器清淤，鍋爐維修，電器維修等多方面贏得甲方單位的好評

第三篇：三基工作

工程開發(fā)部“三基”建設(shè)實施方案

基層建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要保障，基礎(chǔ)工作是部門管理和項目管理的主要著力點，基本素質(zhì)是部門綜合實力的集中體現(xiàn)。根據(jù)《云南中石油昆侖燃氣有限公司 “三基”建設(shè)實施方案》及公司專題會議精神，抓好基層建設(shè)，強化基礎(chǔ)工作，提升基本素質(zhì)（簡稱“三基”建設(shè)）是公司當前以至今后一段時間的一項重要工作，結(jié)合工程開發(fā)部管理實際，為切實抓好“三基”建設(shè)，促進部門管理工作質(zhì)量提升，確保工程開發(fā)及項目管理質(zhì)量，特制定此方案。

一、總體思路

堅持以公司“點、面、線、帶”的戰(zhàn)略發(fā)展方向為指導(dǎo)，緊緊圍繞部門“優(yōu)先發(fā)展公共用戶，重點突破工業(yè)用戶，穩(wěn)定發(fā)展民用戶；繼續(xù)推行項目責任制、監(jiān)理制、合同管理制、招投標制，加強項目建設(shè)過程安全質(zhì)量監(jiān)督，規(guī)范項目管理；加快對外項目的推進?！钡墓ぷ魉悸?，抓好工程項目管理制度的建設(shè)和執(zhí)行，流程的規(guī)范和控制，素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，全面提升部門基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理和員工基本素質(zhì)，使部門管理質(zhì)量能有質(zhì)的提升，并能持續(xù)改進。

二、工作目標

總體目標是，一年啟動打基礎(chǔ)，兩年努力逐步達標。通過兩年的努力，實現(xiàn)規(guī)章制度健全完善，工作流程便捷流暢，辦公環(huán)境整潔美觀，基礎(chǔ)管理規(guī)范有序，員工素質(zhì)全面提升，工程項目管理科學(xué)順暢，工程質(zhì)量安全可靠，部門形象廣泛認同。

三、組織機構(gòu)

加強對“三基”建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)，積極穩(wěn)妥規(guī)范有序地開展各項工作，部門成立“三基”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)工作小組，全面負責組織推進部門“三基”建設(shè)工作。

組長：胡成洪

副組長：馬壽敏、李茂軍

成員：寧磊、覃思茂、李舒艷、勞志強、劉和軍、陳銳和各項目負責人

“三基”建設(shè)小組辦公室設(shè)在綜合科，負責工作小組信息的上傳下達等日常工作，由覃思茂負責。

四、主要工作

1、加強部門管理團隊建設(shè)，保障班子團結(jié)、高效、堅強有力。管理團隊的建設(shè)是“三基”建設(shè)的重點工作，要通過每月一次的集體學(xué)習(xí)和定期不定期的專業(yè)培訓(xùn)，創(chuàng)建“四好”班子（政治素質(zhì)好，經(jīng)營業(yè)績好，團結(jié)協(xié)作好，作風(fēng)形象好）和“五型”班組（學(xué)習(xí)型，安全型，清潔型，節(jié)約型，和諧型）。部門的凝聚力和執(zhí)行力有質(zhì)的提高

責任人：胡成洪

時間：2011年9月開始

2、健全管理制度

管理制度是工作開展的依據(jù)和準則，健全的管理制度是有效提升管理質(zhì)量的必備條件之一。建立市場開發(fā)和工程建設(shè)管理體系，全面覆蓋部門所有工作。

項目開發(fā)管理制度的編制 責任人：李茂軍

時間：2011年9月至2012年3月

項目工程管理制度的編制 責任人：馬壽敏

時間：2011年9月至2012年3月

3、清理修編部門業(yè)務(wù)管理流程

結(jié)合公司新調(diào)整的內(nèi)控管理體系，各崗位人員按職責清理修編各自業(yè)務(wù)流程，部門組織匯總統(tǒng)籌修訂全部門流程，以保證部門業(yè)務(wù)符合“規(guī)范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各崗位人員業(yè)務(wù)流程2011年12月完成

項目開發(fā)流程的調(diào)整定稿 責任人：李茂軍

時間：2012年1月至2012年5月

項目工程管理流程的調(diào)整定稿 責任人：馬壽敏

時間：2012年1月至2012年5月

4、強化員工培訓(xùn)和業(yè)務(wù)考核

通過定期組織員工業(yè)務(wù)技能和規(guī)章制度培訓(xùn)，并在部門內(nèi)營造爭相學(xué)技術(shù)、強業(yè)務(wù)、提水平的“學(xué)、比、趕、幫、超”氛圍，通過部門統(tǒng)一組織和員工自主學(xué)習(xí)等多種形式，提升員工基本素質(zhì)，部門對各類業(yè)務(wù)和工程開發(fā)管理應(yīng)知應(yīng)會每季度組織一次考核檢驗，以促進學(xué)習(xí)，保證效果。

責任人：馬壽敏 時間：2011年12月開始

5、辦公環(huán)境的改善

目前部門辦公條件：如辦公室不足，辦公設(shè)備和家具不配套等，部門要清理上報公司到“三基”建設(shè)辦公室，申請解決，并申請對部門辦公室進行修繕裝修，開展并保持辦公環(huán)境5Ｓ的管理，達到環(huán)境優(yōu)美，物品定置等要求。

責任人：李茂軍

時間：辦公條件的清理上報和辦公室的修繕裝飾預(yù)算2011年9月１５日前上報，具體實施待公司批準后確定，5S管理2011年10月開始準備實施。

6、基礎(chǔ)管理臺賬的建立和持續(xù)更新

對部門開展的各項業(yè)務(wù)建立完善的管理臺賬，并及時更新，做到每個崗位開展的業(yè)務(wù)工作均有臺賬記錄，并且臺賬與工作實際相符。

責任人：各項目負責人和業(yè)務(wù)崗位人員

時間：2011年9月—12月完成臺賬樣表編制，2012年1月正式使用

7、加強監(jiān)理、施工等服務(wù)商的“三基”建設(shè)工作的指導(dǎo)和監(jiān)督

除工程開發(fā)部自身管理質(zhì)量提升以外，監(jiān)理、施工單位等服務(wù)商管理質(zhì)量的提升對工程項目的質(zhì)量、安全、投資控制、工期保障等起著重要的作用，因此要求監(jiān)理、施工等服務(wù)商開展相應(yīng)的“三基”建設(shè)工作，以提升管理質(zhì)量

責任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年11月開始至2012年10月

8、加強項目建設(shè)的過程控制，提升服務(wù)質(zhì)量，樹立良好的形象

開展并逐步完善項目總體部署方案編制工作，盡可能科學(xué)合理安排項目的建設(shè)計劃，并嚴格執(zhí)行，保證項目目標的順利實現(xiàn)，以提升服務(wù)質(zhì)量，提升部門的良好形象。

責任人：各項目負責人

時間：2011年10月—12月做好前期準備工作，2012年1月開始實施

9、強化參建單位及人員的資質(zhì)管理，嚴控參建人員的素質(zhì)要求，從嚴考核入崗。

建立所有參建單位及人員的資質(zhì)管理臺賬，定期檢查，確保資質(zhì)有效并按參建單位資質(zhì)范圍委托項目，按規(guī)范對需要持證上崗的所有管理人員和操作人員，全部實現(xiàn)持證上崗。對特殊工種，如焊工，組織公司自己的準入考試，通過考試方可入我公司從事焊接工作；對服務(wù)商的工作每季度組織一次考核；資質(zhì)作為部門每次檢查的重點內(nèi)容。

責任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年10月開始持續(xù)推進。

10、持續(xù)開展檢查

每月開展一次針對“三基”工作開展情況的檢查，總結(jié)分析完成工作，提出改進保障措施，以推進工作的順利開展，保證部門管理工作質(zhì)量的提升。

責任人：馬壽敏 時間： 2011年10月開始

五、工作步驟與時間安排

1、部門動員階段

2011年9月15日以前，部門召開“三基”建設(shè)動員大會，傳達公司精神，并部署部門“三基”建設(shè)工作計劃。

2、方案制定階段

2011年9月15日以前完成部門方案制定，并上報公司。

3、安全實施階段

9月份陸續(xù)開展各項工作，為2012年工作的全面展開做好準備。

4、鞏固成果，持續(xù)調(diào)整階段

2012年后持續(xù)推進取到實效的工作，對存在的不足持續(xù)改進，逐步形成部門良好和諧的工作氛圍。

六、工作要求

1、要求部門全體人員帶頭積極參與到部門“三基”建設(shè)工作中來，并用自身行動帶動參建服務(wù)商開展好“三基”工作；

2、要求部門人員必須嚴格執(zhí)行部門決定，開展好“三基”建設(shè)各項工作；

3、部門人員“三基”工作情況納入部門員工考核。

工程開發(fā)部

2011年9月1日

第四篇：三基工作

西安陽光國際大酒店：實現(xiàn)“三基”工作與經(jīng)營深

度融合“十二五”開局第一年，西安陽光國際大酒店結(jié)合集團“三基”工作的要求，加強基層建設(shè)，夯實基礎(chǔ)工作，提高員工素質(zhì)，積極投身于“抓對標、強基礎(chǔ)、打造樣板酒店”的工程，借助專家駐店指導(dǎo)，完善管理制度，強化標準化操作，切實做好各種技能培訓(xùn)，使酒店管理與服務(wù)呈現(xiàn)出具有陽光特色的標準化與規(guī)范化，以服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的提高，促進了酒店經(jīng)營指標的有力提升。

開展爭先創(chuàng)優(yōu)活動：凝神聚力

干部是基層單位的龍頭，只有選好配強基層干部，并不斷加強培養(yǎng)，基層建設(shè)才能做得扎實、有活力。酒店通過完善主管領(lǐng)班選拔、培養(yǎng)、考核和使用機制，把思想作風(fēng)好、業(yè)務(wù)能力強、群眾威信高的優(yōu)秀員工選拔到主管領(lǐng)班崗位上。通過集中培訓(xùn)，組織到先進酒店學(xué)習(xí)，加大主管領(lǐng)班培養(yǎng)力度，提高其綜合素質(zhì)。酒店今年共組織35名主管領(lǐng)班到先進酒店參觀學(xué)習(xí)，對于素質(zhì)優(yōu)良、作風(fēng)過硬、工作出色的優(yōu)秀主管領(lǐng)班，酒店通過加薪、提拔等不斷激勵其成長。積極發(fā)展黨員，統(tǒng)一要求黨員佩戴黨徽，增加黨員的歸屬感，榮譽感和向心力；組織黨員義務(wù)勞動，使長期無人打掃的負二層衛(wèi)生死角，垃圾堆放死角煥然一新；組織觀看影片《建黨偉業(yè)》，重溫了老一輩革命家經(jīng)過不懈斗爭，創(chuàng)建“中國共產(chǎn)黨”的艱難歷程；謳歌中國共產(chǎn)黨取得的偉大成就，舉行慶祝建黨90周年唱紅歌歌詠比賽活動。通過這些活動，號召黨員們行動起來，積極發(fā)揮黨員先鋒模范帶頭作用，增強了黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。與此同時，充分挖掘各崗位上的黨員工作能手，樹立典型，一年來，酒店黨員員工收到客人表揚信26封，涌現(xiàn)拾金不昧等好人好事12 件。

強化基礎(chǔ)管理工作：向五星看齊

在三基工作領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下，陽光酒店迅速修定、規(guī)范和完善了體系文件23項，確定了酒店各崗位工作職責，梳理各部門業(yè)務(wù)流程，夯實了基礎(chǔ)管理工作。為了向五星級酒店看齊，酒店開展了規(guī)章制度，服務(wù)流程的回爐再造工作。在年初開展“找不足、提合理化建議”，“小發(fā)明、小創(chuàng)造”等活動，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，收集一線員工對工作的建議，完善企業(yè)的操作流程。聘請資深酒店顧問李永安先生，深入各部門系統(tǒng)審核、討論、修訂酒店各部門的操作流程。出臺了適應(yīng)酒店現(xiàn)階段經(jīng)營工作的“績效考核”辦法，充分考慮不同部門的工作內(nèi)容和任務(wù)，以部門負責人為考核目標，從經(jīng)營效益、日常管理、員工管理、服務(wù)質(zhì)量等多個點為量化指標，按月按人量化打分，激勵加強標準化管理。加大執(zhí)行標準的檢查考核力度。以明查與暗訪相結(jié)合、內(nèi)部監(jiān)察與外部監(jiān)察相結(jié)合、部門自查、酒店質(zhì)檢、第三方質(zhì)檢與酒店星級評定相結(jié)合，嚴格執(zhí)行集團《服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察規(guī)范》和實施細則?，F(xiàn)在，各部門及員工都能夠積極主動學(xué)習(xí)標準，按照標準進行工作，酒店的服務(wù)標準化水平得到了進一步提升。通過一年的完善與反復(fù)修訂，出臺了“三控制，一規(guī)范”的用工制度，即通過“合理控制機構(gòu)編制、用工總量及控制人工成本，規(guī)范薪酬分配體系”，優(yōu)化機構(gòu)編制，將收入與人工成本掛鉤，鼓勵先進員工通過自身努力獲得更高的收入，從原來逢會喊缺人，到現(xiàn)在部門經(jīng)理堅決不要人，員工主動要求工作，節(jié)約了人工成本，實現(xiàn)了用工良性循環(huán)。完善了九項財務(wù)通報制度，以抓制度建設(shè)和基礎(chǔ)管理工作為重點，進一步規(guī)范了財務(wù)管理行為，在2011年獲得了華油集團2008-2010財務(wù)先進單位的稱號。

提升酒店綜合實力：贏在執(zhí)行

酒店以貫穿全年的“新陽光，心服務(wù)”活動為抓手，推薦了《贏在執(zhí)行》、《沒有任何借口》和《做最有價值的員工》三本書讓員工閱讀，并開展讀書體會比賽，大力弘揚大慶精神、鐵人精神、亮劍精神，用陽光文化的核心價值觀、企業(yè)愿景和行為準則統(tǒng)一員工思想，培育員工對陽光文化的理解和認同。通過“新陽光，心服務(wù)”主題教育，員工工作責任心和工作熱情普遍得到了增強，服務(wù)意識和服務(wù)水平得到了提高，酒店凝聚力和執(zhí)行力得到了明顯改善。由酒店班子成員帶領(lǐng)分管部門，逐條學(xué)習(xí)2011新的星際飯店標準和集團SOP，購買酒店專用工具書，聘用酒店專業(yè)人員來酒店授課，聘請餐飲技術(shù)顧問、邀請酒店資深專業(yè)人員來酒店檢查指導(dǎo)工作等一系列方式方法提升服務(wù)品質(zhì)。加強入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)與日常培訓(xùn)，加大標準的培訓(xùn)力度，對于關(guān)鍵崗位和薄弱環(huán)節(jié)，實行一對一的培訓(xùn)；全年，酒店各部門參訓(xùn)員工共計7440人次，累計培訓(xùn)852小時，酒店的服務(wù)質(zhì)量得到了較大的提高；廣泛開展崗位大練兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面規(guī)范員工基本素質(zhì)，從員工著裝儀態(tài)、禮貌禮儀、文明用語、基本外語會話、基礎(chǔ)操作技能等高星級酒店人所應(yīng)具備的基本素質(zhì)方面入手，通過檢查、培訓(xùn)、整改和考核，在酒店上下掀起強素質(zhì)高潮。在華油集團第一屆員工技能大賽中西廚面點的比賽中，西廚房的陸斌代表酒店取得了第一名的優(yōu)異成績。

抓基礎(chǔ)，強素質(zhì)，西安陽光酒店通過扎實細致的工作，實現(xiàn)了“三基”工作與酒店生產(chǎn)經(jīng)營的融合銜接，使員工素質(zhì)和酒店的綜合實力得到了有效提升，在陽光大酒店未來的發(fā)展進程中，“三基”工作必將會凸顯出越來越重要的作用。

第五篇：三基工作

“三基”工作

“三基”即基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練。

加強“三基”工作，就是指加強以黨支部建設(shè)為核心的基層建設(shè)，加強以崗位責任制為中心的基礎(chǔ)工作，加強以崗位練兵為主要內(nèi)容的基本功訓(xùn)練。

它是會戰(zhàn)工委通過總結(jié)會戰(zhàn)初期加強基層建設(shè)的基本經(jīng)驗，于1964年提出的基層工作全面發(fā)展、全面提高的方針。加強“三基”工作，是大慶會戰(zhàn)時期形成的抓好基層工作的基本經(jīng)驗之一。它有一個在實踐中形成和完善的過程。

最初，指的是抓好基層建設(shè)，做好基礎(chǔ)工作，即抓基層、打基礎(chǔ)。會戰(zhàn)工委認為，要辦好石油企業(yè)，必須把根基打得扎實、牢靠。“根基”就是鉆井隊、采油隊、施工隊、車間等基層單位。會戰(zhàn)一開始，油田工委強調(diào)一切工作都要立足基層，面向基層，服務(wù)基層，努力做到政治上幫助基層，組織上充實基層，技術(shù)上裝備基層，生活上關(guān)心基層，把抓基層、打基礎(chǔ)、建設(shè)隊伍作為自己的著眼點。1960年開展了學(xué)習(xí)“王、馬、段、薛、朱”和紅旗單位活動；1961年開展了以“政治工作好、計劃完成好、革命作風(fēng)好、企業(yè)管理好、生活管理好”為目標的五好單位和紅旗手活動；1962年提出了“加強基層工作，開展五好紅旗隊活動，大力改進作風(fēng)，全面管好生產(chǎn)”的工作方針；1963年全面檢查了會戰(zhàn)以來基層建設(shè)工作情況，總結(jié)了加強基層建設(shè)、健全經(jīng)常性政治工作的基本經(jīng)驗；1964年強調(diào)了以基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練為內(nèi)容的“三基”工作。

加強基層建設(shè)，核心是加強黨支部建設(shè)。大慶石油會戰(zhàn)以來，始終堅持“支部建在連上”，在鉆井隊、采油隊、基建隊以及家屬管理站設(shè)立黨支部。

加強基礎(chǔ)工作，中心是建立健全嚴格的崗位責任制度。會戰(zhàn)初期總結(jié)生產(chǎn)實踐而建立的崗位責任制，就是企業(yè)生產(chǎn)管理中的一項根本制度。

加強基本功訓(xùn)練，主要是堅持崗位練兵，干什么、學(xué)什么，缺什么、補什么。經(jīng)常組織技術(shù)“賽巧”和開展技術(shù)能手競賽活動，促進職工技術(shù)素質(zhì)的不斷提高。同時，多層次、多渠道、多形式地對職工進行以崗位培訓(xùn)為主的全員培訓(xùn)，有效地提高了企業(yè)職工的群體素質(zhì)和崗位工作能力，增強了企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟效益。