第一篇：大慶油田三基工作

傳承不走樣 創(chuàng)新不丟根

大慶油田不斷豐富和發(fā)展三基工作

2011-8-25

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在三基工作的源頭、“崗位責(zé)任制”的發(fā)源地大慶采油一廠二礦北二注水站，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班已成為每個員工的行為習(xí)慣。截至8月16日，北二注水站已實現(xiàn)安全生產(chǎn)1.7995萬天。

新時期，大慶油田在繼承發(fā)揚“隊隊有支部、班班有黨員”的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，立足基層，不斷創(chuàng)新，確立了“黨政組織同步建立、黨政干部同步配備、黨政制度同步制定、黨政工作同步考核”的“四個同步”原則，摸索出“對原有黨組織鞏固建、對新組建單位同步建、對外部市場開發(fā)隊伍跟進(jìn)建、對非在崗黨員及時建”的新方法。如今大慶油田5000多個基層站(隊)全部建立了黨支部?！叭珖冗M(jìn)基層黨組織”的殊榮是對大慶油田基層建設(shè)最好的褒獎。

大慶油田在石油企業(yè)中最先把制度化管理植入到內(nèi)控體系建設(shè)中。近期，大慶油田以工程建設(shè)領(lǐng)域為突破口，清理規(guī)章制度684項，廢止206項，新建58項，促進(jìn)了規(guī)范運作和科學(xué)管理。同時，基層單位廣泛引進(jìn)ISO質(zhì)量體系、HSE管理體系、內(nèi)控體系建設(shè)、ERP信息系統(tǒng)和績效考核體系等具有國際先進(jìn)水平的管理模式，為新時期的基礎(chǔ)管理工作注入了新內(nèi)涵。

企業(yè)發(fā)展，最終考驗員工的基本素質(zhì)。崗位大練兵、員工技術(shù)運動會在大慶油田從來沒有間斷過。去年，大慶油田舉行的員工技術(shù)運動會，有14萬員工參與，涌現(xiàn)出技術(shù)能手410人，優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新成果4400項。

新時期，大慶油田始終堅持以人為本思想，大力實施人才強企戰(zhàn)略，建立從技術(shù)骨干到資深專家的四級綠色成長通道。1205鉆井隊創(chuàng)辦了青工崗位技校，把井場變成了課堂，員工技能迅速提升，創(chuàng)下了45年無不合格井的紀(jì)錄，打出大慶油田339米最長水平段取芯井。(記者楊麗華)

第二篇：大慶油田以崗位責(zé)任制加強三基工作解析

傳承不走樣 創(chuàng)新不丟根

大慶油田以崗位責(zé)任制加強三基工作解析

中國石油新聞中心

[ 2012-05-24 07:47 ]

地基堅實，科學(xué)發(fā)展的大廈才能巍然屹立。以1962年5月8日的“一把大火”為開端，崗位責(zé)任制在大慶油田運行已有50年。是崗位責(zé)任制的誕生、發(fā)展和成熟，把大慶油田的生產(chǎn)管理推上了有序運行的軌道。

50年來，大慶油田不斷完善崗位責(zé)任制建設(shè)，其影響已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出管理領(lǐng)域。在它的基礎(chǔ)上建立，并以它為重要組成部分的三基工作，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)筑了堅牢的基石。無論是顯于外的制度，還是含于內(nèi)的理念，在石油行業(yè)都具有坐標(biāo)意義。

以崗位責(zé)任制為“抓手”推進(jìn)三基工作，就是要牢牢把握崗位責(zé)任制的本質(zhì)特征，以制度為紐帶，實現(xiàn)崗位、責(zé)任和人的統(tǒng)一

在大慶油田采油三廠一礦北二二聯(lián)合站供油崗值班室墻上，至今懸掛著一塊以崗位責(zé)任制為內(nèi)容的牌子。對于他們，這不僅是一塊簡單的牌子，而且是不容打破的規(guī)范；不僅是制度，而且是每名合格員工的操守。

無論油田發(fā)展到什么階段，把全部生產(chǎn)任務(wù)和管理工作具體落實到每個崗位和每個人身上，做到“事事有人管，人人有專責(zé)，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查”，這一崗位責(zé)任制的本質(zhì)始終不變。這是大慶油田實現(xiàn)科學(xué)管理的根本宗旨。

圍繞這一宗旨，遵循“簡單、實用、系統(tǒng)、高效”的原則，大慶油田對現(xiàn)有制度進(jìn)行優(yōu)化整合與清理，廢止206項不適應(yīng)當(dāng)前生產(chǎn)與管理實際要求的規(guī)章制度，確定油田公司、所屬單位和基層管理單元三個層面的設(shè)計方案，形成職責(zé)清晰、簡潔高效和管控有力的一體化制度體系，為基礎(chǔ)工作“更上一層樓”打下堅實基礎(chǔ)。

在豐富和完善以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)的管理制度的基礎(chǔ)上，大慶油田堅持傳統(tǒng)又不脫于現(xiàn)代。采油一廠是油田最早建設(shè)的采油廠，但如果你走進(jìn)這個廠數(shù)字化油田示范區(qū)的運行控制中心，立刻會感受到現(xiàn)代化氣息撲面而來。整面墻的電子大屏幕上，鼠標(biāo)輕點，區(qū)內(nèi)油水井的狀況就會即時掌握，有效緩解“井多人少”的矛盾，實現(xiàn)對油水井的實時跟蹤和精細(xì)管理。

近年來，大慶油田建立穩(wěn)固的信息基礎(chǔ)設(shè)施，以此提升制度執(zhí)行效率。今年1月，大慶油田ERP系統(tǒng)實現(xiàn)整體上線及單軌運行，讓基層單位告別過去眾多項目繁雜的手工報表，告別一個部門、一個部門地報審，給企業(yè)的管理效率帶來了“大提速”。

此外，著眼于大慶油田5200多個基層站隊管理效率的提升，大慶油田制定完善《基層站隊管理手冊》和《崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊》，受到基層員工的歡迎。以聯(lián)合站油罐清淤工作為例，以前需要查找HSE相關(guān)安全體系等10余份文件。執(zhí)行“兩冊”后，只需要查找“兩冊”相關(guān)部分即可了解這項工作所有標(biāo)準(zhǔn)要求。員工說：“‘兩冊’在手，全隊工作一目了然。”

以崗位責(zé)任制為“標(biāo)尺”，就能明確三基工作的主線，回答好堅持什么、反對什么和創(chuàng)新什么的問題

崗位責(zé)任制運行50年，大慶油田對它的認(rèn)識也愈加深刻。表面看來，作為一項制度，它以有形的條款形式來呈現(xiàn)。但是，以宏觀的和發(fā)展的眼光來看，它實際上是制度體系、工作方法、管理理念和價值觀念的綜合，是油田優(yōu)良傳統(tǒng)的集中體現(xiàn)。

按照《關(guān)于新時期加強三基工作的指導(dǎo)意見》安排，大慶油田堅持全面推進(jìn)與重點提升相結(jié)合促“三基”。一方面，全面系統(tǒng)地謀劃推進(jìn)，不斷提高整體水平。另一方面，以崗位責(zé)任制為“標(biāo)尺”，檢驗各單位三基工作，對照傳統(tǒng)找差距，旗幟鮮明地回答堅持什么、反對什么和創(chuàng)新什么的問題。

井下作業(yè)分公司堅持弘揚“三個面向、五到現(xiàn)場”的優(yōu)良傳統(tǒng)，深入開展服務(wù)型機關(guān)創(chuàng)建活動，建立機關(guān)干部跟班勞動制度。分公司每年組織機關(guān)干部到一線修井隊和作業(yè)隊，與一線員工同吃、同住、同時倒班勞動，并且由一線小隊對跟班勞動的機關(guān)干部每日進(jìn)行寫實考核。

5年來，分公司先后組織10批400多人次到生產(chǎn)一線跟班勞動，覆蓋70個基層隊，累計8萬多個工時，幫助基層解決安全、生產(chǎn)和管理等共性問題30多個。機關(guān)干部下基層前，還要結(jié)合部門職能和基層實際，確定1至2個研究課題。2011年跟班勞動后，機關(guān)13個部門形成《關(guān)于青工思想狀況調(diào)研報告》和《關(guān)于基層技術(shù)發(fā)展情況調(diào)研》等21個調(diào)研報告。

鉆探工程公司測井公司印尼項目部，是中國第一支進(jìn)入中國石油合作區(qū)塊以外的測井隊伍。由于不熟悉國際規(guī)則，這個項目部曾經(jīng)險些被“踢”出市場。這個項目部從實際出發(fā)，建立實施一套與國際接軌的制度體系，市場份額和利潤率逐年增加。多年的市場打拼，這個項目部已形成這樣的共識：我們的目標(biāo)就是占市場、穩(wěn)市場、擴市場。要想市場“增肥”，一定要基礎(chǔ)牢靠。

2010年10月，為集中力量確保重點目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)，大慶油田對科研攻關(guān)實行大項目管理，成立聚合物驅(qū)項目經(jīng)理部和復(fù)合驅(qū)項目經(jīng)理部。這種創(chuàng)新的管理模式打破以往的管理界面，涉及多個方面、多個單位、多個環(huán)節(jié)，同時也提出新課題：大項目部體制下的三基工作怎么抓？

以“降低三采成本、提高聚驅(qū)效率、改善開發(fā)效果”為目標(biāo)，按照“四最”的要求，項目部成員在實踐中探索出“生產(chǎn)與科研一體化、管理與攻關(guān)一體化、地下與地面一體化”等工作模式和“八位一體”等管理制度，確保了多方協(xié)作模式下工作的有效開展。今年第一季度，油田三次采油原油產(chǎn)量實現(xiàn)干粉用量減少前提下的超產(chǎn)，三元復(fù)合驅(qū)科研攻關(guān)也見到階段性成果。

把握住“崗位責(zé)任制的靈魂是崗位責(zé)任心”，才能真正構(gòu)建起三基工作長效機制，才能實現(xiàn)繼承中創(chuàng)新、創(chuàng)新中發(fā)展

在大慶油田第一座水源——西水源正門外，名言碑上“崗位責(zé)任制的靈魂是崗位責(zé)任心”十幾個大字，不僅刻在石上，而且刻在員工心里。50多年24任隊干部，一任做給一任看，一茬照著一茬干，高標(biāo)準(zhǔn)落實責(zé)任一個樣，自覺執(zhí)行安全行為規(guī)范一個樣。建站至今，連續(xù)安全生產(chǎn)1.89萬天。

責(zé)任制與責(zé)任心是不可分割的統(tǒng)一體。50年來，崗位責(zé)任制與責(zé)任心在交互促進(jìn)中傳承、發(fā)展，責(zé)任制的內(nèi)容適時調(diào)整，責(zé)任心的根本始終不變。這也是崗位責(zé)任制在大慶油田能夠傳承不走樣、創(chuàng)新不丟根的根源所在。

大慶油田把崗位責(zé)任心的培養(yǎng)作為三基工作的一項重要任務(wù)來抓，特別注重用大慶精神、鐵人精神的核心價值體系來塑造人和凝聚人。大慶油田有企業(yè)精神教育基地近百個，青工入廠的第一堂課就是到教育基地參觀學(xué)習(xí)。近3年來，油田組織青工到教育基地參觀學(xué)習(xí)2000多場次，參觀人數(shù)達(dá)30多萬人次。此外，利用網(wǎng)上論壇、手機短信等宣傳平臺進(jìn)行教育。這些方法一直在豐富著傳統(tǒng)教育的內(nèi)容和形式。

如果說健全完善的制度體系是崗位責(zé)任心的基礎(chǔ)，那么一絲不茍地執(zhí)行就是實現(xiàn)崗位責(zé)任心的途徑。崗位責(zé)任制發(fā)源地大慶油田采油一廠二礦北二注水站，堅持對崗位員工進(jìn)行“崗位責(zé)任制的靈魂就是崗位責(zé)任心”的教育，并在此基礎(chǔ)上培育形成以“上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班”為內(nèi)容的“三標(biāo)”行為文化。正是堅持夯實基礎(chǔ)不動搖、執(zhí)行制度不走樣，這個站建站50年，實現(xiàn)安全生產(chǎn)50年。

大慶油田嚴(yán)抓制度落實，堅持“寧要一個過得硬，不要九十九個過得去”，狠反“一粗、二松、三不狠，馬虎、湊合、不在乎”?；ぜ瘓F輕烴分餾車間一名員工在將一個小扳手?jǐn)[放到工具箱中時越出定位線一厘米，當(dāng)即被警告。嚴(yán)格的管理最終使這支隊伍與“王海班”齊名，躋身中國石油百支標(biāo)桿班組行列。

基于激勵機制對崗位責(zé)任心的強化作用，大慶油田的一些基層站隊還探索實行與崗位職責(zé)相適應(yīng)和以業(yè)績貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬制度。采油二廠第三作業(yè)區(qū)南七東工區(qū)建立“定員計獎、費用承包、市場運作”的分配方式，按照定員人數(shù)確定工區(qū)月度獎金總額，增人不增資，減人不減資。獎金與績效的掛鉤，大大調(diào)動了員工的積極性。除了物質(zhì)鼓勵以外，對有創(chuàng)新創(chuàng)效發(fā)明的員工，油田采取冠名激勵的方法，使基層員工的創(chuàng)新活力競相迸發(fā)。

一個時代有一個時代的使命，一代人有一代人的責(zé)任。

以全面加強新時期三基工作為目標(biāo)，大慶石油人時刻聽從責(zé)任的召喚。

第三篇：三基工作

機電維修分公司全年圍繞科學(xué)發(fā)展，在“創(chuàng)先爭優(yōu)”主題思想的指引下，把規(guī)范管理與為油田服務(wù)的理念相結(jié)合，緊緊圍繞三基工作這條主線，搭建與實際相結(jié)合的載體，重點從以下幾點開展工作：

一是將三基工作與管理經(jīng)驗相結(jié)合，提高企業(yè)規(guī)范管理水平。公司把加強三基工作與企業(yè)管理經(jīng)驗結(jié)合起來，將精細(xì)化管理融入三基工作中，讓三基工作時刻體現(xiàn)精細(xì)化。在基層建設(shè)工作中，做到“抓生產(chǎn)從思想入手，抓思想從生產(chǎn)出發(fā)”。在基礎(chǔ)工作中，抓制度、抓標(biāo)準(zhǔn)、抓責(zé)任落實，抓業(yè)績、抓考核。實行三單制核算，從多方面加強規(guī)范管理，節(jié)約資金，降低成本。

二是將三基工作與市場開發(fā)相結(jié)合，提高企業(yè)的綜合競爭力。針對采油三廠真空加熱爐制造與維修的需要我們進(jìn)行了蒸空加熱爐的的研發(fā)項目。并且積極搶占采油三廠市場，計劃在抽油機維修與制造方面占領(lǐng)一席之地。

三是將三基工作與基層培訓(xùn)相結(jié)合，加強基本功訓(xùn)練。主要是堅持崗位練兵，干什么、學(xué)什么，缺什么、補什么。多次組織電工及焊工技術(shù)技術(shù)競賽活動，促進(jìn)職工技術(shù)素質(zhì)的不斷提高。同時，多層次、多渠道、多形式地對職工進(jìn)行

以崗位培訓(xùn)為主的全員培訓(xùn)，有效地提高了企業(yè)職工的群體素質(zhì)和崗位工作能力，增強了企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟效益。

四是將三基工作與人才培養(yǎng)相結(jié)合，提升企業(yè)整體管理水平。新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以來，極其重視技術(shù)管理人才的培養(yǎng)。將大學(xué)生安排在重要的技術(shù)管理崗位，使其經(jīng)風(fēng)雨，長見識，增才干。企業(yè)內(nèi)部也形成了一種樂于培養(yǎng)人才的文化氛圍，通過平時的工作交流傳授經(jīng)驗，打造一只技術(shù)過硬、能戰(zhàn)斗的隊伍。

五是將三基工作與基層建設(shè)相結(jié)合，提升員工隊伍的凝聚力。大力推進(jìn)機關(guān)作風(fēng)建設(shè)，、領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)常扎根于施工一線，在北二西、北三西搶修中親自上陣，帶領(lǐng)員工解決實際問題；同時建立健全公開、公正、公平的管理機制，使隊伍穩(wěn)定團結(jié)，提升凝聚力和戰(zhàn)斗力。使“四好”班子和“六個一”黨支部建設(shè)不斷引領(lǐng)企業(yè)精細(xì)管理科學(xué)發(fā)展。

六是將三基工作與親情服務(wù)相結(jié)合，加強生產(chǎn)服務(wù)能力。為更好的為油田服務(wù)，我們提出了更新的要求：服務(wù)要比以往任何時候做得更好、抓得更實，通過高技術(shù)含量和優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，切實做到服務(wù)項目不能減，服務(wù)質(zhì)量不能降。工作中更是把用戶的需求作為我們工作的第一標(biāo)準(zhǔn)，保證隨叫隨到，隨修隨好，在容器清淤，鍋爐維修，電器維修等多方面贏得甲方單位的好評

第四篇：三基工作

工程開發(fā)部“三基”建設(shè)實施方案

基層建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要保障，基礎(chǔ)工作是部門管理和項目管理的主要著力點，基本素質(zhì)是部門綜合實力的集中體現(xiàn)。根據(jù)《云南中石油昆侖燃?xì)庥邢薰?“三基”建設(shè)實施方案》及公司專題會議精神，抓好基層建設(shè)，強化基礎(chǔ)工作，提升基本素質(zhì)（簡稱“三基”建設(shè)）是公司當(dāng)前以至今后一段時間的一項重要工作，結(jié)合工程開發(fā)部管理實際，為切實抓好“三基”建設(shè)，促進(jìn)部門管理工作質(zhì)量提升，確保工程開發(fā)及項目管理質(zhì)量，特制定此方案。

一、總體思路

堅持以公司“點、面、線、帶”的戰(zhàn)略發(fā)展方向為指導(dǎo)，緊緊圍繞部門“優(yōu)先發(fā)展公共用戶，重點突破工業(yè)用戶，穩(wěn)定發(fā)展民用戶；繼續(xù)推行項目責(zé)任制、監(jiān)理制、合同管理制、招投標(biāo)制，加強項目建設(shè)過程安全質(zhì)量監(jiān)督，規(guī)范項目管理；加快對外項目的推進(jìn)?！钡墓ぷ魉悸?，抓好工程項目管理制度的建設(shè)和執(zhí)行，流程的規(guī)范和控制，素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，全面提升部門基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理和員工基本素質(zhì)，使部門管理質(zhì)量能有質(zhì)的提升，并能持續(xù)改進(jìn)。

二、工作目標(biāo)

總體目標(biāo)是，一年啟動打基礎(chǔ)，兩年努力逐步達(dá)標(biāo)。通過兩年的努力，實現(xiàn)規(guī)章制度健全完善，工作流程便捷流暢，辦公環(huán)境整潔美觀，基礎(chǔ)管理規(guī)范有序，員工素質(zhì)全面提升，工程項目管理科學(xué)順暢，工程質(zhì)量安全可靠，部門形象廣泛認(rèn)同。

三、組織機構(gòu)

加強對“三基”建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)，積極穩(wěn)妥規(guī)范有序地開展各項工作，部門成立“三基”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)工作小組，全面負(fù)責(zé)組織推進(jìn)部門“三基”建設(shè)工作。

組長：胡成洪

副組長：馬壽敏、李茂軍

成員：寧磊、覃思茂、李舒艷、勞志強、劉和軍、陳銳和各項目負(fù)責(zé)人

“三基”建設(shè)小組辦公室設(shè)在綜合科，負(fù)責(zé)工作小組信息的上傳下達(dá)等日常工作，由覃思茂負(fù)責(zé)。

四、主要工作

1、加強部門管理團隊建設(shè)，保障班子團結(jié)、高效、堅強有力。管理團隊的建設(shè)是“三基”建設(shè)的重點工作，要通過每月一次的集體學(xué)習(xí)和定期不定期的專業(yè)培訓(xùn)，創(chuàng)建“四好”班子（政治素質(zhì)好，經(jīng)營業(yè)績好，團結(jié)協(xié)作好，作風(fēng)形象好）和“五型”班組（學(xué)習(xí)型，安全型，清潔型，節(jié)約型，和諧型）。部門的凝聚力和執(zhí)行力有質(zhì)的提高

責(zé)任人：胡成洪

時間：2011年9月開始

2、健全管理制度

管理制度是工作開展的依據(jù)和準(zhǔn)則，健全的管理制度是有效提升管理質(zhì)量的必備條件之一。建立市場開發(fā)和工程建設(shè)管理體系，全面覆蓋部門所有工作。

項目開發(fā)管理制度的編制 責(zé)任人：李茂軍

時間：2011年9月至2012年3月

項目工程管理制度的編制 責(zé)任人：馬壽敏

時間：2011年9月至2012年3月

3、清理修編部門業(yè)務(wù)管理流程

結(jié)合公司新調(diào)整的內(nèi)控管理體系，各崗位人員按職責(zé)清理修編各自業(yè)務(wù)流程，部門組織匯總統(tǒng)籌修訂全部門流程，以保證部門業(yè)務(wù)符合“規(guī)范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各崗位人員業(yè)務(wù)流程2011年12月完成

項目開發(fā)流程的調(diào)整定稿 責(zé)任人：李茂軍

時間：2012年1月至2012年5月

項目工程管理流程的調(diào)整定稿 責(zé)任人：馬壽敏

時間：2012年1月至2012年5月

4、強化員工培訓(xùn)和業(yè)務(wù)考核

通過定期組織員工業(yè)務(wù)技能和規(guī)章制度培訓(xùn)，并在部門內(nèi)營造爭相學(xué)技術(shù)、強業(yè)務(wù)、提水平的“學(xué)、比、趕、幫、超”氛圍，通過部門統(tǒng)一組織和員工自主學(xué)習(xí)等多種形式，提升員工基本素質(zhì)，部門對各類業(yè)務(wù)和工程開發(fā)管理應(yīng)知應(yīng)會每季度組織一次考核檢驗，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，保證效果。

責(zé)任人：馬壽敏 時間：2011年12月開始

5、辦公環(huán)境的改善

目前部門辦公條件：如辦公室不足，辦公設(shè)備和家具不配套等，部門要清理上報公司到“三基”建設(shè)辦公室，申請解決，并申請對部門辦公室進(jìn)行修繕裝修，開展并保持辦公環(huán)境5Ｓ的管理，達(dá)到環(huán)境優(yōu)美，物品定置等要求。

責(zé)任人：李茂軍

時間：辦公條件的清理上報和辦公室的修繕裝飾預(yù)算2011年9月１５日前上報，具體實施待公司批準(zhǔn)后確定，5S管理2011年10月開始準(zhǔn)備實施。

6、基礎(chǔ)管理臺賬的建立和持續(xù)更新

對部門開展的各項業(yè)務(wù)建立完善的管理臺賬，并及時更新，做到每個崗位開展的業(yè)務(wù)工作均有臺賬記錄，并且臺賬與工作實際相符。

責(zé)任人：各項目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)崗位人員

時間：2011年9月—12月完成臺賬樣表編制，2012年1月正式使用

7、加強監(jiān)理、施工等服務(wù)商的“三基”建設(shè)工作的指導(dǎo)和監(jiān)督

除工程開發(fā)部自身管理質(zhì)量提升以外，監(jiān)理、施工單位等服務(wù)商管理質(zhì)量的提升對工程項目的質(zhì)量、安全、投資控制、工期保障等起著重要的作用，因此要求監(jiān)理、施工等服務(wù)商開展相應(yīng)的“三基”建設(shè)工作，以提升管理質(zhì)量

責(zé)任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年11月開始至2012年10月

8、加強項目建設(shè)的過程控制，提升服務(wù)質(zhì)量，樹立良好的形象

開展并逐步完善項目總體部署方案編制工作，盡可能科學(xué)合理安排項目的建設(shè)計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行，保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)，以提升服務(wù)質(zhì)量，提升部門的良好形象。

責(zé)任人：各項目負(fù)責(zé)人

時間：2011年10月—12月做好前期準(zhǔn)備工作，2012年1月開始實施

9、強化參建單位及人員的資質(zhì)管理，嚴(yán)控參建人員的素質(zhì)要求，從嚴(yán)考核入崗。

建立所有參建單位及人員的資質(zhì)管理臺賬，定期檢查，確保資質(zhì)有效并按參建單位資質(zhì)范圍委托項目，按規(guī)范對需要持證上崗的所有管理人員和操作人員，全部實現(xiàn)持證上崗。對特殊工種，如焊工，組織公司自己的準(zhǔn)入考試，通過考試方可入我公司從事焊接工作；對服務(wù)商的工作每季度組織一次考核；資質(zhì)作為部門每次檢查的重點內(nèi)容。

責(zé)任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年10月開始持續(xù)推進(jìn)。

10、持續(xù)開展檢查

每月開展一次針對“三基”工作開展情況的檢查，總結(jié)分析完成工作，提出改進(jìn)保障措施，以推進(jìn)工作的順利開展，保證部門管理工作質(zhì)量的提升。

責(zé)任人：馬壽敏 時間： 2011年10月開始

五、工作步驟與時間安排

1、部門動員階段

2011年9月15日以前，部門召開“三基”建設(shè)動員大會，傳達(dá)公司精神，并部署部門“三基”建設(shè)工作計劃。

2、方案制定階段

2011年9月15日以前完成部門方案制定，并上報公司。

3、安全實施階段

9月份陸續(xù)開展各項工作，為2012年工作的全面展開做好準(zhǔn)備。

4、鞏固成果，持續(xù)調(diào)整階段

2012年后持續(xù)推進(jìn)取到實效的工作，對存在的不足持續(xù)改進(jìn)，逐步形成部門良好和諧的工作氛圍。

六、工作要求

1、要求部門全體人員帶頭積極參與到部門“三基”建設(shè)工作中來，并用自身行動帶動參建服務(wù)商開展好“三基”工作；

2、要求部門人員必須嚴(yán)格執(zhí)行部門決定，開展好“三基”建設(shè)各項工作；

3、部門人員“三基”工作情況納入部門員工考核。

工程開發(fā)部

2011年9月1日

第五篇：三基工作

西安陽光國際大酒店：實現(xiàn)“三基”工作與經(jīng)營深

度融合“十二五”開局第一年，西安陽光國際大酒店結(jié)合集團“三基”工作的要求，加強基層建設(shè)，夯實基礎(chǔ)工作，提高員工素質(zhì)，積極投身于“抓對標(biāo)、強基礎(chǔ)、打造樣板酒店”的工程，借助專家駐店指導(dǎo)，完善管理制度，強化標(biāo)準(zhǔn)化操作，切實做好各種技能培訓(xùn)，使酒店管理與服務(wù)呈現(xiàn)出具有陽光特色的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，以服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的提高，促進(jìn)了酒店經(jīng)營指標(biāo)的有力提升。

開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)活動：凝神聚力

干部是基層單位的龍頭，只有選好配強基層干部，并不斷加強培養(yǎng)，基層建設(shè)才能做得扎實、有活力。酒店通過完善主管領(lǐng)班選拔、培養(yǎng)、考核和使用機制，把思想作風(fēng)好、業(yè)務(wù)能力強、群眾威信高的優(yōu)秀員工選拔到主管領(lǐng)班崗位上。通過集中培訓(xùn)，組織到先進(jìn)酒店學(xué)習(xí)，加大主管領(lǐng)班培養(yǎng)力度，提高其綜合素質(zhì)。酒店今年共組織35名主管領(lǐng)班到先進(jìn)酒店參觀學(xué)習(xí)，對于素質(zhì)優(yōu)良、作風(fēng)過硬、工作出色的優(yōu)秀主管領(lǐng)班，酒店通過加薪、提拔等不斷激勵其成長。積極發(fā)展黨員，統(tǒng)一要求黨員佩戴黨徽，增加黨員的歸屬感，榮譽感和向心力；組織黨員義務(wù)勞動，使長期無人打掃的負(fù)二層衛(wèi)生死角，垃圾堆放死角煥然一新；組織觀看影片《建黨偉業(yè)》，重溫了老一輩革命家經(jīng)過不懈斗爭，創(chuàng)建“中國共產(chǎn)黨”的艱難歷程；謳歌中國共產(chǎn)黨取得的偉大成就，舉行慶祝建黨90周年唱紅歌歌詠比賽活動。通過這些活動，號召黨員們行動起來，積極發(fā)揮黨員先鋒模范帶頭作用，增強了黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。與此同時，充分挖掘各崗位上的黨員工作能手，樹立典型，一年來，酒店黨員員工收到客人表揚信26封，涌現(xiàn)拾金不昧等好人好事12 件。

強化基礎(chǔ)管理工作：向五星看齊

在三基工作領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下，陽光酒店迅速修定、規(guī)范和完善了體系文件23項，確定了酒店各崗位工作職責(zé)，梳理各部門業(yè)務(wù)流程，夯實了基礎(chǔ)管理工作。為了向五星級酒店看齊，酒店開展了規(guī)章制度，服務(wù)流程的回爐再造工作。在年初開展“找不足、提合理化建議”，“小發(fā)明、小創(chuàng)造”等活動，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，收集一線員工對工作的建議，完善企業(yè)的操作流程。聘請資深酒店顧問李永安先生，深入各部門系統(tǒng)審核、討論、修訂酒店各部門的操作流程。出臺了適應(yīng)酒店現(xiàn)階段經(jīng)營工作的“績效考核”辦法，充分考慮不同部門的工作內(nèi)容和任務(wù)，以部門負(fù)責(zé)人為考核目標(biāo)，從經(jīng)營效益、日常管理、員工管理、服務(wù)質(zhì)量等多個點為量化指標(biāo)，按月按人量化打分，激勵加強標(biāo)準(zhǔn)化管理。加大執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的檢查考核力度。以明查與暗訪相結(jié)合、內(nèi)部監(jiān)察與外部監(jiān)察相結(jié)合、部門自查、酒店質(zhì)檢、第三方質(zhì)檢與酒店星級評定相結(jié)合，嚴(yán)格執(zhí)行集團《服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察規(guī)范》和實施細(xì)則?，F(xiàn)在，各部門及員工都能夠積極主動學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平得到了進(jìn)一步提升。通過一年的完善與反復(fù)修訂，出臺了“三控制，一規(guī)范”的用工制度，即通過“合理控制機構(gòu)編制、用工總量及控制人工成本，規(guī)范薪酬分配體系”，優(yōu)化機構(gòu)編制，將收入與人工成本掛鉤，鼓勵先進(jìn)員工通過自身努力獲得更高的收入，從原來逢會喊缺人，到現(xiàn)在部門經(jīng)理堅決不要人，員工主動要求工作，節(jié)約了人工成本，實現(xiàn)了用工良性循環(huán)。完善了九項財務(wù)通報制度，以抓制度建設(shè)和基礎(chǔ)管理工作為重點，進(jìn)一步規(guī)范了財務(wù)管理行為，在2011年獲得了華油集團2008-2010財務(wù)先進(jìn)單位的稱號。

提升酒店綜合實力：贏在執(zhí)行

酒店以貫穿全年的“新陽光，心服務(wù)”活動為抓手，推薦了《贏在執(zhí)行》、《沒有任何借口》和《做最有價值的員工》三本書讓員工閱讀，并開展讀書體會比賽，大力弘揚大慶精神、鐵人精神、亮劍精神，用陽光文化的核心價值觀、企業(yè)愿景和行為準(zhǔn)則統(tǒng)一員工思想，培育員工對陽光文化的理解和認(rèn)同。通過“新陽光，心服務(wù)”主題教育，員工工作責(zé)任心和工作熱情普遍得到了增強，服務(wù)意識和服務(wù)水平得到了提高，酒店凝聚力和執(zhí)行力得到了明顯改善。由酒店班子成員帶領(lǐng)分管部門，逐條學(xué)習(xí)2011新的星際飯店標(biāo)準(zhǔn)和集團SOP，購買酒店專用工具書，聘用酒店專業(yè)人員來酒店授課，聘請餐飲技術(shù)顧問、邀請酒店資深專業(yè)人員來酒店檢查指導(dǎo)工作等一系列方式方法提升服務(wù)品質(zhì)。加強入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)與日常培訓(xùn)，加大標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)力度，對于關(guān)鍵崗位和薄弱環(huán)節(jié)，實行一對一的培訓(xùn)；全年，酒店各部門參訓(xùn)員工共計7440人次，累計培訓(xùn)852小時，酒店的服務(wù)質(zhì)量得到了較大的提高；廣泛開展崗位大練兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面規(guī)范員工基本素質(zhì)，從員工著裝儀態(tài)、禮貌禮儀、文明用語、基本外語會話、基礎(chǔ)操作技能等高星級酒店人所應(yīng)具備的基本素質(zhì)方面入手，通過檢查、培訓(xùn)、整改和考核，在酒店上下掀起強素質(zhì)高潮。在華油集團第一屆員工技能大賽中西廚面點的比賽中，西廚房的陸斌代表酒店取得了第一名的優(yōu)異成績。

抓基礎(chǔ)，強素質(zhì)，西安陽光酒店通過扎實細(xì)致的工作，實現(xiàn)了“三基”工作與酒店生產(chǎn)經(jīng)營的融合銜接，使員工素質(zhì)和酒店的綜合實力得到了有效提升，在陽光大酒店未來的發(fā)展進(jìn)程中，“三基”工作必將會凸顯出越來越重要的作用。