第一篇：華潤(rùn)：母子公司縱橫管控

華潤(rùn)：母子公司縱橫管控

華潤(rùn)，以貿(mào)易起家，在各行業(yè)大打并購(gòu)戰(zhàn)，縱橫捭闔，快速擴(kuò)張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大，企業(yè)層級(jí)交叉重疊的眾多子公司，華潤(rùn)遇到了問題。

華潤(rùn)在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于1990年代中期在地產(chǎn)界收購(gòu)深圳萬(wàn)科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)將沈陽(yáng)雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。

當(dāng)時(shí)的華潤(rùn)以橫掃內(nèi)地各產(chǎn)業(yè)的瘋狂并購(gòu)引起普遍質(zhì)疑，它依靠資金與政府背景，在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，于1995年實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

華潤(rùn)前總經(jīng)理寧高寧曾說(shuō)：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤(rùn)做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤(rùn)卻只是26只貓而已。僅僅通過并購(gòu)和資本運(yùn)作顯然達(dá)不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤(rùn)卻陷入了治理困境。

● 子公司眾多造成集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。

華潤(rùn)在1990年代初中期基本上是在不斷并購(gòu)中度過的，給外界的印象是一個(gè)財(cái)大氣粗的暴發(fā)戶，缺少理性的并購(gòu)。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤(rùn)，不違法，什么都可以做。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說(shuō)法是華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時(shí)看了青島啤酒的招股說(shuō)明書，被該行業(yè)的增長(zhǎng)前景打動(dòng)所致。

但是對(duì)華潤(rùn)應(yīng)該走一條什么樣的道路在集團(tuán)內(nèi)部卻一直有著激烈的爭(zhēng)論。專業(yè)化的聲音似乎更符合外界的期望，因?yàn)槭澜缟夏軌蚨嘣晒Φ钠髽I(yè)簡(jiǎn)直是鳳毛麟角，比較中看的標(biāo)本是GE，而亞洲基本上可以說(shuō)是沒有；資本市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)的多元化似乎也不買賬，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進(jìn)行質(zhì)疑。

當(dāng)然，華潤(rùn)自有華潤(rùn)的道理。華潤(rùn)作為一家以貿(mào)易起家的企業(yè)，如果要在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)做深做透，缺乏明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲(chǔ)備。但是華潤(rùn)卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實(shí)力，可以趁很多行業(yè)市場(chǎng)集中度差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候進(jìn)行大刀闊斧的并購(gòu)，迅速壯大規(guī)模。一旦成為行業(yè)壟斷者之時(shí)，就可以謀取高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。所以，多元化成為華潤(rùn)當(dāng)時(shí)最現(xiàn)實(shí)的選擇。

然而隨著幾大行業(yè)并購(gòu)的逐漸成形，其“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)到預(yù)期的影響力。由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的原因，在華潤(rùn)集團(tuán)原有九大業(yè)務(wù)類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現(xiàn)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少，華潤(rùn)根本無(wú)力對(duì)諸如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力。

● 企業(yè)架構(gòu)紊亂無(wú)序。

華潤(rùn)在短時(shí)間內(nèi)的快速擴(kuò)張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等等。而且國(guó)企沒有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

● 財(cái)務(wù)管控乏力。

隨著規(guī)模的擴(kuò)張，華潤(rùn)財(cái)務(wù)管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn)。

雖然華潤(rùn)資本實(shí)力雄厚，但是面對(duì)大規(guī)模的收購(gòu)和迅速增多的子公司，華潤(rùn)也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤(rùn)就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部?jī)H僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)?！保煜碌亩?jí)子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成巨大損失。

面對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的難題，財(cái)務(wù)出身的寧高寧于1999年為華潤(rùn)導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S管理體系，具體包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤(rùn)進(jìn)一步引入BSC，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。

縱向梳理：6S 體系理順母子關(guān)系

華潤(rùn)通過6S體系，對(duì)旗下繁雜的子公司進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行同類項(xiàng)合并，在財(cái)務(wù)上進(jìn)行集權(quán)，對(duì)母子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確。

● 利潤(rùn)中心專業(yè)化路向

為了回應(yīng)外界對(duì)華潤(rùn)戰(zhàn)略模糊的憂慮，確立自己未來(lái)的發(fā)展方向，寧高寧認(rèn)為華潤(rùn)應(yīng)該在集團(tuán)層面保持多元化的優(yōu)勢(shì)，在具體的利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。并且決心將一級(jí)利潤(rùn)中心上市，通過公眾公司來(lái)促使其穩(wěn)健發(fā)展。

但是在原有的諸多產(chǎn)業(yè)和子公司中，什么樣的產(chǎn)業(yè)能作為專業(yè)化對(duì)象，位于相同產(chǎn)業(yè)的子公司如何處置，怎樣才能從層級(jí)重重的二、三級(jí)子公司中發(fā)現(xiàn)未來(lái)業(yè)務(wù)的亮點(diǎn)？這都是寧高寧亟待解決的問題。

一是編碼利潤(rùn)中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤(rùn)內(nèi)部推動(dòng)了一系列的“資產(chǎn)清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤(rùn)中心編碼制度。他們不按產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是按專業(yè)化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤(rùn)中心都擱在陽(yáng)光下，將多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心劃歸為一級(jí)利潤(rùn)中心，再往下將每個(gè)利潤(rùn)中心劃分為更小的分支利潤(rùn)中心，如二級(jí)利潤(rùn)中心等，依次類推，逐一編制號(hào)碼。如此一來(lái)，集團(tuán)層面一眼就可以看出一級(jí)利潤(rùn)中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。

二是業(yè)務(wù)拆分與整合：那些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥就是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來(lái)，成為了一個(gè)子集團(tuán)；那些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好的，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級(jí)利潤(rùn)中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤(rùn)電力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市；那些不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤(rùn)控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤(rùn)特鋼就屬于注資盤活一類。

經(jīng)過清理重組，華潤(rùn)逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)整合為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創(chuàng)、華潤(rùn)置地和華潤(rùn)勵(lì)致進(jìn)行，管理架構(gòu)也發(fā)展為現(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)架構(gòu)，華潤(rùn)逐步轉(zhuǎn)向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

● 財(cái)務(wù)集權(quán)式管控

鑒于以往嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)，使得華潤(rùn)在1997年成功避過金融風(fēng)暴，因此華潤(rùn)對(duì)財(cái)務(wù)管控非常重視，此次導(dǎo)入的6S體系從本質(zhì)上說(shuō)也是一套財(cái)務(wù)管理體系。

在財(cái)務(wù)方面，華潤(rùn)集團(tuán)首要的就是將原先在二級(jí)公司手上的“資金使用權(quán)”全部回收，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配角度來(lái)考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤(rùn)的二級(jí)公司還需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測(cè)。這一制度有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。2004年華潤(rùn)物流存在的個(gè)別人違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的情況就是通過內(nèi)部審計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)的。

那么利潤(rùn)中心的角色是什么呢？華潤(rùn)C(jī)FO蔣偉指出：“實(shí)際上從集團(tuán)層面上來(lái)考慮的話，利潤(rùn)中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤(rùn)集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是用了集團(tuán)公司的多少錢，就需要?使用者付費(fèi)?，從利潤(rùn)中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。”據(jù)蔣偉介紹，集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致和華潤(rùn)策略投資等四個(gè)資金中心。集團(tuán)鼓勵(lì)利潤(rùn)中心把資金存入四個(gè)資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤(rùn)中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤(rùn)中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率。

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，當(dāng)國(guó)內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值時(shí)，華潤(rùn)就于1997年導(dǎo)入增值利潤(rùn)(EVA)的概念，重視股東價(jià)值方面的保值增值了。在建立6S體系的時(shí)候，EVA體系中“派息文化”已經(jīng)導(dǎo)入，華潤(rùn)旗下的二級(jí)公司下面的子公司就比較能夠接受新的評(píng)價(jià)體系。

華潤(rùn)通過預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時(shí)看到了旗下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象。

● 打造強(qiáng)勢(shì)總部

寧高寧很欣賞韋爾奇說(shuō)的一句話：“跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運(yùn)行有嚴(yán)重的官僚主義，缺乏強(qiáng)大的控制力去推行。

2001年，華潤(rùn)提出了“再造新華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對(duì)業(yè)務(wù)的清理與重組、設(shè)置利潤(rùn)中心、回收財(cái)權(quán)和投資決策權(quán)等方式，華潤(rùn)成功確立了中央集權(quán)式的母子關(guān)系。集團(tuán)總部從紛繁復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作中脫離出來(lái), 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。而將利潤(rùn)中心被限定為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)最大化占用資本的回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

但是中央集權(quán)下如何做到對(duì)利潤(rùn)中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓(xùn)上，華潤(rùn)在初步規(guī)劃了利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略后，明確了集團(tuán)的角色和對(duì)利潤(rùn)中心的授權(quán)范圍。指出集團(tuán)的職責(zé)有7個(gè)方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負(fù)責(zé)企業(yè)形象。利潤(rùn)中心的責(zé)任是確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

● 治理標(biāo)本：華潤(rùn)水泥

水泥原是華潤(rùn)機(jī)械五礦經(jīng)營(yíng)的一個(gè)商品。隨著貿(mào)易的邊際利潤(rùn)降低，公司清理整頓貿(mào)易業(yè)務(wù)之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個(gè)實(shí)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，東莞水泥正處于嚴(yán)重虧損時(shí)期。經(jīng)過重組股權(quán)，取得對(duì)東莞水泥的控股權(quán)后，華潤(rùn)對(duì)該公司的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整。

在此基礎(chǔ)上，他們把握機(jī)會(huì)，兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩(wěn)定的熟料供應(yīng)基地、知名品牌，擴(kuò)大了產(chǎn)能，2003年中港混凝土與東莞水泥實(shí)現(xiàn)重組后，華潤(rùn)水泥又進(jìn)入了下游的混凝土攪拌和預(yù)制件生產(chǎn)領(lǐng)域。至此，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產(chǎn)能力為520多萬(wàn)噸，商品混凝土年生產(chǎn)能力達(dá)470多萬(wàn)立方米，混凝土預(yù)制件年生產(chǎn)能力達(dá)30萬(wàn)噸。2004年，公司營(yíng)業(yè)額為14.38億港元，股東應(yīng)占溢利為8,866萬(wàn)港元。

橫向織密：BSC引領(lǐng)戰(zhàn)略協(xié)同

加強(qiáng)了掌控，卻忽視了協(xié)同。于是華潤(rùn)引入BSC將華潤(rùn)戰(zhàn)略直擊業(yè)務(wù)單元最基層，以嚴(yán)密的考核網(wǎng)絡(luò)糾正著對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的偏愛，整合效應(yīng)開始凸顯。

● 6S的困境

GE前總裁杰克?韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”

華潤(rùn)當(dāng)時(shí)的6S利潤(rùn)中心管控體系管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，比如全國(guó)布局的華潤(rùn)置地本來(lái)可以和零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)行很好的整合，就像萬(wàn)達(dá)模式所作過的那樣，而華潤(rùn)的零售也可以和它的啤酒，物流發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，華潤(rùn)的基礎(chǔ)建設(shè)和置地也可應(yīng)整合的更好。甚至就在啤酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，如何進(jìn)行不同品牌之間的協(xié)同，都是一個(gè)很頭痛的話題。

6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系還需要進(jìn)一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務(wù)之間串其一個(gè)鏈條，是華潤(rùn)面臨的新選擇。

● 戰(zhàn)略協(xié)同的兩大關(guān)鍵

2003年華潤(rùn)開始引入平衡記分卡(BSC)來(lái)補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業(yè)務(wù)單元數(shù)量龐大，華潤(rùn)總部的戰(zhàn)略思路要想深入一級(jí)利潤(rùn)中心下的業(yè)務(wù)單元是非常困難的，也容易出現(xiàn)眉毛胡子一把抓的情況。而引進(jìn)BSC后，華潤(rùn)對(duì)所有的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向關(guān)聯(lián)化的研究，對(duì)各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，然后圈定一些華潤(rùn)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，將其按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元(SBU)加以重點(diǎn)扶持，比如電力，鋼鐵，基礎(chǔ)建設(shè)等。

以華潤(rùn)機(jī)械屬下原有康貿(mào)公司利潤(rùn)點(diǎn)為例，它原來(lái)是做印刷機(jī)械、印刷業(yè)務(wù)和相關(guān)貿(mào)易的。在原有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元中無(wú)法歸類，沒法跟核心業(yè)務(wù)掛上鉤，也就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但調(diào)整的結(jié)果就是將其對(duì)應(yīng)分解為制鋼業(yè)務(wù)利潤(rùn)點(diǎn)，以及待研究發(fā)展的印刷利潤(rùn)點(diǎn)和貿(mào)易利潤(rùn)點(diǎn)。這樣這三個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)都是有戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元，是有相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)研究的，可以橫向比較，可以從戰(zhàn)略的高度對(duì)其進(jìn)行管理。

二是優(yōu)化評(píng)價(jià)體系：由于寧高寧自身的財(cái)務(wù)背景，最初引進(jìn)的6S體系處于對(duì)財(cái)務(wù)集權(quán)的需要，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)貢獻(xiàn)，這在后期的戰(zhàn)略協(xié)同和整合中開始不適應(yīng)。所以需要引入BSC，更多的關(guān)注指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果鏈關(guān)系，猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)到業(yè)績(jī)改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

改革后，利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由改革前比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過去比。轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。

以華潤(rùn)集團(tuán)人事部為例，他們?cè)谌绾闻袛?、挑選、評(píng)估經(jīng)理人的問題上改變單純依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的做法，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)理人考核結(jié)合在一起，即在利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，再按經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。其中利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同形成利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)。

在構(gòu)建經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的過程中，華潤(rùn)集團(tuán)高層經(jīng)過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政管理體制，對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業(yè)因素和標(biāo)準(zhǔn)。將華潤(rùn)經(jīng)理人的特質(zhì)分為無(wú)形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個(gè)層面的12條標(biāo)準(zhǔn)，具體為：激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、決斷，學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體質(zhì)、環(huán)境。其中無(wú)形的特質(zhì)即前6條標(biāo)準(zhǔn)在職務(wù)越高時(shí)影響越大、越重要，有形的特質(zhì)在完成一項(xiàng)特別任務(wù)時(shí)更重要，但要通過無(wú)形的東西逐步釋放出來(lái)。

2004年6～7月間，華潤(rùn)進(jìn)行了第六次高層培訓(xùn)，董事長(zhǎng)陳新華號(hào)召在華潤(rùn)系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤(rùn)中心通過圍繞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的KPI指標(biāo)考核和行動(dòng)方案，使戰(zhàn)略的“行動(dòng)計(jì)劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”。

結(jié)語(yǔ)：經(jīng)過一番6S體系的艱苦整頓，華潤(rùn)希望將一級(jí)利潤(rùn)中心都打造為獨(dú)立的上市子公司的目標(biāo)逐步成為現(xiàn)實(shí)，目前截至已有華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)生化、華潤(rùn)萬(wàn)眾7家上市公司，而擬議中的華潤(rùn)啤酒也力圖明年上市。另外，戰(zhàn)略協(xié)同的效果也日益顯現(xiàn)。作為一級(jí)利潤(rùn)中心中的多元化企業(yè)——華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，2005年之中期業(yè)績(jī)也頗為不俗，零售、飲品和紡織業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想及物業(yè)重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)中，零售業(yè)務(wù)盈利上升66%至1.05億元，啤酒業(yè)務(wù)盈利升14%至5,989萬(wàn)元，食品經(jīng)銷業(yè)務(wù)盈利上升26%至2.47億元，紡織業(yè)務(wù)盈利升32%至5,566萬(wàn)元，物業(yè)投資業(yè)務(wù)盈利4.29億元，大幅上升158.6%。

第二篇：母子公司管控設(shè)計(jì)-中國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的必由之路

在過去的二十多年里，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目地快速增長(zhǎng)，中國(guó)的企業(yè)因此而也得到了一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過二十多年的商海沉浮，很多中國(guó)企業(yè)開始進(jìn)入集團(tuán)化的發(fā)展階段，母子公司管控問題成為中國(guó)企業(yè)在快速成長(zhǎng)中所面臨的一個(gè)非常重要的管理課題。談到母子公司管控，我們有必要對(duì)母子公司管控所需要研究的重點(diǎn)進(jìn)行澄清，換句話說(shuō)就是母子公司管控設(shè)計(jì)涉及哪些具體的內(nèi)容。佐佳管理咨詢公司認(rèn)為，母子公司管控設(shè)計(jì)至少涉及到以下幾個(gè)方面的內(nèi)容澄清，它包括母子公司關(guān)系邊界的界定、母子公司的戰(zhàn)略澄清、總部基本功能定位分析、選擇母子公司的管控模式、母子公司管控運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)等五個(gè)方面的內(nèi)容。而這五個(gè)方面的內(nèi)容又可以按照一定的操作步驟而展開。第一步 產(chǎn)權(quán)分析，界定母子公司關(guān)系的邊界 母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，才能稱得上母子公司關(guān)系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設(shè)計(jì)，首先要界定研究對(duì)象是否具備母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)條件，只有搞清楚這個(gè)前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)是全資和控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，至少是相對(duì)控股的關(guān)系，否則研究對(duì)象就不存在母子公司的關(guān)系。第二步，戰(zhàn)略梳理，進(jìn)行母子公司的戰(zhàn)略澄清 在界定出母子公司關(guān)系邊界后，我們有必要對(duì)母子公司的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，因?yàn)閼?zhàn)略定位是影響母子公司管控模式選擇的一個(gè)重要因素。戰(zhàn)略澄清主要包含了集團(tuán)（公司）、業(yè)務(wù)（競(jìng)爭(zhēng)）和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略： 第一層級(jí)，集團(tuán)層面。集團(tuán)層面戰(zhàn)略最主要解決的問題是應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)，以及如何利用各個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。它包括集團(tuán)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)

務(wù)組合的規(guī)劃、集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等內(nèi)容。第二層級(jí)，業(yè)務(wù)層面。業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下設(shè)計(jì)的，它主要是對(duì)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行具體的規(guī)劃，可以說(shuō)它是在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化。該層面的戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)單元的任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等內(nèi)容。本 第三層級(jí)，職能層面。職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實(shí)集團(tuán)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說(shuō)就是如何在各職能的具體操作、實(shí)施上述兩個(gè)層面的戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，一般是由更詳細(xì)的方案與行動(dòng)計(jì)劃組成。第三步 總部基本功能定位分析 在完成戰(zhàn)略梳理后，要著手進(jìn)行（母公司）總部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式選擇的前提。總部基本功能定位分析可以從以下四個(gè)方面的影響因素展開： 1.母公司所擁有子公司的股份 產(chǎn)權(quán)關(guān)系既是界定母子公司關(guān)系邊界的基礎(chǔ)，又對(duì)管控模式選擇產(chǎn)生制約，它是總部基本功能定位分析一個(gè)重要考慮因素。一個(gè)全資的子公司和一個(gè)相對(duì)控股的子公司，母公司在管控權(quán)限上的可選擇空間是不同的：母公司擁有子公司的股權(quán)越多，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越大；而母公司擁有子公司的股權(quán)越少，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越少。由此可見，母公司擁有子公司的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比關(guān)系的。2.戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略定位也會(huì)對(duì)母子公司管控產(chǎn)生影響，作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限；而有些非戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，母公司可能會(huì)采取“放水養(yǎng)魚”的方式，總部實(shí)行分權(quán)，在有限的資源配置前提下讓市場(chǎng)逐步淘汰這些子公司的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略定位的影響還會(huì)體現(xiàn)在戰(zhàn)

略性資源的經(jīng)營(yíng)上，總部可以在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營(yíng)上考慮自己的功能定位，例如戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的孵化、品牌資源的經(jīng)營(yíng)控制、技術(shù)資源與資質(zhì)的控制等等。3.業(yè)務(wù)相關(guān)性 業(yè)務(wù)相關(guān)性是影響總部功能定位的一個(gè)重要影響因素，業(yè)務(wù)相關(guān)性的強(qiáng)弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是成正比的：子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就會(huì)越高，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就越底，資源共享的可能性也就越低，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對(duì)越少。4.組建背景與發(fā)展階段 不同組建的背景與發(fā)展階段的母子公司，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業(yè)文化都會(huì)直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)的在產(chǎn)權(quán)改革中，存在“拉郎配”的現(xiàn)象，母子公司組建的本身不是按照市場(chǎng)規(guī)律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導(dǎo)致了部分企業(yè)的總部在子公司運(yùn)營(yíng)控制能力及資源支持上暫時(shí)都不具備有利條件，出現(xiàn)“想管卻又沒有能力管”的現(xiàn)象，這時(shí)候總部功能定位上的暫時(shí)分權(quán)也是“無(wú)奈之舉”；屬于這種組建背景的企業(yè)，在初期的還存在母子公司文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個(gè)母子公司管理權(quán)限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時(shí)候，盲目地追求總部管控的理想狀態(tài)確實(shí)是行不通的。第四步 選擇母子公司的管控模式 選擇母子公司管控模式，實(shí)際上就是母公司對(duì)子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。從母子管控的發(fā)展歷史來(lái)看，不同企業(yè)的母公司對(duì)分子公司的管控模式都各不相同，但是

還是可以綜合為幾種基本的形態(tài)的。對(duì)于集團(tuán)管控的基本形態(tài)，不同的研究人員有著不同的劃分方法，目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類別或四種類別的劃分方法，三種類別劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與操作型三種基本模式；而四種類別劃分方法將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與職能管控四種基本模式。無(wú)論是三種類別還是四種類別劃分方法實(shí)際上在理解上基本是一致的。

第三篇：國(guó)有企業(yè)母子公司管控中的治理難題

國(guó)有企業(yè)母子公司管控中的治理難題

一．目前國(guó)有企業(yè)母子公司管控中主要存在的問題

1．目前國(guó)有企業(yè)母子公司管控存在的主要問題

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來(lái)的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來(lái)后也是按國(guó)家計(jì)劃、政府指令運(yùn) 行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來(lái)。以國(guó)有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有 明顯的行政化特征。

（1）集團(tuán)內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱

相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，缺乏企業(yè)自發(fā)的利益驅(qū)動(dòng)。建立在這種基礎(chǔ)之上的公司治理結(jié)構(gòu)不具備合理性，難以形成有效的治理機(jī)制。

（2）行政治理內(nèi)部化內(nèi)部化

具體表現(xiàn)為：

ⅰ集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)行政指揮的統(tǒng)一和權(quán)威性，無(wú)論是生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)還是職工數(shù)均從上至

下地直接下達(dá)給集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)只有執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)，因而不可能對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者形成有效的責(zé)任制度和激勵(lì)機(jī)制；

ⅱ集團(tuán)有行政級(jí)別，集團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；

ⅲ重視行政權(quán)利的等級(jí)順序和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的直線關(guān)系，忽視權(quán)力之間的相互制衡，缺乏有效的監(jiān)督；

ⅳ集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者要接受幾乎所有上級(jí)政府部門的指令和考核，這既使他們無(wú)所適從，也使他們可以有各種理由規(guī)避責(zé)任；

ⅴ封閉的領(lǐng)導(dǎo)體制，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者在絕大多數(shù)情況下是由集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能上不能下。

ⅵ政府對(duì)企業(yè)的行政治理由企業(yè)外部移到集團(tuán)內(nèi)部，在人事任命、經(jīng)營(yíng)決策、資源配置等方面對(duì)企業(yè)干預(yù)過多，政府行政機(jī)制替代了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理機(jī)制，造成企 業(yè)集團(tuán)發(fā)展所面臨的難以克服的體制型困難。

（3）企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制虛化

由于行政型治理的內(nèi)部化和企業(yè)集團(tuán)整體性功能的缺乏，企業(yè)集團(tuán)要么集權(quán)過度，統(tǒng)得

過死，要么分權(quán)過度，難以發(fā)揮集團(tuán)的合力，集團(tuán)的治理機(jī)制不能達(dá)到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機(jī)制呈現(xiàn)虛化狀態(tài)，即使形式上構(gòu)筑了治理結(jié)構(gòu)也形同虛設(shè)。

(4)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰

許多集團(tuán)公司仍然以一個(gè)單體公司的身份來(lái)考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡(jiǎn)單，主要針對(duì)單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個(gè)公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團(tuán)化管控，各單體公司間會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對(duì)復(fù)雜的多。

（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不健全

在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無(wú)疑就是財(cái)務(wù)管控了，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。

而目前一些國(guó)有企業(yè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面表現(xiàn)出具體表現(xiàn)為：

ⅰ母公司缺乏對(duì)子公司的投資及收益分配的最終決策權(quán)；

ⅱ母公司缺乏對(duì)子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子公司不執(zhí)行母公司的統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策；

ⅲ母公司缺乏對(duì)子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)；

ⅳ母公司缺乏重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)以外的其他財(cái)務(wù)規(guī)范事項(xiàng)的權(quán)力,如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等；

ⅴ母公司缺乏對(duì)子公司的完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)；

ⅵ母公司缺乏對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)；

ⅶ母公司按照其投資額及回報(bào)比例設(shè)定子公司的利潤(rùn)分配目標(biāo),并以目標(biāo)利潤(rùn)為其依據(jù)加以控制,只對(duì)結(jié)果的進(jìn)行控制,而對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是不聞不問；

ⅷ母公司只是對(duì)子公司資產(chǎn)處置進(jìn)行最終審批。

這種分散權(quán)力造成的結(jié)果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯(lián)系基礎(chǔ)上，并沒有實(shí)施自身得財(cái)務(wù)管控權(quán)利，最終淪落為子公司的提款銀行。

（6）集團(tuán)人力資源管理不健康

集團(tuán)對(duì)人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控 作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人才 發(fā)展職能。

目前一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司在人力資源管理方面主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)問題：

ⅰ缺乏對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)；

ⅱ不能對(duì)委派子公司人員的有效選拔與管控；

ⅲ集團(tuán)公司沒有集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃；

ⅳ無(wú)法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

（7）集團(tuán)供應(yīng)鏈管理脫節(jié)

供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能 夠在正確的時(shí)間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點(diǎn)（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。

目前一些國(guó)有企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上普遍表現(xiàn)出管理脫節(jié)，主要表現(xiàn)為：

ⅰ無(wú)法在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要；

ⅱ無(wú)法在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本；

ⅲ無(wú)法在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。

(8)集團(tuán)研發(fā)管理不統(tǒng)一

研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管理等活動(dòng)。

目前不少國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司在研發(fā)管理上相當(dāng)?shù)牟唤y(tǒng)一主要表現(xiàn)為：

ⅰ研發(fā)管理缺少研發(fā)體系結(jié)構(gòu)；

ⅱ無(wú)法按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)；

ⅲ無(wú)法設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程；

ⅳ無(wú)法借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作；

ⅴ無(wú)法用績(jī)效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性；

ⅵ無(wú)法用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；

ⅶ無(wú)法用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作；

ⅷ無(wú)法用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行；

ⅸ無(wú)法用知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。

（9）集團(tuán)營(yíng)銷管理混亂

主要表現(xiàn)在：

ⅰ不能建立總部在營(yíng)銷管控的核心——營(yíng)銷計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營(yíng)銷業(yè)績(jī)的波動(dòng)和失控；

ⅱ總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來(lái)管理和控制子公司的營(yíng)銷行為；

?？偛坎荒艽_定應(yīng)該著重在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的；

ⅳ不能保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價(jià)值的；

ⅴ不能保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造；

ⅵ不能做到營(yíng)銷知識(shí)與能力的系統(tǒng)管理；

ⅶ不能用相應(yīng)的流程和控制點(diǎn)來(lái)管控子公司的營(yíng)銷過程，不能從過程管控中進(jìn)行干預(yù)和糾偏，不能保障制度成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分；

ⅷ不能管理子公司，辦事處的業(yè)績(jī)，如何進(jìn)行多層次營(yíng)銷業(yè)績(jī)管控；

ⅸ不能打造營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和接班人計(jì)劃；

ⅹ不能針對(duì)子公司和辦事處進(jìn)行營(yíng)銷知識(shí)剝離和集中管理，如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理；

xi不能做到前后臺(tái)信息暢通。

（10）集團(tuán)品牌管理無(wú)秩序

在品牌大行其道的今天，集團(tuán)公司管控如果不能與時(shí)俱進(jìn)地順應(yīng)時(shí)代的要求，是注定無(wú)法完成使命的。

如果集團(tuán)公司能夠具備品牌管控的意識(shí)和能力，積極主動(dòng)地對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實(shí)際上也就控制住了生命、陽(yáng)光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一 只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長(zhǎng)線。反過來(lái)，集團(tuán)公司如果忽視或者說(shuō)沒有能力對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌管控的話，則集團(tuán)母子管控效果大大 降低。

但是，目前一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：ⅰ集團(tuán)品牌的管理部門不能負(fù)責(zé)總體品牌的管控，從而整個(gè)集團(tuán)缺乏品牌組合的管控、集團(tuán)公司品牌的管理以及對(duì)下屬企業(yè)品牌的管控。因此無(wú)法通過品牌組合戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)品牌聯(lián)合；

ⅱ集團(tuán)不能通過品牌組合的管控，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)品牌組合中的主品牌、子品牌、擔(dān)保品牌、聯(lián)合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。

ⅲ進(jìn)行品牌組合只是簡(jiǎn)單的拼湊，在品牌組合戰(zhàn)略中，品牌之間差異程度不高。

2．國(guó)有企業(yè)母子管控解決的探索

（1）國(guó)有企業(yè)發(fā)展改革要求解決母子公司管控問題

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來(lái)的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來(lái)后也是按國(guó)家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來(lái)。以國(guó)有企業(yè)為 主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。

對(duì)于國(guó)資委來(lái)說(shuō)，在體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的“承上啟下”的關(guān)鍵作用，國(guó)資委通過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司 則通過對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國(guó)資委對(duì)整個(gè)國(guó)企監(jiān)管的完整性。

但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國(guó)資委對(duì)于那些活躍在一線進(jìn)行實(shí)際商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末”。而現(xiàn)實(shí)的狀 況則是，弱勢(shì)狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)母子公司管控的發(fā)展要求，國(guó)資委副主任邵寧有以下觀點(diǎn)：集團(tuán)管控力的問題，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理問題，而是一個(gè)國(guó)資組織結(jié)構(gòu)問題。

可以這么說(shuō)，解決國(guó)有企業(yè)母子公司關(guān)口問題刻不容緩。

（2）國(guó)資委積極探索國(guó)有企業(yè)母子管控問題的解決

在央企母子公司管控的途徑方面，國(guó)資委也為旗下眾多弱勢(shì)集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng) 驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國(guó)新時(shí)代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)的同時(shí)，國(guó)資委高層也在傳達(dá)央企在解決母子公司管控難題上應(yīng)該 采取的措施?！凹瘓F(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事?！鄙蹖幷f(shuō)。同 時(shí)邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。

國(guó)資委副主任邵寧還透露，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部 透明度；三是要建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險(xiǎn)，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)人員要盡可能多地介 入到企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中；六是要建立目標(biāo)、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)母子公司管控專家華彩咨詢?cè)诮?jīng)過多年的母子公司管控咨詢經(jīng)驗(yàn)積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。

二．國(guó)有企業(yè)母子公司管控問題的根源

我們認(rèn)為，引起國(guó)有企業(yè)母子公司管控問題的根源在于以下5個(gè)方面。

1．企業(yè)的管理模式依然停留在單體公司的管理層次

集團(tuán)化是中國(guó)社會(huì)最熱的實(shí)踐和話題，也是許多企業(yè)不斷探索的方向。但由于缺乏理論和實(shí)踐的指導(dǎo)，導(dǎo)致許多經(jīng)理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那 種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來(lái)搞母子公司管控。

但母子公司管控不僅研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管理業(yè)務(wù)，但母公司通過設(shè)置各種規(guī)則和分配權(quán)力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公 司就像一個(gè)平臺(tái)，通過平臺(tái)的運(yùn)行，使得子集團(tuán)，子公司的運(yùn)行都受到平臺(tái)的支配和源規(guī)則的影響。

2.母子公司管控平臺(tái)的缺失

母子公司的管控平臺(tái)包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理體系

眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹之根上長(zhǎng)出的 枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來(lái)進(jìn) 行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。

但是目前一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司缺乏完善的公司治理體系，導(dǎo)致了集團(tuán)戰(zhàn)略的盲目。

（2）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。

由于單體管理模式思維的禁錮，集團(tuán)公司無(wú)法制定合理的集團(tuán)戰(zhàn)略，從而引發(fā)了集團(tuán)組織體系的混亂。

（3）公司組織體系

公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無(wú)論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識(shí)別 和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同 發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí) 混以事業(yè)部制和直線職能制。

由于企業(yè)所處的生命周期不同，決定了各自戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，這也勢(shì)必要求相應(yīng)的組織形式應(yīng)該所改變。

但是，不是所有企業(yè)都能作出正確的改變。如果無(wú)法作出正確的選擇，那么也就意味著公司會(huì)選擇一個(gè)不能適應(yīng)公司發(fā)展的管控模式。

（4）管控模式

所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計(jì)的鐵則。

管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮：

ⅰ戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；

ⅱ發(fā)展階段。現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段；

ⅲ資源相關(guān)度。現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。

如果無(wú)法選擇適合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基礎(chǔ)的平臺(tái)。

三．德隆系崩潰案例分析

1．德隆的戰(zhàn)略

德隆是以資本運(yùn)作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。

（1）通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動(dòng)股價(jià)上升，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。

（2）營(yíng)造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛。通過消除集團(tuán)各公司間的文化差異，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）通過資本運(yùn)作獲取資源：德隆通過并購(gòu)和合作等方式，利用國(guó)內(nèi)外企業(yè)成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)省了營(yíng)銷成本，而且擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，提高了集團(tuán)的整體收益。

（4）通過總部進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控

（5）通過總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對(duì)子公司的過程監(jiān)控

（6）通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才

（7）通過中企東方建立對(duì)子公司的行業(yè)分析與競(jìng)爭(zhēng)研究

（8）通過強(qiáng)勢(shì)輸入管理模式和營(yíng)銷資源提升子公司效益

換句話說(shuō)，德隆模式成敗的關(guān)鍵在于能否對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管控以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2．德隆戰(zhàn)略的問題所在事實(shí)上，德隆在實(shí)施該模式時(shí)，面對(duì)眾多誘惑，貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長(zhǎng)期的投 資比重，過分投資長(zhǎng)期項(xiàng)目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來(lái)了巨大壓力，而不得不進(jìn)行的收縮銀根又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循 環(huán)，以至于德隆開始出現(xiàn)危機(jī)。

德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí) 候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。即：公司沒有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃和偏差分析，但并未產(chǎn)生利潤(rùn)，德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的母子公司 有效管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。

四．母子公司管控的解決思路

1．解決的框架

（1）對(duì)子公司的控制，主要是通過人事控制來(lái)越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙

ⅰ集團(tuán)公司董事長(zhǎng)不擔(dān)任子公司董事長(zhǎng)，子公司董事長(zhǎng)由其它合適的人擔(dān)任；

ⅱ子公司董事會(huì)中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出；

ⅲ子公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長(zhǎng)不兼任總經(jīng)理；

ⅳ通過控制董事會(huì)和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來(lái)控制子公司。

（2）對(duì)公司高級(jí)管理者監(jiān)督體系的設(shè)計(jì)

中國(guó)公司監(jiān)督制度的主要問題是機(jī)制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為監(jiān)督提供一個(gè)良好的平臺(tái)。作者認(rèn)為公司的監(jiān)督 體系應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個(gè)方面人手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。同時(shí)融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融 資結(jié)構(gòu)就會(huì)有什么樣的公司監(jiān)督模式。

企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，包 括完善監(jiān)事會(huì)的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會(huì)獨(dú)立行使監(jiān)督職能；另外，需要引入并購(gòu)機(jī)制；還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充分發(fā)揮職工對(duì)公司發(fā)展和管 理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對(duì)管理層的監(jiān)督力度。

（1）完善公司治理

ⅰ公司治理的含義和要求

公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé),權(quán),利的制度安排,是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu).它包括公司經(jīng)理層,董事會(huì),股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān) 系.通過這個(gè)架構(gòu),公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定.公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)，一個(gè)現(xiàn)代公司能不能搞好，在很大程度上取決于 它的治理機(jī)制是否有效。

公司治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程。

它包括股東與董事會(huì)之間的授權(quán)平衡，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長(zhǎng)期管理之間的平衡，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)之間的平衡。

ⅱ完善公司治理的要求

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)的良好公司治理體系需要滿足以下六點(diǎn)：股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足 夠的監(jiān)控能力；董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會(huì)，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部 組織架構(gòu)；能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理；能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告。

ⅲ完善公司治理的方法

完善公司治理需要建立人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這包括建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的評(píng)價(jià)體系以及建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建立崗位評(píng)價(jià)制度。

完善公司治理需要完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。

完善公司治理還需要實(shí)現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動(dòng)，也就是合理解決期權(quán)、期股問題，以及建立人力資本補(bǔ)償制度，包括過錯(cuò)補(bǔ)償與追索、績(jī)效追加。

（2）改進(jìn)管控能力

ⅰ管控能力的含義

所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。

增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。

ⅱ加強(qiáng)管控能力的方法

集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次 不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競(jìng)爭(zhēng)，重組的 深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子公司?！痹诖嘶A(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括７項(xiàng)內(nèi)容：減少管理層次，加 強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，防范法律風(fēng)險(xiǎn)，建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系，做好母子公司體系建設(shè)。

（3）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力

企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要內(nèi)容有：

ⅰ籌資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，如企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計(jì)劃等都應(yīng)事先評(píng)估、事中監(jiān)督、事后考核。

ⅱ投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)對(duì)各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項(xiàng)目和金額大小確定審批權(quán)限，對(duì)投資過程中可能出現(xiàn)的負(fù)面因素應(yīng)制定應(yīng)對(duì)預(yù)案。

ⅲ信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評(píng)估指標(biāo)體系，確定信用授予標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定客戶信用審批程序，進(jìn)行信用實(shí)施中的實(shí)時(shí)跟蹤。信用活動(dòng)規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨(dú) 立信用部門，管理信用活動(dòng)、控制信用風(fēng)險(xiǎn)。

ⅳ合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)就 建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施的控制科學(xué)試驗(yàn)，必要時(shí)可聘請(qǐng)律師參與。風(fēng)險(xiǎn)防范控制是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要 時(shí)可設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門或崗位，專門負(fù)責(zé)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、規(guī)避和控制。

3．母子公司管控的預(yù)期結(jié)果

（1）強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)制

在組建母子關(guān)系體制過程中，應(yīng)著重從建立良好的母子公司關(guān)系入手，澄清幾個(gè)基本認(rèn)識(shí)，達(dá)成雙方的共識(shí)，從而才可能使母子公司均處于良好的和諧運(yùn)行狀態(tài)之中。

i 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對(duì)于母子公司結(jié)構(gòu)，有人曾作過這樣的比喻：母公司是集團(tuán)的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行動(dòng)的部分。如果 行動(dòng)的這一部分與頭腦分離，不采取統(tǒng)一的行動(dòng)就很難走路。采用母子公司結(jié)構(gòu)，帶來(lái)了投資與經(jīng)營(yíng)的分離，所以作為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地傳達(dá)給子公司，這樣整個(gè)系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。

另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對(duì)立關(guān)系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進(jìn)行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。不具有監(jiān)督與制約 功能的組織，容易產(chǎn)生獨(dú)斷專行和自以為是的經(jīng)營(yíng)，無(wú)法對(duì)其進(jìn)行阻止，直到破產(chǎn)。所以母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營(yíng)執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張 狀態(tài)是很重要的。即在母子公司之間建立起良好的緊張感，同時(shí)在母子公司之間建立起共存共榮的關(guān)系。

ii 完善母子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進(jìn)行工作：加強(qiáng)思想溝通，增進(jìn)相互的了解；加強(qiáng)信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落后 于社會(huì)變化；注重集團(tuán)內(nèi)部的信息交流，了解其他公司的情況，從而有利于經(jīng)營(yíng)方式的改變，也使經(jīng)營(yíng)者開闊視野。

通過以上三方面的努力可以使子公司提高對(duì)母公司經(jīng)營(yíng)方略的采用意識(shí)，并重新認(rèn)識(shí)作為集團(tuán)一員的價(jià)值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識(shí)。

iii 建立良好的信任關(guān)系。從我們研究的許多實(shí)際案例來(lái)看，企業(yè)所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系是十分微妙的。而且從許多控股公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，一般地，母公司是純 粹的經(jīng)營(yíng)者，它決定公司的方向。把現(xiàn)場(chǎng)某一公司的運(yùn)營(yíng)交給子公司經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，要達(dá)到最好的效果最好的方法是對(duì)其予以信任?；谛湃蔚某浞值姆謾?quán)與授權(quán)，才 有可能達(dá)到母子公司雙贏的效果。

（2）強(qiáng)化集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

人員優(yōu)勢(shì)

可以培養(yǎng)出真正的經(jīng)營(yíng)者。由于子公司是在自我承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條件下運(yùn)作的，再不能完全依靠總公司，若企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，隨時(shí)有倒閉的可能，在這種條件下能夠培養(yǎng)出 真正意義的經(jīng)營(yíng)者。通過對(duì)已實(shí)行此結(jié)構(gòu)形式的公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，子公司可以為未被作為資產(chǎn)認(rèn)識(shí)的人重新被作為資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)提供了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，而這 種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會(huì)真正為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。!能夠有效地避免患上大企業(yè)病，充分發(fā)揮員工的積極性與潛能。所謂大企業(yè)病，就是公司經(jīng)營(yíng)的 應(yīng)變能力越來(lái)越小、創(chuàng)新能力越來(lái)越少，下級(jí)只會(huì)按照上司的命令辦事，工作縮手縮腳，沒有開拓精神，從而整個(gè)公司缺少經(jīng)營(yíng)活力。其主要是因?yàn)榻M織過大，經(jīng)營(yíng) 者的意志很難傳達(dá)到基層；公司的員工過于相信公司的實(shí)力，缺乏緊張感；大批既得利益者不希望變革。采用母子公司結(jié)構(gòu)，對(duì)于母公司來(lái)講，就能有效地避免這些 對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利的因素。

資金優(yōu)勢(shì)

母公司可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，采用母子公司結(jié)構(gòu)，由于母公司只對(duì)按其所控股權(quán)對(duì)子公司承擔(dān)有限的責(zé)任，所以即使子公司倒閉，母公司的負(fù)擔(dān)也 可控制在當(dāng)初的投資和借款的范圍內(nèi)。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因?yàn)楹ε嘛L(fēng)險(xiǎn)而不下決心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)而最終不能獲得成功的例 子。

容易進(jìn)行資產(chǎn)交易。由于公司是通過擁有一定量的股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行控制，所以通過股權(quán)的轉(zhuǎn)讓可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的買賣活動(dòng)。

可產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。從形式上看，要控制一個(gè)公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌 握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個(gè)公司，并能操縱其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業(yè)，按照自己的經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略發(fā)展，從而產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。

如美國(guó)電話電報(bào)公司有!250萬(wàn)股東，一個(gè)基金會(huì)作為最大的股東，其持股比例僅為55萬(wàn)股左右，但該基金會(huì)的代表在公司的決策中起著重要的作用。

子公司有時(shí)可以使用母公司的信用，通過母公司來(lái)籌措資金。作為子公司的企業(yè)一般是中小型企業(yè)，僅憑自身的信譽(yù)難以順利地籌措到資金，或資金籌措成本較高。為了防范這樣的風(fēng)險(xiǎn)，母公司可以以有利的條件向金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一借款，或以母公司的信譽(yù)作擔(dān)保，以利于子公司向金融機(jī)構(gòu)貸款。

子公司可以使用自己的信用，獨(dú)立籌集資金。子公司是獨(dú)立的法人，是“公司內(nèi)的公司”，是利潤(rùn)管理的徹底分權(quán)化的單位，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，并獨(dú)自負(fù)有利 潤(rùn)責(zé)任，擁有較大自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的權(quán)力。

其他優(yōu)勢(shì)

可以有效地采用新科學(xué)技術(shù)，在采用新科學(xué)技術(shù)的過程中常常伴有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)較大的事業(yè)可以采取首先讓子公司擔(dān)當(dāng)?shù)淖龇?，同時(shí)工作的多樣化會(huì)創(chuàng)造出新的事業(yè)。

集團(tuán)內(nèi)的骨干企業(yè)可以提高集團(tuán)的整體形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司創(chuàng)業(yè)歷史悠久，經(jīng)營(yíng)上易保守、僵化，而子公司歷史短，朝氣蓬勃，富有 生機(jī)與活力，具有企業(yè)家式的創(chuàng)新精神和帶動(dòng)集團(tuán)積極向上的活力。

能發(fā)揮自主經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時(shí)機(jī)。

是防止企業(yè)兼并的手段。成為大企業(yè)或集團(tuán)的子公司??證一定的獨(dú)立性，又有較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

第四篇：關(guān)于報(bào)送母子公司管控辦法建議的通知

關(guān)于報(bào)送母子公司管控辦法等建議的通知

公司各部門、各子公司：

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展需要，本著“分類管控、簡(jiǎn)政放權(quán)；大部制合并、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”的原則，近期公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后的部門和子公司管理將本著“簡(jiǎn)政放權(quán)，優(yōu)化流程”的原則進(jìn)行。公司擬定于6月份出臺(tái)母子公司管控體系制度文件，以明確母子公司管控模式、母子公司權(quán)利和職責(zé)，理順并優(yōu)化母子公司間相關(guān)業(yè)務(wù)流程，現(xiàn)將有關(guān)工作通知如下：

1、公司各部門、各子公司根據(jù)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案初稿（祥見附件1），提出相關(guān)母子公司管控辦法建議，涉及業(yè)務(wù)主要包括計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、研發(fā)技術(shù)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)管理、審計(jì)管理、企業(yè)文化管理等。建議可涉及母子公司間業(yè)務(wù)協(xié)同、集分權(quán)模式、資源分配、人員管理、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)控制等多方面。請(qǐng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)開展情況，本著優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的原則，將本部門/子公司涉及業(yè)務(wù)分類別、分別提出母子管控有關(guān)建議。請(qǐng)公司各部門、各子公司將建議填入附件3表格內(nèi)。

2、公司各部門、各子公司根據(jù)新機(jī)構(gòu)部門職責(zé)初稿（祥見附件2）提出修訂和完善建議。

3、請(qǐng)公司各部門、各子公司將修訂后建議表（附件3），經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，通過OA形式于5月16日前報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部，如無(wú)OA則通過騰訊方式報(bào)送。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部

二0一四年五月十二日

第五篇：母子公司管控體系系統(tǒng)讀書會(huì)暨發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)發(fā)言材料

構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系應(yīng)能充分體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的引導(dǎo)方向，能為集團(tuán)化管理模式的有效運(yùn)行提供體系支撐?？茖W(xué)合理的母子公司管控體系應(yīng)具有集團(tuán)自身的特點(diǎn)，適合集團(tuán)資源配置能力，符合集團(tuán)發(fā)展背景和發(fā)展戰(zhàn)略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團(tuán)化管理模式有效運(yùn)作的支撐體系

投資控股公司經(jīng)過多年的發(fā)展，逐步完成了向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，構(gòu)建一個(gè)行之有效的集團(tuán)管控體系是我公司的發(fā)展需要。從整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)整合優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，構(gòu)建一個(gè)綜合的管理體系。集團(tuán)公司管控體系的設(shè)計(jì)是一各逐步演進(jìn)的過程，是在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步驟分階段實(shí)施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作為管控體系建立的基礎(chǔ)；同時(shí)需要搭建一個(gè)與集團(tuán)管控模式相比匹配的組織平臺(tái)；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，最終體現(xiàn)為三個(gè)體系，即戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和人力資源管控體系，母子公司在資產(chǎn)紐帶關(guān)系下將管事、管資產(chǎn)、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設(shè)過程中，必須精心設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控，織就一道風(fēng)險(xiǎn)防范網(wǎng)，來(lái)全面減少集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；為保證管控體系運(yùn)行效能，重點(diǎn)抓住兩個(gè)管理——績(jī)效管理和預(yù)警管理。

在實(shí)際操作過程中，母公司對(duì)子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去。基于子公司所處的戰(zhàn)略地位，即現(xiàn)階段處于集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的地位，是戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)還是戰(zhàn)略從屬地位體現(xiàn)管理的差異性；按照現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，是處于起步階段、成長(zhǎng)階段還是成熟階段，管控重點(diǎn)有所側(cè)重；按照資源相關(guān)度，即現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備等各種資源的相關(guān)程度，確定體現(xiàn)母子公司管控效能的核心內(nèi)容或核心指標(biāo)。在母子公司管控體系的運(yùn)行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會(huì)隨著一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

因此，母子公司管控體系選擇和調(diào)整，要在立足發(fā)展，追求整體效益，體現(xiàn)集團(tuán)整體的價(jià)值大于各子公司價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。這是集團(tuán)存在的根本要求。

二、在實(shí)踐中，構(gòu)建和完善與集團(tuán)發(fā)展匹配的母子公司管控體系

集團(tuán)化管理模式的選擇是集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，母子管控體系的構(gòu)建必須遵從于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，貫穿于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行的全程。因此，在構(gòu)建母子公司管控體系的過程中，隨著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，其所涵蓋的各項(xiàng)子體系都會(huì)相應(yīng)地進(jìn)行修改調(diào)整，管控重點(diǎn)在集團(tuán)發(fā)展的不同階段也會(huì)有所側(cè)重。集團(tuán)公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡(jiǎn)單地將一種管控模式進(jìn)行到底。也就是說(shuō)，管控模式的評(píng)估和選擇始終是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。

我公司成立時(shí)具有一定政府背景，因此占有了一定的關(guān)系資源，在資源上享有獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)。擁有大量的資本和資金資源，而這些資本許多具有一定升值潛質(zhì)、可及時(shí)獲取收益的項(xiàng)目；同時(shí)，部分監(jiān)管企業(yè)占有的要素資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)上相互差異，但有些要素資源又能相互補(bǔ)償，通過資源整合可以產(chǎn)生較高的經(jīng)濟(jì)效益。

在實(shí)際工作中，母子公司管控體系的構(gòu)建和設(shè)計(jì)必須服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展的需要，與集團(tuán)整體實(shí)力和資源配置相適應(yīng)，與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設(shè)中，規(guī)范的公司化治理有助于實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，戰(zhàn)略引導(dǎo)寓于決策管控，風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)管控必須緊密銜接，績(jī)效考核體系應(yīng)全面涵蓋重要管理要素的評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司職能定位的價(jià)值增值是提高管控效果的關(guān)鍵。

三、在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)下構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的母子公司管控體系

構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系，在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進(jìn)管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司作為母公司必須運(yùn)用科學(xué)管理的思想，靈活運(yùn)用管控模式，使集團(tuán)公司既能對(duì)所屬公司進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，又能充份調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，發(fā)揮子公司的能動(dòng)性和開拓精神，最終達(dá)到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的目的。在管控體系構(gòu)建和管控功能的落實(shí)中，進(jìn)行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)制

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu)，包括股東與董事會(huì)之間、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間的授權(quán)平衡，監(jiān)督約束與激勵(lì)間的平衡。針對(duì)集團(tuán)公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現(xiàn)象嚴(yán)重、流程管理粗放隨性等現(xiàn)象，必須要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)。

（二）健全集團(tuán)公司的功能定位，提升集團(tuán)

化管控的附加值，集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。

母公司是集團(tuán)公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準(zhǔn)確，對(duì)能否發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，確定母公司管理控制模式，提高企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力有決定性作用。集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、決策管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個(gè)方面。針對(duì)集團(tuán)公司目前以管控為主的功能

定位，提升集團(tuán)公司服務(wù)和協(xié)調(diào)水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價(jià)值，增強(qiáng)凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導(dǎo)的角色向以“提供附加值”和實(shí)現(xiàn)“母和優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)變，提高集團(tuán)公司在集團(tuán)整體實(shí)力成長(zhǎng)過程中的價(jià)值貢獻(xiàn)

（三）搭建運(yùn)用好母公司的管控平臺(tái)以增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在搭建和運(yùn)用平臺(tái)控制型模式時(shí)，完善公司治理體系，轉(zhuǎn)變母公司的職能，改變治理結(jié)構(gòu)行政化的做法，通過集團(tuán)公司職能部室權(quán)力的制衡和母子公司之間的職能制衡進(jìn)行管控運(yùn)作；集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注那些涉及整個(gè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重大策略的決策上；設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)子公司的積極性，引導(dǎo)和促使子公司全力配合母公司的組織結(jié)構(gòu)體系。在集團(tuán)公司管控模式的選擇中與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，兼顧子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團(tuán)掌控的各種資源的相關(guān)度，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。

除此之外，在母子公司管控體系的構(gòu)建中，不斷完善的戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管控體系和人力資源管控等主體系的同時(shí)，充分利用企業(yè)文化建設(shè)、黨組織參與重大決策機(jī)制、績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制等管理手段和監(jiān)督途徑，促進(jìn)母子公司管控效能的發(fā)揮。