第一篇：海銘星集團母子公司管控體系工作指引

海銘星集團母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團母子公司管控體系是結(jié)合目前集團公司實際，遵循資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，并在現(xiàn)有子公司制度體系基礎上進行論證、規(guī)范、細化后形成。集團母子公司管控體系設計是按照決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立相互制約的治理機制，加強和完善集團公司內(nèi)部控制與風險控制，達到建立集團母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務協(xié)同和文化協(xié)同的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

第二條 集團管控體系由集團監(jiān)察審計部負責實施執(zhí)行，并直屬集團公司董事會，對董事會負責，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團公司和各級子公司及下屬單位應積極參與配合，為保證監(jiān)察審計部順利開展工作，結(jié)合公司實際情況，制定本工作指引。

第三條 監(jiān)察審計部的核心使命：強化集團公司對子公司的制度運行監(jiān)管、財務審計、成本和風險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強集團競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監(jiān)察審計部的組織體系

第五條 監(jiān)察審計部由部長、執(zhí)行副部長、組員共同組成，常設機構(gòu)部辦機構(gòu)成員為部長和副部長，實行部長負責制。為配合監(jiān)察審計部日常管控工作的開展，目標子公司需指定一名負責聯(lián)絡的總干事，并將名單報送監(jiān)察審計部備案。

第六條 監(jiān)察審計部執(zhí)行副部長主要負責母子管控體系推廣與決策任務及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副部長作為母子管控項目實施的直接執(zhí)行人，在部長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。

第七條 監(jiān)察審計部的組員一般包括決策、財務、人事、技術(shù)、審計、資產(chǎn)等方面人才。監(jiān)察審計部為項目型團隊，組員在完成監(jiān)察審計任務后即返回各自崗位，需要時或接執(zhí)行副部長通知再回部辦。

第八條 目標企業(yè)的聯(lián)絡總干事：主要負責向監(jiān)察審計部書面報告目標企業(yè)立項項目的作業(yè)計劃、作業(yè)準備、作業(yè)控制等基本情況，以及周/月/年度經(jīng)營計劃，上報目標企業(yè)的各項制度，配合監(jiān)察審計部的工作實施、信息傳達與日常聯(lián)絡，與監(jiān)察審計部組員共同作業(yè)。同時，向監(jiān)察審計部提交各項控制指標、經(jīng)營計劃執(zhí)行效果報告。

第九條 對監(jiān)察審計部組員的素質(zhì)要求：

(一)在集團相關領域具有較為豐富的實踐經(jīng)驗；

（二）敬業(yè)忠誠，具有開拓精神，在集團中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；

（三）對監(jiān)管審計有工作熱情，具有一定的執(zhí)行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監(jiān)察審計部的主要職能、執(zhí)行程序

第十條 監(jiān)察審計部的主要職能：

（一）負責制定母子管控體系實施計劃。

（二）監(jiān)督子公司各項制度的執(zhí)行，對不適應企業(yè)發(fā)展的制度提出修正方案；

目標企業(yè)出現(xiàn)違規(guī)、非法現(xiàn)象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標企業(yè)負責人進行責任追究。

（三）跟蹤各子公司項目運行，監(jiān)督項目各項經(jīng)濟指標的運行情況。

（四）對子公司財務運行狀況進行階段性審計，包括價格信息調(diào)查、企業(yè)稅

賦率設計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標企業(yè)年度或項目目標利潤考核審計。

（六）督促目標企業(yè)建立質(zhì)量管理體系。

（七）集團董事會、總經(jīng)理提議其他監(jiān)管事務。

第十一條 監(jiān)察審計部具體事項的執(zhí)行程序：

（一）目標企業(yè)聯(lián)絡干事每周六向監(jiān)察審計部提供下周的生產(chǎn)計劃或項目

《工作日程表》，監(jiān)察審計部實行動態(tài)跟蹤監(jiān)督執(zhí)行。對目標企業(yè)周/月/年度計劃執(zhí)行效果進行跟蹤分析，必要時向董事會提出調(diào)整方案，使各項計劃不斷適應內(nèi)部外部經(jīng)營環(huán)境的變化。對嚴重偏離經(jīng)營計劃的目標項目，及時向目標企業(yè)提出預警，并向董事會報告，必要時經(jīng)董事會批準向目標企業(yè)派駐常務副總接替原總經(jīng)理職務，或進行人事調(diào)整。

（二）跟蹤目標企業(yè)財務運行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調(diào)整方

案提交董事會審議。

（三）監(jiān)察審計部專業(yè)技術(shù)組員在部辦和非部辦工作期間對目標企業(yè)進行適

時的質(zhì)量、服務等監(jiān)控，并及時報告部長。

（四）監(jiān)督目標企業(yè)嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，跟蹤體系的運行，對未執(zhí)行體

系的可責令整改，重大事項報請集團總裁會議通過可停業(yè)整頓。

（五）定期或不定期的組織目標企業(yè)負責人進行工作述職。一般偏離目標計

劃，責令高管述職，并限期改正；嚴重偏離目標計劃，責令高管述職，報請董事會派負責人進駐目標企業(yè)整改。

（六）目標企業(yè)在生產(chǎn)中超過預期質(zhì)量、成本、進度控制，監(jiān)察審計部有權(quán)

責令整改或停業(yè)整頓，并對負責人進行責任追究。

（七）監(jiān)察審計部每月向董事會提交《經(jīng)營控制報告》、《財務監(jiān)管報告》，對

運作效果良好經(jīng)營方案向集團其他業(yè)務單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團全員對各業(yè)務單元經(jīng)營行為的舉報，根據(jù)需要對目標責任人

進行盡職與勝任調(diào)查。

（九）根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題向目標企業(yè)高管發(fā)出稽核通知，并要求提供相關資

料，進一步走訪調(diào)查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標企業(yè)實施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯(lián)絡：

（一）監(jiān)察審計部在每周固定時間對上周工作進展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監(jiān)察審計部的考核與獎罰

監(jiān)察審計部成員費用：部長100元/月，組員50元/月。

在監(jiān)察審計實施過程中有突出表現(xiàn)的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標企業(yè)管控實施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經(jīng)集團董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，由董事會負責修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。

第二篇：【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團。復星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強、有相當競爭力的企業(yè)集團。復星集團的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，但是華彩認為：復星成功的關鍵基礎在于集團管控體系的建立。第一節(jié) 復星集團集團管控問題的由來

作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。

其實，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力過程中，對于橫跨多個產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團的集團管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領域均達到國內(nèi)同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。

復星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復星卻依舊穩(wěn)步前進呢？

復星產(chǎn)業(yè)運營成功的關鍵有兩點：集團戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團管理體系。能夠結(jié)合這兩點優(yōu)勢的只有——集團管控。

其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經(jīng)營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。

一貫追求內(nèi)部管理的復星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？

復星的創(chuàng)始人深刻的認識到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？

復星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產(chǎn)業(yè)單獨的經(jīng)營效率？同時，每個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問題的挖掘和解剖

復星集團敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。

復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發(fā)現(xiàn)的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。

對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號

問題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應難以發(fā)揮

集團在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應

建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及全面預算管理體系2

集團沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下

集團權(quán)責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團職能和權(quán)利劃分3

原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執(zhí)行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責分配的基礎上，運用現(xiàn)代博弈制度設計思想進行制度優(yōu)化4

集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系

從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預算、財務、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網(wǎng)絡5

對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機制，收放適當，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認同也不高

從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預算的經(jīng)營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個人層面進行管理，提高集團戰(zhàn)略性人力資源管理能力6

母公司規(guī)模過大，效率亟待提高

由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配

母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設計的管理

第三篇：構(gòu)建與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配 科學規(guī)范的母子公司管控體系[定稿]

構(gòu)建與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配 科學規(guī)范的母子公司管控體系

天津投資集團公司

如何對所屬企業(yè)成員有效地實施管理和控制，是集團公司長期面對的問題，也是對集團整體戰(zhàn)略落實成果和集團化管理模式運行功能的評測?？茖W合理的母子公司管控體系應能充分體現(xiàn)集團發(fā)展規(guī)劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效運行提供體系支撐。科學合理的母子公司管控體系應具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發(fā)展背景和發(fā)展戰(zhàn)略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系

國有投資 控股公司經(jīng)過多年的發(fā)展，都逐步完成了由總公司向集團公司的轉(zhuǎn)變進程，構(gòu)建一個行之有效的集團管控體系是集團發(fā)展的需要，它需要從整個集團的業(yè)務特點、集團整合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進行系統(tǒng)思考，構(gòu)建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設計是一各逐步演進的過程，是在整體規(guī)劃的基礎上分步驟分階段實施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略作為管控體系建立的基礎；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，最終體現(xiàn)為三個體系，即戰(zhàn)略管控、財務管控和人力資源管控體系，母子公司在資產(chǎn)紐帶關系下將管事、管資產(chǎn)、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設過程中，必須精心設計集團內(nèi)部風險管控，織就一道風險防范網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；為保證管控體系運行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。

在實際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去?；谧庸舅幍膽?zhàn)略地位，即現(xiàn)階段處于集團整體戰(zhàn)略中的地位，是戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點還是戰(zhàn)略從屬地位體現(xiàn)管理的差異性；按照現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側(cè)重；按照資源相關度，即現(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度，確定體現(xiàn)母子公司管控效能的核心內(nèi)容或核心指標。在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

因此，母子公司管控體系選擇和調(diào)整，要在立足發(fā)展，追求整體效益，體現(xiàn)集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。

二、在實踐中，構(gòu)建和完善與集團發(fā)展匹配的母子公司管控體系

集團化管理模式的選擇是集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，母子管控體系的構(gòu)建必須遵從于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，服務于規(guī)劃目標的實現(xiàn)，貫穿于集團經(jīng)營管理運行的全程。因此，我們在構(gòu)建津投集團母子公司管控體系的過程中，隨著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應地進行修改調(diào)整，管控重點在集團發(fā)展的不同階段也會有所側(cè)重。在搭建科學合理母子管控體系過程中，力求充分體現(xiàn) 國有投資 型集團公司的運行特征，將以下幾方面作為基本要求：

一是母子公司資產(chǎn)關系必須清晰,具有規(guī)范的經(jīng)營行為，；二是子公司的經(jīng)營模式符合母公司發(fā)展戰(zhàn)略模式和戰(zhàn)略定位，子公司投資項目、資產(chǎn)和資本經(jīng)營目標是母公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要組成部分；三是子公司投融資目標是母公司投融資管理的基本單元，也是母公司實現(xiàn)投融資管理目標的基本保證；四是子公司的財務經(jīng)營指標與母公司財務預算目標管理內(nèi)容相符合；五是子公司的消費和成本指標符合集團總體管控指標要求；六是子公司的績效考核指標符合母公司績效考核目標管理要求。

在這一原則要求下，集團公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態(tài)調(diào)整的過程。例如，津投集團在逾十年的發(fā)展中，母子公司管控體系的建設隨著集團發(fā)展的需要多次進行調(diào)整，并在調(diào)整中逐步完成一個綜合體系的構(gòu)建。

在集團組建初期，根據(jù)集團組建的資產(chǎn)構(gòu)成確立集團公司的職能定位，強化資源要素的有效配置，以確保國有資產(chǎn)保值增值。隨著集團整體發(fā)展能力的不斷增強，戰(zhàn)略管控在母子公司管控體系中的意義隨之增強。

津投集團與全國多數(shù) 國有投資 公司一樣，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，是國家投資體制和國有資產(chǎn)管理體制改革的產(chǎn)物。集團公司作為母公司最初由多家規(guī)模較小的投資性質(zhì)的國有公司整合而成，隨之在進一步的改革中完成于其他公司的重組。這些公司成立時都不同程度地具有政府背景，因此在資源上享有獨一無二的優(yōu)勢，無償?shù)卣加性S多國有資源，甚至是壟斷資源。例如：有許多政府有關部門特批的壟斷項目資源，如能源項目、基礎設施項目等，項目資金是財政性基金或優(yōu)惠貸款等；擁有大量的資本和資金資源，而這些資本和資金是政府無償劃撥或代表政府參股的許多具有一定升值潛質(zhì)、可及時獲取股權(quán)收益的金融地產(chǎn)類項目；由于公司背景，占有了一定的關系資源。同時，部分子公司占有的要素資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，通過資源整合可以產(chǎn)生較高的經(jīng)濟效益。

但是，組建時劃撥的資產(chǎn)其形態(tài)構(gòu)成和涉及行業(yè)領域所具有的多樣性和規(guī)?；潭鹊偷娜毕荩译S著市場經(jīng)濟的不斷深入，一些壟斷資源的經(jīng)營和獲利優(yōu)勢也已不再，集團介入完全競爭的市場環(huán)境的程度逐步加深。因此，集團的發(fā)展需要通過資產(chǎn)盤活和股權(quán)債權(quán)的整合重組，對相近產(chǎn)業(yè)、相近業(yè)務內(nèi)容的公司進行資產(chǎn)整合，壓縮戰(zhàn)線，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、主營業(yè)務板塊，培育支柱性產(chǎn)業(yè)。

為在一定時期盡快完成產(chǎn)業(yè)布局的規(guī)整，拓展新的發(fā)展空間為主的規(guī)劃目標，將母子公司管控的重點側(cè)重于財務管控。通過公司化改革，以建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)明晰母子公司資產(chǎn)紐帶關系，確保集團公司管控職能。此間，集團系統(tǒng)完成了3家企業(yè)投資主體多元化的整體改制工作，對12家企業(yè)進行資產(chǎn)整合，重組為3家公司，增強了企業(yè)實力，擴大了業(yè)務規(guī)模；組建了資產(chǎn)經(jīng)營公司，為盤活存量資產(chǎn)搭建經(jīng)營運作平臺，綜合運用法律、行政、市場等手段，盤活處置存量資產(chǎn)，擇機收縮或退出非優(yōu)勢業(yè)務領域。通過產(chǎn)權(quán)關系和資產(chǎn)關系的明晰，有效維護了集團國有出資人利益，并初步完成了主營板塊的布局。我們的體會是，實施母子公司管控，規(guī)范治理極大地促進了科學管理。隨著我國市場體制改革的不斷深化和整體經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生的新變化，津投集團的發(fā)展

在新歷史時期里面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，以及新形勢、新環(huán)境帶來的新的任務，對適時調(diào)整完善集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出了新要求，伴隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，集團化管理模式的調(diào)整是必須的，對母子公司管控體系建設也必然提出新要求。例如，隨著集團金融服務板塊業(yè)務的發(fā)展，資本運營方式在集團資產(chǎn)經(jīng)營中的業(yè)務量和資本增值成效的提高，提升集團資產(chǎn)經(jīng)營管理能力，防控資本市場各種風險，警戒金融類企業(yè)的業(yè)務擴充和現(xiàn)金流的管理監(jiān)督，強化集團系統(tǒng)風險防控體系的建設就顯得尤為重要和迫切；隨著子公司業(yè)務成長，企業(yè)經(jīng)營資金流量的增大，業(yè)務領域、項目領域的擴展和涉入市場競爭的深入，需要對所屬公司強化集團戰(zhàn)略規(guī)劃引導下的投資決策管控和主營業(yè)務規(guī)模的優(yōu)化，提高主要業(yè)務板塊的協(xié)調(diào)平衡發(fā)展，整體贏利水平的共同提高，就成為集團經(jīng)濟運營和管理的重點。為此，完善戰(zhàn)略管控體系，強化績效考核管理是增強集團化管理效力，發(fā)揮集團管控功能的重點。

在實際工作中，我們的體會是：母子公司管控體系的構(gòu)建和設計必須服務于集團發(fā)展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應，與戰(zhàn)略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設中，規(guī)范的公司化治理有助于實現(xiàn)科學管理，戰(zhàn)略引導寓于決策管控，風險防范與財務管控必須緊密銜接，績效考核體系應全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關鍵。

三、在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的引導下構(gòu)建科學規(guī)范的母子公司管控體系

津投集團納入國資委直接監(jiān)管后，受主要外部環(huán)境因素和非常重要的資源構(gòu)成的影響更加突出。新的監(jiān)管方式下構(gòu)建集團發(fā)展新的業(yè)務平臺，對集團加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，理順資產(chǎn)關系，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)做實做優(yōu)，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，以及加快業(yè)務開發(fā)和市場擴充、獲取多樣化的項目資源、客戶資源提供了新契機。濱海新區(qū)開發(fā)開放進程的加快，全市 國有投資 類公司的整合重組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級提高，促使津投集團在構(gòu)建科學合理的母子公司管控體系過程中，實現(xiàn)管理理念和管控能力的共同提高。

構(gòu)建科學合理的母子公司管控體系，管控模式的選擇是導向性的，在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財務資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行，又能充份調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團優(yōu)勢的目的。在今后的管控體系構(gòu)建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化集團公司內(nèi)部管理機制

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu)，包括股東與董事會之間、董事會與經(jīng)營層之間的授權(quán)平衡，監(jiān)督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現(xiàn)象嚴重、流程管理粗放隨性等現(xiàn)象，必須要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)：嚴格界定股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權(quán)限；使股東可以通過董事會、監(jiān)事會對母公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力；切實保證

董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督；對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理，確保重要信息能夠充分及時地通告。

（二）健全集團公司的功能定位，提升集團化管控的附加值

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢，確定母公司管理控制模式，提高企業(yè)集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、決策管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、服務支持四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能定位，提升集團公司服務和協(xié)調(diào)水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現(xiàn)“母和優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻

（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優(yōu)勢

在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉(zhuǎn)變母公司的職能，改變治理結(jié)構(gòu)行政化的做法，通過集團公司職能部室權(quán)力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰(zhàn)略應關注那些涉及整個集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重大策略的決策上；設計有效的激勵機制，調(diào)動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結(jié)構(gòu)體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應，兼顧子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關度，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略，增強集團公司整體競爭力。

除此之外，在母子公司管控體系的構(gòu)建中，不斷完善的戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業(yè)文化建設、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監(jiān)督途徑，促進母子公司管控效能的發(fā)揮。

第四篇：集團管控體系方案

集團管控下的公司運行方案及相關工作建議

為強化集團架構(gòu)下的公司運行和管控，進一步形成集團公司運行體系和機制，特提出如下集團公司正常運行工作方案，呈請領導閱示。

一、總裁辦公會制度：集團公司總裁根據(jù)需要召開，研究決策集團公司及分子公司重大事項。

二、例會制度：通報集團系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營等企業(yè)運營情況；布置集團公司下月重點工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團公司各職能部門按月上報本月度工作總結(jié)及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產(chǎn)、經(jīng)營工作總結(jié)，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團公司職能部門月報包括：上月工作總結(jié)、重點工作進展情況、下月工作計劃。

四、工作大會：召開集團公司工作大會，全面總結(jié)本工作，具體部署下工作。會議內(nèi)容：⑴全面總結(jié)集團公司一的工作成績；具體部署集團公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進典型。

五、相關建議

1、確定集團管控模式。建議公司進一步明確集團對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業(yè)以及其他未來可能的多元化業(yè)務經(jīng)營進行有效的治理和管控。鑒于集團公司剛成立不久，集團系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團的主營業(yè)務就是白酒，產(chǎn)業(yè)比較單一，集團公司的主要戰(zhàn)略目標就是做大做強白酒產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，集團有能力、也有必要對成員企業(yè)實行

緊密的集權(quán)型管控，建議集團公司對控股分子公司采?。ㄟ\營）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，進行集團管控模式設計，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。

2、組織體系（架構(gòu)）再設計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領導。在進行組織架構(gòu)再設計時，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點，企業(yè)的規(guī)模、任務、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構(gòu)再設計中，應充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領導來負責，而這個領導又兼職集團另外一個部門的職務時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。其次，職責不清。對于部門職能應明確分管領導，而不應由集團其他部門領導兼職。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領導來負責；產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應該明確一個分管領導負責等。

3、強化全面預算管理。首先，盡快啟動2011年全面預算管理編制工作。全面預算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預算管理過程。財務部關于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知里就提到國有大中型企業(yè)應建立全面預算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預算管理編制工作。

由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。根據(jù)集團公司總體經(jīng)營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領導審批。根據(jù)集團公司領導審批意見編制集團公司預算草案，報董事會審批。集團公司總部根據(jù)董事會確定的經(jīng)營目標進行目標分解。各分子公司根據(jù)集團公司總部下達的分解目標進行2011年預算的最終修改、細化，并上報集團公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業(yè)績與預算偏差分析會

由集團公司財務副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業(yè)績和全面預算執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況調(diào)整各分、子公司預算，進行業(yè)績糾偏。會議主要內(nèi)容有：

⑴分子公司分別匯報全面預算管理執(zhí)行情況；對出現(xiàn)的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團總裁提出具體工作要求。

5、強化經(jīng)營目標責任。強化對分子公司經(jīng)理層的目標指標，強化對分子公司經(jīng)營層的考核。主要內(nèi)容有：

⑴分子公司經(jīng)營層分別向集團公司領導層匯報上工作完成情況、主要工作業(yè)績、存在問題和不足，下一工作目標和具體工作計劃。

⑵集團公司領導層進行考評質(zhì)詢、要求和指示。

⑶集團公司總裁提出期望和要求。

6、發(fā)揮黨群工團作用

（1）加強黨組織的自身建設，增強黨組織的凝聚力。（2）加強領導班子的自身建設、增強班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（3）抓好黨風廉政建設工作

增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產(chǎn)、生活局面，主要包括：統(tǒng)一員工思想；關心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風建設工作等。（6）發(fā)揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強化集團危機管理。應該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。危機的危險性和機遇性并存，有必要在從集團層面建立危機管理制度。首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清楚障礙。其次，企業(yè)在危機中往往會成為工作關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。

黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機預警體系；收集、分析和利用預警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。

第五篇：復星的集團管控分析

[原創(chuàng)]復星的集團管控分析

上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國最大的綜合類民營企業(yè)。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業(yè)務跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務及戰(zhàn)略投資等六大領域。

2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實現(xiàn)了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現(xiàn)營業(yè)收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩(wěn)居中國企業(yè)前50強。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長，在行業(yè)內(nèi)也基本進入國內(nèi)前十強。

經(jīng)過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文化的企業(yè)家團隊為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國高增長投資機會、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價值、持續(xù)建設多渠道融資體系對接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎的價值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長的歷史業(yè)績予以證明。

1.復星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領域均達到國內(nèi)同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。

一貫追求內(nèi)部管理的復星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？ 復興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？

復星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產(chǎn)業(yè)單獨的經(jīng)營效率？同時，每個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

復星集團敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成?。〉懊嫠撌龅膯栴}，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現(xiàn)

-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應難以發(fā)揮-母子公司沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

-對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規(guī)模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

-母子公司權(quán)責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)

-集團內(nèi)部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機制，收放適當，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認同也不高

3.復星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結(jié)合

復星集團的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

復星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復星的企業(yè)理念認為企業(yè)應該是一個生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實現(xiàn)管育結(jié)合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。

3.2復星集團母子管控模式

管控基礎平臺——分層管控平臺

復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責、權(quán)、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結(jié)構(gòu)

-完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

復星通過董事會行使監(jiān)管權(quán)力，對董事長、總經(jīng)理進行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務總監(jiān)和監(jiān)事，財務總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。

復星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權(quán)；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領導層要學會分權(quán)，提倡多個層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個人的手里；第三層意思，經(jīng)營上的放權(quán)和加強監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機制。

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預日常的經(jīng)營管理。專職監(jiān)事的主要職責是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團隊。復星出資人管理的機構(gòu)是公司的董事會，由公司董事會組織戰(zhàn)略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責保障基礎管理系統(tǒng)，特別是復星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務預算管理預警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結(jié)合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務兩個領域的工作表現(xiàn)。

-強化外部監(jiān)督 復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業(yè)所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《復星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內(nèi)一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監(jiān)管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產(chǎn)負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數(shù)字確實在相當程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。

透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結(jié)果也許會導致銀行在評估數(shù)據(jù)時會產(chǎn)生復興的經(jīng)營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結(jié)論，對他們的權(quán)重意味是不一樣的?！蓖该骰_確實實一定程度上減少了外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現(xiàn)控股公司的職能，進行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產(chǎn)業(yè)層面：

產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補的領域內(nèi)，重組并購，強化競爭力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。-企業(yè)層面：

企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

-構(gòu)建強大的管理團隊

復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產(chǎn)業(yè)，達到同行業(yè)的領先地位。比如說復星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團隊是復星十年來自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購中集團都甘當配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營上，把與優(yōu)秀人才和團隊的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權(quán)管控體系為重點，復星的股權(quán)管控將為復星集團未來的發(fā)展打下堅實的基礎。

-自我形成的企業(yè)文化

復星集團經(jīng)過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復星集團的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個細節(jié)里。復星的企業(yè)文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標。根據(jù)集團和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團隊的經(jīng)營目標和發(fā)展方向。使各團隊的目標與集團的總體規(guī)劃有機地統(tǒng)一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應 復星集團在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負責任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構(gòu)低效為企業(yè)帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構(gòu)的合作關系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；

-開創(chuàng)了獨特風險管理體系

復星開發(fā)了一套特有的風險監(jiān)控預警體系。以戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃為基礎，結(jié)合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營進行實時監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經(jīng)營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系統(tǒng)，集團及時組織進行偏差分析，在注重數(shù)據(jù)分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動對總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環(huán)境變化帶來的風險。針對每個產(chǎn)業(yè)公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財務總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運營，并對其定期進行內(nèi)部和外部審計。

復星還有一個創(chuàng)，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業(yè)進行投資權(quán)益審計。這個審計不是單審資產(chǎn)的真實性、各方面的銷售業(yè)績，而是把它當成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢?！斑@樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實復星的投資權(quán)益減少了。當一個項目經(jīng)過復興的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復星的經(jīng)驗中得到的啟示

在業(yè)界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運作模式，其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運動方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復雜的結(jié)構(gòu)中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業(yè)，其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\動，具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規(guī)律。

德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產(chǎn)業(yè)整合這個概念確實是有創(chuàng)意。但是當形成一個制度的時候，形成一個多元化企業(yè)的時候就不能創(chuàng)新，因為任何一種企業(yè)都有它的運行規(guī)律。所以一個企業(yè)最重要的是要學習一個產(chǎn)業(yè)或者是一個多元化經(jīng)營企業(yè)的運行規(guī)律，而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業(yè)務互補，能夠產(chǎn)生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長、中、短期業(yè)務互補沒有做好，橫向內(nèi)容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產(chǎn)業(yè)就發(fā)達了。在達到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下，偉大的企業(yè)家要學習放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業(yè)的結(jié)合是危險的。

而復星的成功則取決于以下幾點： 第一，復星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績穩(wěn)定增長。第三，行業(yè)前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權(quán)放給最專業(yè)人士

第五，董事會行使監(jiān)管權(quán)力并通過三個保障對董事長，總經(jīng)理進

行透明授權(quán)

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監(jiān)控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業(yè)的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經(jīng)濟活動中隨時可能發(fā)生的風險?，F(xiàn)在的市場，唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。