第一篇：薪酬制度設計的基本思路.

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http://004km.cn 薪酬制度設計的基本思路

一、現(xiàn)代薪酬的基本理念

（一）薪酬的實質(zhì)及其分級的依據(jù)

1、薪酬的實質(zhì)

薪酬是對職工為企業(yè)所作出的貢獻所給予的相應的回報或答謝，這實質(zhì)上是一種公平的交易或交換，也就是某種程度的補償。

實際的薪酬應該包括員工從企業(yè)所獲得的全部利益，而不論其來源、渠道如何?，F(xiàn)代企業(yè)應該將各類員工的所有收入“浮出水面”即全部收入貨幣化，減少這方面的“暗箱操作”。

２、兩種基本的薪酬觀

薪酬首先應從戰(zhàn)略的角度來看待。由于大量的資金被用于薪酬和與薪酬有關(guān)的事項，因此，對最高管理層和人力資源主管來說，當他們在確立薪酬觀以指導薪酬計劃時，必須使薪酬從“戰(zhàn)略上”適應企業(yè)的目標，這一點對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

(1)津貼薪酬觀

津貼薪酬觀在許多企業(yè)通過薪酬措施得以反映。這些企業(yè)一般每年都自動給員工增加薪酬。大多數(shù)員工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增長。在遵循津貼觀的企業(yè)中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高是否和實際的經(jīng)濟指標相掛鉤。遵循津貼觀最終意味著，只要員工們繼續(xù)他們的就業(yè)生涯，那么不管員工的工作表現(xiàn)和企業(yè)在各方面所面臨的競爭壓力如何，企業(yè)的費用都不得不一步步上升。

(2)業(yè)績薪酬觀

在遵循業(yè)績薪酬觀的情況下，沒有人被保證僅僅因為在企業(yè)又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和獎勵主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。工作表現(xiàn)好的員工的薪酬可得到較大的增長，而那些表現(xiàn)較差的員工在薪酬上則往往幾無增加。當然，實際上很少有企業(yè)在薪酬措施的所有方面都徹底以工作表現(xiàn)為依據(jù)。不過，在席卷許多產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)重組中，打破津貼模式的做法正與日俱增。

３、薪酬分級的依據(jù)

(1)按時間與按生產(chǎn)力付酬

企業(yè)可以根據(jù)員工花在工作上的時間來付酬，也可以根據(jù)工作總量來付酬。許多企業(yè)采取雙軌制的付酬方法，即對一部分員工實行小時工資制，對另一部分員工實行薪水制。這兩種分配方式是根據(jù)職務的性質(zhì)而確定的。小時工資制是一種以工作時間為基礎的最通用的付新安人才網(wǎng)

http://004km.cn 酬方式，按工作小時取酬的員工拿到的是工資（Wage），工資總額直接根據(jù)工作小時數(shù)計算而得。相比之下，對那些以薪水（Salary）形式獲得薪酬的員工來說，不論他們的工作小時數(shù)如何，他們所得到的薪酬基本上總是一致的。一般說來，拿薪水的員工比拿工資的員工的地位相對要高一些。

按知識付酬與按職責付酬。

(2)按知識付酬與按職責付酬

(3)按以往貢獻付酬與按發(fā)展?jié)撃芨冻辍?/p>

另一種分配的依據(jù)是工作績效或生產(chǎn)力。最直接以生產(chǎn)力為基礎的薪酬制度是計件工資制，它是根據(jù)工作的數(shù)量支付薪酬。例如，電話銷售公司可以按照業(yè)務完成量給員工付酬的辦法，對那些多才多藝和技能不斷提高的員工構(gòu)成鼓勵。在按知識付酬或按技能付酬的制度下，員工從一個起點薪酬標準開始，隨著不斷學會從事他種工作或獲得其他技能，其薪酬也相應得到不斷的提高。

（二）對健全合理的薪酬制度的要求

１、公平性，即只認員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認定的公平為前提。

２、競爭性，薪酬標準在內(nèi)部要能引導人們向上奮斗，獎勤罰懶；對外部則能具有強勁的吸引力。

３、激勵性，工作優(yōu)秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。

４、經(jīng)濟性，薪酬與企業(yè)總體經(jīng)濟效益同步增長，同時對任何一個員工的薪酬都要考慮可能產(chǎn)生的效益。

５、合法性，企業(yè)薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策。

有一點是需要特別注意的，即薪酬的導向要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，比如對脫產(chǎn)學習人員的薪酬怎么處理，對高級人才（特別是高級專業(yè)技術(shù)人才）的薪酬是否應該為普通員工的倍加？領(lǐng)導人的薪酬是否要全部貨幣化？這些都要同企業(yè)當下及未來面臨的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。

現(xiàn)代企業(yè)還實行以股權(quán)作薪酬 的制度。這樣做可以增強員工（包括領(lǐng)導人）與企業(yè)共命運的意識，也可以使員工依其貢獻大小享有相應的永久收益，一旦為企業(yè)作出了明顯貢獻，特別是重大貢獻，不會因為退休、離職而不再享有創(chuàng)業(yè)利益；握有股權(quán)，就可以永遠獲取相應的資本薪酬。這樣就會在很大程度上克服薪酬的即期現(xiàn)象所帶來的一有機會就拼命撈一把、或“有權(quán)不用，過期作廢”心理問題。

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（三）影響薪酬系統(tǒng)的主要因素

１、影響薪酬系統(tǒng)的外部因素

如社會勞動力的供求狀況；企業(yè)所在地區(qū)及行業(yè)的特點；企業(yè)所在地的平均生活水平；國家的法律法令。

２、影響薪酬系統(tǒng)的內(nèi)在因素

如本單位的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容；公司的經(jīng)營狀況與財政實力；公司的管理哲學和企業(yè)文化。

二、基本薪酬：工資與獎金

（一）工資制度合理設置的基本工作程度

１、企業(yè)付酬原則與策略的擬定

２、職務設計與分析

３、職務評價或職位評價

４、工資結(jié)構(gòu)設計

５、外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析

為了確定企業(yè)的分配制度，企業(yè)還須對其他企業(yè)對同樣職務支付薪酬的情況進行調(diào)查。調(diào)查的目的是搜集有關(guān)工薪水平的詳細資料。企業(yè)可以自己進行直接調(diào)查，也可以利用其他企業(yè)或機構(gòu)的有關(guān)調(diào)查資料，企業(yè)可以從許多不同的渠道得到這類調(diào)查資料。關(guān)于職務和企業(yè)的全國性調(diào)查資料，可以從美國勞工部、勞動統(tǒng)計局以及各種全國性行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)獲得。

６、工資分級和定薪（具體內(nèi)容見下文）

７、工資制度的控制與調(diào)整

工資應隨企業(yè)效益的變動而增減，這也包括視員工本人的工作績效相應變化，然后應根據(jù)生活指數(shù)的變化而調(diào)整，要根據(jù)國家法律法規(guī)政策的改變而調(diào)整，最后要考慮當?shù)匕l(fā)展水平和國家發(fā)展進步的因素。

（二）工資分級和定薪的基本方法

１、分級（排序）法

排序法是職務評定方法中較簡單的方法之一。該方法根據(jù)各項職務對企業(yè)的重要性，從高到低將各項職務予以一一排列。排序的依據(jù)，是該職務整體上的重要程度，而非某些個別新安人才網(wǎng)

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２、崗位分類法

分類法是以責任大小和在能力和技能、知識、職責、工作量和經(jīng)歷等方面的要求為依據(jù)，將企業(yè)的各類職務分別定級。然后將各種級別排列成為一個體系。

３、要素比較法

要素比較法是一種綜合性的數(shù)量方法。該方法是通過將排序法和計分法組合一體而成。要素比較不僅確定了哪項職務對企業(yè)更加重要，而且還確定了重要多少，從而使得更容易將薪酬要素的價值轉(zhuǎn)化成貨幣工資。

薪酬要素用來確定多種職務所共有的工作價值。這些要素是根據(jù)職務分析確定的。例如，對倉庫和制造場所的職務來說，體力要求、可能遇到的風險以及工作環(huán)境就可以作為薪酬要素，并給予較大的權(quán)數(shù)。而對大多數(shù)辦公室和文書性的職務來說，上述因素就無足輕重。因此，在確定薪酬要素和權(quán)數(shù)時，必須以職務的性質(zhì)和特點為依據(jù)。

４、計分法

計分法是最為廣泛采用的職務級別評定方法，它比排序法和分類法要復雜的多。計分法首先確定與職務有關(guān)的薪酬要素，并給予這些要素以不同的權(quán)數(shù)或分數(shù)。

（三）獎金的種類與制定

1、傭金

傭金是銷售工作中廣泛采用的一種獎勵制度。它是一種按銷售數(shù)量或銷售額的某一百分比來計算的薪酬。傭金以三種方式納入對銷售人員的薪酬分配：直接傭金、薪水加傭金以及紅利。

在直接傭金制度下，銷售代表得到其銷售總額的某一比例。不過，最通行的做法是將銷售傭金和薪水并用。這種并用措施將薪水的穩(wěn)定性與傭金注重業(yè)績的一面結(jié)合為一體。雖然兩者的分割比例因行業(yè)和其他因素而不盡相同，但比較普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，傭金占20％左右。、紅利

如上所述，銷售人員所得傭金可以采取一次性收入的方式，或者說紅利的形式。其他員工也同樣可以得到紅利。由于紅利并不成為員工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后計算提薪幅度的基數(shù)，因此，支付紅利的代價一般比工薪增長要低一些。

紅利形式的個人獎勵薪酬已往主要是給予企業(yè)主管或高層的管理人員，但用于中下層人員的情況呈現(xiàn)出日益增長的趨勢。新安人才網(wǎng)

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3、團隊獎勵

以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規(guī)模的大小。如果團隊規(guī)模過大，員工就會認為，他們個人的努力對整個團隊工作業(yè)績的影響微不足道，因而對作為結(jié)果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，企業(yè)通常側(cè)重針對小規(guī)模團隊設計獎勵方案。企業(yè)實行團隊獎勵的原因，在于越來越多的復雜工作需要依靠員工的相互協(xié)作。

4、收益分享

收益分享是讓員工參與分享超過常規(guī)收益的那部分額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產(chǎn)出。收益分享的目的，是力圖提高員工可自由斟酌的努力程度，也就是讓員工在最高可達到的努力極限和為保證不被開除所需的最低努力下限之間，盡可能主動地向上努力。

收益分享部分的派發(fā)可以按月份、季度、半年和年度進行，具體情況取決于管理理念和對工作業(yè)績的衡量方式。額外收益的分配越經(jīng)常，員工對獎勵的感受度就越高。因此，在可能的情況下，多數(shù)具有收益分享計劃的企業(yè)都選擇比年度分配要頻繁的分配次數(shù)。

三、補充薪酬：員工福利

（一）各種補償

1、工傷補償

工傷補償是為那些因公受傷的員工提供的各種福利。企業(yè)可通過從私營保險機構(gòu)或政府保險基金購買保險的方式，來覆蓋員工的工傷保險；也可用企業(yè)自有保險的方式為員工提供工傷補償保險。根據(jù)工傷保險制度的要求，企業(yè)必須為在職務范圍內(nèi)受傷或得病的員工，提供現(xiàn)金補償并支付醫(yī)療和康復服務費用。

2、失業(yè)補償

失業(yè)補償是法律所要求的另一項福利，這一要求是社會保障的內(nèi)容之一。由于各個州獨立地操作自己的失業(yè)補償制度，因而使得各州之間的有關(guān)條例存在很大的差別。

3、醫(yī)療保健福利

企業(yè)為員工和其家屬提供各種各樣的健康和醫(yī)療福利，通常是通過保險來覆蓋各項賠付。醫(yī)療保健福利通常包括的賠付項目有：醫(yī)療費、牙齒治療費、處方用藥費、眼疾治療費等。

（二）退休福利

1、提前退休 新安人才網(wǎng)

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關(guān)于提前退休的條款目前出現(xiàn)在許多退休金計劃中。提前退休使人們可以早日離開已從事了很長時期的工作。那些為同一企業(yè)工作了25年～30年的員工或許希望將他們的智慧用在其他方面。一些企業(yè)和個人還采取了分階段或非全日制退休方案。

2、退休金計劃

退休金是一種由企業(yè)和員工共同建立和負擔的老年福利。政府并不要求企業(yè)為員工提供退休金，目前，也只有40％～50％的員工享有這種福利。

（三）其他福利

1、特殊津貼

這是給為企業(yè)作出重大貢獻人員的一種特殊待遇，這種福利實際上是一種獎勵，盡管其形式看起來是福利。

2、教育培訓福利

教育福利指對員工在受教育方面的資助。該福利支付部分或全部與正規(guī)教育課程和學位有關(guān)的費用，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

3、假期福利

在大多數(shù)情況下，企業(yè)給予員工帶薪的假期和班上休息。帶薪的午餐時間和工間休息、節(jié)假日、休假等都廣為人知。此外，企業(yè)還為員工其他方面的需要提供假期。據(jù)估計，假期福利占整個薪酬的比例從5％到13％不等。最普遍的假期福利包括帶薪假日、帶薪休假和缺勤假。如果不是全部的話，那么至少大多數(shù)企業(yè)提供帶薪的節(jié)假日。

第二篇：【課件】薪酬制度設計的基本思路

薪酬制度設計的基本思路

一、現(xiàn)代薪酬的基本理念

（一）薪酬的實質(zhì)及其分級的依據(jù)

1、薪酬的實質(zhì)

薪酬是對職工為企業(yè)所作出的貢獻所給予的相應的回報或答謝，這實質(zhì)上是一種公平的交易或交換，也就是某種程度的補償。

實際的薪酬應該包括員工從企業(yè)所獲得的全部利益，而不論其來源、渠道如何?，F(xiàn)代企業(yè)應該將各類員工的所有收入“浮出水面”即全部收入貨幣化，減少這方面的“暗箱操作”。

２、兩種基本的薪酬觀

薪酬首先應從戰(zhàn)略的角度來看待。由于大量的資金被用于薪酬和與薪酬有關(guān)的事項，因此，對最高管理層和人力資源主管來說，當他們在確立薪酬觀以指導薪酬計劃時，必須使薪酬從“戰(zhàn)略上”適應企業(yè)的目標，這一點對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

(1)津貼薪酬觀

津貼薪酬觀在許多企業(yè)通過薪酬措施得以反映。這些企業(yè)一般每年都自動給員工增加薪酬。大多數(shù)員工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增

長。在遵循津貼觀的企業(yè)中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高是否和實際的經(jīng)濟指標相掛鉤。遵循津貼觀最終意味著，只要員工們繼續(xù)他們的就業(yè)生涯，那么不管員工的工作表現(xiàn)和企業(yè)在各方面所面臨的競爭壓力如何，企業(yè)的費用都不得不一步步上升。

(2)業(yè)績薪酬觀

在遵循業(yè)績薪酬觀的情況下，沒有人被保證僅僅因為在企業(yè)又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和獎勵主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。工作表現(xiàn)好的員工的薪酬可得到較大的增長，而那些表現(xiàn)較差的員工在薪酬上則往往幾無增加。當然，實際上很少有企業(yè)在薪酬措施的所有方面都徹底以工作表現(xiàn)為依據(jù)。不過，在席卷許多產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)重組中，打破津貼模式的做法正與日俱增。

３、薪酬分級的依據(jù)

(1)按時間與按生產(chǎn)力付酬

企業(yè)可以根據(jù)員工花在工作上的時間來付酬，也可以根據(jù)工作總量來付酬。許多企業(yè)采取雙軌制的付酬方法，即對一部分員工實行小時工資制，對另一部分員工實行薪水制。這兩種分配方式是根據(jù)職務的性質(zhì)而確定的。小時工資制是一種以工作時間為基礎的最通用的付酬方式，按工作小時取酬的員工拿到的是工資（Wage），工資總額直接根據(jù)工作小時數(shù)計算而得。相比之下，對那些以薪水（Salary）形式獲得薪酬的員工來說，不論他們的工作小時數(shù)如何，他們所得到的薪酬基本上總是一致的。一般說來，拿薪水的

員工比拿工資的員工的地位相對要高一些。

按知識付酬與按職責付酬。

(2)按知識付酬與按職責付酬

(3)按以往貢獻付酬與按發(fā)展?jié)撃芨冻辍?/p>

另一種分配的依據(jù)是工作績效或生產(chǎn)力。最直接以生產(chǎn)力為基礎的薪酬制度是計件工資制，它是根據(jù)工作的數(shù)量支付薪酬。例如，電話銷售公司可以按照業(yè)務完成量給員工付酬的辦法，對那些多才多藝和技能不斷提高的員工構(gòu)成鼓勵。在按知識付酬或按技能付酬的制度下，員工從一個起點薪酬標準開始，隨著不斷學會從事他種工作或獲得其他技能，其薪酬也相應得到不斷的提高。

（二）對健全合理的薪酬制度的要求

１、公平性，即只認員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認定的公平為前提。

２、競爭性，薪酬標準在內(nèi)部要能引導人們向上奮斗，獎勤罰懶；對外部則能具有強勁的吸引力。

３、激勵性，工作優(yōu)秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。

４、經(jīng)濟性，薪酬與企業(yè)總體經(jīng)濟效益同步增長，同時對任何一個員工 的薪酬都要考慮可能產(chǎn)生的效益。

５、合法性，企業(yè)薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策。

有一點是需要特別注意的，即薪酬的導向要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，比如對脫產(chǎn)學習人員的薪酬怎么處理，對高級人才（特別是高級專業(yè)技術(shù)人才）的薪酬是否應該為普通員工的倍加？領(lǐng)導人的薪酬是否要全部貨幣化？這些都要同企業(yè)當下及未來面臨的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。

現(xiàn)代企業(yè)還實行以股權(quán)作薪酬 的制度。這樣做可以增強員工（包括領(lǐng)導人）與企業(yè)共命運的意識，也可以使員工依其貢獻大小享有相應的永久收益，一旦為企業(yè)作出了明顯貢獻，特別是重大貢獻，不會因為退休、離職而不再享有創(chuàng)業(yè)利益；握有股權(quán)，就可以永遠獲取相應的資本薪酬。這樣就會在很大程度上克服薪酬的即期現(xiàn)象所帶來的一有機會就拼命撈一把、或“有權(quán)不用，過期作廢”心理問題。

（三）影響薪酬系統(tǒng)的主要因素

１、影響薪酬系統(tǒng)的外部因素

如社會勞動力的供求狀況；企業(yè)所在地區(qū)及行業(yè)的特點；企業(yè)所在地的平均生活水平；國家的法律法令。

２、影響薪酬系統(tǒng)的內(nèi)在因素

如本單位的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容；公司的經(jīng)營狀況與財政實力；公司的管理哲學和企業(yè)文化。

二、基本薪酬：工資與獎金

（一）工資制度合理設置的基本工作程度

１、企業(yè)付酬原則與策略的擬定

２、職務設計與分析

３、職務評價或職位評價

４、工資結(jié)構(gòu)設計

５、外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析

為了確定企業(yè)的分配制度，企業(yè)還須對其他企業(yè)對同樣職務支付薪酬的情況進行調(diào)查。調(diào)查的目的是搜集有關(guān)工薪水平的詳細資料。企業(yè)可以自己進行直接調(diào)查，也可以利用其他企業(yè)或機構(gòu)的有關(guān)調(diào)查資料，企業(yè)可以從許多不同的渠道得到這類調(diào)查資料。關(guān)于職務和企業(yè)的全國性調(diào)查資料，可以從美國勞工部、勞動統(tǒng)計局以及各種全國性行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)獲得。

６、工資分級和定薪（具體內(nèi)容見下文）

７、工資制度的控制與調(diào)整

工資應隨企業(yè)效益的變動而增減，這也包括視員工本人的工作績效相應變化，然后應根據(jù)生活指數(shù)的變化而調(diào)整，要根據(jù)國家法律法規(guī)政策的改變而調(diào)整，最后要考慮當?shù)匕l(fā)展水平和國家發(fā)展進步的因素。

（二）工資分級和定薪的基本方法

１、分級（排序）法

排序法是職務評定方法中較簡單的方法之一。該方法根據(jù)各項職務對企業(yè)的重要性，從高到低將各項職務予以一一排列。排序的依據(jù)，是該職務整體上的重要程度，而非某些個別組成部分的重要性?？晒┎捎玫呐判蚍椒ㄓ卸喾N。

２、崗位分類法

分類法是以責任大小和在能力和技能、知識、職責、工作量和經(jīng)歷等方面的要求為依據(jù)，將企業(yè)的各類職務分別定級。然后將各種級別排列成為一個體系。

３、要素比較法

要素比較法是一種綜合性的數(shù)量方法。該方法是通過將排序法和計分法組合一體而成。要素比較不僅確定了哪項職務對企業(yè)更加重要，而且還確定了重要多少，從而使得更容易將薪酬要素的價值轉(zhuǎn)化成貨幣工資。

薪酬要素用來確定多種職務所共有的工作價值。這些要素是根據(jù)職務分析確定的。例如，對倉庫和制造場所的職務來說，體力要求、可能遇到的風險以及工作環(huán)境就可以作為薪酬要素，并給予較大的權(quán)數(shù)。而對大多數(shù)辦公室和文書性的職務來說，上述因素就無足輕重。因此，在確定薪酬要素和權(quán)數(shù)時，必須以職務的性質(zhì)和特點為依據(jù)。

４、計分法

計分法是最為廣泛采用的職務級別評定方法，它比排序法和分類法要復雜的多。計分法首先確定與職務有關(guān)的薪酬要素，并給予這些要素以不同的權(quán)數(shù)或分數(shù)。

（三）獎金的種類與制定

1、傭金

傭金是銷售工作中廣泛采用的一種獎勵制度。它是一種按銷售數(shù)量或銷售額的某一百分比來計算的薪酬。傭金以三種方式納入對銷售人員的薪酬分配：直接傭金、薪水加傭金以及紅利。

在直接傭金制度下，銷售代表得到其銷售總額的某一比例。不過，最通行的做法是將銷售傭金和薪水并用。這種并用措施將薪水的穩(wěn)定性與傭金注重業(yè)績的一面結(jié)合為一體。雖然兩者的分割比例因行業(yè)和其他因素而不盡相同，但比較普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，傭金占20％左右。

2、紅利

如上所述，銷售人員所得傭金可以采取一次性收入的方式，或者說紅利的形式。其他員工也同樣可以得到紅利。由于紅利并不成為員工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后計算提薪幅度的基數(shù)，因此，支付紅利的代價一般比工薪增長要低一些。

紅利形式的個人獎勵薪酬已往主要是給予企業(yè)主管或高層的管理人員，但用于中下層人員的情況呈現(xiàn)出日益增長的趨勢。

3、團隊獎勵

以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規(guī)模的大小。如果團隊規(guī)模過大，員工就會認為，他們個人的努力對整個團隊工作業(yè)績的影響微不足道，因而對作為結(jié)果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，企業(yè)通常側(cè)重針對小規(guī)模團隊設計獎勵方案。企業(yè)實行團隊獎勵的原因，在于越來越多的復雜工作需要依靠員工的相互協(xié)作。

4、收益分享

收益分享是讓員工參與分享超過常規(guī)收益的那部分額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產(chǎn)出。收益分享的目的，是力圖提高員工可自由斟酌的努力程度，也就是讓員工在最高可達到的努力極限和為保證不被開除所需的最低努力下限之間，盡可能主動地向上努力。

收益分享部分的派發(fā)可以按月份、季度、半年和進行，具體情況取決于管理理念和對工作業(yè)績的衡量方式。額外收益的分配越經(jīng)常，員工對獎勵的感受度就越高。因此，在可能的情況下，多數(shù)具有收益分享計劃的企業(yè)都選擇比分配要頻繁的分配次數(shù)。

三、補充薪酬：員工福利

（一）各種補償

1、工傷補償

工傷補償是為那些因公受傷的員工提供的各種福利。企業(yè)可通過從私營保險機構(gòu)或政府保險基金購買保險的方式，來覆蓋員工的工傷保險；也可用企業(yè)自有保險的方式為員工提供工傷補償保險。根據(jù)工傷保險制度的要求，企業(yè)必須為在職務范圍內(nèi)受傷或得病的員工，提供現(xiàn)金補償并支付醫(yī)療和康復服務費用。

2、失業(yè)補償

失業(yè)補償是法律所要求的另一項福利，這一要求是社會保障的內(nèi)容之一。由于各個州獨立地操作自己的失業(yè)補償制度，因而使得各州之間的有關(guān)條例存在很大的差別。

3、醫(yī)療保健福利

企業(yè)為員工和其家屬提供各種各樣的健康和醫(yī)療福利，通常是通過保險來覆蓋各項賠付。醫(yī)療保健福利通常包括的賠付項目有：醫(yī)療費、牙齒治療費、處方用藥費、眼疾治療費等。

（二）退休福利

1、提前退休

關(guān)于提前退休的條款目前出現(xiàn)在許多退休金計劃中。提前退休使人們可以早日離開已從事了很長時期的工作。那些為同一企業(yè)工作了25年～30年的員工或許希望將他們的智慧用在其他方面。一些企業(yè)和個人還采取了分階段或非全日制退休方案。

2、退休金計劃

退休金是一種由企業(yè)和員工共同建立和負擔的老年福利。政府并不要求企業(yè)為員工提供退休金，目前，也只有40％～50％的員工享有這種福利。

（三）其他福利

1、特殊津貼

這是給為企業(yè)作出重大貢獻人員的一種特殊待遇，這種福利實際上是一種獎勵，盡管其形式看起來是福利。

2、教育培訓福利

教育福利指對員工在受教育方面的資助。該福利支付部分或全部與正規(guī)教育課程和學位有關(guān)的費用，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

3、假期福利

在大多數(shù)情況下，企業(yè)給予員工帶薪的假期和班上休息。帶薪的午餐時間和工間休息、節(jié)假日、休假等都廣為人知。此外，企業(yè)還為員工其他方面的需要提供假期。據(jù)估計，假期福利占整個薪酬的比例從5％到13％不等。最普遍的假期福利包括帶薪假日、帶薪休假和缺勤假。如果不是全部的話，那么至少大多數(shù)企業(yè)提供帶薪的節(jié)假日。

第三篇：企業(yè)薪酬體系設計的基本思路

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 學會企業(yè)薪酬體系設計的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu)； ● 了解薪酬設計的導向； ● 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。

企業(yè)薪酬體系設計的基本思路

一、薪酬的認知

1.薪酬的作用

對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。

從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時才會產(chǎn)生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產(chǎn)生更大的激勵效果，進行制造薪酬激勵性的探索。

2.不同階段企業(yè)對員工的激勵

在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)

在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。

發(fā)展階段的企業(yè)

對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來五年之內(nèi)需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。

發(fā)展成熟的企業(yè)

當企業(yè)進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因為對于成熟企業(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業(yè)中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，是否是可用之才。

3.激勵性薪酬

企業(yè)在設計薪酬體系時，出發(fā)點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。

激勵的來源

激勵來源于差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產(chǎn)生。因此，在設計企業(yè)薪酬體系時，應從差異化方面入手。

差異化是強制性制造出來的。例如，企業(yè)在進行薪酬評定時，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質(zhì)時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產(chǎn)生不負責任的現(xiàn)象。

【案例】

韋爾奇的工資構(gòu)成

1998年時，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎金和股權(quán)收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。

可見，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。

如何增長薪酬的激勵性

企業(yè)要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：

第一，在個人收入層面上做出變化與動態(tài)，即使員工個人的收入變得不再固定和穩(wěn)定； 第二，在群體收入層面上做出差異。

因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態(tài)變化，制造群體收入的差異化。

4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)

企業(yè)要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：

基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業(yè)即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。

浮動工資

浮動工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會發(fā)生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵性。一般來說，現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。

【案例】

某企業(yè)的薪酬對員工的影響

有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開始創(chuàng)業(yè)時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼?，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。

由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。

員工福利

員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。

長期激勵

長期激勵，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現(xiàn)金進行長期激勵。

企業(yè)在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。

二、水平管理 薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。

企業(yè)在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。

1.內(nèi)部的公平性

內(nèi)部公平性，就是通過內(nèi)部崗位分析，設計薪資序列，保證內(nèi)部公平性。

關(guān)注的問題

內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括：

第一，在公司內(nèi)部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據(jù)原則；

第二，公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級別、人力財務生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰的崗位工資更高。

對于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價值”的概念。

崗位價值評估

崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術(shù)難點。目前，在國際或國內(nèi)，開發(fā)了大量針對崗位價值進行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。

三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產(chǎn)出。

對員工的能力要求。一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經(jīng)驗的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應負責任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。

要點提示

崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應負責任的能力。

2.外部的競爭性

外部競爭性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。

外部市場調(diào)研 外部市場調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題，因為對于一部分企業(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會對其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠度與自豪感。

例如，華為公司在市場上的競爭優(yōu)勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產(chǎn)生強烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會就調(diào)研結(jié)果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。

因此，具備相應條件的企業(yè)都應做好外部市場調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。

平均工資

平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競爭優(yōu)勢，同時出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。

圖1 公司與行業(yè)薪資水平對照圖

圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時的指導思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業(yè)，特別是競爭較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。

3.薪酬空間 現(xiàn)代企業(yè)中，在針對崗位設計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當一個標準崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。

薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。

一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在進行薪酬體系設計時，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個人能力確定標準崗位工資，根據(jù)個人業(yè)績確定員工實際的收入。

考慮因素

設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個人業(yè)績； 第三，能力（資質(zhì)）； 第四，市場。

因此，一個企業(yè)的薪酬體系設計會被進行較復雜地分類。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度；以市場業(yè)績導向為主的稱為業(yè)績導向工資制度；以資質(zhì)導向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。

常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案

在企業(yè)內(nèi)部應該針對不同的工作性質(zhì)，設計多種薪酬方案。一般來說，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：

第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以采用該工資制度；

第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務部門等可以采用該工作制度； 第三，業(yè)績提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度； 第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術(shù)部門可以采用該工資制度。

三、結(jié)構(gòu)管理

薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。

1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設計的模型

一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設計方式主要有：高彈性為導向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型。高彈性為導向的薪酬模型

薪酬來源。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點?？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務時不會半途放棄。所以，當企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時，可能是系統(tǒng)或機制出現(xiàn)問題，需要從這些方面進行解決。

優(yōu)點。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。

缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當企業(yè)進入到需要強調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。

高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型

薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點。基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。

優(yōu)點。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點是，員工收入波動小，給與員工較強的安全感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。

一般來說，當一個企業(yè)需要強調(diào)穩(wěn)定性的時候，應該使用以高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型。

2.薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應

企業(yè)在選擇薪酬體系導向時，應該對企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對未來發(fā)展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導向。

一般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當企業(yè)在不同的階段時，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進行相應調(diào)整。如圖所2示。

圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報酬組合

創(chuàng)業(yè)階段

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。

成長階段

當企業(yè)進入成長階段時，員工的基本工資應該具備一定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因為在這個階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人——在前期創(chuàng)業(yè)時進入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο蟆Ｒ虼?，企業(yè)在進行薪酬體系設計時，應該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導向。

穩(wěn)定階段

企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，人力資源部門在設計薪酬策略時應重點關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。

曾有美國學者進行研究得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓員工過程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯時的補救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項流程制度、規(guī)范標準是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時，一個企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應周期，組織內(nèi)部越復雜，員工所需要的適應周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨資企業(yè)中，對于能力欠缺的員工多采用培訓訓練的方式幫助其提升，而不是隨意進行替換?？傊?，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。

3.薪酬體系向核心員工傾斜

企業(yè)在進行薪酬體系設計時，需要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不能一概而論。

基本原則

企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現(xiàn)資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。

結(jié)構(gòu)分配

在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大。

管理員工的薪酬體系

一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容： 短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、獎金。

長期激勵。如企業(yè)核心人員的中長期激勵計劃、核心人員的期權(quán)制。

公司應該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實行期權(quán)激勵、股權(quán)激勵的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。

4.中長期激勵

企業(yè)實行中長期激勵時，重點是采用現(xiàn)金激勵的辦法進行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團隊的獎勵基金在當年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團隊必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團隊，然后在團隊內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎金入財務賬。這就是利用現(xiàn)金進行中長期激勵的方案之一。

總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：

股票類

股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。

很多企業(yè)在運用激勵性計劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵的一般路徑為：先進行現(xiàn)金激勵、再進行崗位股激勵、再進行分紅權(quán)激勵，最后進行股權(quán)激勵。

現(xiàn)金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務，則錢回到公司財務中。這叫做限制性的股權(quán)激勵計劃。

【案例】

某企業(yè)的現(xiàn)金激勵

曾有一個公司，進入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個現(xiàn)金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進行一個中長期激勵計劃。

計劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進行詳細闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續(xù)工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。

上述案例中，該企業(yè)的激勵是一種利潤分享類的現(xiàn)金激勵方式，如此，員工在進行仔細思考后，會選擇繼續(xù)留在該公司。

崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權(quán)，每個崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進行現(xiàn)金激勵，再進行崗位股激勵的方式。

分紅激勵。在崗位股激勵方式結(jié)束后，進行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權(quán)激勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。

在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進入股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵。股權(quán)激勵意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。

這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個人能力并不能滿足相應崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。

期權(quán)類

股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。

這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。

利潤分享類 利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。通常一年實施一次。

利潤分享計劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

四、發(fā)放管理

通常來說，企業(yè)都不太重視薪酬的發(fā)放管理，實際上它是相當重要的。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。

1.遞延發(fā)放的管理技巧

現(xiàn)代很多企業(yè)在每年年末時都會面對大批員工流失的情況，相應地出現(xiàn)了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業(yè)中，為了防止員工流失，開始實行對年終獎金的遞延發(fā)放，即將員工獎金分批發(fā)放。這種獎金發(fā)放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。

2.員工個體工資調(diào)整的影響因素

員工工資的個體調(diào)整因素一般有兩個：任職資格和工作業(yè)績。在薪酬區(qū)間中，橫向提升關(guān)注的是任職資格；縱向的提升關(guān)注的是員工的績效，績效決定了變化的區(qū)間。

第四篇：如何設計薪酬、績效制度

如何設計薪酬、績效制度

首先談談我對這塊的整體看法：

第一，沒有絕對最優(yōu)的薪酬制度；每個企業(yè)都有自己的薪酬績效制度，橫縱向?qū)Ρ炔浑y發(fā)現(xiàn)，各類企業(yè)薪酬績效制度思路大同小異，但具體設計上卻千差萬別，個人感覺沒有絕對最優(yōu)的薪酬制度，薪酬設計核心是要符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、將公司對人力資源的導向明確。如：合理區(qū)分崗位差距、向哪類人員傾斜、重點激勵哪類人員等；

第二，不應該是一成不變的制度；企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營狀況因時而異，薪酬績效制度適時的變化能配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、更好的服務公司經(jīng)營服務。所以有的時候一個優(yōu)秀的企業(yè)家會適時的主動改變薪酬績效制度，簡單的說也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現(xiàn)狀。

下面將薪酬績效設計思路進行簡單概括：

薪酬制度

設計理念：當下人力資源設計的理念大體有共同的認可，常見的是為崗位、為能力、為業(yè)績，這個理念感覺公司也是認可的，但是有些細節(jié)設計會沒有堅持這一理念（見下文）；

薪酬結(jié)構(gòu)：通常為了體現(xiàn)為業(yè)績負薪，會將績效工資與崗位工資區(qū)分開，將月度績效和績效再做區(qū)分，現(xiàn)公司設計為崗位工資=基本工資+月度績效，這種方法不是說不可以，只是總體感覺沒有將設計理念更清楚的傳達；

崗位工資：崗位工資中含月度績效，結(jié)合績效考核辦法，月度績效滿分為100，系數(shù)區(qū)間為100%-50%，如果整體薪酬水平不是很高的情況下，可以理解為績效體現(xiàn)的是負激勵，即絕大多數(shù)人無法得滿分，意味著絕大多數(shù)人崗位工資達不到相應標準，這不能達到真正設計績效工資的目的。當然如果薪酬水平定位較高的情況下，這種方法可行，即以較高的目標薪酬激勵大家去實現(xiàn)；

年功工資：年功工資按現(xiàn)行的應該可以，但是可以說明下，由于企業(yè)性質(zhì)不同的原因，年功工資在市場化企業(yè)中占比應相對較低，我們現(xiàn)行的提法一般是：認可企業(yè)對員工的歷史貢獻，可以設計年功工資，但是年功工資只是補充，核心是為崗位、能力、業(yè)績付薪，此3項卓越者不太注重年功，年功過高的導向會成為熬資歷、混年限；

績效：這一項應該和工資總額決定機制緊密相關(guān)，估計你們工資總額決定機制會說明的，一是對下屬單位的總額激勵，一是總體上的總額可控；單純的按制度執(zhí)行估計總額會不夠，具體分配方案這塊沒有寫的很清楚，感覺這塊是可以優(yōu)化的；

我們通常在評估一個薪酬制度的時候會看他們的“5性”，即薪酬競爭性、內(nèi)部公平性、薪酬激勵性、薪酬規(guī)范性、成本可控性。

薪酬競爭性通過市場對標確定工資水平高低，一般主張同業(yè)績同薪酬（考慮行業(yè)、地區(qū)等多因素）；

內(nèi)部公平性通過崗位價值評估合理區(qū)分崗位價值，強調(diào)該高的高，該低的低，向關(guān)鍵崗位、骨干人員傾斜，合理拉開收入分配差距；

薪酬激勵性一般考慮兩個維度，一是通過固浮比的切分，將績效工資的比重更加市場化；二是設計差異化的薪酬模式、激勵模式，如對營銷人員設計營銷獎等；這里很多單位會確實工資總額的總量激勵設計；

薪酬規(guī)范性主要側(cè)重調(diào)薪機制；包括套檔測算、新入體系等規(guī)范性；

成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的范圍；

績效制度

績效立足于崗位的工作職責，和薪酬形成約束機制，通常情況下績效考核抓住3點總體上看就是相對有效的：績效指標、強制分布、績效應用。具體來看：

考核周期：部門為季度考核、員工為月度、，從掛鉤實行方式看，員工月度和部門季度考核掛鉤，及時性上值得商榷。建議可以統(tǒng)一；

考核模式：部門360，員工上級評定這個模式?jīng)]問題，有的員工也會加上互評、自評；但是部門的模式感覺可以借鑒22的采用匯報、現(xiàn)場評分的形式，這個相對高效、也有適當壓力；

考核指標：指標核心就是要對業(yè)績加上定量指標，現(xiàn)有制度相對模糊，這個可以參考22；

強制分布：沒有強制分布的考核大多會流于形式，因為約束性不足，現(xiàn)行制度部門、員工月度缺失；

績效應用：現(xiàn)行方式績效基本無法得滿分有負激勵趨勢，建議位于1上下浮動；

第五篇：合理設計薪酬制度

合理設計薪酬制度

如何合理設計薪酬制度，達到最好的激勵效果，怎樣避免加薪、發(fā)獎金所帶來的“負效應”等，是每個HR都要面臨的問題。員工薪酬可分為兩大部分：一部分是消除“不滿意”的保健因素，如基本的工資收入、安全感、受尊重等每個人都基本享有的回報；另一部分是增加“滿意”的激勵因素，如額外的獎金、休假、提升等明顯區(qū)別并優(yōu)于其他人的回報。只有注重增加“滿意”因素，才能更加有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對企業(yè)的忠誠度。

保健因素和激勵因素之間是可以相互轉(zhuǎn)化的，當激勵因素成為一種慣例和常態(tài)的時候，就失去了激勵的效果，轉(zhuǎn)化成了保健因素。就像很多企業(yè)發(fā)放的獎金，只是一種名目，每個月都會足額發(fā)放，員工沒有得不到獎金的壓力，這種獎金發(fā)了起不到激勵的作用，不發(fā)反而會讓員工產(chǎn)生不滿情緒，實際就轉(zhuǎn)換成了保健因素。HR在獎金的發(fā)放上要避免這種情況的出現(xiàn)。

福利是最佳的激勵員工的手段，但在實際操作中HR應學會使用一些技巧。比如有些企業(yè)給經(jīng)常出差的銷售人員辦理了銀行信用卡，出差期間產(chǎn)生的費用可直接刷卡結(jié)算，不僅為銷售人員簡化了手續(xù)，而且因刷卡產(chǎn)生的積分可以兌換相應的禮品，實際也是為銷售人員發(fā)放福利，這種做法得到了銷售人員的認可，這就是福利設計恰當?shù)睦?。相反，要是為出差次?shù)很少的財務人員辦理信用卡，這個福利就失去了激勵的作用。

最后，薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。由于薪酬制度的不可復制性，所以HR要根據(jù)企業(yè)自身情況合理設計薪酬制度，最大限度地激發(fā)員工的潛能。