第一篇：人力資源管理案例分析：企業(yè)如何劃分各部門職能

企業(yè)內(nèi)部管理的松散，組織結(jié)構(gòu)的滯后與不清晰，都會(huì)使員工效率和企業(yè)效益受到影響和損失。由此可知，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題已經(jīng)是不少企業(yè)不可避免的了，那么企業(yè)如何根據(jù)自身情況進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化呢?人力資源專家——在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面有著多年的關(guān)注和研究，本文是為某企業(yè)實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的項(xiàng)目案例紀(jì)實(shí)。

【客戶行業(yè)】服裝制造業(yè)

【問題類型】組織架構(gòu)與職能創(chuàng)新

【案例背景】

亨達(dá)麗公司(化名)是一家位于江蘇省，集服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售于一體的服裝公司。公司在上海浦東注冊(cè)設(shè)立上海海逸國(guó)際貿(mào)易有限公司(化名)和上蝶飛服飾有限公司(化名)，并且在上海設(shè)立全資子企業(yè)順利良種棉加工廠(化名)。公司在上海設(shè)有國(guó)際貿(mào)易部、在蘇州和無錫設(shè)有國(guó)內(nèi)貿(mào)易部。公司和上海海逸公司都具有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)。亨達(dá)麗公司近些年為很多國(guó)內(nèi)公司及國(guó)際公司提供過產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)同行中享有良好的信譽(yù)和口碑，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)胤b行業(yè)的一面旗幟。

【現(xiàn)狀問題】

亨達(dá)麗公司的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)金字塔式的“直線職能制”管理模式，目前的職能結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)外部資源整合的需求，信息傳遞和事務(wù)處理效率低、協(xié)調(diào)不足，滿足客戶需求的能力較弱。外部競(jìng)爭(zhēng)、成本壓力、市場(chǎng)反應(yīng)速度僅僅傳遞到組織領(lǐng)導(dǎo)者的身上，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)模式不能傳遞壓力，這樣就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層工作壓力很大，但基層無壓力的局面。

【解決方案】

基于以上問題和分析，建議：建立適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)需要、大市場(chǎng)需要的組織模式，強(qiáng)化組織的“創(chuàng)新與營(yíng)銷”職能，真正發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需要，優(yōu)先建立強(qiáng)大的客戶需求分析、研究和推廣隊(duì)伍，充分感知外部需求的變化，因此建議增設(shè)三個(gè)優(yōu)秀能人配置的隊(duì)伍：客戶分析與產(chǎn)品研究中心，銷售中心(現(xiàn)在銷售部)、內(nèi)部客戶響應(yīng)中心。以上三個(gè)部門形成適應(yīng)客戶的流程鏈，促進(jìn)客戶需求能夠直接感知并創(chuàng)造性的滿足需要。

根據(jù)亨達(dá)麗公司的具體情況，不僅建議公司成立以上三個(gè)部門，同時(shí)也對(duì)三個(gè)部門的職能給出一些初步的規(guī)劃。

1、客戶分析與產(chǎn)品研究中心

客戶分析與產(chǎn)品研究中心從客戶的業(yè)務(wù)鏈價(jià)值增加角度，形成研究思路與各方不同合作方案研究與方案推廣，創(chuàng)造客戶新需要與客戶價(jià)值增值;整合外部各種生產(chǎn)資源和要素，提升組織生產(chǎn)能力，滿足關(guān)鍵客戶的需要，并為客戶提升深度價(jià)值服務(wù);提供市場(chǎng)研究、用戶調(diào)研、渠道研究、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入策略及新產(chǎn)品定位、定價(jià)等專項(xiàng)調(diào)查。另外該部門應(yīng)該還承擔(dān)著客戶信息管理與定期維護(hù)，新產(chǎn)品的研發(fā)，高新技術(shù)的引進(jìn)和應(yīng)用等作用。

2、銷售中心：主要職能(初步規(guī)劃)與目前銷售部門基本一致。

3、客戶響應(yīng)中心：

主要職能(初步規(guī)劃)主要是履行客戶需要轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)指令和跟蹤檢查的過程。主要職責(zé)包括：訂單響應(yīng)與滿足、品種翻改與調(diào)度、資源整合與管理(外部資源的整合使用與考核)、生產(chǎn)指令下達(dá)與跟蹤、協(xié)調(diào)公司與外部關(guān)系的聯(lián)系、加強(qiáng)內(nèi)部各部門之間的溝通、保證生產(chǎn)、銷售正常進(jìn)行和資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

客戶響應(yīng)中心建議分成兩個(gè)組：一個(gè)組為內(nèi)部客戶響應(yīng)組(內(nèi)部產(chǎn)品項(xiàng)目管理)，一個(gè)是外部響應(yīng)組(對(duì)外協(xié)調(diào)與考核)。內(nèi)部響應(yīng)組建議設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理崗位(類似項(xiàng)目經(jīng)理的崗位)，主要為了加強(qiáng)各車間在生產(chǎn)過程中，各工序之間、各車間之間的生產(chǎn)銜接、配合，同時(shí)進(jìn)行品種翻改的管理以及提高人力、資源的充分綜合利用，保證半成品在工序之間正常、及時(shí)的供應(yīng)，加強(qiáng)生產(chǎn)中信息的流通，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、車間管理進(jìn)行協(xié)調(diào)。

具體職能包括設(shè)計(jì)生產(chǎn)各工序流程并提供信息支持，保證生產(chǎn)有序;及時(shí)向車間班組長(zhǎng)了解生產(chǎn)信息，為下月計(jì)劃的制定和當(dāng)月計(jì)劃的調(diào)整提供依據(jù);根據(jù)制定和調(diào)整的計(jì)劃，和采購(gòu)部門協(xié)商、確認(rèn)原料的庫存狀況或采購(gòu)需求;根據(jù)制定和調(diào)整的計(jì)劃，負(fù)責(zé)個(gè)人管轄工序之間的半成品的順暢流轉(zhuǎn)與供應(yīng)等等。

點(diǎn)評(píng)：

營(yíng)銷導(dǎo)向的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化,市場(chǎng)營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)以顧客需求為中心展開整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),而滿足顧客需求的前提就是要充分了解顧客需求，并且將顧客需求真實(shí)地傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，使得企業(yè)的管理決策以及生產(chǎn)都圍繞著顧客需求進(jìn)行。客戶分析與產(chǎn)品研究中心——銷售中心——客戶響應(yīng)中心的組織架構(gòu)，有利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的把握，增加市場(chǎng)反應(yīng)速度。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析

先對(duì)案例進(jìn)行描述,并對(duì)其進(jìn)行分析,提出問題并解答

一、案例描述：

引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子？

某市人民醫(yī)院是三級(jí)甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國(guó)腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。

1998年張教授因年紀(jì)原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。王興偉不斷對(duì)腹腔鏡技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點(diǎn)。

2003年，醫(yī)院提拔他為副院長(zhǎng)。自此，每天有大量的行政事務(wù)需處理，還要手術(shù)，同時(shí)還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔(dān)任該科室主任，輔助他進(jìn)行科室管理。

王曉霞，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，技術(shù)過硬，但是明顯缺乏上進(jìn)心，也缺少管理能力。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)?？剖覛夥找伯a(chǎn)生了變化，兩副主任對(duì)王曉霞并不服氣，漸漸科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺(tái)，導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。

2006年1月，該市一家投資數(shù)億的民營(yíng)醫(yī)院開始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場(chǎng)?？剖也∪肆夸J減，科室勢(shì)氣萎靡。王興偉院長(zhǎng)心里不是滋味。他找王曉霞主任談過幾次話，暗示她要加強(qiáng)科室內(nèi)部管理，但效果一般。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行討論，有三種意見。

第一種：應(yīng)引入一位技術(shù)型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對(duì)王曉霞主任打擊太大，恐怕出現(xiàn)“引來姑爺，氣走兒子”結(jié)果。市里那家大型民營(yíng)醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？

第二種：認(rèn)為應(yīng)該送王主任去進(jìn)行專門管理培訓(xùn)，但是有些人反對(duì)，認(rèn)為王主任是典型技術(shù)人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿?，培?xùn)屬于白費(fèi)時(shí)間。

第三種：認(rèn)為應(yīng)該再?gòu)目剖覂?nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)替換王主任，但還是可以看出王主任對(duì)管理者位子還是很分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術(shù)上不如她，她和其他人會(huì)心服嗎？

你認(rèn)為醫(yī)院該怎么做？

二、案例分析：

問題一： 你認(rèn)為該醫(yī)院用人上存在什么問題？

問題二： 該醫(yī)院出現(xiàn)這種問題的根源何在？

問題三： 你認(rèn)為該醫(yī)院該怎么做？

第三篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

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案例：

A企業(yè)是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟(jì)效益，且企業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷壯大，經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)展。通過5年短時(shí)間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準(zhǔn)備上市。上市同時(shí)公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達(dá)到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴(yán)重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機(jī)。

面對(duì)行業(yè)內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團(tuán)混亂的局面，A企業(yè)老總決定進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)，并請(qǐng)管理咨詢公司針對(duì)員工抱怨最多的薪酬管理、績(jī)效管理兩個(gè)模塊進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)希望通過流程梳理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提升。

Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應(yīng)該如何改進(jìn)？

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運(yùn)作卻處于無序狀態(tài)；

2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重；

3、雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；

4、各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無人負(fù)責(zé)；

5、??

通過深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會(huì)存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細(xì)的薪酬制度，包括每級(jí)每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請(qǐng)?jiān)诳偨?jīng)理辦公會(huì)上沒有得到批準(zhǔn)后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請(qǐng)，主管上級(jí)同意，工資就會(huì)漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請(qǐng)的員工，時(shí)間長(zhǎng)了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營(yíng)銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認(rèn)為貪污行為有公司方面的責(zé)任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習(xí)以為常。

第二，公司全部員工，包括營(yíng)銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵(lì)性。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個(gè)樣，因此銷售人員因?yàn)楦吒＠偷仔蕉粝聛?，卻沒有努力做出業(yè)績(jī)。

第三，部分部門負(fù)責(zé)人全局意識(shí)薄弱，袒護(hù)下屬，隨意加薪。例如營(yíng)銷部門經(jīng)理，認(rèn)為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會(huì)走人，那么其全部要求都會(huì)得到滿足。這樣下來，某個(gè)每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬業(yè)績(jī)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。

第四，公司績(jī)效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對(duì)被考核人評(píng)分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績(jī)效考核呈現(xiàn)出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴(yán)格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進(jìn)行審查；1000元的費(fèi)用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護(hù)等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會(huì)努力做好業(yè)務(wù)，然而事實(shí)卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長(zhǎng)起來，另有些人成長(zhǎng)速度極慢，這樣一來，公司營(yíng)銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進(jìn)方案：

1、崗位價(jià)值評(píng)估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；

2、根據(jù)崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了以直接上級(jí)為主的績(jī)效考核關(guān)系，將非直接上級(jí)的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項(xiàng)考核，績(jī)效考核關(guān)系也理順了；在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營(yíng)銷人員更多地采取KPI指標(biāo)，職能部門更多地采取工作任務(wù)考核和例外項(xiàng)考核；

3、與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化了審批程序。

對(duì)于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個(gè)方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內(nèi)部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績(jī)：

1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識(shí)和全局意識(shí)強(qiáng)、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識(shí)自我和他人，凡事對(duì)事不對(duì)人。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動(dòng)起積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。必要的話應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵(lì)。

2、建文化。對(duì)于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對(duì)較高，往往不會(huì)違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴(yán)格又會(huì)挫傷其積極性。對(duì)這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。

3、搭平臺(tái)。很多大公司不怕員工流失，就是因?yàn)槠脚_(tái)建得好。尤其是對(duì)于營(yíng)銷部門，平臺(tái)搭建好了，才能擺脫企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員中某個(gè)人的依賴。企業(yè)平臺(tái)搭建最為重要的方面是：制度流程、知識(shí)管理、客戶信息管理。

4、高激勵(lì)。對(duì)營(yíng)銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤(rùn)，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對(duì)于給過機(jī)會(huì)仍然不能達(dá)到公司業(yè)績(jī)要求的員工，寧可賠償補(bǔ)償金，也要堅(jiān)決辭退。如果公司不辭退業(yè)績(jī)差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績(jī)肯定越來越糟。

第四篇：企業(yè)人力資源管理職能探析

企業(yè)人力資源管理職能探析

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[摘要]：企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展壯大，關(guān)鍵是是否堅(jiān)持了科學(xué)合理的人力資源管理。因此，人力資源管理的成功與否已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。通過對(duì)現(xiàn)存的人力資源管理職能的分析，提出強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理職能的方法。以及人力資源管理主要職能的確立與開展，探討如何排除履行培訓(xùn)與開發(fā)職能的障礙，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與開發(fā)；如何建立差異化績(jī)效評(píng)估、薪酬與福利體系激發(fā)出企業(yè)及成員的競(jìng)爭(zhēng)力及戰(zhàn)斗力。

[關(guān)鍵詞]：人力資源管理職能培訓(xùn)績(jī)效

企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐證明，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，哪個(gè)企業(yè)擁有大批高素質(zhì)的人力資源，并能高效地加以利用，哪個(gè)企業(yè)就能開發(fā)、引進(jìn)、采用新技術(shù)、研制、開發(fā)出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，并運(yùn)用最新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場(chǎng)，最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。近年來，西方企業(yè)高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對(duì)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用，強(qiáng)化人力資源管理是企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的必要條件。企業(yè)必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、企業(yè)現(xiàn)存的人力資源管理職能分析

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營(yíng)性職能兩種。人力資源管理雖以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，但隨著各種經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性與日俱增。從戰(zhàn)略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，只要對(duì)人力資源實(shí)施有效的開發(fā)與管理，就能使之成為增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的重要推動(dòng)力。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢(shì)等，人力資源經(jīng)理必須及時(shí)向企業(yè)總經(jīng)理匯報(bào)戰(zhàn)略性職能的執(zhí)行情況，并將總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意落實(shí)到人力資源規(guī)劃中來。人力資源的經(jīng)營(yíng)性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常

事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變，沒有真正開展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。企業(yè)人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個(gè)方面的原因造成的：①不少企業(yè)對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經(jīng)營(yíng)性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系等經(jīng)營(yíng)性職能；③履行培訓(xùn)與開發(fā)職能時(shí)遇到的困難和阻力很大，培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)難以開展；④有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘與甄選、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬與福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)難以調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關(guān)職能部門，建立一個(gè)精干、合理的人力資源管理部門

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學(xué)、合理地設(shè)置人力資源管理機(jī)構(gòu)。人力資源管理的各項(xiàng)職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯(lián)系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業(yè)雖然重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓(xùn)提高了員工的知識(shí)與技能，生產(chǎn)效率也不會(huì)提高。薪酬體系不夠公平合理會(huì)導(dǎo)致員工滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，消極怠工、跳槽走人等現(xiàn)象就難以避免，最終生產(chǎn)效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)下降，企業(yè)員工培訓(xùn)這種重要的人力資本投資的收益率是負(fù)值。不能將人力資源管理的各項(xiàng)職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰(zhàn)略性職能和各種經(jīng)營(yíng)性職能應(yīng)由人力資源部門集中統(tǒng)一執(zhí)行。目前在不少企業(yè)，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負(fù)責(zé)員工的招聘、甄選、調(diào)配和企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培

訓(xùn)，并且人事部門和教育部門是處于企業(yè)內(nèi)部同一等級(jí)層次的平行部門，員工的福利和生產(chǎn)安全分別由工會(huì)和安全部門負(fù)責(zé)管理。人力資源管理的各項(xiàng)具體職能分散在若干個(gè)部門，各部門之間的聯(lián)系比較松散，部門之間的合作協(xié)調(diào)性差。職能分裂所造成的后果是職權(quán)、職責(zé)不清晰，權(quán)力相互交叉，各部門出臺(tái)的有關(guān)人力資源管理方面的政策、措施難以協(xié)調(diào)一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運(yùn)作，工作效率低下，管理不規(guī)范不科學(xué)。企業(yè)這種機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能分工狀況已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，必須進(jìn)行脫胎換骨的整改才行。

企業(yè)可合并人事、教育等相關(guān)職能機(jī)構(gòu)，設(shè)立人力資源部，并把有關(guān)人力資源管理事務(wù)集中起來，交給人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部下面應(yīng)設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬和福利、招聘、勞動(dòng)關(guān)系等部門。

2.人力資源部應(yīng)高度重視并切實(shí)履行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，是為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施提供人力資源這一關(guān)鍵性支撐要素，因此，它是實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件。在實(shí)踐中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須配合企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的總體戰(zhàn)略，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)。

人力資源規(guī)劃的任務(wù)是：預(yù)測(cè)企業(yè)未來的人力資源供求狀況，制定實(shí)施供求均衡的措施；其次，應(yīng)對(duì)企業(yè)員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)、任務(wù)、實(shí)施步驟和資金預(yù)算，在時(shí)間上作出詳細(xì)的計(jì)劃與安排。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理工作的依據(jù)，具有戰(zhàn)略性和先導(dǎo)性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰(zhàn)略規(guī)劃職能，否則企業(yè)人力資源管理活動(dòng)會(huì)帶有很大的盲目性。

在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家作為用工主體，統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源。企業(yè)人員定額、招工計(jì)劃，完全由上級(jí)下達(dá)指令，企業(yè)主管部門直接給企業(yè)分配勞動(dòng)力，企業(yè)則系非用工主體，無用工自主權(quán)，企業(yè)不能根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要確定人員規(guī)模，不能自行招聘，也無權(quán)解雇不稱職的員工。在國(guó)家作為用工主體的情況下，實(shí)際上是由各級(jí)政府部門替企業(yè)行使了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能。由于政

府部門大包大攬，企業(yè)人事管理簡(jiǎn)單化，企業(yè)無須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃，也無用武之地，因而企業(yè)也缺乏制定人力資源規(guī)劃的動(dòng)力。當(dāng)前在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過程中，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，企業(yè)人力資源不能適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展需要。有些企業(yè)管理人員現(xiàn)在還不具備從事人力資源規(guī)劃工作所需的知識(shí)與技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。多數(shù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規(guī)劃方案。少數(shù)企業(yè)雖制定了人力資源規(guī)劃，但顯得零亂、不系統(tǒng)、不科學(xué)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①人力資源規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)；②人力資源規(guī)劃與企業(yè)其它計(jì)劃不匹配；③與政府的有關(guān)政策法規(guī)相抵觸。隨著國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，企業(yè)人力資源管理必須引進(jìn)新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學(xué)的人力資源管理體系，應(yīng)制定長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的人力資源管理規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃應(yīng)做到：①與其它計(jì)劃相協(xié)調(diào)。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)研究與開發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、行政管理計(jì)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)提供所需人力。②尊重政府政策法規(guī)的權(quán)威性。由于各種需要，政府會(huì)制訂、修訂一些政策法規(guī)，進(jìn)而會(huì)影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關(guān)外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷、資金的實(shí)際情況以及企業(yè)人員規(guī)模和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，制定人力資源規(guī)劃。

三、排除履行培訓(xùn)與開發(fā)職能的障礙，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與開發(fā)目前國(guó)有大中型企業(yè)的培訓(xùn)部門在履行員工培訓(xùn)與開發(fā)職能時(shí)存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業(yè)經(jīng)營(yíng)者觀念轉(zhuǎn)變滯后。企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)是在經(jīng)營(yíng)者的組織下進(jìn)行的，經(jīng)營(yíng)者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業(yè)職工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，絕大多數(shù)企業(yè)只重視物質(zhì)資本的投入，而未曾意識(shí)到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統(tǒng)落后思想觀念時(shí)至今日對(duì)部分國(guó)企經(jīng)營(yíng)者仍有很深的影響，致使其觀念轉(zhuǎn)變滯后。②部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者短期經(jīng)濟(jì)行為膨脹。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多實(shí)行任期制，而職工教育和培訓(xùn)投資的收益期又較長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)在職工教育和培訓(xùn)上的投資大多不能在其任期內(nèi)完全發(fā)揮作用，任期內(nèi)的職工教育和培訓(xùn)投資也難以在任期內(nèi)完

全得到補(bǔ)償，這就使得追求短期收益最大化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往不愿進(jìn)行教育和培訓(xùn)投資，而將所有的人力、物力、財(cái)力都投入到生產(chǎn)中去。③企業(yè)面臨人才流失的困擾。如果出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，虧損嚴(yán)重，員工收入水平低，加上其它因素的影響，則會(huì)造成企業(yè)人才流失嚴(yán)重。企業(yè)花了很大的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)教育員工，而員工知識(shí)與技能提高后卻一走了之，成了其他企業(yè)的“培訓(xùn)基地”，這極大地挫傷了企業(yè)辦教育和培訓(xùn)的積極性。④企業(yè)效益低本身也嚴(yán)重削弱了企業(yè)在培訓(xùn)上的投資能力。⑤培訓(xùn)的針對(duì)性、目標(biāo)性不強(qiáng)，員工自身主動(dòng)學(xué)習(xí)的欲望不強(qiáng)。⑥培訓(xùn)只管過程，不管結(jié)果，往往是按照計(jì)劃安排了培訓(xùn)，具體被培訓(xùn)人員的水平能力有多大提高，人力資源部門未能形成考核激勵(lì)約束機(jī)制。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要想占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須樹立“教育優(yōu)先，以人為本”的觀念，高瞻遠(yuǎn)矚、身體力行，抓職工培訓(xùn)，抓人才開發(fā)與培養(yǎng)，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存和發(fā)展能力。為使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，重視職工的培訓(xùn)和開發(fā)，可考慮在經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系中引入遠(yuǎn)期收入制，如股票和期權(quán)等，或者直接根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效給其配置一定數(shù)額的股份，并規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓，促使經(jīng)營(yíng)者從自身利益的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)段的思考，力爭(zhēng)消除經(jīng)營(yíng)者的短期行為。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨困難時(shí)，應(yīng)廣開融資渠道，可通過企業(yè)自籌、銀行貸款、社會(huì)集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業(yè)在培訓(xùn)與開發(fā)上的投入。不管企業(yè)盈與虧，在員工培訓(xùn)與開發(fā)上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢(shì)。為防止員工接受培訓(xùn)后流失，使企業(yè)利益受損，在培訓(xùn)前企業(yè)可與員工簽定有關(guān)服務(wù)期規(guī)定的協(xié)議，并在其中列入員工毀約后應(yīng)交培訓(xùn)補(bǔ)償金的條款，并請(qǐng)公證處公證。

四、建立差異化績(jī)效評(píng)估、薪酬與福利體系，才能真正激發(fā)出企業(yè)及成員的競(jìng)爭(zhēng)力及戰(zhàn)斗力。

對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效與獎(jiǎng)酬制度與其組織整體策略的落實(shí)、營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成、人才吸引與留用有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須讓績(jī)效及獎(jiǎng)酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時(shí)在建構(gòu)獎(jiǎng)酬制度時(shí)跳脫依照年資和職級(jí)的考慮，員工的核心能力和未來價(jià)值、職責(zé)、市場(chǎng)行情、留置價(jià)值、貢獻(xiàn)度才是考慮的依歸。

人力資源專家多年前就已大力闡揚(yáng)差異化績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎(jiǎng)酬的差異化擴(kuò)大，改變往日以員工過去表現(xiàn)來衡量員工價(jià)值的觀念，改為留意員工的未來價(jià)值，以及重視員工的核心能力是否有助于組

織愿景的達(dá)成及長(zhǎng)期策略的落實(shí)。同時(shí)，也要重新看待調(diào)薪的意義，調(diào)薪應(yīng)著眼于員工的未來價(jià)值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應(yīng)大于無所表現(xiàn)的資深員工。

除以上所述之外，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)認(rèn)真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。在履行這些職能時(shí)雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

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第五篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對(duì)不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹?guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來說，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。