第一篇：人力資源管理案例分析集錦

案例分析集錦

集錦一

人力資源:減少“不拉馬的士兵”

20世紀(jì)20年代，一位美國(guó)軍官到下屬部隊(duì)參觀炮團(tuán)演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)炮兵把大炮安裝好，每個(gè)人各就各位，但其中有一個(gè)人卻站在旁邊一動(dòng)不動(dòng)，直到整個(gè)演練結(jié)束這個(gè)人也沒有做任何事。后來他得知，早期的大炮需要靠馬匹拉到戰(zhàn)場(chǎng)上，大炮發(fā)射后的后坐力會(huì)使炮車發(fā)生移動(dòng)，炮聲也會(huì)嚇得馬匹亂跑，必須有一個(gè)士兵負(fù)責(zé)拉住馬匹，并在發(fā)射后把大炮迅速拉回原位。到了現(xiàn)代，大炮實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化運(yùn)輸，而那個(gè)士兵的職位卻沒有被減掉。這位軍官發(fā)現(xiàn)并減掉了“不拉馬的士兵”，大大提高了管理效率，減少了人員浪費(fèi)，也因此獲

得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。

工作分析：尋找“不拉馬的士兵”

案例中這個(gè)多余的士兵職位其實(shí)應(yīng)該早被發(fā)現(xiàn)的，只是大家習(xí)以為常忽視了他的存在。在企業(yè)中，有些崗位比故事中“不拉馬的士兵”要隱蔽得多，要找到他們也有些困難，一是他們并非什么事都不做，二是大家都習(xí)慣了這種做法，三是礙于人情世故都不愿意指出

來。

其實(shí)，“不拉馬的士兵”在每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在。比如一家制藥企業(yè)文印崗位定編為2人，而隨著電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及，計(jì)算機(jī)操作和應(yīng)用已成為各崗位的必備技能，這兩個(gè)人只是偶爾才打打字，平時(shí)幾乎沒什么事情可做。該企業(yè)信息技術(shù)部的工資核算崗位定編為1人，該崗位誕生背景與文印崗位類似，也是在計(jì)算機(jī)操作只有很少人掌握的背景下設(shè)立的，目前該崗位每月只是通過VF程序?qū)⒖记跀?shù)據(jù)導(dǎo)入到薪酬計(jì)算軟件中，每個(gè)月總

工作時(shí)間不超過5天。

隨著社會(huì)進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展，必然會(huì)產(chǎn)生許多類似“不拉馬”的崗位，建議企業(yè)建立工作分析機(jī)制，對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行全面的年度體檢，用一種機(jī)制找到并消除類似崗位，而不能把全部希望寄托在故事中提到的“軍官”身上。

工作創(chuàng)新：釋放“不拉馬的士兵”

故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)另外一條非常重要的信息，即大炮由馬拉改為機(jī)械化運(yùn)輸之后，才解放出了“不拉馬士兵”的崗位。

現(xiàn)代企業(yè)中，通過技改創(chuàng)新，用機(jī)械化、自動(dòng)化代替人力，用信息化技術(shù)解放勞動(dòng)力已經(jīng)成為共識(shí)。在此，提醒企業(yè)吸取故事中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不能只開展技術(shù)改革，而忽視了對(duì)人員編制的影響。特別是推行信息化項(xiàng)目時(shí)更應(yīng)如此，因?yàn)樾畔⒒七M(jìn)并不能帶來人員編制的自然減少，如果操作不當(dāng)甚至還會(huì)帶來人員編制的增加，出現(xiàn)更多“不拉馬的士兵”。

曾有一家機(jī)械制造企業(yè)在推行企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（Enterprise Resourse

Planning，以下簡(jiǎn)稱ERP）時(shí)，采購部門工作量激增，采購計(jì)劃員由原來的2人增加到4人，采購員也增加了不少，卻依然不能保證交貨期、交貨質(zhì)量，導(dǎo)致需求部門和采購部門

互相抱怨。原來，這家企業(yè)ERP上線

前由于廠區(qū)比較大、各部門距離遠(yuǎn)，各部門的需求大概要7-15天才報(bào)一次，ERP上線之后所有需求計(jì)劃通過ERP實(shí)時(shí)提交，這樣同一個(gè)部門的同一項(xiàng)采購由以前的每月1-2份計(jì)劃變成了10份甚至20-30份。而采購部門還是按照原來的模式工作，工作量自然就被放大了許多倍。其實(shí)，ERP本身只是一種工具，合理使用才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，否則，反倒會(huì)帶來工作效率的下降和冗員的增多。只有采購部門改變工作方式，分析每種物料的歷史數(shù)據(jù)、物料特點(diǎn)、采購周期等數(shù)據(jù)建立采購周期、合理庫存等方式，在采購周期、采購成本之間找到平衡，ERP的作用才會(huì)真正顯現(xiàn)出來。

除了通過技術(shù)創(chuàng)新釋放勞動(dòng)力外，更多的企業(yè)其實(shí)還可以通過管理創(chuàng)新來釋放或規(guī)避“不拉馬士兵”的問題。在筆者所接觸過的一些企業(yè)中，大都存在著職能管理部門以“檢查代替管理”、監(jiān)督部門以“做事代替管理”的傾向，此種管理模式勢(shì)必要靠“人海戰(zhàn)術(shù)”

來維持。

比如，某汽車零部件制造企業(yè)生產(chǎn)管理部的管理重點(diǎn)集中在現(xiàn)場(chǎng)檢查方面，目前已有3人負(fù)責(zé)，部門管理者還希望再增加幾個(gè)人手。通過分析，我們建議公司改變以“檢查代理管理”的方式，并合理規(guī)劃?rùn)z查頻率、檢查范圍、檢查責(zé)任人，形成公司檢查聯(lián)合小組、生產(chǎn)管理部抽查、車間日常檢查相結(jié)合的檢查模式，職能及監(jiān)督部門只起到監(jiān)管、督促作用，由車間管理者真正履行管理職責(zé)。另外，將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理檢查與日常檢查職能統(tǒng)一并入質(zhì)量保證部的車間質(zhì)量監(jiān)督員，由車間質(zhì)量監(jiān)督員承擔(dān)開工檢查、過程監(jiān)督、直至清場(chǎng)檢查所有質(zhì)量監(jiān)控職能。這一模式的創(chuàng)新，不僅避免了生產(chǎn)管理崗位更多的人員配備傾向，還成功削減了檢查崗位。

企業(yè)通過技術(shù)改造和管理創(chuàng)新帶來工作創(chuàng)新，就能解放出更多“不拉馬的士兵”，將人才配置到更有價(jià)值的工作崗位，提高人均效率指標(biāo)。希望該項(xiàng)工作也能像質(zhì)量改進(jìn)小組那樣成為企業(yè)一項(xiàng)常規(guī)工作，靠改良、創(chuàng)新來降低企業(yè)用工成本、提高人工成本使用效率。

把住入口：嚴(yán)防“不拉馬的士兵”

有位人力資源部經(jīng)理曾在負(fù)責(zé)招聘的時(shí)候，遇到一個(gè)部門經(jīng)理拿著招聘計(jì)劃表進(jìn)來，問他什么時(shí)候需要這個(gè)人，他笑一笑說：“昨天就要了?！?/p>

這種情形相信許多企業(yè)的人力資源部經(jīng)理都不陌生，通常副總經(jīng)理或總經(jīng)理都簽字了，人力資源部就得“照單抓藥”馬上著手招聘，許多企業(yè)冗員的形成其實(shí)就是這種“救火式”招聘所致。人員招聘的隨意性，加上企業(yè)從來不做工作分析，于是許多崗位就出現(xiàn)了冗員。

要從根本上改變這種局面，只需要一種機(jī)制或制度安排，通過制度上的約束減少或避免這種需求沖動(dòng)，通過人力資源規(guī)劃和定編工作，合理界定崗位編制數(shù)量，依靠薪酬總量管控機(jī)制讓部門經(jīng)理主動(dòng)減少這種需求沖動(dòng)。

除了以上的解決辦法外，在招聘程序當(dāng)中增加識(shí)別工作空缺判斷和如何彌補(bǔ)工作空缺的分析也非常有效，即在部門經(jīng)理提出招聘初步需求之后，由需求部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同判斷這種空缺是不是真的空缺，是不是一定需要通過招聘來彌補(bǔ)空缺。

如果確實(shí)存在工作空缺，彌補(bǔ)的辦法有以下兩類：第一，不招人就可彌補(bǔ)空缺，比如增加加班或重新設(shè)計(jì)崗位職責(zé)；第二，招人來彌補(bǔ)空缺，這其中還可以分成兩種情況：對(duì)于應(yīng)急崗位可以聘用臨時(shí)工、借調(diào)或者把對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)外包出去，以此解決職位的空缺。對(duì)于企業(yè)來說，那些臨時(shí)性、輔助性、可替代性的崗位完全可以用這種外包的方式降低成本，還可以有效避免冗員的產(chǎn)生，如果是核心、永久性崗位，再啟動(dòng)常規(guī)招聘程序也不遲。

“不拉馬的士兵”對(duì)企業(yè)來講，不僅會(huì)帶來直接的人工成本損失，還會(huì)帶來一些諸如內(nèi)耗、攀比等隱性損失，甚至給當(dāng)事者內(nèi)心造成不良影響，影響到他們的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這些都關(guān)乎企業(yè)和勞動(dòng)者的雙重利益。因此，建議每個(gè)企業(yè)都要建立一套包括人力資源規(guī)劃與定編、工作分析和工作創(chuàng)新相結(jié)合、規(guī)范招聘管理的機(jī)制，通過“尋找——釋放——嚴(yán)防”三部曲，減少“不拉馬的士兵”，讓企業(yè)和員工永葆活力。

文/王亞平

一、如何成為一名成功的管理者？

在未來競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅(jiān)定人們的信念。

5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记伞⑿履芰托碌淖鍪路绞?，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

第八章案例四：企業(yè)的集體勞動(dòng)合同制

企業(yè)的集體勞動(dòng)合同制

深圳企業(yè)面臨的困境

多年以來，深圳的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以成十上百倍的速度增長(zhǎng)，深圳迅速地發(fā)展成為全國(guó)著名的大工業(yè)城市，其中包含了廣大雇主和勞工的一份功勞。同時(shí)深圳的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也給雇主和勞工帶來了豐厚的回報(bào)。但雇主和勞工在切分經(jīng)濟(jì)成果這只大蛋糕時(shí)往往爭(zhēng)執(zhí)不下，加上社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步階段市場(chǎng)法規(guī)不夠完善的客觀現(xiàn)實(shí)，使得勞資糾紛層出不窮。

自深圳建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始，各屆特區(qū)政府一直在努力尋求協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，尤其是維護(hù)廣大勞工的合法權(quán)益的有效途徑。深圳市先后頒布了《深圳市實(shí)行勞動(dòng)合同制暫行辦法》、《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)勞務(wù)工條例》等100多份有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的規(guī)范性文件；初步建立了以勞動(dòng)合同制為中心，輔之以社會(huì)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、待業(yè)保險(xiǎn)，并以勞動(dòng)監(jiān)察為強(qiáng)大后盾的用工模式。這一模式把勞動(dòng)力的供給和需求引入了市場(chǎng)秩序，從而為勞動(dòng)力供求雙方創(chuàng)造了相互選擇的機(jī)會(huì)，比我國(guó)幾十年來廣泛運(yùn)用的固定工用工模式更具有效率，也更加符合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)社會(huì)勞動(dòng)力資源配置的要求。盡管有關(guān)的政策法規(guī)還在源源不斷地出臺(tái)，有關(guān)的條款明顯地反映了政策制定者對(duì)保護(hù)勞工權(quán)益的深切憂慮，勞動(dòng)行政部門主持的勞動(dòng)用工大檢查進(jìn)行得既全面又扎實(shí)有效，但是，決策者的憂慮還是變成了現(xiàn)實(shí)。有關(guān)的政策規(guī)定雖然文字上完美無缺，實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果卻是漏洞百出，勞工的合法權(quán)益甚至基本人權(quán)屢遭侵犯，由此引發(fā)的勞資糾紛無論從數(shù)量、范圍、規(guī)模還是其危害性來看，都有愈演愈烈的趨勢(shì)。勞工由開始時(shí)的個(gè)別投訴，發(fā)展到集體上訪、停工、罷工等激烈的斗爭(zhēng)形式。為什么勞資糾紛屢治不絕反而愈演愈烈呢?除了勞資雙方利益相互對(duì)立的根本原因外，如何進(jìn)一步改善我國(guó)現(xiàn)行的用工管理模式，確實(shí)值得我們進(jìn)行深入的探討。發(fā)達(dá)的資本主義國(guó)家長(zhǎng)期以來采用推行集體勞動(dòng)合同制的辦法，在一定程度上為廣大勞工爭(zhēng)得并維護(hù)了應(yīng)有的權(quán)益，收到了良好的社會(huì)效果，從而也證明了集體勞動(dòng)合同制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下協(xié)調(diào)勞資關(guān)系的有效途徑。

集體勞動(dòng)合同制的歷史沿革

集體勞動(dòng)合同制就是勞資雙方通過集體談判的方式訂立集體勞動(dòng)合同，并在集體勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上簽訂單個(gè)勞工和雇主之間的個(gè)人勞動(dòng)合同，以此來平衡勞資雙方的力量，并使勞資關(guān)系得到協(xié)調(diào)的一種用工模式。集體談判的一方是代表勞工的某一企業(yè)、行業(yè)乃至更大范圍的工會(huì)組織，相應(yīng)的單一雇主或雇主組織則為集體談判的另一方。集體談判的最后結(jié)果形成法律文書——集體勞動(dòng)合同。集體勞動(dòng)合同的內(nèi)容構(gòu)成了勞資雙方必須遵守的準(zhǔn)則，同時(shí)也成為勞資間個(gè)人勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款所必須達(dá)到的最低標(biāo)準(zhǔn)。

集體勞動(dòng)合同制在資本主義國(guó)家已有100多年的發(fā)展歷史。早在19世紀(jì)后半葉，就首先在西歐資本主義工業(yè)發(fā)展較快的地區(qū)出現(xiàn)。雖然當(dāng)時(shí)的雇主都極力反對(duì)與勞工組織簽訂集體勞動(dòng)合同，但是，經(jīng)過廣大勞工堅(jiān)持不懈的努力，集體勞動(dòng)合同終于逐漸得到了社會(huì)各界的承認(rèn)。1910年，德國(guó)全國(guó)各地簽訂的集體勞動(dòng)合同多達(dá)8000余份，涉及建筑、制衣等7個(gè)行業(yè)，勞工總數(shù)達(dá)130多萬人。到20世紀(jì)30年代，歐、美國(guó)等資本主義國(guó)家先后就實(shí)行集體勞動(dòng)合同制的有關(guān)問題修訂了一系列的法律，促成了在全世界范圍內(nèi)推行集體勞動(dòng)合同制的高潮。

集體勞動(dòng)合同是現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中常見的一種法律文書。1994年，在德國(guó)就勞動(dòng)報(bào)酬所達(dá)成的集體勞動(dòng)合同就有近10萬份之多。在實(shí)行集體勞動(dòng)合同制的絕大多數(shù)國(guó)家，都有《集體勞動(dòng)合同法》之類的法律，對(duì)集體勞動(dòng)合同訂立雙方當(dāng)事人的資格、集體勞動(dòng)合同的形式與內(nèi)容，以及訂立的過程和實(shí)施等方面加以嚴(yán)格的規(guī)定。

集體勞動(dòng)合同被采納的初期，基本上是勞工組織和單一雇主通過面對(duì)面的集體談判后簽訂合同。后來，隨著勞資談判的日趨復(fù)雜，許多小企業(yè)，甚至大企業(yè)在同諸如全國(guó)性的強(qiáng)大工會(huì)組織進(jìn)行談判時(shí)往往處于劣勢(shì)，使得雇主痛感組織協(xié)會(huì)的必要，因而勞資談判中又出現(xiàn)了雇主組織。目前，除了美國(guó)等少數(shù)幾個(gè)國(guó)家由工會(huì)組織和單一雇主簽訂的集體勞動(dòng)合同占大多數(shù)以外，英國(guó)、德國(guó)、澳大利亞等大多數(shù)國(guó)家都盛行在工會(huì)組織和雇主組織之間簽訂集體勞動(dòng)合同。少數(shù)國(guó)家對(duì)集體勞動(dòng)合同采用的形式?jīng)]有明確的法律規(guī)定。但是，集體勞動(dòng)合同從開始便普遍地采用書面的形式。集體勞動(dòng)合同的內(nèi)容既可以只涉及勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)時(shí)間或勞動(dòng)保護(hù)等勞動(dòng)關(guān)系的具體側(cè)面，也可以是包含勞動(dòng)關(guān)系所有方面的“一攬子”協(xié)議。如美國(guó)通用汽車公司和工會(huì)組織在1974年達(dá)成的集體勞動(dòng)合同，洋洋灑灑數(shù)萬言，對(duì)勞動(dòng)關(guān)系的所有方面都作了詳細(xì)的規(guī)定。集體勞動(dòng)合同，由于其對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)乃至整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)、生活秩序有著重大影響，因此，絕大多數(shù)國(guó)家都要求勞資雙方在集體勞動(dòng)合同簽訂后把合同的內(nèi)容、適用地域和生效時(shí)間等報(bào)告給指定的政府勞動(dòng)行政部門。

每份集體勞動(dòng)合同都是一次或數(shù)次集體談判的結(jié)果。因此，集體談判是發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家中最為常見的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)之一。談判桌成了勞動(dòng)力所有者——?jiǎng)诠ず蜕a(chǎn)資料所有者——雇主爭(zhēng)奪工業(yè)文明成果的戰(zhàn)場(chǎng)。集體談判也就成了集體勞動(dòng)合同制的中心環(huán)節(jié)。一般地說，一場(chǎng)完整的集體談判包含三個(gè)階段：一是談判準(zhǔn)備階段；二是談判交鋒階段；三是談判結(jié)果認(rèn)定階段。談判的準(zhǔn)備階段也即談判雙方“知彼知己”的環(huán)節(jié)。在這一階段，談判雙方首先要統(tǒng)一自己在談判中所持的立場(chǎng)；另外，還必須充分掌握談判對(duì)手的有關(guān)信息。雖然集體談判中也有“拍桌子”之類的不文明舉動(dòng)，但是，勞資雙方都越來越重視“讓事實(shí)說明問題”。這就要求明確談判目標(biāo)，掌握一定的談判資料、談判方式、談判技巧，乃至盡可能充分地了解對(duì)方談判代表的個(gè)人情況，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)談判的總體方案，只有這樣才能爭(zhēng)得下一階段的主動(dòng)權(quán)。談判交鋒階段是集體談判中最為激烈的一幕，談判雙方在前一階段工作的基礎(chǔ)上，展開面對(duì)面的“討價(jià)還價(jià)”。在這一階段，通常是由勞工一方先“開價(jià)”，再由雇主一方進(jìn)行“壓價(jià)”，雙方都想方設(shè)法使對(duì)方接受自己的條件，這也就是造成談判白熱化的根本原因。假如雙方的條件相去甚遠(yuǎn)，又沒有相互妥協(xié)的跡象，那么，這一場(chǎng)談判就可能因?yàn)殡p方采取的“工業(yè)行動(dòng)”(指勞方的“罷工”、資方的“閉廠”)而中斷。于是談判又將回到第一階段，直至雙方在談判中接受一個(gè)共同的條件，談判才能進(jìn)入第三階段——結(jié)果認(rèn)定階段。第三階段的主要工作就是認(rèn)定雙方在上一階段取得的談判成果，多采用記錄在案的方式，并依法將其送至指定的政府勞動(dòng)行政部門備案。至此，一場(chǎng)勞資談判宣告結(jié)束。

集體勞動(dòng)合同制從其產(chǎn)生之日起便成為廣大勞工捍衛(wèi)自己在社會(huì)化大生產(chǎn)過程中應(yīng)得利益的有力武器。一個(gè)多世紀(jì)以來，發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家中的廣大勞動(dòng)者通過一場(chǎng)場(chǎng)激烈的集體談判，一份份內(nèi)容各異的集體勞動(dòng)合同，得到了越來越多的利益保障：一是勞動(dòng)工資不斷提高，工資外收入不斷增多，爭(zhēng)取到了“第13個(gè)月工資”、非工作時(shí)間的補(bǔ)貼、保險(xiǎn)福利費(fèi)用等等。根據(jù)美國(guó)商務(wù)部的調(diào)查，20世紀(jì)70年代末80年代初，美國(guó)勞工的工資外收入總額已占勞動(dòng)報(bào)酬總額的35．4％。二是勞動(dòng)時(shí)間不斷縮短。從19世紀(jì)資產(chǎn)階級(jí)工業(yè)革命初期的每周80多小時(shí)減少到目前的每周35--40小時(shí)。三是勞動(dòng)條件日益改善。

隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展，雇主們自覺或不自覺地改變了原先對(duì)集體勞動(dòng)合同制所持有的片面反對(duì)態(tài)度，并在大規(guī)模勞資糾紛的減少中得到了益處?，F(xiàn)階段，勞資雙方在簽訂集體勞動(dòng)合同的過程中出現(xiàn)了利潤(rùn)共享、危機(jī)分擔(dān)的合作趨勢(shì)，一定程度上緩和了生產(chǎn)資料私有制所決定的尖銳勞資矛盾，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)起了很好的作用。集體勞動(dòng)合同制成了當(dāng)今發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家協(xié)調(diào)勞資關(guān)系的主要途徑。

我國(guó)實(shí)行集體勞動(dòng)合同制的可行性探討

我國(guó)從20世紀(jì)50年代起就開始斷斷續(xù)續(xù)地試行集體勞動(dòng)合同制。集體勞動(dòng)合同制中雖然也存在個(gè)人勞動(dòng)合同，但是作為一種用工模式，更具代表意義的卻是集體勞動(dòng)合同。集體勞動(dòng)合同制下，個(gè)人勞動(dòng)合同一旦與集體勞動(dòng)合同相抵觸，即被視為無效。個(gè)人勞動(dòng)合同從訂立、變更到解除都是個(gè)人行為；集體勞動(dòng)合同的訂立、變更和解除則是集團(tuán)行為。另外，個(gè)人勞動(dòng)合同的內(nèi)容比較全面周到，而集體勞動(dòng)合同的內(nèi)容則完全取決于集體談判的范圍。從合同的內(nèi)涵來看，個(gè)人勞動(dòng)合同大于或等于集體勞動(dòng)合同。個(gè)人勞動(dòng)合同只適用于締約人，而集體勞動(dòng)合同的外延卻要大得多。

個(gè)體勞動(dòng)合同存在先天不足。個(gè)人勞動(dòng)合同中不利于勞工的條款越來越常見，甚至出現(xiàn)雇主對(duì)勞動(dòng)過程中勞工的死傷一概不負(fù)責(zé)任的“生死合同”。其中的原因很多，但最主要的原因是勞工的自我保護(hù)能力太弱。這些顯失公正的個(gè)人勞動(dòng)合同的簽訂，與其說是出自雙方，尤其是勞工的“心甘情愿”，還不如說是勞工迫于生計(jì)的壓力。一是勞動(dòng)力供給一方的勞工是如此分散，以致根本沒有足夠的力量與強(qiáng)大的勞動(dòng)力需求方——雇主進(jìn)行較量。二是工廠大門外聚集的眾多求職者，使在職勞工面臨隨時(shí)被替換的威脅。三是雖然個(gè)人勞動(dòng)合同的效力來源于政府制定的勞動(dòng)法律法規(guī)，但法律法規(guī)本身的不完善和嚴(yán)重的滯后性，加上政府部門在執(zhí)法過程中難以避免的疏漏，使勞動(dòng)力市場(chǎng)成為雇主的樂園。四是勞工的自我保護(hù)意識(shí)差。只有提高勞工的自我保護(hù)能力，才能從根本上扭轉(zhuǎn)勞工權(quán)益屢遭侵犯的現(xiàn)實(shí)。實(shí)行集體勞動(dòng)合同制，用集體勞動(dòng)合同來約束個(gè)人勞動(dòng)合同，能把單一的、分散的勞工凝聚成一個(gè)有力量的整體，從而壯大勞工力量，改變勞動(dòng)力市場(chǎng)失衡的狀況，最終使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的勞資關(guān)系得以和諧有序地發(fā)展。

全國(guó)八屆人大第八次會(huì)議通過了《勞動(dòng)法》，其第3章《勞動(dòng)合同和集體合同》中的第33、34、35條，分別對(duì)實(shí)行集體勞動(dòng)合同制的一些問題作了規(guī)定?？梢韵胍姡@是我們長(zhǎng)期不懈探索的企業(yè)用工制度改革的良好歸宿。實(shí)行集體勞動(dòng)合同制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。只有實(shí)行集體勞動(dòng)合同制，才能在激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)斗爭(zhēng)中，打破雇主的壟斷地位，使勞資雙方各自應(yīng)享有的權(quán)益在勢(shì)均力敵的談判中得到確認(rèn)，最終使勞動(dòng)力市場(chǎng)能平衡地適應(yīng)并推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展。

深圳的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步早、發(fā)展快，處于全國(guó)領(lǐng)先地位。勞動(dòng)力市場(chǎng)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的重要組成部分，經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)具有相當(dāng)大的規(guī)模。針對(duì)“三來一補(bǔ)”企業(yè)、外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)中外來勞工多的特點(diǎn)，特區(qū)勞動(dòng)行政部門為培育、發(fā)展勞動(dòng)力市場(chǎng)，維護(hù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的正常運(yùn)行秩序，做了許多創(chuàng)造性工作，如率先建立勞動(dòng)監(jiān)察機(jī)構(gòu)等。在現(xiàn)行用工模式下，以侵犯勞工合法權(quán)益為主因的大量勞資糾紛困擾了勞動(dòng)力市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，擾亂了社會(huì)生產(chǎn)秩序。因此，有必要通過推行集體勞動(dòng)合同制來提高勞工的自我保護(hù)能力，使勞動(dòng)力市場(chǎng)走上良性循環(huán)的軌道。

在用工模式由現(xiàn)行勞動(dòng)合同制向集體勞動(dòng)合同制過渡的過程中，政府有關(guān)部門除了要直接參與勞資糾紛的調(diào)解，保障勞資雙方，尤其是勞工一方的合法權(quán)益外，還需積極從事以下更有深遠(yuǎn)意義的工作：一是修訂《集體勞動(dòng)合同法》之類的法律法規(guī)，為推行集體勞動(dòng)合同制構(gòu)建法律框架、創(chuàng)造政策空間；二是協(xié)助分散在各行各業(yè)的千千萬萬勞工成立真正意義上的工會(huì)組織，尤其是重視外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等領(lǐng)域的工會(huì)組織的組建，改變目前上述企業(yè)普遍缺乏工會(huì)組織的現(xiàn)狀，讓廣大工人依靠自己的力量來保障自己的合法權(quán)益，從而使政府部門從數(shù)量眾多的簡(jiǎn)單勞資糾紛協(xié)調(diào)工作中擺脫出來，加強(qiáng)對(duì)勞資關(guān)系的宏觀管理。

在集體勞動(dòng)合同制的起步階段，可以采取“部門(或行業(yè))突破”和“雙軌并行”的政策。前者是以勞工合法權(quán)益遭到侵犯比較集中的領(lǐng)域?yàn)橥黄瓶冢缒壳吧钲趯⒎b加工、電子裝配等勞動(dòng)密集型行業(yè)為突破口，推行集體勞動(dòng)合同制，并以此作為全面推行集體勞動(dòng)合同制的基礎(chǔ)。后者指現(xiàn)行以個(gè)人勞動(dòng)合同為標(biāo)志的勞動(dòng)合同制和新型的集體勞動(dòng)合同制在一定時(shí)期內(nèi)同時(shí)存在，讓集體勞動(dòng)合同制能以其特有的功能為社會(huì)各界自覺接受，這也是增強(qiáng)集體勞動(dòng)合同制的生命力的有效辦法。

集體勞動(dòng)合同制的推行，不但能保障勞工的合法權(quán)益，也使勞資糾紛在萌芽狀態(tài)便能得到直接的協(xié)調(diào)，從而避免了勞資糾紛的進(jìn)一步激化，雇主也能因此減少損失，政府部門也能從勞資糾紛的日常協(xié)調(diào)工作中解脫出來，更好地協(xié)助工會(huì)組織和雇主組織達(dá)成共識(shí)，最終建立和諧有序的勞資關(guān)系，使社會(huì)經(jīng)濟(jì)保持穩(wěn)定的發(fā)展勢(shì)頭。

總評(píng)：

根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》，勞動(dòng)合同是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。第33、34、35條規(guī)定：

“企業(yè)職工一方與企業(yè)可以就勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利等事項(xiàng)，簽訂集體合同。集體合同草案應(yīng)當(dāng)提交職工代表大會(huì)或全體職工討論通過?！?/p>

“集體合同由工會(huì)代表職工與企業(yè)簽訂；沒有建立工會(huì)的企業(yè)，由職工推選的代表與企業(yè)簽訂。”

“集體合同簽訂后應(yīng)當(dāng)報(bào)送勞動(dòng)行政部門；勞動(dòng)行政部門自收到集體合同文本之日起15日內(nèi)未提出異議的，集體合同即行生效?！?/p>

“依法簽訂的集體合同對(duì)企業(yè)和企業(yè)全體職工具有約束力?！?/p>

“職工個(gè)人與企業(yè)訂立的勞動(dòng)合同中的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)報(bào)酬等標(biāo)準(zhǔn)不得低于集體合同的規(guī)定?！?/p>

目前，我國(guó)的勞動(dòng)體制很不健全，為約束企業(yè)、個(gè)人的勞動(dòng)行為，推行集體勞動(dòng)合同制極其有必要。

案例目標(biāo)

本案例描述了我國(guó)勞動(dòng)合同締結(jié)的現(xiàn)實(shí)情況。通過此案例的學(xué)習(xí)，應(yīng)該能夠從企業(yè)的角度分析集體勞動(dòng)合同制的優(yōu)缺點(diǎn)，以及從員工的角度分析集體勞動(dòng)合同制的優(yōu)缺點(diǎn)。案例還提出了一個(gè)問題，目前我國(guó)具體勞動(dòng)合同制還有哪些可以改進(jìn)的地方以及如何改進(jìn)?集體勞動(dòng)合同制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下調(diào)整勞資關(guān)系的有效途徑。

二、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？

答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。

加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

三、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。

四、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。

五、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。

六、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。

組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國(guó)研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。

七、試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？

答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對(duì)不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國(guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來說，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。

成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”?；趯?duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對(duì)于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實(shí)例：

天龍航空食品公司的員工考評(píng)

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的．天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。

他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總分評(píng)了個(gè)6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。

問題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?

(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

答案

答案要點(diǎn)：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：

①考評(píng)是對(duì)過去工作反應(yīng)；

②分項(xiàng)考評(píng)；

③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。

2007年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)；

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點(diǎn)；

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)

2006年7月 實(shí)例：

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。

問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點(diǎn)；

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：

1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段：(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點(diǎn)：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性：?jiǎn)T工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合：業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

2005年7月

實(shí)例：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：

1．對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)。

對(duì)操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。

2．對(duì)車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對(duì)說明書進(jìn)行修改。對(duì)操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去．對(duì)服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。

3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．

2005年1月

實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補(bǔ)償?shù)臓?zhēng)議

梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當(dāng)時(shí)僑居 美國(guó)，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個(gè))；梁某有2 個(gè)女兒，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的 保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對(duì)此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：

第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。

答案

答案要點(diǎn)：

此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：

所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評(píng)卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。

關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

2004年7月

實(shí)例：招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議? 答案

1．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個(gè)案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長(zhǎng)，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對(duì)他們說明理由。就是說，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來，這個(gè)問題就能解決。

2004年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

第五篇：人力資源管理案例分析

中國(guó)科技大學(xué)

人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報(bào)告

院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級(jí)：中國(guó)科大MBA1003班 學(xué)號(hào)：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對(duì)策

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

2.3.1 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響 2.3.2 對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 3.結(jié)論 4.參考文獻(xiàn) 5.致謝

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1.導(dǎo)論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。SAP原來只是一家針對(duì)大型主機(jī)的軟件開發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動(dòng)，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)代就將一去不復(fù)返。

SAP公司的首席執(zhí)行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會(huì)議，制定了一項(xiàng)名為mySAP.com的全新戰(zhàn)略，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實(shí)施七個(gè)月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷售收入?yún)s下降了3%。面對(duì)不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。他先后采取了一系列強(qiáng)而有力的徹底的革新，對(duì)企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。

在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。同時(shí)改變過去強(qiáng)迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，普萊特納更加重視市場(chǎng)營(yíng)銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請(qǐng)了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且采取了一項(xiàng)令人吃驚的措施，將公司的市場(chǎng)營(yíng)銷重心從德國(guó)轉(zhuǎn)移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅(jiān)持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)事情向正確的方向發(fā)展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。過于自負(fù)并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰(zhàn)略實(shí)施七個(gè)月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢(shì)也打了水漂。對(duì)對(duì)公司至關(guān)重要的美國(guó)地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實(shí)際下降了3%。不重視市場(chǎng)營(yíng)銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 3 時(shí)損失損重。

1.3 初步原因分析與對(duì)策

在經(jīng)歷市場(chǎng)營(yíng)銷的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識(shí)到自己及SAP均無法獨(dú)立解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略面臨的問題。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過程中必須解決與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的一系列問題，也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及依靠什么去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。本案例中，普萊特納在開始制定戰(zhàn)略時(shí)并不清楚企業(yè)依靠什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊(duì)伍穿插到銷售部門當(dāng)中，將客戶組織成為自己的“開發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補(bǔ)SAP在市場(chǎng)營(yíng)銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是SAP與之合作的重要原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的重要目的是提升競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并提升企業(yè)有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對(duì)員工的行為、態(tài)度以及績(jī)效會(huì)產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效具有重大影響，需要對(duì)隱含在人力資源管理實(shí)踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對(duì)員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化與一體化加速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是個(gè)過程，是可以幫助企業(yè)迎接競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)的手段。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也可以是針對(duì)某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動(dòng)。

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計(jì)劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動(dòng)”。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對(duì)員工在運(yùn)作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開發(fā)。［2］。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國(guó)轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保證。

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理過程的五個(gè)重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。這五個(gè)部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。

使命是對(duì)組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對(duì)象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。一個(gè)組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長(zhǎng)期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。

外部分析需要對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)及受到的各種戰(zhàn)略威脅。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)通常包括尚未開發(fā)的客戶市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)有幫助的技術(shù)進(jìn)步以及潛在的勞動(dòng)力資源等。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動(dòng)力短缺、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新出臺(tái)的法律法規(guī)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新等。

內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財(cái)務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析也需要人力資源管理職能的參與，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí), 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。

企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個(gè)重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報(bào)酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和歸類，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識(shí)、技能以及能力；制定績(jī)效管理系統(tǒng)以及報(bào)酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計(jì)劃等。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)管理意義重大。

2.3.1 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響

企業(yè)的績(jī)效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的重要資源。企業(yè)人力資源設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值以及組織自身價(jià)值。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)、解聘等管理活動(dòng)，改善員工的工作知識(shí)和技能，激勵(lì)、協(xié)調(diào)員工的工作動(dòng)機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績(jī)效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。

豪無疑問，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關(guān)系。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。如果現(xiàn)有人力資源對(duì)新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場(chǎng)銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營(yíng)銷人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。

對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績(jī)效的有效手段。對(duì)工程文化較重而市場(chǎng)營(yíng)銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)新需求與新動(dòng)態(tài)的了解。

2.3.2 對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響

企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)，獲得更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源能夠通過突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理具有重要意義。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，通過理性決策過程所得出的一個(gè)結(jié)果。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理問題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。

突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動(dòng)所形成的模式”[5］。大多數(shù)突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認(rèn)識(shí)到的，人力資源管理在促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。

2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，組織中的員工通過不斷地提高個(gè)人能力并在組織內(nèi)部形成知識(shí)共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報(bào)搜集、決策過程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競(jìng)爭(zhēng)。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場(chǎng)中占據(jù)更有利的位置。美日汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)反映的就是這種情況，汽車的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。人力資源在培育和維系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有越來越突出的重要作用。

３.結(jié)論

企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對(duì)新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，影響到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動(dòng)態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。

4.參考文獻(xiàn)

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（第五版），中國(guó)人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報(bào)告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對(duì)本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國(guó)科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵(lì)和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復(fù)我對(duì)企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報(bào)告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫作。