第一篇：合同風(fēng)險(xiǎn)管理體系有哪些

合同風(fēng)險(xiǎn)管理體系有哪些

不僅僅是在招投標(biāo)活動(dòng)中，任何企業(yè)進(jìn)行任何經(jīng)營(yíng)都需要合同這一重要文件，合同是企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的載體和紐帶。因?yàn)槠髽I(yè)需要對(duì)內(nèi)組織管理和對(duì)外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，所以合同承載著企業(yè)的成本管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)管理、人力資源管理、無形資產(chǎn)管理。

同時(shí)，因?yàn)楹贤搽[含著企業(yè)的各類市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、違法違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)要想企業(yè)能夠穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)就需要有效的合同管理，來和中國(guó)招標(biāo)采購導(dǎo)航網(wǎng)一起看下吧。

企業(yè)合同管理不僅要關(guān)注靜態(tài)的條款，也要關(guān)注動(dòng)態(tài)的履行，更要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理。

作為專注企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)律所，結(jié)合長(zhǎng)期企業(yè)法務(wù)實(shí)踐，中國(guó)招標(biāo)采購導(dǎo)航網(wǎng)總結(jié)了一套全面、有效的企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)管理體系。該體系分10個(gè)方面：

一、合同依據(jù)管理

企業(yè)簽署合同需要依據(jù)，該依據(jù)可以是法律法規(guī)規(guī)定、公司章程約定及規(guī)章制度規(guī)定，也可以是股東（大）會(huì)決議、董事會(huì)決議或高管人員決策。沒有依據(jù)或依據(jù)有瑕疵，企業(yè)合同管理一定有問題，而且是大問題！

案例：一企業(yè)去年剛采購一批電腦設(shè)備，今年企業(yè)又要換掉重新采購，而依據(jù)就是主管副總的簽字，可查看公司制度，電腦設(shè)備屬于固定資產(chǎn)且規(guī)定有使用年限及折舊計(jì)提規(guī)定，不能隨意報(bào)廢處置，更不能隨意再采購，這其中存在利益交換，合同依據(jù)顯然不當(dāng)。

二、交易相對(duì)方管理 合同有了適當(dāng)?shù)囊罁?jù)之后，隨后就是選擇交易相對(duì)方了，涉及供應(yīng)商管理和客戶關(guān)系管理。

關(guān)注點(diǎn)包括：（1）交易相對(duì)方的選擇方式：公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判還是單一采購；（2）對(duì)方的資質(zhì)資信，包括是否有效存續(xù)，經(jīng)營(yíng)范圍考察、履約資質(zhì)認(rèn)定及過往業(yè)績(jī)了解。

三、締約過程管理

締約過程就是商談確定合同內(nèi)容的過程，首先需要關(guān)注法人授權(quán)委托管理，企業(yè)派出商談合同的人和對(duì)方委派洽談簽約人員都需要有企業(yè)法人的委托并有充分的權(quán)限，企業(yè)要厘清職務(wù)授權(quán)與業(yè)務(wù)授權(quán)。

締約過程涉及商務(wù)談判，應(yīng)做好商務(wù)談判小組的組織及分工，談判前對(duì)合約事項(xiàng)的商務(wù)部分、法律部分應(yīng)做好有效的內(nèi)部溝通，避免確定的條款在后期無法落實(shí)。

四、合同文本庫管理

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)范圍制定一套格式合同，并在交易過程中爭(zhēng)取使用己方合同文本。

針對(duì)制定的格式合同文本，企業(yè)應(yīng)組織專業(yè)人員，制定合同簽訂應(yīng)知應(yīng)會(huì)指引并組織培訓(xùn)，使企業(yè)合同經(jīng)辦人員理解格式文本并具備合同簽約時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技能。同時(shí)，應(yīng)定期收集整理對(duì)格式合同的意見建議，由專業(yè)人員做定期的修訂完善。

五、合同審批用印管理

首先，應(yīng)做好審批管理，制作審批表單，劃定審批權(quán)限，設(shè)定審核流程，落實(shí)合同審批權(quán)責(zé)。

其次，對(duì)公司印章做分類管理，不同印章劃定不同的使用范圍，不同印章設(shè)定不同的審核用印權(quán)限及流程，避免印章混用，防范規(guī)避合同用印審核流程，并做好印章使用登記臺(tái)賬。

六、合同履行管理

對(duì)合同簽署后的履行，應(yīng)做好發(fā)票交接、貨款支付、貨物驗(yàn)收、質(zhì)量異議及售后服務(wù)的管控，做好與交易對(duì)方的對(duì)接確認(rèn)，并對(duì)履行中出現(xiàn)的問題及時(shí)反映并形成書面記錄。

對(duì)于對(duì)方合同履行不符合約定的，要及時(shí)留存證據(jù)并向?qū)Ψ教岢?，依法有效行使抗辯權(quán)；對(duì)應(yīng)收賬款的賬齡及催收要有效掌控。

合同正常履行完畢，應(yīng)由合同簽署部門形成書面合同履行終結(jié)報(bào)告。

七、合同變更解除管

無論合同解除還是合同變更，均應(yīng)按照原合同審批用印權(quán)限流程審批，防止不適當(dāng)?shù)暮贤兏獬?/p>

合同解除應(yīng)簽署書面協(xié)議，并對(duì)合同已履行部分作出合理安排。

嚴(yán)格控制合同變更，尤其是經(jīng)過招投標(biāo)的；其他合同內(nèi)容確需變更的，應(yīng)綜合考慮權(quán)利義務(wù)的公平對(duì)等。

實(shí)踐中，大多數(shù)合同糾紛都出現(xiàn)在合同變更環(huán)節(jié)，很多不當(dāng)利益交換都通過合同變更實(shí)現(xiàn)。

八、合同糾紛管理

首先，關(guān)注對(duì)內(nèi)對(duì)外文書管理，收到交易方律師函、催款函，收到行政部門處罰通知、調(diào)查通知，收到司法機(jī)關(guān)訴訟文書，要有合理、及時(shí)、統(tǒng)一、有效的應(yīng)對(duì)措施。

其次，對(duì)于他方侵犯我方利益，或我方遭受他方起訴或舉報(bào)，要有一套有效的信息反饋機(jī)制，及時(shí)將真實(shí)有效的信息提供給公司決策者，及時(shí)搜集證據(jù)、分析事實(shí)，進(jìn)而提出應(yīng)對(duì)策略。

最后，糾紛處置完成后，應(yīng)形成結(jié)案匯報(bào)，重點(diǎn)反思糾紛反映出企業(yè)在合同管理中存在的問題，進(jìn)而完善管理。吃一塹，必須長(zhǎng)一智。

九、合同檔案管理

首先，制定統(tǒng)一、便捷的合同編號(hào)規(guī)則，對(duì)企業(yè)各類合同進(jìn)行編號(hào)，便于檔案管理。

其次，明確合同檔案管理的具體要求，包括管理部門、管理范圍、管理年限、歸檔時(shí)限、借閱要求等。

最后，對(duì)合同檔案的管理范圍應(yīng)明確至少包括：合同依據(jù)，授權(quán)委托書、招投標(biāo)文件，合同文書，補(bǔ)充協(xié)議，技術(shù)協(xié)議，附件清單，解除、終止協(xié)議，驗(yàn)收證明，付款證明，入庫證明，合同履行終結(jié)報(bào)告。

十、合同履行后評(píng)估

合同履行完畢，應(yīng)通過抽查的方式對(duì)合同簽署及履行過程進(jìn)行評(píng)估。通過評(píng)估，對(duì)業(yè)務(wù)部門締約有效性、供應(yīng)商履約有效性及客戶維護(hù)有效性進(jìn)行分析，進(jìn)而對(duì)業(yè)務(wù)部門履職進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)供應(yīng)商及客戶進(jìn)行優(yōu)化，有效完善合同管理，提升經(jīng)營(yíng)效率。

以上就是對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)管理體系的簡(jiǎn)要介紹。在實(shí)踐中，我們應(yīng)按照合同風(fēng)險(xiǎn)管理體系的各個(gè)要求，對(duì)顧問單位做全面的檢查后，制定、完善合同風(fēng)險(xiǎn)管理制度與流程，實(shí)施培訓(xùn)并配合落實(shí)。

（來源：招標(biāo)網(wǎng)004km.cn/）

第二篇：風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)成

風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)成

風(fēng)險(xiǎn)管理體系通常包括了風(fēng)險(xiǎn)本身的管理與非風(fēng)險(xiǎn)本身的管理，有時(shí)候，非風(fēng)險(xiǎn)本身的管理甚至要重于風(fēng)險(xiǎn)本身的管理。從這個(gè)角度來說，管理是藝術(shù)。然而很少有企業(yè)充分探討信用風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵原則，在戰(zhàn)略層面沒有進(jìn)行過深入的思考，在策略層面沒有積極應(yīng)對(duì)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，很少系統(tǒng)思考做事情的方式和方法，始終沒有形成有效的方法論和管理體系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系由內(nèi)部要素和外部要素構(gòu)成。

一．內(nèi)部要素

1.風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)。它是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要,按一定的形式和結(jié)構(gòu)組合起來的人力、物力和智力的集合體,是承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的主體。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理資源。它是在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程中投入的資金、人力、技術(shù)和信息等資源。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理保障機(jī)制。它是為支持風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)有效開展風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng),并獲得充分的資源支持而形成的組織環(huán)境和相關(guān)管理措施,包括風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)文化、資金投入與使用機(jī)制、人力資源規(guī)劃與管理、技術(shù)管理和信息管理等。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制。它是為保證風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)高效順暢地進(jìn)行而建立的有關(guān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)流程、責(zé)任和權(quán)力分配、溝通協(xié)調(diào)途徑、激勵(lì)約束措施和相關(guān)管理制度等。二．外部要素

1.政府部門。政府是影響項(xiàng)目的重要外部主體,它主要通過各種法律、法規(guī)和政策對(duì)國(guó)際石油工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。

2.業(yè)主與監(jiān)理。工程項(xiàng)目業(yè)主作為未來工程項(xiàng)目的所有者和建設(shè)市場(chǎng)上的買方,對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起主導(dǎo)作用,是工程項(xiàng)目的責(zé)任主體。監(jiān)理方受業(yè)主委托,代表業(yè)主審查和監(jiān)督工程項(xiàng)目分包單位、施工組織方案、項(xiàng)目質(zhì)量和工期、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目支出,主持或參與項(xiàng)目質(zhì)量事故的調(diào)查,調(diào)解業(yè)主方與承包商的合同爭(zhēng)議、處理索賠和審批工程延期等事宜,參與項(xiàng)目驗(yàn)收,它對(duì)項(xiàng)目的順利實(shí)施具有重要影響。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)機(jī)構(gòu)與其他承包商。風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)機(jī)構(gòu)主要指專門從事風(fēng)險(xiǎn)管理的研究、咨詢機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)擁有豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)積累和高素質(zhì)的專業(yè)人員,往往成為承包商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的合作對(duì)象。其他承包商既包括與石油工程企業(yè)共同完成承包項(xiàng)目的其他石油工程企業(yè),也包括具有類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的其他石油工程企業(yè)。通過與這些承包商的交流和合作,能夠增加溝通,獲取經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)本企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高。

4.中介機(jī)構(gòu)。中介機(jī)構(gòu)是指在風(fēng)險(xiǎn)管理資源的供方和買方之間起橋梁作用的機(jī)構(gòu),包括向供需雙方提供信息、資金、保險(xiǎn)和代理等服務(wù)的機(jī)構(gòu),在工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系中,具有促進(jìn)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)管理資源有序流轉(zhuǎn)和合理配置的作用。

風(fēng)險(xiǎn)管理要有柳傳志的管理思維：跳出畫中看畫。做管理需要經(jīng)常進(jìn)行全面的考慮問題，“當(dāng)局者迷，旁觀者清，”很多時(shí)候需要企業(yè)的管理者做一做旁觀者，超越事物本身去看待事物，這樣也許就會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。

第三篇：光大銀行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系

授信風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系 目錄

1、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警概述 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的含義 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的管理原則

預(yù)警信號(hào)的分類

2、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系 組織架構(gòu) 政策制度 工作流程

技術(shù)支持

預(yù)警文化

預(yù)警信號(hào)的分類

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是指運(yùn)用多種信息渠道和分析方法，收集風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)，對(duì)預(yù)警信號(hào)進(jìn) 行識(shí)別、整理和衡量，并采取適當(dāng)措施，以化解風(fēng)險(xiǎn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是授信后管理體系的重要組成部分，是一項(xiàng)對(duì)授信客戶進(jìn)行主動(dòng)、系統(tǒng) 和動(dòng)態(tài)的管理過程。

管理原則

全面預(yù)警原則：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作涉及從支行、分行到總行多個(gè)層面、多個(gè)崗位，銀行全員都有預(yù)警職責(zé)。

及時(shí)報(bào)告原則：相關(guān)人員須及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種預(yù)警信號(hào)，并盡快報(bào)告。

快速反應(yīng)原則：對(duì)于生效預(yù)警信號(hào)必須采取應(yīng)對(duì)行動(dòng)，在緊急情況下，可以本著有利于保全 信貸資產(chǎn)原則，采取緊急應(yīng)對(duì)程序。

預(yù)警信號(hào)的分類

預(yù)警信號(hào)按涉及客戶的數(shù)量劃分為：系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)是指從行業(yè)、地區(qū)、產(chǎn)品等維度可能會(huì)對(duì)我行某組合層面客戶的還款能力構(gòu)成影響的預(yù)警信號(hào)。個(gè)案預(yù)警信號(hào)是指只會(huì)對(duì)我行單個(gè)客戶或單個(gè)集團(tuán)客戶的還款能力構(gòu)成影響 的預(yù)警信號(hào)。

預(yù)警信號(hào)按對(duì)客戶還款能力的影響程度劃分為：

一級(jí)預(yù)警信號(hào)：情況非常緊急，該客戶對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)基本確定而且非常 高，銀行必須立即采取措施先控制風(fēng)險(xiǎn)，再研究其他對(duì)策。

二級(jí)預(yù)警信號(hào)：情況比較緊急，要引起相關(guān)人員的高度重視，盡快進(jìn)行評(píng)估 分析，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)措施。

三級(jí)預(yù)警信號(hào)：情況不緊急，但必須進(jìn)一步調(diào)查分析，了解預(yù)警信號(hào)的成因 和客戶風(fēng)險(xiǎn)狀況。

不同級(jí)別的系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)主要反映在國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)等政策、環(huán)境以及發(fā)展趨 勢(shì)等發(fā)生變化，導(dǎo)致某類客戶還款能力的下降幅度。不同級(jí)別的個(gè)案預(yù)警信號(hào)主要反映單一客戶或集團(tuán)在公司治理、銀企關(guān)系及履約能力、公司運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等發(fā) 生變化，導(dǎo)致客戶或集團(tuán)還款能力的下降幅度。

二、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系 組織架構(gòu) 政策制度 工作流程 技術(shù)支持 預(yù)警文化 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理職責(zé)

總行、分行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì)職責(zé)

1、審議個(gè)案或系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)發(fā)現(xiàn)及處理情況的匯報(bào)；

2、批準(zhǔn)預(yù)警行動(dòng)方案； 批準(zhǔn)跨區(qū)域集團(tuán)客戶預(yù)警行動(dòng)方案（總行預(yù)警委員會(huì)）；

3、有權(quán)指定某單位或個(gè)人開展專項(xiàng)預(yù)警調(diào)查或執(zhí)行預(yù)警行動(dòng)方案；

4、有權(quán)批準(zhǔn)或修改本辦法；

5、負(fù)責(zé)建立并維護(hù)全行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系?？傂酗L(fēng)險(xiǎn)管理部職責(zé)

1、負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)在行業(yè)、客戶、地區(qū)和產(chǎn)品等維度的系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)；

2、協(xié)助發(fā)現(xiàn)全行法人客戶的重大預(yù)警信號(hào)，定期下發(fā)《授信客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警名單》；

3、負(fù)責(zé)發(fā)布總行預(yù)警委員會(huì)識(shí)別評(píng)估的預(yù)警信號(hào)；

4、監(jiān)督分行預(yù)警信號(hào)的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)方案的執(zhí)行情況；

5、行使總行預(yù)警委員會(huì)辦公室職能；

6、負(fù)責(zé)全行預(yù)警體系的維護(hù)和管理。分行風(fēng)險(xiǎn)管理部職責(zé)

1督促、指導(dǎo)轄內(nèi)客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和授信后管理崗開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的發(fā)現(xiàn)、評(píng)估工作；

2、協(xié)助轄內(nèi)經(jīng)營(yíng)單位落實(shí)預(yù)警行動(dòng)方案;

3、負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)本行所在區(qū)域內(nèi)系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)；

4、監(jiān)督、檢查分行各層面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作開展情況；

5、行使分行預(yù)警委員會(huì)辦公室職能；

6、向總行風(fēng)險(xiǎn)管理部匯報(bào)預(yù)警信號(hào)發(fā)現(xiàn)和處理情況、分行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作開展情況。

總、分行公司管理部職責(zé)

協(xié)助發(fā)現(xiàn)全行法人客戶的預(yù)警信號(hào)和系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)；指導(dǎo)和協(xié)調(diào)分行重大預(yù)警客戶和跨分行集團(tuán)客戶的預(yù)警工作； 做好對(duì)系統(tǒng)性預(yù)警反應(yīng)行動(dòng)的組織協(xié)調(diào)工作；向總、分行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì)匯報(bào)發(fā)現(xiàn)的預(yù)警信號(hào)及處理情況。

信貸審批部機(jī)構(gòu)

信貸審批部、風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)在日常審查審批工作中關(guān)注預(yù)警信號(hào)，評(píng)估預(yù)警信號(hào)對(duì)客戶還款能力的影響，科學(xué)合理地批準(zhǔn)授信方案

風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理經(jīng)核實(shí) 后，有權(quán)直接在 CECM系統(tǒng)中錄 入生效預(yù)警信號(hào)，或者使他人錄入 的提醒預(yù)警信號(hào) 生效。

戰(zhàn)略管理部

負(fù)責(zé)關(guān)注和研究 宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方面的系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)。

審計(jì)部

通過審計(jì)檢查發(fā) 現(xiàn)個(gè)案預(yù)警信號(hào) 或其他系統(tǒng)性預(yù) 警信號(hào)，負(fù)責(zé)對(duì) 預(yù)警信號(hào)發(fā)現(xiàn)、處理流程的規(guī)范 性進(jìn)行審計(jì)。

其他部門

通過日常專業(yè)條 線管理、研究分 析、外部媒體等 途徑識(shí)別預(yù)警信 號(hào)，并錄入CECM系統(tǒng)，經(jīng)客戶經(jīng)理或?qū)彶榉治鰡T確認(rèn)后生 效。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理主要崗位職責(zé) 經(jīng) 營(yíng) 單 位 ：（1）客 戶 經(jīng) 理

發(fā)現(xiàn)管轄客戶預(yù)警信號(hào)的主要責(zé)任人，其職責(zé)為：

（一）通過各種 渠道及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)；

（二）對(duì)預(yù)警信號(hào)提出初步評(píng)估意見和行動(dòng)方案；

（三）將預(yù)警信號(hào)和行動(dòng)方案及時(shí)錄入CECM系統(tǒng)，并每日通過CECM系統(tǒng)檢 查其他人員錄入或系統(tǒng)導(dǎo)入的提醒性預(yù)警信號(hào)，及時(shí)展開相應(yīng)調(diào)查并作 出使之生效或申請(qǐng)解除的處理；

（四）具體執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警行動(dòng)方案，并及時(shí)報(bào)告處理效果和最新情況。

（2）支行主要責(zé)任人，其職責(zé)為：

（一）督促客戶經(jīng)理完成日常授信后管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作；

（二）對(duì)客戶經(jīng)理授信后管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作進(jìn)行指導(dǎo)；

（三）直接參與“四類客戶”的授信后管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作；

（四）對(duì)客戶經(jīng)理提出的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)估和應(yīng)對(duì)預(yù)案進(jìn)行審核，批準(zhǔn)實(shí)施“緊急 行動(dòng)方案”，并組織和跟進(jìn)預(yù)警行動(dòng)方案的落實(shí)。

風(fēng)險(xiǎn)管理部授后管理崗：

（一）協(xié)助發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號(hào)，維護(hù)CECM系統(tǒng)預(yù)警信號(hào)，有權(quán)直接在CECM系統(tǒng) 中錄入生效預(yù)警信號(hào)，或者使他人錄入的提醒預(yù)警信號(hào)生效；

（二）協(xié)助經(jīng)營(yíng)單位分析評(píng)估預(yù)警信號(hào)等級(jí)，制定預(yù)警行動(dòng)方案；

（三）參與“四類客戶”的授信后管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作；

（四）跟進(jìn)、匯報(bào)預(yù)警行動(dòng)方案的落實(shí)情況。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理政策制度

《中國(guó)光大銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》第12章“貸后管理 和授信風(fēng)險(xiǎn)分類”第3條“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”

《中國(guó)光大銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理操作手冊(cè)－對(duì)公分冊(cè)》第 11章“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理”共6節(jié)、50條、4個(gè)附件

《中國(guó)光大銀行總行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì)工作制度》

《預(yù)警信號(hào)指標(biāo)體系》（《中國(guó)光大銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理操作手冊(cè)－對(duì)公分冊(cè)》第11章附件1）

（1）、系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)

國(guó)家產(chǎn)業(yè)、貨幣、稅收、法律、進(jìn)出口貿(mào)易等政策發(fā)生變化，經(jīng)濟(jì)或市場(chǎng)狀況不穩(wěn)定、借款人從事的行業(yè)不景氣；

國(guó)際、國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣（如經(jīng)濟(jì)蕭條、金融危機(jī)）或出現(xiàn)突發(fā)事件等； 借款人所屬行業(yè)出現(xiàn)重大不利因素，如行業(yè)衰退或主要材料稀 缺導(dǎo)致價(jià)格上漲； 某類型信貸產(chǎn)品違反監(jiān)管規(guī)定；或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、操作流程、合 同文本等方面存在重大缺陷。

（2）個(gè)案預(yù)警信號(hào)

公司治理方面8個(gè) ；銀企關(guān)系及履約能力11個(gè) ；公司運(yùn)營(yíng)方面10個(gè) ；財(cái)務(wù)指標(biāo)方面11個(gè)

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理政策制度 系統(tǒng)性預(yù)警信號(hào)

1、國(guó)家 產(chǎn)業(yè)、貨幣、稅收、法律、進(jìn)出口貿(mào)易等政策發(fā)生對(duì)企業(yè) 不利的變化，經(jīng)濟(jì)或市場(chǎng)狀況不穩(wěn)定、借款人從事的行業(yè)不景 氣；

2、國(guó)際、國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣（如經(jīng)濟(jì)蕭條、金融危機(jī)）或出現(xiàn)突發(fā)事件等；

3、借款人所屬行業(yè)出現(xiàn)重大不利因素，如行業(yè)衰退或主要材料稀 缺導(dǎo)致價(jià)格上漲；

4、某類型信貸產(chǎn)品違反監(jiān)管規(guī)定；或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、操作流程、合 同文本等方面存在重大缺陷。

個(gè)案預(yù)警信號(hào)

公司治理方面8個(gè) ；銀企關(guān)系及履約能力11個(gè) ；公司運(yùn)營(yíng)方面10個(gè) ；財(cái)務(wù)指標(biāo)方面11個(gè)

個(gè)案預(yù)警信號(hào)

（一）公司治理

被吊銷（或停止使用）貸款卡、法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、專營(yíng)權(quán)、主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，或 涉及偷、逃、騙稅等違法經(jīng)營(yíng)行為，被勒令停產(chǎn)整頓，被查封、凍結(jié)資產(chǎn)，或未參 加工商年檢被有關(guān)職能部門查處；（建議為一級(jí)預(yù)警）客戶被有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)列入“黑名單”或取消有關(guān)資格；（建議為一級(jí)預(yù)警）涉及重大法律訴

訟、仲裁或重大經(jīng)濟(jì)糾紛；（建議為一級(jí)預(yù)警）企業(yè)核心管理人員、董事會(huì)成員頻繁變動(dòng)（建議為三級(jí)預(yù)警）、失蹤（建議為一級(jí) 預(yù)警）或出現(xiàn)違法行為被處罰（建議為二級(jí)預(yù)警）、或被拘審、“雙規(guī)”或監(jiān)視居 留（建議為一級(jí)預(yù)警）； 借款人組織形式發(fā)生不利于我行授信安全的重大變化，包括資產(chǎn)委托經(jīng)營(yíng)、承包、兼并、被收購、公司分立、資產(chǎn)重組等重大改制；（建議為一級(jí)預(yù)警）經(jīng)營(yíng)策略重大調(diào)整，致使公司收入來源大幅下滑，如兼營(yíng)不熟悉的業(yè)務(wù)或在不熟悉 的地區(qū)開展業(yè)務(wù)；（建議為二級(jí)預(yù)警）借款人的主要股東、關(guān)聯(lián)企業(yè)或母子公司等發(fā)生了重大的不利變化；（建議為二級(jí) 預(yù)警）公司經(jīng)常性拖欠工資、大規(guī)模裁員或大批人員離職、罷工、士氣低落，引起社會(huì)關(guān) 注。（建議為二級(jí)預(yù)警）

個(gè)案預(yù)警信號(hào)

（二）經(jīng)營(yíng)管理

長(zhǎng)期嚴(yán)重虧損，資不抵債、企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)停止，名存實(shí)亡；已經(jīng)或準(zhǔn)備申請(qǐng) 破產(chǎn)或清盤，以及正在破產(chǎn)清算等；（建議為一級(jí)預(yù)警）信貸業(yè)務(wù)用于建設(shè)的項(xiàng)目被取消或停緩建，或項(xiàng)目的建設(shè)條件、技術(shù)條件、產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā) 生不利于債務(wù)償還的重大變化，如出現(xiàn)工期延長(zhǎng)、投資超預(yù)算、資金缺口難以落實(shí)等情 況；（建議為一級(jí)預(yù)警）遭受重大災(zāi)害等原因不能獲得賠償導(dǎo)致重大損失；（建議為一級(jí)預(yù)警）對(duì)外提供大額的擔(dān)保被索償或大量資產(chǎn)被抵押，接近或超過自身的承受能力；（建議為 二級(jí)預(yù)警）主要客戶、不可替代的關(guān)鍵原材料供應(yīng)商和主要產(chǎn)品銷售商丟失（建議為一級(jí)預(yù)警）； 代理經(jīng)營(yíng)權(quán)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)喪失（建議為二級(jí)預(yù)警）；我行“全程通”項(xiàng)下經(jīng)銷商喪失該 品牌汽車經(jīng)銷商資格（建議為一級(jí)預(yù)警）； 保證人出現(xiàn)重大突發(fā)事件導(dǎo)致保證能力下降；（建議為一級(jí)預(yù)警）產(chǎn)品嚴(yán)重積壓滯銷；存貨過于陳舊；超過正常生產(chǎn)需要的投機(jī)性地購買存貨；存貨的結(jié) 構(gòu)不合理；（建議為二級(jí)預(yù)警）重大投資失敗；（建議為二級(jí)預(yù)警）企業(yè)出售、變賣主要的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)；（建議為

二級(jí)預(yù)警）股票價(jià)格相對(duì)市場(chǎng)發(fā)生重大變化，被ST/PT或被證券管理機(jī)構(gòu)發(fā)布不利的預(yù)警信息。（建議為二級(jí)預(yù)警）

個(gè)案預(yù)警信號(hào)

（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)

借款人制作虛假報(bào)表，或被審計(jì)機(jī)構(gòu)出具保留性意見；（建議為二級(jí)預(yù)警）大額資金被關(guān)聯(lián)方占用；（建議為二級(jí)預(yù)警）凈現(xiàn)金流量出現(xiàn)負(fù)值或經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入大量減少；（建議為三級(jí)預(yù)警）債務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)大幅變化，對(duì)銀行或關(guān)聯(lián)企業(yè)負(fù)債出現(xiàn)大量增長(zhǎng)；（建議為三級(jí)預(yù)警）出現(xiàn)虧損或虧損額呈逐步增加的趨勢(shì)；（建議為三級(jí)預(yù)警）壞賬損失大量增加；（建議為三級(jí)預(yù)警）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯上升（批發(fā)零售業(yè)超過60天，其他行業(yè)超過180天）或應(yīng)收款數(shù) 額急劇增加；（建議為三級(jí)預(yù)警）? 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯上升（批發(fā)零售業(yè)達(dá)90天，其他行業(yè)180天）；（建議為三級(jí)預(yù)警）速動(dòng)比率明顯下降（批發(fā)零售業(yè)降到0.4以下，其他行業(yè)降到0.8以下）；（建議為三級(jí) 預(yù)警）負(fù)債率大幅上升（比最近一次月報(bào)上升了10個(gè)百分點(diǎn)）；（建議為三級(jí)預(yù)警）保證人的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重問題。（建議為三級(jí)預(yù)警）個(gè)案預(yù)警信號(hào)

（四）銀企關(guān)系及履約能力

企業(yè)非臨時(shí)性欠息、逾期、出現(xiàn)墊款或在他行出現(xiàn)不良記錄；（建議為一級(jí)預(yù)警）不按貸款合同規(guī)定的貸款用途使用貸款，逃避銀行監(jiān)督，將貸款挪作不正當(dāng)用途，尤其是挪用貸款炒作股票或房地產(chǎn)；（建議為一級(jí)預(yù)警）滿足我行“評(píng)級(jí)管理辦法”定義的“違約”條件之一；（建議為一級(jí)預(yù)警）由于擅自處理抵、質(zhì)押物等原因致使抵質(zhì)押率上升；（建議為一級(jí)預(yù)警）抵、質(zhì)押物嚴(yán)重貶值、損毀導(dǎo)致?lián)ｎ愋透淖?；（建議為一級(jí)預(yù)警）采取違規(guī)、非法或其他弄虛作假等手段騙取銀行貸款；（建議為一級(jí)預(yù)警）對(duì)銀行的態(tài)度有所轉(zhuǎn)變，還款意愿差，出現(xiàn)不合作的態(tài)度，如不按時(shí)提供或提供 虛假資料等；（建議為二級(jí)預(yù)警）其他金融機(jī)構(gòu)，特別是曾提供較大額度授信、歷史較長(zhǎng)的國(guó)有商業(yè)銀行突然退出；（建議為三級(jí)預(yù)警）外部機(jī)構(gòu)下調(diào)了借款人的信用評(píng)級(jí)；（建議為三級(jí)預(yù)警）我行業(yè)務(wù)結(jié)算驟降；（建議為三級(jí)預(yù)警）借款人借款大量增加，與其業(yè)務(wù)規(guī)模不成比例。（建議為三級(jí)預(yù)警）工作流程

預(yù)警信號(hào)的收集

銀行全員都有發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號(hào)并及時(shí)匯報(bào)的任務(wù)，不同崗位發(fā)現(xiàn)和識(shí)別預(yù)警信號(hào)的確的 方式不同。

客戶經(jīng)理崗---貸后管理 客戶同業(yè) 新聞媒體（主要識(shí)別）風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗---平行作業(yè) 行業(yè)分析 關(guān)注媒體（主要識(shí)別）

授信后管理崗---履職檢查 專項(xiàng)檢查 新聞媒體 系統(tǒng)查詢（輔助識(shí)別）各業(yè)務(wù)條線管理人員---條線業(yè)務(wù) 專業(yè)研究 專項(xiàng)檢查 新聞媒體（輔助識(shí)別）戰(zhàn)略管理部----經(jīng)濟(jì)研究 行業(yè)研究 新聞媒體（輔助識(shí)別）風(fēng)險(xiǎn)管理部

預(yù)警信號(hào)的收集渠道

貸后管理：按規(guī)定頻率和要求對(duì)客戶進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查，掌握第一手資料，及時(shí)識(shí)別客戶各類預(yù)警 信號(hào)。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：審查審批重檢、審閱貸后檢查報(bào)告、平行作業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)排查、非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控（到逾期、組合數(shù)據(jù)挖掘等）

研究分析 ：通過對(duì)外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)關(guān)于行業(yè)、地區(qū)、特定類型企業(yè)的預(yù)警信號(hào)。

新聞媒體 ：關(guān)注網(wǎng)絡(luò)、電視、報(bào)紙、專題研究報(bào)告、其他新聞媒體傳遞的預(yù)警信號(hào)。

系統(tǒng)識(shí)別 ：CECM系統(tǒng)可以自動(dòng)對(duì)預(yù)先設(shè)定的定量預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別。官方機(jī)構(gòu)發(fā)布的預(yù) 警信號(hào)、千里眼系統(tǒng)、CREDITEDGE 風(fēng)險(xiǎn)管理部 21 工作流程

系統(tǒng)性預(yù)警處理流程-總行

日常監(jiān)控 日常管理 日常審批 關(guān)注媒體 研究分析 跟蹤監(jiān)控 調(diào)整組合限額 總行審批部 總行系統(tǒng)性 行業(yè)/地區(qū)/產(chǎn)品 預(yù)警信號(hào) 總行風(fēng)管部（預(yù)警委員會(huì)辦公室）判斷 嚴(yán)重 程度 總行預(yù)警委員會(huì) 批準(zhǔn) 發(fā)布/行動(dòng) 提高審批標(biāo)準(zhǔn) 總行發(fā)展部

總行風(fēng)管部 修改政策 總行公司部 預(yù) 警 行 動(dòng) 總行其他專業(yè)條線 漸進(jìn)式退出 預(yù)警信號(hào)的發(fā)現(xiàn) 預(yù)警信號(hào)的處理 停止某類信貸產(chǎn)品

系統(tǒng)性預(yù)警處理流程 – 分行

日常監(jiān)控 日常管理 日常審批 關(guān)注媒體 研究分析 跟蹤監(jiān)控 分行公司部 預(yù)警行動(dòng) 分行風(fēng)管部 修改操作細(xì)則 風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān) 派駐審批官

區(qū)域系統(tǒng)性 行業(yè)/地區(qū)/產(chǎn)品 預(yù)警信號(hào) 分行風(fēng)管部（預(yù)警委員會(huì)辦公 室）判斷 嚴(yán)重 程度

提高審批標(biāo)準(zhǔn) 分行預(yù)警委員會(huì) 批準(zhǔn) 發(fā)布/行動(dòng) 調(diào)整某行業(yè)政策 分行其他專業(yè)條線 預(yù)警信號(hào) 號(hào) 的發(fā)現(xiàn) 預(yù)警信號(hào)的處理 停止某類信貸產(chǎn)品

上報(bào)

總行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì) 個(gè)案預(yù)警流程

支行/基層單位 分行公司部 分行風(fēng)管部 分行預(yù)警委員會(huì) 其他條線 管理部門 發(fā)現(xiàn)/錄入 預(yù)警信號(hào) 發(fā)現(xiàn)/錄入 預(yù)警信號(hào) 發(fā)現(xiàn)/錄入 預(yù)警信號(hào) 發(fā)現(xiàn)/錄入 預(yù)警信號(hào)

客戶經(jīng)理 登錄CECM系統(tǒng) 查看預(yù)警信號(hào)，核實(shí)提醒性 預(yù)警信號(hào) 初步判斷 預(yù)警等級(jí) 制訂 行動(dòng)方案初稿 協(xié)助客戶經(jīng)理

支行行長(zhǎng) 審核行動(dòng)方案初稿 信貸管理崗 審核行動(dòng)方案初稿 制訂 行動(dòng)預(yù)案 批準(zhǔn)緊急 應(yīng)對(duì)程序

主管行長(zhǎng)（預(yù)警委員會(huì)主任）事后核準(zhǔn)

分行公司部負(fù)責(zé)人 審核行動(dòng)預(yù)案 分行風(fēng)管部 審核行動(dòng)預(yù)案

召開預(yù)警委員會(huì) 審批機(jī)構(gòu) 次日抄報(bào) 聽取匯報(bào) 批準(zhǔn)預(yù)警 行動(dòng)方案 總行風(fēng)管部 報(bào)送 預(yù)警委員會(huì)紀(jì)要 行動(dòng) 報(bào)送

總行公司部 風(fēng)險(xiǎn)管理部

個(gè)案預(yù)警信號(hào)的處理措施

采取額度控制措施，如凍結(jié)未用額度。重新啟用額度需經(jīng)批準(zhǔn)； 要求調(diào)整客戶的信用評(píng)級(jí)； 建議提前收回貸款； 建議處置抵質(zhì)押品；

要求凍結(jié)借款人在本行開立的存款賬戶，只入不出，扣款歸還本息；

建議根據(jù)合同向保證人追索，要求其代償借款人應(yīng)付的本息； 建議資產(chǎn)保全人員介入對(duì)貸款進(jìn)行救治等。

建議加強(qiáng)擔(dān)保，如更換保證人，提供更多的抵、質(zhì)押品等； 要求提前進(jìn)行信貸重檢； 建議變更授信條件；

建議提前對(duì)貸款風(fēng)險(xiǎn)分類進(jìn)行重新評(píng)估，降低風(fēng)險(xiǎn)分類等級(jí)； 建議暫停新增授信；

將該客戶列入低質(zhì)量和特別關(guān)注名單，并增加貸后檢查頻度。預(yù)警信號(hào)級(jí)別和行動(dòng)措施的對(duì)應(yīng)關(guān)系 一級(jí)預(yù)警 紅色預(yù)警： 凍結(jié)額度/賬戶 調(diào)整信用評(píng)級(jí) 提前收回

處置抵質(zhì)押品

訴訟 二級(jí)預(yù)警 ：

更換保證人 提供更多的擔(dān)保品 變更授信條件 降低五級(jí)分類等 三級(jí)預(yù)警 ： 特別關(guān)注

加強(qiáng)監(jiān)控力度

增加檢查頻次等 系統(tǒng)性預(yù)警 ： 修訂信貸政策指引 嚴(yán)格審批條件

漸進(jìn)式退出

對(duì)于發(fā)現(xiàn)的一級(jí)預(yù)警信號(hào)、重大風(fēng)險(xiǎn)事件或緊急事件應(yīng)及時(shí)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)或主管風(fēng)險(xiǎn)和 公司業(yè)務(wù)行長(zhǎng)，也可召開專題預(yù)警委員會(huì)討論決策。

為防止風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，可按照“緊急行動(dòng)方案”處置，即：基層經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人和風(fēng) 險(xiǎn)預(yù)警委員主任有權(quán)批準(zhǔn)“緊急行動(dòng)方案”，事后報(bào)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警委員會(huì)核準(zhǔn)。

官方預(yù)警信號(hào)處理流程（略）? 大額授信客戶不良貸款信息” 官 方 機(jī) 構(gòu)

? 大客戶逾期貸款信息” 下載 ? 零售貸款違約法人客

戶信息” ? 大客戶及關(guān)聯(lián)企業(yè)、關(guān)聯(lián)自然人零 售貸款違約信息” 導(dǎo)入 ? CECM系統(tǒng)：

? 不能償還對(duì)其他債務(wù)人的債務(wù)，或滿足我行評(píng)級(jí)管理辦法定義 的違約條件之一 ? 貸款項(xiàng)目出現(xiàn)了不利于債務(wù)償 還和風(fēng)險(xiǎn)控制的變化 匹配 ? 匹配吻合：將預(yù)警信號(hào)直接導(dǎo)入 CECM系統(tǒng)，對(duì)于正常、關(guān)注且尚未 到期、以前未曾預(yù)警的授信客戶，總行 風(fēng)險(xiǎn)管理部將通過《授信客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 名單》以O(shè)A形式下發(fā)分行。? 未能匹配：列入CECM 《風(fēng)險(xiǎn)警示名 單》，保留半年，半年后自動(dòng)刪除；當(dāng) 其作為新客戶申請(qǐng)授信時(shí)，提交調(diào)查、審查報(bào)告時(shí)CECM系統(tǒng)將提示預(yù)警信 息。

風(fēng)險(xiǎn)管理部

? 大額授信客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息” ? 大客戶限制行業(yè)貸款信息” 同 個(gè) 案 預(yù) 警 信 號(hào) 流 程 總 下一步 行 風(fēng) 險(xiǎn) 部 反饋

分行填報(bào)： 《授信客 戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù) 警名單調(diào) 查反饋表》 核實(shí) 27 工作流程

個(gè)案預(yù)警解除流程

當(dāng)以下情況發(fā)生時(shí)，經(jīng)營(yíng)單位可以提出解除對(duì)客戶的預(yù)警的申請(qǐng)：

1、經(jīng)過核實(shí)，相關(guān)人員報(bào)告的預(yù)警信息不準(zhǔn)確；

2、原預(yù)警信號(hào)情況好轉(zhuǎn)，已對(duì)我行授信不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)；

3、經(jīng)過調(diào)查分析，預(yù)警信息對(duì)我行授信不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)。信號(hào)解除批準(zhǔn)程序

客戶經(jīng)理-------經(jīng)營(yíng)單位 負(fù)責(zé)人-----分行風(fēng)險(xiǎn)管理 部負(fù)責(zé)人----分行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 委員會(huì) 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警解除表（略）

第四篇：風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架設(shè)計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架設(shè)計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)框架設(shè)計(jì)的核心框架：

股東層和經(jīng)營(yíng)層職責(zé)清晰劃分

董事會(huì)負(fù)責(zé)確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，下面設(shè)立的若干委員會(huì)協(xié)助董事會(huì)完成各項(xiàng)決策，CEO負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)層面，業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，向CEO負(fù)責(zé);風(fēng)險(xiǎn)線負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理，向董事會(huì)負(fù)責(zé);內(nèi)審線負(fù)責(zé)對(duì)各部門執(zhí)行政策的情況進(jìn)行檢查，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)行監(jiān)督，也直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

成立獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部，建立統(tǒng)一應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立于業(yè)務(wù)線設(shè)置，主要負(fù)責(zé)建立整個(gè)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立審批和評(píng)估業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)管理框架、流程和信息系統(tǒng)。對(duì)業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)活動(dòng)提供支持，這樣對(duì)整個(gè)集團(tuán)

明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任制

業(yè)務(wù)線對(duì)承擔(dān)的各類風(fēng)險(xiǎn)負(fù)第一責(zé)任

各個(gè)管控條線實(shí)行垂直管理

與管控體系相一致，沿著各個(gè)管控條線加入風(fēng)險(xiǎn)管理，這樣將相對(duì)獨(dú)立的各子公司連接為一個(gè)整體，既有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹，又使各個(gè)子公司協(xié)同一體發(fā)揮到最佳狀態(tài)，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（1）首先要優(yōu)化治理機(jī)制，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要組成部分，因?yàn)樗峁┝藢?duì)風(fēng)險(xiǎn)的自上而下的監(jiān)察與管理。

風(fēng)險(xiǎn)管理從公司治理這一制度安排決定了企業(yè)目標(biāo)、決策人及風(fēng)險(xiǎn)和收益的分配都圍繞風(fēng)險(xiǎn)展開；風(fēng)險(xiǎn)直接影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而決策人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理直接決定目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)及實(shí)現(xiàn)的程度；治理結(jié)構(gòu)中各部分的人員需要承擔(dān)所分配的一定風(fēng)險(xiǎn)并獲得相應(yīng)的收益。公司治理是組織應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略反應(yīng)，包含了一些戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)管理的因素。例如：公司董事會(huì)所設(shè)定的公司經(jīng)營(yíng)管理基調(diào)是風(fēng)險(xiǎn)偏好型或是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型；再如公司決策層在經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、理念、管理哲學(xué)中包含的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等。這些戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理因素就是公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的交匯點(diǎn)。因此，規(guī)范的公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。在公司治理層面的風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)注意一下幾點(diǎn)：

董事會(huì)實(shí)現(xiàn)專家治理

合理安排內(nèi)部董事、外部董事和獨(dú)立董事的構(gòu)成比例。董事應(yīng)該選取有專門的知識(shí)的專業(yè)人才，實(shí)現(xiàn)“專家治理”，徹底擯棄由不設(shè)立獨(dú)立董事的傳統(tǒng)做法。在一些特殊的企業(yè)（比如股東成員專業(yè)性不強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)）應(yīng)增加獨(dú)立董事的數(shù)量。

有效的公司治理結(jié)構(gòu)要求職責(zé)明確，各司其職。目前，獨(dú)立董事在很多企業(yè)可以說是一個(gè)虛職，營(yíng)戰(zhàn)略，并依此制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)可承受區(qū)間、風(fēng)險(xiǎn)管理的原則和政策，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)政策、制度的實(shí)施;負(fù)責(zé)資本金的管理及最優(yōu)配

置，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算決算;負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)高層管理者的任職情況。

監(jiān)事會(huì)真正到位

在中國(guó)，盡管《公司法》規(guī)定監(jiān)事會(huì)為與董事會(huì)平行的機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)的運(yùn)行起到一個(gè)監(jiān)督的作用，但事實(shí)上大多數(shù)的監(jiān)事會(huì)因?yàn)槿狈?lì)和考核，監(jiān)事沒有薪酬回報(bào)（一般公司也存在如此情況：付給監(jiān)事的報(bào)酬普遍低于董事和其他高管，監(jiān)事持有公司股權(quán)比例也低于董事和其他高管人員，更有一些兼職監(jiān)事不領(lǐng)取薪酬等原因造成了監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，不能有效地約束和限制董事會(huì)的工作。為了避免這一點(diǎn)，監(jiān)事會(huì)成員應(yīng)該由股東大會(huì)和職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生，董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層成員不能進(jìn)監(jiān)事會(huì)，并對(duì)監(jiān)事實(shí)行一定的激勵(lì)措施。監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控董事、高層管理者等的道德風(fēng)險(xiǎn)和盡職情況，監(jiān)督董事會(huì)的決策;監(jiān)管企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，監(jiān)測(cè)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)水平和內(nèi)控能力。高級(jí)管理層在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督下，朝著公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力，在風(fēng)險(xiǎn)最小化的前提下實(shí)現(xiàn)收益最大化。

（2）在有效的公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立相互獨(dú)立的、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架。具體可以從兩個(gè)層面來理解:

三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理：監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層;

三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)控制：母公司、子公司、孫公司

三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理:

董事會(huì)是公司風(fēng)險(xiǎn)管理的最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)全集團(tuán)范圍的風(fēng)險(xiǎn)政策、標(biāo)準(zhǔn)的制定與落實(shí)，以及工具和系統(tǒng)的開發(fā)，該會(huì)的設(shè)立是實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的制度基礎(chǔ)。監(jiān)事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)管理效果評(píng)價(jià)，督促建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和組織體系，對(duì)董事會(huì)成員、中高層管理人員、關(guān)鍵崗位人員的道德風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，必要時(shí)可自行決定外聘審計(jì)師。高級(jí)管理層可以下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)和設(shè)立獨(dú)立于上述經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)之外的稽核系統(tǒng)，監(jiān)控轄內(nèi)所有機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)控制:

集團(tuán)CEO，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部、稽核部。風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)是企業(yè)履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)中地位僅次于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的高級(jí)別職能機(jī)構(gòu)，以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略為依據(jù)，細(xì)化并落實(shí)全行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策;通過風(fēng)險(xiǎn)管理總部集中管理全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，包括制定風(fēng)險(xiǎn)管理指引及組織實(shí)施。稽核部負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的合規(guī)性審計(jì)。

子公司作為二級(jí)法人，是風(fēng)險(xiǎn)控制的前站。集團(tuán)總部實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)的垂直管理?？偛繉?duì)子公司負(fù)責(zé)人實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)，并向子公司派遣風(fēng)險(xiǎn)管理官，協(xié)助子公司負(fù)責(zé)人管理風(fēng)險(xiǎn);相應(yīng)的風(fēng)向管理官、財(cái)務(wù)主管和稽核主管，工作上對(duì)總部相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)。

在孫公司，是業(yè)務(wù)實(shí)體機(jī)構(gòu)，子公司可以委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，控制會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架

風(fēng)險(xiǎn)管理流程應(yīng)保證風(fēng)險(xiǎn)管理的垂直化、扁平化，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性和權(quán)威性。避免政策傳導(dǎo)不暢通、總部對(duì)基層的控制力薄弱、層層上報(bào)審決策批機(jī)制效率低下等情況。

企業(yè)可以下幾個(gè)方面考慮建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架:

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、標(biāo)準(zhǔn)和工具的制定與審批流程;

(2)政策執(zhí)行和監(jiān)督流程;

(3)例外計(jì)劃的處理流程;

(4)風(fēng)險(xiǎn)狀況變動(dòng)的連續(xù)跟蹤流程;

(5)向高級(jí)管理層和相應(yīng)的管理委員會(huì)的報(bào)告流程。

（4）建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范內(nèi)部控制制度

內(nèi)控體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)組成部分，貫穿于整個(gè)組織體系，主要包括各項(xiàng)內(nèi)部控制制度，比如批準(zhǔn)、授權(quán)、審核、分工、財(cái)產(chǎn)安全保護(hù)等。這些程序和行動(dòng)的目的是為了確保工作正常進(jìn)行，質(zhì)量得到保證，各項(xiàng)降低風(fēng)險(xiǎn)的措施得到貫徹實(shí)施。

內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證實(shí)現(xiàn)工作組織目標(biāo)：運(yùn)營(yíng)的效果與效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和完整性、符合相關(guān)的法律法規(guī)和合同、資產(chǎn)的安全和完整。因此在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嵌入內(nèi)控機(jī)制，可以更好地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)制時(shí)，應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析為基礎(chǔ)，在必要的環(huán)節(jié)設(shè)置控制點(diǎn)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和效率性。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，貫穿于現(xiàn)代企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，從日常的質(zhì)量控制到突發(fā)事件的防范都包含風(fēng)險(xiǎn)管理的概念。企業(yè)有效的管理風(fēng)險(xiǎn)，必須把內(nèi)控系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，建立一種自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，防止因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)的更大損失。

（5）建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等。

企業(yè)應(yīng)采取措施確保向風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)量化值的一致性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、可用性和完整性。對(duì)輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得更改。

風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)能夠進(jìn)行對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和定量分析、定量測(cè)試；能夠?qū)崟r(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)矩陣和排序頻譜、重大風(fēng)險(xiǎn)和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能夠?qū)Τ^風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警上限的重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施信息報(bào)警；能夠滿足風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部信息報(bào)告制度和企業(yè)對(duì)外信息披露管理制度的要求。

風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享，既能滿足單項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理綜合要求。企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全，并根據(jù)實(shí)際需要不斷進(jìn)行改進(jìn)、完善或更新。

已建立或基本建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)補(bǔ)充、調(diào)整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；尚未建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的，應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理與企

業(yè)各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)流程、管理軟件統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一實(shí)施、同步運(yùn)行

（6）建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理做的較好的企業(yè)，具有共同的特征：領(lǐng)導(dǎo)者有極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并極力將這種意識(shí)灌輸給企業(yè)內(nèi)的所有成員，即注重風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育。

華為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理文化：

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！?/p>

聯(lián)想的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

“撒上一層黃土，踩實(shí)了；再撒上一層黃土，再踩實(shí)了；直到確定腳下是堅(jiān)實(shí)的道路，然后撒腿就跑”

海爾風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化：

“東方亮了，西方再亮”

“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”

企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動(dòng)形成對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，因此，在企業(yè)集團(tuán)文化中滲透風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)尤為重要。

首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)書面建構(gòu)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)。相比于其它單個(gè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)由于管理鏈條長(zhǎng)，最高管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的這種哲學(xué)并不一定能夠在層層傳遞中準(zhǔn)確貫徹，因此以書面形式確定下來的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)顯得尤為重要，最常見的是風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)或風(fēng)險(xiǎn)管理政策說明書。明確闡明一個(gè)員工若違背了風(fēng)險(xiǎn)管理政策，應(yīng)該受到何種處理？

其次，集團(tuán)公司上層和成員企業(yè)高層要積極地響應(yīng)和支持風(fēng)險(xiǎn)管理流程，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的基調(diào)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)具有標(biāo)桿立影之效。他們首先應(yīng)當(dāng)在報(bào)告、會(huì)議上強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)各公司的第一優(yōu)先事項(xiàng)，并通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的承諾。

再次，集團(tuán)應(yīng)該利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。要向新員工介紹風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，就像說明管理理念和運(yùn)營(yíng)功能一樣。

另外，培育風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)最有力的方法，就是將薪酬和風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。如美國(guó)的大通銀行通過股東價(jià)值增值將員工激勵(lì)制度和風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)系起來，此舉措施極大地促進(jìn)了員工參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性。

最后，企業(yè)集團(tuán)在接納一個(gè)新成員時(shí)，也應(yīng)考察將被吸納的這個(gè)成員是否能接受并執(zhí)行集團(tuán)一貫所遵循的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)，否則，就應(yīng)考慮放棄。因?yàn)榧瘓F(tuán)作為一個(gè)整體而存在，不論其下的成員企業(yè)與集團(tuán)公司的緊密程度如何，只有接受并遵守集團(tuán)章程，才能稱為其中的成員。在新納入一個(gè)成員企業(yè)后，企業(yè)集團(tuán)要注重健康向上的企業(yè)文化的滲透，使新成員企業(yè)的文化真正與企業(yè)集團(tuán)文化相統(tǒng)一。

正是這種自上而下，自下而上風(fēng)險(xiǎn)文化的建立才可以保證全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系得到全面的實(shí)施。

建立企業(yè)集團(tuán)文化不是一朝一夕可以完成的，它是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)集團(tuán)精心的策劃和貫徹，使它深入每一個(gè)成員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和每一個(gè)雇員的心中。

當(dāng)今中國(guó)企業(yè)已步入了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)代。這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然要求！金融危機(jī)、自然災(zāi)害、全球變暖、恐怖襲擊、特種病毒等，使21世紀(jì)的企業(yè)處在高度“不確定性”的風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)，不管是企業(yè)還是個(gè)人，都希望自己具有“先知先覺”的特殊本領(lǐng)，為的就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇。從2006年6月6日國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的頒布，到2008年5月22日五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及2010年4月26日頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，再到國(guó)務(wù)院國(guó)資委關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知(國(guó)資廳發(fā)改革[2011]74號(hào))等，這足以說明中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作已經(jīng)步入實(shí)操階段。今后注冊(cè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師(CERM)職業(yè)資格證將是從事風(fēng)險(xiǎn)管理崗位及相關(guān)人員必考的職業(yè)資格證書，這標(biāo)志著我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理事業(yè)正規(guī)化道路的開端，風(fēng)險(xiǎn)管理崗位將步入職業(yè)化道路，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才需求將更為迫切。注冊(cè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師(CERM)也將成為風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)內(nèi)評(píng)定職稱的新標(biāo)桿。

注冊(cè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師職業(yè)資格認(rèn)證，全球經(jīng)濟(jì)一體化下的新金領(lǐng)職業(yè)，深圳唯一授權(quán)機(jī)構(gòu)——首冠國(guó)際教育，詳情請(qǐng)咨詢：黃老師 0755-82778108 ***

第五篇：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系

神華集團(tuán)有限責(zé)任公司：

推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系 建立安全生產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制

近年來，神華集團(tuán)積極探索并推行煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系，有效地提升了煤礦安全管理水平，促進(jìn)了企業(yè)安全發(fā)展。

一、煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的實(shí)施背景

大家知道，近十年是我國(guó)煤炭工業(yè)發(fā)展的黃金期，也是神華集團(tuán)快速發(fā)展的重要時(shí)期。這期間，我們并購組建了寧煤集團(tuán)、神新公司、神寶公司和北電勝利公司等。神華企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，煤礦數(shù)量不斷增加，由原來的40個(gè)變?yōu)楝F(xiàn)在的64個(gè)（含基建礦井）。

煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的研究和實(shí)施就是在神華生產(chǎn)規(guī)模高速發(fā)展、安全生產(chǎn)壓力驟然增大、安全問題日益嚴(yán)峻的背景下進(jìn)行的。促使神華做出決定，下大力氣研究和推行煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的主要因素有以下幾個(gè)方面：

（一）神華迫切需要一個(gè)切實(shí)有效的抓手，快速夯實(shí)新并購煤礦的安全管理基礎(chǔ)，提高其安全生產(chǎn)水平。并購工作打破了神華原有的以神東公司這樣煤層地質(zhì)條件好、建設(shè)起點(diǎn)高的礦區(qū)為主的安全管理格局。新并購煤礦大多建設(shè)起點(diǎn)低，設(shè)計(jì)落后，人員多、裝備差、煤層地質(zhì)條件復(fù)雜，水、火、瓦斯、頂板、煤塵等災(zāi)害俱全，百萬噸死亡率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于神華原有煤礦。特別是這些煤礦安全管理的體制、機(jī)制和管理理念，與神華安全管理模式差異較大。神華亟需一個(gè)辦法，將新并購煤礦的安全管理工作快速提升上來。

（二）實(shí)踐證明繼續(xù)依靠傳統(tǒng)的安全管理方法，不能徹底解決神華煤礦的安全生產(chǎn)問題。數(shù)年來，我們?cè)谕菩忻旱V安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了大量的實(shí)踐和探索，先后引進(jìn)了OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系、南非的NOSA綜合五星管理體系等國(guó)外先進(jìn)的安全管理辦法，但是由于基礎(chǔ)不同、文化差異和譯文晦澀，這些體系難理解、難結(jié)合、難應(yīng)用，導(dǎo)致最終推行不下去。但這些嘗試和探索給了我們很多有益的啟發(fā)：煤礦安全管理必須體系化，必須將國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)本國(guó)化、將國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)化，將傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合，自主創(chuàng)新，研究一套針對(duì)我國(guó)煤礦特點(diǎn)的管理體系。

（三）國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局和國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局的期望，堅(jiān)定了神華研究煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的決心。2005年前后，我國(guó)煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)十分嚴(yán)峻，黨中央國(guó)務(wù)院和全社會(huì)高度關(guān)注。當(dāng)時(shí)神華安全生產(chǎn)處在我國(guó)煤炭行業(yè)先進(jìn)水平，國(guó)家安監(jiān)總局和國(guó)家煤監(jiān)局希望神華集團(tuán)帶頭對(duì)煤礦安全管理問題進(jìn)行系統(tǒng)研究，創(chuàng)新安全管理體制和機(jī)制，建立一套適合煤礦特點(diǎn)、管用的現(xiàn)代安全方法，以此促進(jìn)全國(guó)煤礦安全管理水平的提升。在國(guó)家安監(jiān)總局和國(guó)家煤監(jiān)局的指導(dǎo)支持下，神華集團(tuán)于2005年立項(xiàng)組織國(guó)內(nèi)六家科研院校，歷時(shí)兩年對(duì)現(xiàn)代安全管理理念、基本理論、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理方法、體系必備元素及構(gòu)成，進(jìn)行了系統(tǒng)研究，提出了這套煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的基本架構(gòu)。2007年國(guó)家煤監(jiān)局在神華召開了推進(jìn)會(huì)，并組織在全國(guó)百家煤礦試點(diǎn)推行這套體系，神華集團(tuán)在全集團(tuán)52個(gè)生產(chǎn)煤礦全面推行。2011年該體系作為一項(xiàng)國(guó)家安全生產(chǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以發(fā)布。同年8月，國(guó)家安監(jiān)總局和國(guó)家煤監(jiān)局發(fā)文在全國(guó)推行。

二、煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的主要內(nèi)容

神華煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的主要內(nèi)容，包括一個(gè)流程、兩個(gè)理論、五個(gè)部分。

（一）一個(gè)流程。即風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理流程，是實(shí)現(xiàn)煤礦“人、機(jī)、環(huán)、管”四類危險(xiǎn)源管控一致性、程序化的方法。該流程包括五個(gè)步驟：

危險(xiǎn)源辨識(shí)。發(fā)動(dòng)全員對(duì)自己工作場(chǎng)所和責(zé)任區(qū)域內(nèi)的危險(xiǎn)源進(jìn)行逐一排查和登記，找出煤礦面臨的各類不安全因素到底有哪些。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。對(duì)煤礦辨識(shí)出來的幾千條甚至上萬條危險(xiǎn)源，進(jìn)行評(píng)估分級(jí)，搞清哪些是重大風(fēng)險(xiǎn)，哪些是中等、一般的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而明確安全管控的重點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和管理措施。依法制定危險(xiǎn)源管理標(biāo)準(zhǔn)，確定危險(xiǎn)源管到什么程度、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能不出事故，解決每個(gè)管控重點(diǎn)“如何管”和“如何管得有效”的問題。

危險(xiǎn)源監(jiān)測(cè)。在生產(chǎn)過程中，煤礦需要通過監(jiān)測(cè)危險(xiǎn)源是否處于受控狀態(tài)，檢驗(yàn)管控標(biāo)準(zhǔn)和措施實(shí)施的效果如何，動(dòng)態(tài)排查事故隱患。

危險(xiǎn)源預(yù)警。對(duì)于監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)源未有效控制的情況，及時(shí)分級(jí)預(yù)警，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)迅速落實(shí)整改和控制措施，預(yù)防事故發(fā)生。

（二）兩個(gè)理論。一是海因里希法則。根據(jù)該法則明確了我們安全工作基本原則，即防范大事故必須從消除小事故和隱患做起，將管理的重心下移、關(guān)口前移，變被動(dòng)為主動(dòng)，變事后查處為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。二是內(nèi)外因事故致因理論。該理論闡明了煤礦安全生產(chǎn)事故是在內(nèi)因和外因共同作用下能量意外釋放的結(jié)果，要想控制事故的發(fā)生，就要控制事故的內(nèi)因，排除誘發(fā)事故發(fā)生的外因，為煤礦實(shí)現(xiàn)切斷煤礦事故因果鏈、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理流程奠定了基礎(chǔ)?；谶@兩個(gè)基本理論，我們?cè)O(shè)計(jì)了這套煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系。

（三）五個(gè)部分。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系是按照系統(tǒng)化原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的，由風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與管理、人員不安全行為控制、生產(chǎn)系統(tǒng)控制、綜合要素管理和預(yù)控保障機(jī)制五個(gè)部分構(gòu)成。這五部分既相互獨(dú)立，又相互關(guān)聯(lián)和作用，形成了以風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與管理為核心，以不安全行為控制、生產(chǎn)系統(tǒng)控制、綜合要素管理為重點(diǎn)，以預(yù)控保障機(jī)制為支撐的全面的、系統(tǒng)的安全管理體系。

煤礦風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與管理。這部分我們?cè)O(shè)計(jì)了5個(gè)元素，其主要內(nèi)容在“一個(gè)流程”部分已經(jīng)做了說明，不再贅述。

人員不安全行為控制。神華多年來事故統(tǒng)計(jì)表明，人的不安全行為占到了事故致因的90%以上。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)這套體系時(shí)，將不安全行為管控作為體系中的獨(dú)立部分。這部分從人員準(zhǔn)入開始，從源頭上排查不安全行為人，到過程中強(qiáng)化人員安全培訓(xùn)，加強(qiáng)不安全行為梳理，矯正不安全行為，實(shí)施安全激勵(lì)政策，提高人員自主防范能力，降低不安全行為發(fā)生幾率，用7個(gè)元素規(guī)定了煤礦開展不安全行為控制工作的方法和要求。

生產(chǎn)系統(tǒng)控制。這部分主要針對(duì)煤礦采、掘、機(jī)、運(yùn)、通、地測(cè)、防治水等生產(chǎn)系統(tǒng)中工藝、設(shè)備和有害物等危險(xiǎn)源的安全控制，依據(jù)《煤礦安全規(guī)程》、《煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)》和其他適用的法律法規(guī)要求，明確了管控標(biāo)準(zhǔn)和要求。整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)控制部分分為15個(gè)子系統(tǒng)，包含了112個(gè)元素。

綜合要素管理。這部分我們?cè)O(shè)計(jì)了6個(gè)子系統(tǒng)23個(gè)元素，對(duì)“生產(chǎn)系統(tǒng)控制”之外的地面輔助作業(yè)、應(yīng)急救援、職業(yè)衛(wèi)生和健康服務(wù)、環(huán)境管理、承包商管理等，做了詳細(xì)規(guī)定，是煤礦實(shí)現(xiàn)全面、全方位管理不可缺少的部分。

預(yù)控保障機(jī)制。為保障這一整套體系的有效運(yùn)行，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員落實(shí)體系的積極性，我們用5個(gè)子系統(tǒng)14個(gè)元素，分別規(guī)定煤礦組織機(jī)構(gòu)、安全投入、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制和安全文化建設(shè)等，確保體系各項(xiàng)要求的有效落地。

神華煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系五部分包含28個(gè)子系統(tǒng)、160個(gè)元素，基本覆蓋了煤礦安全管理的各個(gè)方面。為了提高體系的運(yùn)行效率，我們還配套開發(fā)了信息化管理系統(tǒng)，作為煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的運(yùn)行平臺(tái)。

三、煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的重要作用

體系推行初期，由于大家對(duì)體系了解不夠，重視不夠，推行工作困難重重，阻力很大。為此，集團(tuán)公司多次舉辦了各個(gè)層次的培訓(xùn)班和經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，并建立了強(qiáng)有力的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。采用了子分公司月度、季度考核和集團(tuán)公司年考核相結(jié)合的動(dòng)態(tài)考核辦法。年終公布各礦排名，重獎(jiǎng)重罰，并且培養(yǎng)和建立了一支近千人的體系培訓(xùn)老師隊(duì)伍和一支600余人的體系審核員隊(duì)伍，有效地推動(dòng)了體系的實(shí)施，目前體系已在神華煤礦全部落地。

經(jīng)過幾年的應(yīng)用實(shí)踐，我們總結(jié)體系的作用，大致有以下方面。

（一）推動(dòng)了全員參與，將安全責(zé)任落到了實(shí)處。以前我們的煤礦雖然都建立了安全生產(chǎn)責(zé)任制，但由于責(zé)任不具體、可操作性不強(qiáng)，安全生產(chǎn)責(zé)任制沒有真正落到實(shí)處。推行體系后，各礦依據(jù)體系設(shè)計(jì)的一系列考核指標(biāo)，將各項(xiàng)安全工作責(zé)任分解落實(shí)到了礦領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門和崗位員工頭上，每項(xiàng)安全工作“誰主管、誰主抓、誰負(fù)責(zé)”分工清楚，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)幾個(gè)元素，每個(gè)員工負(fù)責(zé)幾項(xiàng)工作，責(zé)任非常明確。

（二）提供了一套好的辦法，實(shí)現(xiàn)了危險(xiǎn)源的全面管控。這套體系將危險(xiǎn)源分為兩類，實(shí)行分級(jí)管理。一類是系統(tǒng)性危險(xiǎn)源管控。以領(lǐng)導(dǎo)干部和業(yè)務(wù)部門為主體，開展系統(tǒng)重大危險(xiǎn)源辨識(shí)與評(píng)估，并落實(shí)整改措施，防范較大以上事故。另一類是崗位危險(xiǎn)源管控。以區(qū)隊(duì)、班組和一線員工為主體，開展崗位危險(xiǎn)源的辨識(shí)與評(píng)估，制定針對(duì)性的管控措施并嚴(yán)格執(zhí)行，防范一般事故的發(fā)生。我們通過危險(xiǎn)源的辨識(shí)確定安全管理的對(duì)象；通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定安全管理的重點(diǎn)；通過管理標(biāo)準(zhǔn)的引入確定安全管理的依據(jù)和尺度；通過管理措施的制定確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的途徑和方法。最終達(dá)到員工自主管理的目的，切實(shí)解決了煤礦安全管理“管什么”和“如何管”的根本問題。

（三）實(shí)現(xiàn)了隱患治理的閉環(huán)管理和持續(xù)改進(jìn)。這套體系以PDCA為運(yùn)行模式，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與管理在PDCA循環(huán)運(yùn)行中不斷重復(fù)完善，通過危險(xiǎn)源監(jiān)測(cè)及時(shí)排查隱患，落實(shí)整改責(zé)任，形成了安全隱患排查、整改、消除的閉環(huán)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，使隱患排查治理制度化和常態(tài)化，切實(shí)把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。體系自身也在體系策劃、體系運(yùn)行、體系考核評(píng)審和體系改進(jìn)的PDCA循環(huán)中，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。

（四）注重過程控制，做到了安全管理的關(guān)口前移。我們以前的管理是以結(jié)果為主，查出一個(gè)問題處理一個(gè)問題，安全工作跟著問題跑。推行體系后，安全管理是以過程控制為主，通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提前想到過程中會(huì)發(fā)生什么，通過過程控制盡量讓其少發(fā)生或者不發(fā)生。這套體系從煤礦設(shè)計(jì)開始，覆蓋了礦井建設(shè)、生產(chǎn)直到礦井報(bào)廢的全過程。體系746項(xiàng)考核指標(biāo)中，過程性指標(biāo)有482項(xiàng)，占到64.6%，依靠嚴(yán)格的過程控制來提升煤礦安全績(jī)效。

（五）簡(jiǎn)便實(shí)用，便于員工掌握。煤礦客觀存在的危險(xiǎn)源多達(dá)幾千甚至上萬條，但就某一個(gè)具體崗位而言，通過危險(xiǎn)源的辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估需要管控的危險(xiǎn)源只有十幾條，需要重點(diǎn)管控的也就幾條，而且都是工人每天要干的事情，工人比較容易掌握，安全培訓(xùn)的針對(duì)性更強(qiáng)。只要每個(gè)員工知道了本崗位的危險(xiǎn)源，并嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)做到了，就能確保安全。例如，采煤司機(jī)在完成“割煤”任務(wù)時(shí)，需要按照7條標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作，管理人員按照8項(xiàng)措施去管，確保標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位。其他各個(gè)工作崗位也是如此，真正做到了工人學(xué)有重點(diǎn)、干有標(biāo)準(zhǔn)，管理人員責(zé)任明確、管有措施。

（六）體系具有普遍的適用性。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系是針對(duì)煤礦行業(yè)特點(diǎn)的一套安全管理的方法，適用于不同類型、不同條件、不同規(guī)模的煤礦。只不過對(duì)于條件復(fù)雜的煤礦，危險(xiǎn)源的數(shù)量要多一些，管控的難度要大一些，但理論和方法是相同的。實(shí)踐證明，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)多的煤礦，推行體系更有必要，效果也更顯著。

神華集團(tuán)公司推行煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系后，取得了良好的管理成效。一是安全生產(chǎn)總體水平持續(xù)提高。2007到2011年，連續(xù)五年百萬噸死亡率保持在0.03以下，今年上半年全集團(tuán)百萬噸死亡率為0.009；二是煤礦現(xiàn)場(chǎng)安全狀況持續(xù)改善。如原來基礎(chǔ)條件較差、管理相對(duì)薄弱的烏海能源公司所屬8個(gè)煤礦，在2011有7家達(dá)到煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化國(guó)家級(jí)；三是各子分公司安全管理業(yè)績(jī)明顯趨好，特別是神寧公司取得2009-2011連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)煤炭生產(chǎn)零死亡的成績(jī)；四是職工的安全意識(shí)明顯增強(qiáng)，員工不安全行為發(fā)生率明顯下降，神東公司近3年平均每年下降近30%。神華風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系實(shí)踐時(shí)間還不算長(zhǎng)，體系應(yīng)用過程中還存在很多問題和不足，我們將在以后體系實(shí)施工作中，繼續(xù)努力改