第一篇：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

2012年6月

今年上半年，我們已經(jīng)開展了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理專業(yè)化調(diào)整，試點(diǎn)專職審批人制度等工作，但在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中我們還存在著許多問題，這些問題存在制約著我行進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

首先，我們還沒有一支具有專業(yè)化能力、保持獨(dú)立性工作的外派風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。以往的信貸主管往往是支行的信貸管理人員，其主要職責(zé)是幫助支行指導(dǎo)貸款業(yè)務(wù)搞上去。他們在信貸業(yè)務(wù)上，工作目標(biāo)與支行營銷團(tuán)隊(duì)的沒有形成制衡，他們?nèi)匀粨?dān)負(fù)著大量的支行行政事務(wù)，他們的好多福利也在支行發(fā)放，他們的評價(jià)工作也大量放在支行。以上種種原因，使他們在風(fēng)險(xiǎn)管理上不能保持獨(dú)立性。所以，我們采取剝離風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的的行政事務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理異地任職，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理采取跨行設(shè)立、由總行風(fēng)險(xiǎn)部進(jìn)行統(tǒng)一進(jìn)行工作評價(jià)等措施。以上種種其目標(biāo)就是保持風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的獨(dú)立性，使其在風(fēng)險(xiǎn)管理上保持獨(dú)立性，確立“另一個角度看信貸工作”的機(jī)制。

其次，我們同樣沒有一支具有專業(yè)能力、保持與營銷獨(dú)立的專職審批人隊(duì)伍。先談?wù)勎覀儸F(xiàn)在的審批流程，一是支行團(tuán)隊(duì)長審批貸款，也就是自批自營，相互關(guān)照，實(shí)質(zhì)上把握風(fēng)險(xiǎn)的只有面對客戶的營銷人員，以后的風(fēng)險(xiǎn)把控人員都是虛設(shè)的；二是支行行長審批貸款，他們整天面臨著大量的行政管理工作，面臨貸款任務(wù)目標(biāo)，本身就存在著放款的沖動，審批貸款往往就問問面對客戶的營銷人員有沒有風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)質(zhì)上把握風(fēng)險(xiǎn)的只有面對客戶的營銷人員；三是上報(bào)到總行信貸評審部的項(xiàng)目，信貸評審部是只評不審，所有的審批權(quán)都在貸審委手里。信貸評審部在運(yùn)用專業(yè)的財(cái)務(wù)分析工具和內(nèi)部評級工具上還有很多欠缺，不能用工具從多個角度考查貸款客戶。貸審委存在責(zé)任和效果的問題，委員會制度最大的問題是大家都議議，事后又很難追究責(zé)任。只有少量的項(xiàng)目進(jìn)行聽證，80%的項(xiàng)目參加表決的人并不聽證，這一點(diǎn)我深不理解為什么？據(jù)說原因有二：一個是額度小，在200萬以上500萬以下；二是第二次授信項(xiàng)目。我們來分析以上的二個原因，500萬的額度我認(rèn)為不是個小數(shù)目了，既然審批權(quán)在貸審委手里，但貸審委卻不聽一聽，我看解決這個問題，要么有決定權(quán)就要聽證項(xiàng)目，或者把這部決策權(quán)交給貸審中心。二是我們看看出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的貸款，70-80%都是續(xù)作項(xiàng)目，很少是首次授信項(xiàng)目，如果續(xù)作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并不低于首次授信項(xiàng)目，我們有什么理由，不聽證續(xù)作項(xiàng)目呢。綜上所述，我們在審批權(quán)的分配和行使上，還存在著很大的問題。我們應(yīng)該建立專業(yè)化的審批中心和提升貸審會的審批效果。

三是我們的總行機(jī)關(guān)還沒有形成專業(yè)化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。許多城商行和上海農(nóng)商行等銀行在總行設(shè)立了信用、操作、市場風(fēng)險(xiǎn)三大管理中心，我們在總行層面只有信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門，沒有操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門。操作風(fēng)險(xiǎn)需要風(fēng)險(xiǎn)部來牽頭規(guī)范和管理，市場風(fēng)險(xiǎn)也需要逐步做起來，三大風(fēng)險(xiǎn)我們都關(guān)注了，我們才能說我初步實(shí)施了全面風(fēng)險(xiǎn)管理。信用風(fēng)險(xiǎn)的管理我們也存在著不精細(xì)的重多問題。例如客戶經(jīng)理對真實(shí)性的把握、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對審查報(bào)告質(zhì)量、審批部對審批項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析的運(yùn)用，貸審委的職責(zé)的履行，貸后管理的流于形式，等等問題還需要我們?nèi)ネ晟啤?/p>

四是我們還沒有建立系統(tǒng)、完善的內(nèi)部制度體系。打個比喻，我們治理國家，僅有各級政府機(jī)構(gòu)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還需建立以憲法為核心的法律體系。既需要行政體系，也需要法律體系。同樣，我們商業(yè)銀行也是既需要完善的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，也需要建立風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)政策、管理辦法和作業(yè)指導(dǎo)書四級的風(fēng)險(xiǎn)制度體系，同時合規(guī)管理部還需要牽頭制訂零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、信用審查、財(cái)務(wù)管理等各業(yè)務(wù)條線的制度體系。我們現(xiàn)在沒人能夠牽頭去開展此項(xiàng)工作。

五是我們還沒有建立系統(tǒng)地模型分析工具，這個我不多說了，離形成體系還差距很遠(yuǎn)。

既然存在著以上問題，我覺得我們還需要在多個方面進(jìn)行改進(jìn)，說實(shí)在的，有時我也很心急，恨不得一下都提升完善起來，但事務(wù)發(fā)展自然有它一個起步、發(fā)展、完善過程，必須一步一步來，一口吃不成胖子，必須積小勝成大勝，形成局部突破到全面開花。我想在以后的三年時間里我們必須形成三個體系：一是建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系；二是建立完備系統(tǒng)的制度體系；三是建立以新資本協(xié)議為統(tǒng)一平臺的模型體系。

（一）建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

今年這是我們的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，我們有序開展了一些探索，還需要進(jìn)一步的完善。一是實(shí)行平行作業(yè)法的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理隊(duì)伍，提升他們的專業(yè)能力，保持他們獨(dú)立性地開展工作，剝離行政性工作已經(jīng)完成了17家，算是基本完成。第二步是異地任職和跨行設(shè)立。我們需要在6月份給每一位風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理重新分配管理的支行機(jī)構(gòu)，由管理1家變更為管理2家。二是我們要建立以專職審批人為核心的審批隊(duì)伍，提升信貸評審部的能力，改革貸審委的效率和質(zhì)量。我們正選拔優(yōu)秀的人才來做專職的審批人，5月底在輕紡城支行試點(diǎn)，6月份增加柯橋支行試點(diǎn)，再逐步推開。三是在總行設(shè)立信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)三大中心，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）設(shè)立獨(dú)立的合規(guī)管理部，牽頭建立四級風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系和條線管理制度體系，實(shí)施違規(guī)積分管理。

（三）今年底，啟動以資本管理為整體平臺的模型體系建設(shè)。

第二篇：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系【知識要點(diǎn)】

專注于財(cái)務(wù)管理最佳實(shí)踐的研究與傳播

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

THE COMPREHENSIVE RISK MANAGEMENG SYSTEM

構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

企業(yè)在經(jīng)營中不遇到風(fēng)險(xiǎn)幾乎是不可能的。風(fēng)險(xiǎn)一般是指影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性。美國COSO組織為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）下的定義是：“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)流程，由公司董事會、管理層和其它員工實(shí)施，適用于策略制定和全公司范圍，可識別對公司有影響的潛在事項(xiàng)，在風(fēng)險(xiǎn)承受能力以內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供合理保障?！崩^2002年COSO推出內(nèi)部控制框架后，根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理的發(fā)展和需求，在此基礎(chǔ)上，又建立了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模型和框架，并明確了內(nèi)控作為風(fēng)險(xiǎn)管理的子系統(tǒng)，進(jìn)一步說明了內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)是風(fēng)險(xiǎn)管理。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提出了企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架，在此框架下，企業(yè)可以根據(jù)自身管理的水平和階段，針對具體風(fēng)險(xiǎn)，靈活地制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案。通過體系框架下的風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)組織職能、風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)、金融工具以及內(nèi)控等多種管理手段，提高具體風(fēng)險(xiǎn)的管理效率和效果。

風(fēng)險(xiǎn)管理體系具有不同的層面，需要通過內(nèi)控的執(zhí)行來落地和實(shí)現(xiàn)。隨著公司治理的需求及企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)需要不斷識別、評估和治理風(fēng)險(xiǎn)，才能在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。

課程優(yōu)勢

? 系統(tǒng)全面：全面解析風(fēng)險(xiǎn)管理體系的作用和價(jià)值 ? 觀點(diǎn)獨(dú)特：首次提出嵌入式風(fēng)險(xiǎn)管理體系

? 工具實(shí)用：從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、模型等不同方面提供風(fēng)險(xiǎn)評估工具和方法

培訓(xùn)收益

? 掌握先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論和實(shí)務(wù)操作

? 明確如何結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)、建立適合企業(yè)自身情況的風(fēng)險(xiǎn)管理體系 ? 針對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化

培訓(xùn)對象

? 財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他相關(guān)的高級管理人員

? 負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)部門的經(jīng)理、主管和其他管理人員 ? 財(cái)務(wù)與其他職能部門的經(jīng)理和管理人員

課程大綱

第一模塊：風(fēng)險(xiǎn)管理體系的框架和作用

? 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心框架

電話：021-58362000 傳真：021-58361896 BD@EasyFinance.com.cn 004km.cn 004km.cn

第三篇：如何構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系促進(jìn)我行持續(xù)健康發(fā)展

——xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、方式和難點(diǎn)

中國銀監(jiān)會主席助理王華慶在上海舉行的“第三屆中國國際金融論壇”上說：中國銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。最近，我又在重慶大學(xué)聆聽了陸靜博士關(guān)于《銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系》的兩次講課，因而對商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理有了新的認(rèn)識和理解。我認(rèn)為：商業(yè)銀行實(shí)際上是一種風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)，其價(jià)值的創(chuàng)造必須通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來實(shí)現(xiàn)，因此，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。那么，結(jié)合實(shí)際，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、方式和難點(diǎn)是什么呢？下面我分三個方面回答如下：

一、必要性：實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理既是我行自身控制風(fēng)險(xiǎn)的需要，又是當(dāng)今金融監(jiān)管的最高要求。

一方面，“中國銀行業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系”，這是我國金融監(jiān)管最高當(dāng)局的監(jiān)管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。目前，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）有利于提高支行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力

對于商業(yè)銀行來說，信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)無處不在，我們的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，銀行業(yè)務(wù)的任何變化，無論是推出新的業(yè)務(wù)還是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，都會引起相關(guān)業(yè)務(wù)流程的變化。比如我們資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，對我們的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和程序就應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。然而，傳統(tǒng)的、單一的風(fēng)險(xiǎn)管理模式解決不了類似的整體風(fēng)險(xiǎn)控制問題，所以我認(rèn)為，在xxx支行實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管，有利于從整體上提高我們的風(fēng)險(xiǎn)控制水平和能力。

（二）有利于防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)

銀行是一個高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，但只要我們針對戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運(yùn)營、財(cái)務(wù)結(jié)算、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、物資采購等各個環(huán)節(jié)建立和完善風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)對支行負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、會計(jì)、出納和守庫員等重要崗位人員等關(guān)鍵崗位和重要人員的管理，加強(qiáng)銀企對賬工作，就能有效控制風(fēng)險(xiǎn)。所以我認(rèn)為，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理有利于防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)。

（三）有利于培養(yǎng)健康的信貸文化

從金融行業(yè)的普遍情況來看，凡是問題出得多的地方，都是忽視風(fēng)險(xiǎn)管理、不求質(zhì)量的盲目發(fā)展造成的惡果。而一些發(fā)展較好的銀行，則是那些一直堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、時時能夠把握風(fēng)險(xiǎn)的銀行，他們普遍具有健康的風(fēng)險(xiǎn)意識，所以，我認(rèn)為要搞好一個銀行，信貸風(fēng)險(xiǎn)文化必不可少，除了必須具有清晰的信貸管理理念、完善的信貸管理手段、健全的信貸操作規(guī)范和自覺的風(fēng)險(xiǎn)管理行為外，還要有高度的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，如：銀行是通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理而創(chuàng)造價(jià)值的；任何收益都不能彌補(bǔ)本金的損失；最大的風(fēng)險(xiǎn)是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識；信貸風(fēng)險(xiǎn)處處存在，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)；信貸標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)因追求規(guī)模、短期利潤和外部壓力而降低。然而，要建立以風(fēng)險(xiǎn)控制為核心的信貸文化理念，必須依賴于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，也就是說，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)有利于培養(yǎng)健康的信貸文化。

二、方式：把內(nèi)部控制機(jī)制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，構(gòu)建xxx支行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

從方式上講，我支行建立和實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)把內(nèi)部控制機(jī)制與全面風(fēng)險(xiǎn)八大環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，具體方式如下：

（一）按照橫向平行制衡、縱向權(quán)限制約的原則，完善內(nèi)部管理組織架構(gòu)，如根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立和完善下列內(nèi)部組織架構(gòu)：

1、授信審批小組；

2、財(cái)務(wù)審批小組；

3、反洗錢管理小組；

4、案件專項(xiàng)治理小組。

（二）進(jìn)一步完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度。比如：

1、保證金帳戶管理制度；

2、風(fēng)險(xiǎn)識別與監(jiān)測制度；

3、違約客戶跟蹤管理制度；

4、信貸責(zé)任追究制度；

5、客戶進(jìn)入退出制度；

6、會計(jì)交接與授權(quán)管理制度；

7、待銷毀重要空白憑證管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm機(jī)管理規(guī)定；

10、其他應(yīng)收款管理制度。

（三）對印章和重要空白憑證加強(qiáng)管理，嚴(yán)格執(zhí)行印押、證分管制度，印、押、證的領(lǐng)用、使用和交接要做到手續(xù)完整、登記記錄齊全，同時，印、押、機(jī)要做到人離加鎖，營業(yè)終了入庫保管。重要空白憑證要設(shè)定專用庫房，指定專人管理，出、入庫要手續(xù)齊全，出售、使用重要空白憑證要堅(jiān)持按規(guī)定的制度和程序操作。

第四篇：構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系.

構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

導(dǎo)讀關(guān)鍵詞:國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)理念戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)辨識風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)

2003年前后,伴隨著中國石油、中國電信、中國鋁業(yè)等在美國上市,中國企業(yè)掀起了一股關(guān)注全面風(fēng)險(xiǎn)管理的熱潮。如何有效識別、分析和評估風(fēng)險(xiǎn),從而制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)利用方案和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對舉措,是中國企業(yè)在全球化、信息化大背景下必須了解和掌握的一項(xiàng)基本技能。

一、構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代中后期,被稱作是“90年代及網(wǎng)絡(luò)革命后的第二件大事”。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生,一是來自企業(yè)的推動。經(jīng)濟(jì)全球化的驅(qū)動、跨國尋求發(fā)展等導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)程度不斷增加,企業(yè)必須考慮增強(qiáng)自身對風(fēng)險(xiǎn)的控制力,增加決策的前瞻性。二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具和手段的發(fā)展創(chuàng)新(如企業(yè)內(nèi)控和危機(jī)管理理論的產(chǎn)生、衍生金融工具和保險(xiǎn)市場的發(fā)展等為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。三是信息技術(shù)的發(fā)展。信息技術(shù)革命一方面增加了企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的新內(nèi)容,另一方面也提供了管理風(fēng)險(xiǎn)的新手段。四是對風(fēng)險(xiǎn)評估方法、技術(shù)、戰(zhàn)略性價(jià)值的日益認(rèn)同。五是風(fēng)險(xiǎn)管理全球性標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展。繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)后,加拿大于1997 年、英國于2000年、美國于2004年等陸續(xù)推出風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。六是證券市場上一系列財(cái)務(wù)丑聞的發(fā)生導(dǎo)致規(guī)范上市公司信息披露和證券市場監(jiān)管的一系列法案的出臺,為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施奠定了法律基礎(chǔ)。

二、中國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的問題

1、缺乏正確的風(fēng)險(xiǎn)理念。風(fēng)險(xiǎn)理念是指對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和認(rèn)識。正確的風(fēng)險(xiǎn)理念既不是對風(fēng)險(xiǎn)的刻意回避,也不是片面為高回報(bào)而刻意追求;既不是對風(fēng)險(xiǎn)視而不見,也不是對風(fēng)險(xiǎn)過分強(qiáng)調(diào)。風(fēng)險(xiǎn)理念應(yīng)該與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的資源狀況以及企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng),應(yīng)該有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

2、有待從戰(zhàn)略高度認(rèn)識風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性。中國企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識大都停留在職能管理的層次上,無論是事前風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,還是事后危機(jī)處理,都僅僅是從流程、技術(shù)層面去把控,風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏必要的高度,也沒有得到企業(yè)高層的必要關(guān)注。實(shí)際上,風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的必要內(nèi)容,也是企業(yè)高層的一項(xiàng)重要工作。

3、缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管理手段。一方面,中國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理相當(dāng)程度上是一種“感性”管理,缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析和度量手段,缺少專門化的風(fēng)險(xiǎn)管理工具;另一方面,風(fēng)險(xiǎn)管理往往按職能被切分到財(cái)務(wù)、運(yùn)營、市場等多個層面,缺乏全局性的整合框架和主線。

4、還未滲透到組織和流程的各個層面。組織的風(fēng)險(xiǎn)理念往往缺乏清晰的表達(dá)和內(nèi)部貫徹,并沒有為大多數(shù)員工理解和認(rèn)同,也無法落實(shí)到具體的日常工作中。

三、積極構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1、建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理社會標(biāo)準(zhǔn)體系。2001年起,財(cái)政部致力于同風(fēng)險(xiǎn)管理直接相關(guān)的內(nèi)部會計(jì)控制的建設(shè)指導(dǎo)和規(guī)劃工作,先后頒布了《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范———基本規(guī)范》和6項(xiàng)具體控制規(guī)范,并印發(fā)了5 項(xiàng)控制規(guī)范的征求意見稿。在以上工作的基礎(chǔ)上,財(cái)政部正在醞釀構(gòu)建起以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為配套的全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系。2006年7月,國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,《中央企業(yè)內(nèi)部控制管理暫行辦法》等內(nèi)控管理規(guī)范也都在制訂之中。證監(jiān)會和中國人民銀行也分別針對金融企業(yè)制定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。各部門在風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的制訂過程中,一方面不可避免地要體現(xiàn)部門監(jiān)管需要,使當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理社會標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)出多樣化的特征;另一方面,由于標(biāo)準(zhǔn)制定過程中各部門缺乏必要溝通和交流,標(biāo)準(zhǔn)之間也缺少明晰的接口,并出現(xiàn)了一定的重復(fù)和雷同。建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系要求在現(xiàn)有各部門標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上進(jìn)行有機(jī)的整合。首先,需要明確的全面風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)一理論框架。目前各標(biāo)準(zhǔn)都在向美國COSO委員會的ERM框架靠攏,理論基礎(chǔ)統(tǒng)一問題已經(jīng)基本解決。其次,需要各部門的有機(jī)協(xié)同,明確標(biāo)準(zhǔn)體系的基本主線,做好標(biāo)準(zhǔn)制訂部門的分工和側(cè)重,在統(tǒng)一的原則和方針下對現(xiàn)有多個標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行梳理和整合。

應(yīng)建立國資委、財(cái)政部、證監(jiān)會等部門的聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)整合機(jī)構(gòu),最終推出包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引、全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)和評價(jià)辦法、特殊行業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施辦法在內(nèi)的三層次互為補(bǔ)充、系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系。其中,“指引”重點(diǎn)解決全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架、原則和方針問題;“建設(shè)和評價(jià)辦法”主要為全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)作提供實(shí)施辦法,解決各類企業(yè)的共性問題;“特殊行業(yè)實(shí)施辦法”主要解決特殊行業(yè),如金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。

2、建立全方位的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作體系。首先,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測,對收集的初始信息應(yīng)進(jìn)行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合,形成風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫。其次,建立風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng),針對收集的風(fēng)險(xiǎn)初始信息,結(jié)合企業(yè)的重要經(jīng)營活動和重要業(yè)務(wù)流程,利用成型的風(fēng)險(xiǎn)管理工具手段,定性和定量相結(jié)合,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評價(jià),描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件,評估風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等,對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較,確定對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)先順序和策略。再次,建立健全基于風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制系統(tǒng),圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo),針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運(yùn)營、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略,通過執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程,制定各項(xiàng)規(guī)章制度、程序和措施。最后,建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系,風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括規(guī)范 的公司法人治理結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。

3、健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的法律支撐體系。針對安然、世通等財(cái)務(wù)欺詐事件,美國國會出臺了《2002年公眾公司會計(jì)改革和投資者保護(hù)法案》(即薩班斯—奧克斯里法案。法案的核心在于促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制,加強(qiáng)信息披露的質(zhì)量和透明度,并對公司管理層提出了明確的責(zé)任要求。法案還將影響到公司的各項(xiàng)管理行為,公司的財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面。該

法案明確規(guī)定,上市公司必須在年報(bào)中披露基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況,并聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制體系的合理性、完善性發(fā)表評價(jià)意見,這一法案可視為對企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制工作的第一部強(qiáng)制性的法律條文,也正是這一方案的頒布,使全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為理論界和實(shí)踐界關(guān)注的焦點(diǎn)。中國一定程度上可以借鑒美國的做法,選擇中國企業(yè)的特殊群體,例如上市公司或者大型金融企業(yè),通過立法的形式,對全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和實(shí)施做出強(qiáng)制性規(guī)定,督促高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)加強(qiáng)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理;另一方面,針對企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),例如大規(guī)模海外并購、衍生金融交易等,設(shè)定強(qiáng)制性的披露業(yè)務(wù)和審查制度。

第五篇：保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，保險(xiǎn)業(yè)的日益壯大，加之國內(nèi)外金融市場的巨大變化，保監(jiān)會出臺相關(guān)政策，建立中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系。這就要求保險(xiǎn)企業(yè)建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文首先對保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了界定，設(shè)計(jì)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，提出保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運(yùn)行機(jī)制，在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。最后，根據(jù)所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)為保險(xiǎn)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 償二代

在國際金融危機(jī)的影響下，國內(nèi)外金融市場發(fā)生了巨大的變化，對防范風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)監(jiān)管的呼聲越來越高，金融監(jiān)管改革也在不斷加速中。對于保險(xiǎn)業(yè)，保監(jiān)會迅速做出回應(yīng)，出臺《人身保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施指引》和《保險(xiǎn)公司償付能力監(jiān)管規(guī)則1―17號》等政策，要求保險(xiǎn)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括組織架構(gòu)、操作流程、考核機(jī)制等；建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用方法，包括辨識評估方法、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案及控制措施等；開展難以量化風(fēng)險(xiǎn)的辨識評估和后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案。因此，保險(xiǎn)公司急需建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

一、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細(xì)化為保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)的前提下，增加了操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)的定性監(jiān)管要求，并要求加強(qiáng)信息披露，引入市場約束機(jī)制。對此，保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)該重新考慮資產(chǎn)配置、管理水平以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個方面。對于資產(chǎn)配置，在償二代規(guī)則下，權(quán)益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動產(chǎn)投資的資本金消耗基本不變。保險(xiǎn)企業(yè)將調(diào)整資產(chǎn)配置，固定收益投資占比提升。對于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、信息系統(tǒng)等，這也迫使企業(yè)提升自身管理能力與水平。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過去一段時間保險(xiǎn)企業(yè)大力發(fā)展現(xiàn)金短期躉交等萬能險(xiǎn)產(chǎn)品，在償二代下，需要考慮重新調(diào)整保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在重新考慮上述三方面下，結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵、保險(xiǎn)行業(yè)自身特征以及國家有關(guān)規(guī)定，本文認(rèn)為，保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理是保險(xiǎn)公司以價(jià)值最大化為目標(biāo)，對公司所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估及管理的方法和過程。保險(xiǎn)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理是全面、全員、全程的管理方法，是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)管控及監(jiān)督的動態(tài)循環(huán)過程，是依賴結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)，借助外部監(jiān)管和市場約束力量的，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，科學(xué)精確的模型和方法為手段的運(yùn)行機(jī)制。

保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是在其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，構(gòu)建的功能強(qiáng)大的系統(tǒng)。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的所有內(nèi)容，上至風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、理念及政策，下至組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境等配套系統(tǒng)，也包括了最核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。下面先簡述風(fēng)險(xiǎn)管理框架及流程，然后為保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議，以期對企業(yè)有所啟示。

二、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)計(jì)

針對目前的政策，保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力將作為控制風(fēng)險(xiǎn)的資本要求，被計(jì)入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監(jiān)管要求的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。本文認(rèn)為，保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、原則以及系統(tǒng)。其中，全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運(yùn)行機(jī)制，在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

（一）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是在進(jìn)行決策時對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，把風(fēng)險(xiǎn)控制在一個可以接受的限度內(nèi)，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率較高的情況下降低不利結(jié)果出現(xiàn)的頻率，在不利結(jié)果較為嚴(yán)重的情況下降低其影響。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念應(yīng)該與企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)相一致，即實(shí)現(xiàn)以最低的成本達(dá)到最大的安全效果，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，追求股東價(jià)值最大化以及企業(yè)價(jià)值最大化。

（二）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則

在確立了管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保險(xiǎn)公司構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時應(yīng)該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實(shí)現(xiàn)對各業(yè)務(wù)層面的全程風(fēng)險(xiǎn)管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對公司各個層次的業(yè)務(wù)單位，各類風(fēng)險(xiǎn)的全面控制和管理，所有經(jīng)營活動、經(jīng)營流程中不同類型的風(fēng)險(xiǎn)、公司不同管理對象（各個部門）以及管理責(zé)任人納入統(tǒng)一風(fēng)控管理體系，即要求公司進(jìn)行360度無死角的風(fēng)險(xiǎn)管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風(fēng)險(xiǎn)管理的思想納入企業(yè)文化中，公司要設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，公司的每個崗位都有風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，每個員工都應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)管理的意識、義務(wù)與責(zé)任，自覺在業(yè)務(wù)和管理活動中執(zhí)行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對風(fēng)險(xiǎn)的管理不僅僅是事后的緊急應(yīng)對，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的全過程。因此，對于保險(xiǎn)公司而言，要制定詳細(xì)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和執(zhí)行細(xì)則，要識別自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行評估，然后設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)處理方案，實(shí)時監(jiān)測并反饋，從而實(shí)現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的把控。

（三）保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)文化以及信息技術(shù)等配合下，進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量與評估、處理、報(bào)告等過程。保險(xiǎn)公司應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身發(fā)展方向及組織架構(gòu)，建立因地制宜的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。面對不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，運(yùn)用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法，進(jìn)行管控。保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

1.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念。保險(xiǎn)公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將其上升到戰(zhàn)略層面及核心競爭力高度來認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)發(fā)展速度、盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)控制的動態(tài)平衡。

2.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。應(yīng)構(gòu)建由董事會最終負(fù)責(zé)、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。具體而言，成立董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行的有效性，日常風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)立專職風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，配合總經(jīng)理和各級風(fēng)險(xiǎn)控制小組進(jìn)行日常風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)資本與流動性、保險(xiǎn)、市場、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)等構(gòu)成集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理防線，子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理方防線。

3.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策。推行自上而下的、與績效掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序。建立集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)層級的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。其中集團(tuán)層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)則根據(jù)集團(tuán)要求及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相適宜的政策及行動方案。對于集團(tuán)董事會及高級管理層，應(yīng)該進(jìn)行自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理，對于附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理及控制部門則應(yīng)該進(jìn)行自下而上的風(fēng)險(xiǎn)管理。具體的風(fēng)險(xiǎn)管理政策如表1。

4.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分析工具。保險(xiǎn)公司應(yīng)該識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險(xiǎn)偏好體系、集中度風(fēng)險(xiǎn)管理體系及預(yù)警機(jī)制，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)儀表盤、情景風(fēng)險(xiǎn)、壓力測試、風(fēng)險(xiǎn)限額等工具和方法，搭建動態(tài)、分子行業(yè)、分風(fēng)險(xiǎn)類型的風(fēng)險(xiǎn)評估模型，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)和模型，定性和定量地分析風(fēng)險(xiǎn)暴露程度，評估對公司風(fēng)險(xiǎn)底線的影響，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

5.保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、處置及報(bào)告的持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)型、權(quán)變式的過程。主要包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估及風(fēng)險(xiǎn)處置、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等流程。對于風(fēng)險(xiǎn)識別，將自上而下的風(fēng)險(xiǎn)識別和自下而上的風(fēng)險(xiǎn)識別兩種方式結(jié)合使用；對于風(fēng)險(xiǎn)評估，用兩個標(biāo)準(zhǔn)來評估，即嚴(yán)重性或影響程度，頻率或概率。對于風(fēng)險(xiǎn)處置，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方或退出幾種策略；對于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告，將前幾步驟形成報(bào)告，并對整個風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控及反饋。其風(fēng)險(xiǎn)管理流程如圖2。

總之，保險(xiǎn)公司應(yīng)該建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配，并與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、評估和處理，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，促進(jìn)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

三、保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程

在搭建好全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架后，要進(jìn)一步細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理流程，主要包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量與評估、風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與監(jiān)督這四個步驟。企業(yè)通過循環(huán)進(jìn)行這些步驟，從而實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的把控。

（一）風(fēng)險(xiǎn)識別與評估

在保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況及發(fā)展方向，結(jié)合監(jiān)管要求，確定業(yè)務(wù)形態(tài)，識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，然后將這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，對于難以量化的例如操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等要著重考慮。對于可量化的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和評估，難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，要結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。保險(xiǎn)公司對可能的風(fēng)險(xiǎn)識別、評估及處理方法匯總?cè)缦马摫?。

（二）風(fēng)險(xiǎn)處理

通過前一步的風(fēng)險(xiǎn)識別和評估，已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和排序，因此，接下來所要做的是管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)處理包括風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)利用。風(fēng)險(xiǎn)利用主要追求優(yōu)化公司的風(fēng)險(xiǎn)收益特征，從而確保公司風(fēng)險(xiǎn)具有最高的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整效率，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)收益結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險(xiǎn)控制分析方法主要有情景分析、經(jīng)濟(jì)資本金和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)三種方法。對于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，其監(jiān)測要遵循重要性、全面性、開放性、時效性以及責(zé)任制原則。

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司面臨的所有重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)和部門，及時準(zhǔn)確地把握公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)變動趨勢，同時，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和日常使用中累積的經(jīng)驗(yàn)不斷進(jìn)行調(diào)整、更新、補(bǔ)充與發(fā)展，確保風(fēng)險(xiǎn)管理資源發(fā)揮最大作用。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測工作應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人掛鉤，各部門、事業(yè)部和分/子公司負(fù)責(zé)人是風(fēng)險(xiǎn)管理第一線的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人在總公司各部門和事業(yè)部以及風(fēng)險(xiǎn)牽頭主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開展關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測工作。

公司通過對風(fēng)險(xiǎn)的評估，運(yùn)用不同的風(fēng)險(xiǎn)控制和分析方法，從而制定風(fēng)險(xiǎn)處理策略，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方和退出等，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的管控。

（三）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告

風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一個關(guān)鍵步驟就是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及報(bào)告，對于上述的風(fēng)險(xiǎn)識別、評估及處理形成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，提交給有關(guān)部門執(zhí)行。在動態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中，各種風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行檢驗(yàn)，而且原有的風(fēng)險(xiǎn)量化模型和風(fēng)險(xiǎn)控制方法不再適用或需要改進(jìn)。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、處理、報(bào)告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實(shí)踐中不斷的改進(jìn)與完善。

四、相關(guān)建議

結(jié)合以上的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的論述及國內(nèi)較成功保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系，現(xiàn)提出如下建議：

（一）培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念

保險(xiǎn)公司應(yīng)該培養(yǎng)成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，以資本為核心，以風(fēng)險(xiǎn)治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險(xiǎn)偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)量化工具及風(fēng)險(xiǎn)績效考核為主要手段，持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。與此同時，公司應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入企業(yè)文化中，滲透到每個員工上，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)

中國平安保險(xiǎn)形成了由董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。中國人壽保險(xiǎn)建立了董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合的五級組織架構(gòu)，包括公司治理層面、總公司層面、省級分公司層面、地市級分公司層面以及縣級支公司層面。其他保險(xiǎn)公司也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，確保各崗位職責(zé)權(quán)限明晰，建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，成立直接對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，在日常風(fēng)險(xiǎn)管理中，設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，其他各個部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制。

（三）優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理方法

保險(xiǎn)公司應(yīng)采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，對不同的風(fēng)險(xiǎn)，采取不同的評估及計(jì)量方法。對于可以量化的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)確定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和管理層風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)定閾值，動態(tài)監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)。對于難以量化的風(fēng)險(xiǎn)，通過優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理政策、框架、流程及工具等，提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平。例如對于保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的產(chǎn)品開發(fā)管理制度，設(shè)計(jì)開發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品條款和條件，控制產(chǎn)品定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施謹(jǐn)慎的核保制度，并制定簽署保險(xiǎn)合同和承擔(dān)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)指引，有效防范和降低逆選擇風(fēng)險(xiǎn)；對于不同保險(xiǎn)對象的風(fēng)險(xiǎn)狀況設(shè)置自留風(fēng)險(xiǎn)限額，利用再保險(xiǎn)安排，將超額風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給高安全性的再保險(xiǎn)公司，減少保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)集中度對公司的影響；定期提供最新、準(zhǔn)確和可靠的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分析和趨勢研究，作為調(diào)整改進(jìn)定價(jià)及評估精算假設(shè)的基礎(chǔ)。

總之，保險(xiǎn)公司應(yīng)該將保險(xiǎn)產(chǎn)品經(jīng)營過程中的設(shè)計(jì)、定價(jià)、核保、理賠等風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)用的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險(xiǎn)等綜合到統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中進(jìn)行管理，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系并實(shí)施相應(yīng)的技術(shù)和方法，例如動態(tài)金融分析（DFA）和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算等。J

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