第一篇：薪酬管理與人力資源管理的聯(lián)系和區(qū)別

薪酬管理與人力資源管理的聯(lián)系和區(qū)別

一、人力資源管理

人力資源管理是指組織對(duì)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)。具體來(lái)說(shuō)，人力資源管理包含人力資源規(guī)劃職能、員工招聘與培訓(xùn)職能、績(jī)效管理職能、薪酬管理職能、職業(yè)生涯規(guī)劃職能、勞動(dòng)關(guān)系處理六大職能，這六大職能相互連接形成一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)。評(píng)價(jià)一個(gè)組織的人力資源管理是否有效，關(guān)鍵在于其各項(xiàng)職能的設(shè)置是否合理，是否符合組織的愿景和使命，是否能夠切實(shí)聯(lián)系組織中的每個(gè)員工。

二、薪酬管理

薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個(gè)過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)必須就薪酬形式、薪酬體系和薪酬構(gòu)成、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)、特殊員工群體的薪酬等作出決策。公平性、有效性、合法性是薪酬管理的三大目標(biāo)。合理的薪酬管理體系應(yīng)該做到既滿足員工個(gè)人利益又實(shí)現(xiàn)了組織的利益和目標(biāo)。

三、薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的聯(lián)系

薪酬管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)以及組織運(yùn)營(yíng)和變革過(guò)程中的一個(gè)重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構(gòu)成了公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基石。做為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，薪酬管理必須與其他人力資源管理職能密切結(jié)合才能發(fā)揮出最大的效用。

（一）薪酬管理與人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境變化，科學(xué)地分析和預(yù)測(cè)未來(lái)組織對(duì)人力資源的需求和供給，并據(jù)此制定或調(diào)整相應(yīng)的政策和實(shí)施方案，以確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、在不同的職位獲得恰當(dāng)人選的動(dòng)態(tài)過(guò)程，工作分析與職位評(píng)價(jià)是其核心內(nèi)容。不同的職位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬體系和技能薪酬體系，因此，人力資源規(guī)劃的是否合理直接決定著薪酬管理是否能有有效執(zhí)行。

（二）薪酬管理與員工招聘與培訓(xùn)

薪酬管理與員工的招聘與培訓(xùn)是一種相互影響的關(guān)系。一方面，薪酬水平的高低對(duì)應(yīng)聘者有著重要影響。通常情況下，高水平的薪酬可以以較快的速度吸引大批合格的求職者，企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)液可以適當(dāng)提高，從而保證企業(yè)較快地獲得高素質(zhì)的員工；另一方面，薪酬管理能夠傳達(dá)出特定的信息，提高員工招聘的效率，縮減相關(guān)開(kāi)支。

（三）薪酬管理與績(jī)效管理

我們知道勞動(dòng)之經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要的投入要素之一，而薪酬是對(duì)勞動(dòng)的定價(jià)。按傳統(tǒng)勞動(dòng)價(jià)值理論，薪酬要保證勞動(dòng)力生存和再生產(chǎn)的需要；從另一個(gè)角度。個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效水平的提升，激勵(lì)效應(yīng)是最關(guān)鍵的因素，而薪酬是最具激勵(lì)功能的因素。根據(jù)績(jī)效管理模型，影響績(jī)效的主要因素是員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和激勵(lì)效應(yīng)這四個(gè)因素：薪酬的保障作用可以提高員工的技能，薪酬的激勵(lì)作用可以充分實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)，因此薪酬管理對(duì)于績(jī)效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以績(jī)效管理為核心的人力資源管理中占有重要地位。是企業(yè)達(dá)成吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段，“創(chuàng)造——評(píng)價(jià)——分配”價(jià)值的重要環(huán)節(jié)。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，使員工努力的實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提高經(jīng)濟(jì)效益，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的隊(duì)伍。

（四）薪酬管理與職業(yè)生涯規(guī)劃

不同的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不同程度的影響，從而員工將自己的目標(biāo)和組織目標(biāo)之間進(jìn)行對(duì)比，找出差距與不足，重新設(shè)計(jì)新的職業(yè)生涯規(guī)劃，使之更符合自身狀況和實(shí)際情況。

（五）薪酬管理與勞動(dòng)關(guān)系處理

薪酬是員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。貨幣是薪酬的主要表現(xiàn)形式，因此，在薪酬問(wèn)題上難免會(huì)有各種勞動(dòng)糾紛和勞動(dòng)爭(zhēng)議，這就要求我們要建立更加科學(xué)合理的薪酬管理體系，使雇用關(guān)系更公平、公正、有效。

四、總結(jié)

總之，薪酬管理是人力資源管理體系中的重要組成部分并與人力資源管理其他職能實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，做為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，薪酬管理必須與其他人力資源管理職能密切結(jié)合才能發(fā)揮出最大的效用。

第二篇：人力資源開(kāi)發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別

人力資源開(kāi)發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別

人力資源管理與開(kāi)發(fā)從組織管理的角度來(lái)看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實(shí)施過(guò)程中也絕不可割裂開(kāi)來(lái)，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。兩者的關(guān)系可以定位為管理是對(duì)人力資源現(xiàn)實(shí)能力的使用與規(guī)范，而開(kāi)發(fā)則著眼于人力資源與組織未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Γ唧w來(lái)說(shuō)其聯(lián)系有三個(gè)方面：

（1）人力資源開(kāi)發(fā)建立在人力資源管理的基礎(chǔ)上。因?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開(kāi)發(fā)，也需要在對(duì)不同人力資源個(gè)體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來(lái)獲得。

（2）人力資源開(kāi)發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。人力資源開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是展開(kāi)對(duì)組織中人力資源的各種針對(duì)性培訓(xùn)，以及對(duì)人力資源的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，這些內(nèi)容已被公認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理專(zhuān)業(yè)的組織部分。

（3）人力資源管理要以人力資源開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向。因?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)更體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略性和對(duì)人力資源的重視，所以一個(gè)有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應(yīng)追求組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

兩者的區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點(diǎn)的不同，主要有：

（1）人力資源開(kāi)發(fā)比之人力資源管理更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性與長(zhǎng)期性；

（2）人力資源開(kāi)發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的各項(xiàng)措施常常表現(xiàn)在對(duì)人力資源實(shí)施的培訓(xùn)上，這種培訓(xùn)又強(qiáng)調(diào)組織需求與個(gè)人需求的結(jié)合，當(dāng)然是對(duì)人力資源的最大重視；

（3）人力資源開(kāi)發(fā)的某些內(nèi)容是人力資源管理所不能完成的，例如一些有爭(zhēng)議的組織開(kāi)發(fā)的內(nèi)容，顯然是人力資源管理領(lǐng)域所不能完全承載的。

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第三篇：人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理與人力資源管理的區(qū)別

前幾天去面試，我所應(yīng)聘的崗位是人力資源崗位。但是由于主面試官臨時(shí)出差的原因，一位被稱(chēng)為是集團(tuán)董事長(zhǎng)的六十歲左右老太太給我們進(jìn)行了關(guān)于集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷介紹。同時(shí)，老太太也表示出了對(duì)人力資源從期待到反感，原因是在她招聘過(guò)來(lái)的人力資源部長(zhǎng)和人力資源專(zhuān)員在她看來(lái)就是每天整理一些公司員工的人員檔案以及做一些報(bào)表，以及去辦理一些社保的事情。在長(zhǎng)達(dá)近一個(gè)小時(shí)的介紹中，老太太近有十分鐘的時(shí)間來(lái)表達(dá)對(duì)于此職位的反感。在此，我發(fā)現(xiàn)不管是科班出身或是對(duì)于半道出家的從事人力資源崗位的多數(shù)從業(yè)人員都對(duì)人力資源管理和人事管理沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)和區(qū)分。所以，我整理和轉(zhuǎn)載了關(guān)于兩者區(qū)別的文章，希望對(duì)各位朋友和從事此職業(yè)的人員可以起到良好的幫助：

一、簡(jiǎn)單扼要的區(qū)分：

1、管理內(nèi)容：

? 前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調(diào)配、職務(wù)職稱(chēng)變動(dòng)、工資制作、發(fā)放、工資調(diào)整等。

? 后者以人為中心。將人作為一種重要資源加以開(kāi)發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力、使員工能積極主動(dòng)，創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)工作。

2、管理形式：

? 前者靜態(tài)管理。員工新進(jìn)、培訓(xùn)上崗、被動(dòng)型工作、自然發(fā)展。

? 后者動(dòng)態(tài)管理。強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)，根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才。

3、管理方式：

? 前者采取制度控制和物質(zhì)刺激手段。

? 后者人性化管理?？紤]人的情感、自尊和價(jià)值、以人為本。多激勵(lì)，少懲罰；多表?yè)P(yáng)，少批評(píng)；多授予，少命令；發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

4、管理策略：

? 前者就事論事，側(cè)重近期，眼下，當(dāng)前。

? 后者注重人力資源整體開(kāi)發(fā)，預(yù)測(cè)與規(guī)劃。根據(jù)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)制定人力資源開(kāi)發(fā)措施，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略性結(jié)合。

5、管理技術(shù)：

? 前者照章辦事，機(jī)械呆板，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度。

? 后者追求管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。采取新技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測(cè)評(píng)系統(tǒng)等。

6、管理體制：

? 前者被動(dòng)型。按部就班，強(qiáng)調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事。

? 后者主動(dòng)開(kāi)發(fā)性。根據(jù)組織現(xiàn)狀及未來(lái)，有計(jì)劃、有目標(biāo)的開(kāi)展工作。

7、管理手段：

? 前者人工為主，手段單一。

? 后者應(yīng)用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。信息檢索、報(bào)表、核算、測(cè)評(píng)、統(tǒng)計(jì)、分析，根據(jù)數(shù)據(jù)提供決策。

8、管理參與者：

? 前者人事專(zhuān)職干部。

? 后者人力資源專(zhuān)業(yè)者和直線經(jīng)理人共同參與。

9、管理側(cè)重點(diǎn)：

? 前者為企業(yè)服務(wù)，提供生產(chǎn)率為宗旨。

? 后則既服務(wù)企業(yè)也服務(wù)員工，謀求組織和個(gè)人共同發(fā)展。

10、管理地位：

? 前者執(zhí)行為主，很少參與決策。

? 后者處于決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃和決策。

二、較為詳細(xì)的定義、發(fā)展和劃分：

人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，80年代中后期被引入我國(guó)，直到90年代初，它還不為國(guó)人所理解和認(rèn)同。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應(yīng)當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，開(kāi)始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對(duì)人的管理，但這絕不是對(duì)傳統(tǒng)人事管理的簡(jiǎn)單名詞替換，而是對(duì)人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個(gè)質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動(dòng)、內(nèi)容、地位及部門(mén)的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。

1、二者管理思想和觀念的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營(yíng)者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對(duì)物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個(gè)為其所雇傭的人的開(kāi)支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問(wèn)題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。

而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開(kāi)發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過(guò)設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要依托。通過(guò)開(kāi)發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價(jià)值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)與工作協(xié)調(diào)等方面開(kāi)發(fā)人的潛能，該管理理論認(rèn)為對(duì)人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)能力的輻射力量，去贏得長(zhǎng)期、長(zhǎng)久的實(shí)力。

2、二者的性質(zhì)、管理活動(dòng)的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展脫節(jié)，工作上沒(méi)有前瞻性和預(yù)測(cè)性，因此工作中時(shí)常出現(xiàn)被動(dòng)的應(yīng)付局面，對(duì)員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結(jié)果做應(yīng)急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對(duì)員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲等幾個(gè)互相聯(lián)系的階段，人為地分割開(kāi)，孤立地進(jìn)行管理，更沒(méi)有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻(xiàn)相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責(zé)任、貢獻(xiàn)的差異和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進(jìn)行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國(guó)家統(tǒng)分規(guī)劃被動(dòng)接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風(fēng)，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實(shí)施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績(jī)效考核上，形成考核一張表，平時(shí)沒(méi)有跟蹤輔導(dǎo)，更沒(méi)有系統(tǒng)的過(guò)程管理。反映在人員使用上，實(shí)行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開(kāi)發(fā)利用和激勵(lì)機(jī)制的作用，挫傷了有識(shí)之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益與發(fā)展為中心，以勞動(dòng)力管理與開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開(kāi)發(fā)利用，達(dá)到員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國(guó)家只是進(jìn)行工資增長(zhǎng)率的宏觀控制，達(dá)到了突出效益與貢獻(xiàn)，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟(jì)杠桿和激勵(lì)機(jī)制的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在用工制度上，實(shí)施勞動(dòng)合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績(jī)效考核上，更側(cè)重和突出績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)控制過(guò)程，形成從企業(yè)目標(biāo)到員工的工作計(jì)劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、工作的改進(jìn)與完善、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及最終對(duì)工作效果業(yè)績(jī)的考評(píng)等全過(guò)程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，競(jìng)爭(zhēng)上崗的聘任制，從而調(diào)動(dòng)了不同層次員工的積極性和主動(dòng)性，真正發(fā)揮了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的激勵(lì)作用。在管理工作上，人力資源管理既是對(duì)員工進(jìn)行正常的事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，開(kāi)發(fā)和利用人力資源。對(duì)員工的需求、培養(yǎng)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來(lái)，以達(dá)以雙贏的目的。從崗前培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的建立與完善，以促進(jìn)員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預(yù)測(cè)及人才培養(yǎng)的使用的動(dòng)態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動(dòng)性開(kāi)發(fā)型的管理模式。

3、二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，部門(mén)的功能是招錄新人、填補(bǔ)空缺，即所謂“給適當(dāng)?shù)娜苏疫m當(dāng)?shù)氖?；為適當(dāng)?shù)氖抡疫m當(dāng)?shù)娜恕?，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導(dǎo)執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務(wù)性操作的辦事機(jī)構(gòu)，沒(méi)有發(fā)揮其管理部門(mén)的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔(dān)負(fù)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，并且隨著時(shí)代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對(duì)各種崗位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門(mén)的管理職能。

4、二者在管理地位上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門(mén)往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門(mén)，是無(wú)效益的。在日常管理中，只是為領(lǐng)導(dǎo)提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡(jiǎn)單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢(xún)等服務(wù)性工作。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來(lái)越多地依賴(lài)于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來(lái)人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來(lái)研究人力資源的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過(guò)對(duì)這種核心資源的挖潛與開(kāi)發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設(shè)計(jì)人力規(guī)劃；從機(jī)制的制定與完善到更好開(kāi)發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實(shí)的具體業(yè)務(wù)操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。

由此來(lái)看，在人力資源管理中，人事部門(mén)是決策層，是參與決策的部門(mén)，是創(chuàng)造效益的。人事管理與人力資源管理的區(qū)別可以講很多，這里不作詳細(xì)講解，僅談?wù)劦膶?shí)質(zhì)區(qū)別。從工作內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，人事工作就是做好人員的進(jìn)入、調(diào)出、各種手續(xù)、檔案管理、工資的發(fā)放、按照國(guó)家規(guī)定的方式去評(píng)定職稱(chēng)、評(píng)級(jí)，也許有一些培訓(xùn)，可能是業(yè)務(wù)的培訓(xùn)等，可以看出都是一些行政性的事務(wù)，是被動(dòng)執(zhí)行的，不考慮對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的增值和對(duì)企業(yè)的增值。而人力資源工作就不一樣了，工作內(nèi)容主要關(guān)注于去為企業(yè)的發(fā)展最大程度地發(fā)揮人的潛力，人事工作也講發(fā)揮潛力，可是多是講“貢獻(xiàn)”，沒(méi)有科學(xué)的方法，也沒(méi)有科學(xué)的思想去“發(fā)掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開(kāi)始分析應(yīng)聘者與該企業(yè)文化的趨同性，考慮應(yīng)聘者個(gè)人職業(yè)素質(zhì)水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的學(xué)歷、職稱(chēng)等信息，其次，績(jī)效考核、培訓(xùn)與發(fā)展、企業(yè)文化、員工關(guān)系、員工職業(yè)生涯發(fā)展等。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人力資源相對(duì)于人事工作是動(dòng)態(tài)的，主動(dòng)的，戰(zhàn)略的，價(jià)值增值和開(kāi)發(fā)的。中國(guó)加入WTO以后，企業(yè)也認(rèn)識(shí)到全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。因此，從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的管理，是企業(yè)管理的一個(gè)明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學(xué)管理的主張，已成為當(dāng)代管理思想的一個(gè)重要組成部分。文章對(duì)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了探討。

隨著人類(lèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到人這種要素在企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。那么，誰(shuí)在管理配置這些勞動(dòng)力、自然資源和資金呢？在這些人、財(cái)、物的資源中，哪個(gè)因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國(guó)加入WTO以后，企業(yè)也認(rèn)識(shí)到全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。因此，從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的管理，是企業(yè)管理的一個(gè)明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學(xué)管理的主張，已成為當(dāng)代管理思想的一個(gè)重要組成部分。

一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵 1．傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵。

所謂的人事管理是運(yùn)用科學(xué)管理的原理和制度，對(duì)人事工作進(jìn)行組織、計(jì)劃和協(xié)調(diào)等。主要是事務(wù)性的工作，包括人事檔案的管理、工資調(diào)整和職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等情況。傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理強(qiáng)調(diào)“以事為本”，抑制了人的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高，它過(guò)分注重人對(duì)工作的適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)要按照國(guó)家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門(mén)發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定和制度對(duì)員工進(jìn)行管理。人事部門(mén)在組織中更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關(guān)注人的全面發(fā)展。2．現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵。

現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全人才短期和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。概括地說(shuō)，人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過(guò)程中加入了以心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、組織學(xué)、行為科學(xué)等理論基礎(chǔ)，通過(guò)挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動(dòng)性來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。事實(shí)上，現(xiàn)代人力資源管理實(shí)質(zhì)上是通過(guò)它實(shí)現(xiàn)企業(yè)的個(gè)體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動(dòng)都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個(gè)“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)要獲取長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，其關(guān)鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個(gè)環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn) 1．傳統(tǒng)人事管理階段。

傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開(kāi)發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：

（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務(wù)性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對(duì)公司人事制度的貫徹予實(shí)踐，是國(guó)家管理活動(dòng)的組成部分。沒(méi)有需要?jiǎng)?chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會(huì)認(rèn)為，人事管理只是一項(xiàng)技術(shù)含量低、專(zhuān)業(yè)性差的活動(dòng)，無(wú)法與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售工作相提并論。

（2）企業(yè)將員工視為一種成本負(fù)擔(dān)，將員工角色物質(zhì)化，員工與企業(yè)的關(guān)系屬于單純的雇用關(guān)系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒(méi)有直接的關(guān)系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進(jìn)一步思考自己的發(fā)展以及對(duì)公司的影響。工作內(nèi)容單一，企業(yè)和員工相互之間沒(méi)有歸屬感和信任感。

（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對(duì)所管轄區(qū)域內(nèi)的人的管理當(dāng)成對(duì)他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問(wèn)題，即人才如何鑒別和如何調(diào)配的問(wèn)題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調(diào)整”，而實(shí)際上，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的，如一個(gè)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，就與現(xiàn)代管理模式下的財(cái)務(wù)總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長(zhǎng)就很可能不是一個(gè)常設(shè)的職銜，而是由某個(gè)主管資源調(diào)配的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)兼任這個(gè)職能。2．人力資源管理階段。

1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認(rèn)為管理具有更寬泛的3個(gè)職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營(yíng)管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實(shí)際上同財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關(guān)系處理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)以及人員開(kāi)發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。

（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，知識(shí)、技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動(dòng)人事管理基本上還停留在一種業(yè)務(wù)管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標(biāo)性和指導(dǎo)性。

（3）人力資源管理更著眼于未來(lái)。傳統(tǒng)觀念把勞動(dòng)力管理部門(mén)看成是純消費(fèi)部門(mén)，因而對(duì)人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點(diǎn)放在開(kāi)發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才和開(kāi)發(fā)人才，它謀求的是在可以預(yù)期的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長(zhǎng)遠(yuǎn)性和增值可能。（4）人力資源管理比勞動(dòng)人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點(diǎn)在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個(gè)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

1．管理方式不同。

傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，管理活動(dòng)局限于為事配人。同時(shí)，也忽略了人作為一種資源可以加以開(kāi)發(fā)利用的事實(shí)，員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開(kāi)發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門(mén)只是企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或辦事機(jī)構(gòu)，而人力資源管理部門(mén)則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部門(mén)，人作為新知識(shí)、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略核心。

3．對(duì)人力的管理理念不同。

傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度中，對(duì)人員的投資諸如工資、獎(jiǎng)金、福利、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴(yán)格地控制對(duì)人力的投資，限制了員工的積極性和工作績(jī)效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和物質(zhì)成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)代人力資源則認(rèn)為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會(huì)提高，而不是下降?？梢赃@樣說(shuō)，企業(yè)對(duì)人的知識(shí)、能力、保健等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一切其他形態(tài)投資的收益率。

4．管理的著力點(diǎn)不同。

人事管理主要著眼于當(dāng)前人員（崗位）的補(bǔ)充與上崗培訓(xùn)等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時(shí)是用技術(shù)和資金等管理手段無(wú)法達(dá)到的另一層次的管理，是通過(guò)體現(xiàn)對(duì)人性需求的合理滿足，得到被管理者的認(rèn)可。這種科學(xué)巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當(dāng)百，以百當(dāng)千”的積數(shù)績(jī)效。

5．管理的思想不同。

傳統(tǒng)人事管理的指導(dǎo)思想是對(duì)人進(jìn)行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對(duì)人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，高度重視對(duì)人的管理的相關(guān)性、目的性和開(kāi)發(fā)性。在對(duì)員工進(jìn)行全過(guò)程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動(dòng)、升降、退休等相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)階段人為地隔開(kāi)，孤立地進(jìn)行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門(mén)，各部門(mén)從各自管轄范圍出發(fā)，進(jìn)行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動(dòng)、升降、退休有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，克服了部門(mén)分割的局限，將全部人員作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一的全過(guò)程管理。

6．組織績(jī)效評(píng)價(jià)上的不同。

在組織上，人事部門(mén)僅僅是組織眾多部門(mén)中的一個(gè)，其功能僅僅是整個(gè)人員管理的一部分，其他部門(mén)如行政、生產(chǎn)等部門(mén)都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對(duì)象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動(dòng)力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對(duì)這種資源的開(kāi)發(fā)就不僅限于管理層，以個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個(gè)方面。人事管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的現(xiàn)狀，并以此作為報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績(jī)效評(píng)價(jià)。人力資源管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于獲得員工績(jī)效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來(lái)要求的差距，績(jī)效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、提升等鼓勵(lì)，而績(jī)效較差的員工將得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)，所有員工將從中受益，績(jī)效考評(píng)成為員工與企業(yè)之間主動(dòng)交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變需要解決的問(wèn)題

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開(kāi)發(fā)管理轉(zhuǎn)變，并不是簡(jiǎn)單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運(yùn)用的根本改變。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個(gè)問(wèn)題：

1．觀念問(wèn)題。

首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開(kāi)發(fā)、傳播和利用。那如何實(shí)現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)事而忽視人，人才的開(kāi)發(fā)和利用工作則相當(dāng)薄弱。隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。管理者要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認(rèn)識(shí)到“人是組織最寶貴的財(cái)富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。其次是從靜態(tài)管理觀念向動(dòng)態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來(lái)那種靜態(tài)的管理方式難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。管理者必須根據(jù)實(shí)際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動(dòng)態(tài)管理”，使人力資源管理適應(yīng)組織環(huán)境的變化。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實(shí)踐中要樹(shù)立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達(dá)到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認(rèn)識(shí)問(wèn)題。

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，無(wú)論任何國(guó)家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，而人力資源管理是發(fā)展計(jì)劃的重要組成部分。企業(yè)要樹(shù)立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)人力資源管理，充分考慮和評(píng)估人力資源管理在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用和地位。現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對(duì)人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，而是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配置。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是一個(gè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。人力資源管理作為國(guó)家、經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵性因素。與此相應(yīng)的，人力資源管理部門(mén)在企業(yè)管理體系中也成為一個(gè)事關(guān)全局的關(guān)鍵部門(mén)，事實(shí)上，現(xiàn)在越來(lái)越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃制定的早期階段就將人事部門(mén)吸收進(jìn)來(lái)，結(jié)合人力資源的開(kāi)發(fā)與管理來(lái)確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3．技術(shù)問(wèn)題。人力資源管理是一門(mén)綜合性、應(yīng)用性很強(qiáng)的學(xué)科，它不僅講究科學(xué)性和系統(tǒng)性，而且講究實(shí)踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計(jì)到組織設(shè)計(jì)、工作分析、從測(cè)評(píng)考試到職位定崗、從考核到培訓(xùn)教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來(lái)，更好地服務(wù)于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的績(jī)效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問(wèn)題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實(shí)現(xiàn)功能上的轉(zhuǎn)變，必須解決技術(shù)問(wèn)題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來(lái)理解人力資源管理真正的內(nèi)涵。

五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制

任何一個(gè)管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來(lái)的，只有適用、適應(yīng)，沒(méi)有完美無(wú)缺。盡管人力資源管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國(guó)國(guó)情、適合本企業(yè)實(shí)際的人力資源管理模式。

1．引入競(jìng)爭(zhēng)體制。

人力資源管理必須是在競(jìng)爭(zhēng)和雇用制基礎(chǔ)上來(lái)確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴(lài)于與員工建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和雇用制的建立，使員工感覺(jué)到市場(chǎng)的壓力，才會(huì)有創(chuàng)新創(chuàng)造的動(dòng)力，使其處于被激活狀態(tài)。

2．建立公正合理的價(jià)值分配體系。

價(jià)值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力。一是激勵(lì)體制的價(jià)值分配，使個(gè)人處于激勵(lì)激活狀態(tài)。二是運(yùn)用多種價(jià)格分配形式，給員工提供不同的競(jìng)爭(zhēng)“跑道”和動(dòng)力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎(jiǎng)金分配制、職務(wù)崗位津貼制、崗位調(diào)整機(jī)會(huì)、職稱(chēng)評(píng)定和職務(wù)升遷等，形成個(gè)人自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有機(jī)集合，個(gè)人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價(jià)值分配機(jī)制。

3．建立公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。

這是能否激活員工的關(guān)鍵，也是最難做好的工作。要堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是公認(rèn)原則，即公司領(lǐng)導(dǎo)決策層公認(rèn)的原則和員工認(rèn)同的原則。二是吸引人才原則，能夠長(zhǎng)久地吸引有事業(yè)心、責(zé)任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時(shí)，還要把價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體，作為價(jià)值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價(jià)值評(píng)價(jià)體系既是價(jià)值分配體系的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機(jī)制。

4．建立“以人為本”的企業(yè)文化體系。

“以人為本”的管理是需要智慧和藝術(shù)的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當(dāng)做工具的管理階段不同，它需要對(duì)“人性”需求作合理的調(diào)動(dòng)與利用。一個(gè)人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價(jià)值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對(duì)錢(qián)的追求，還希望通過(guò)自身的努力得到他人的尊敬和認(rèn)可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個(gè)能展示自我價(jià)值的平臺(tái)，包括工作團(tuán)隊(duì)和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。綜上所述，改變傳統(tǒng)人事管理觀念，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的研究，實(shí)現(xiàn)中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，是企業(yè)贏得生存和發(fā)展空間的必由之路。轉(zhuǎn)貼于

傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過(guò)科學(xué)管理可以升值和增值。

2．管理的類(lèi)型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動(dòng)反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動(dòng)開(kāi)發(fā)型管理”。

3．管理的重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的人事管理只強(qiáng)調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。

4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進(jìn)入決策層的，人事活動(dòng)的功能多元化。

5．管理的焦點(diǎn)不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點(diǎn)是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對(duì)組織現(xiàn)今和未來(lái)各種人力資源的要求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。

7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現(xiàn)代人力資源管理則注重開(kāi)發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)。

8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專(zhuān)業(yè)化的個(gè)體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動(dòng)態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機(jī)會(huì)和環(huán)境。

9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機(jī)械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進(jìn)了自然科學(xué)與工程技術(shù)理論，是科學(xué)理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機(jī)結(jié)合的典范。

10．管理部門(mén)的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門(mén)屬于非生產(chǎn)、非效益部門(mén)，而現(xiàn)代人力資源管理部門(mén)逐漸成為生產(chǎn)和效益部門(mén)。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱(chēng)謂上的不同，它們代表了在對(duì)人的管理方面不同的歷史階段的不同特點(diǎn)。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯(lián)系 簡(jiǎn)單而言，人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程，是以人為本思想在組織中的具體運(yùn)用。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。另外，人力資源管理是對(duì)組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來(lái)由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認(rèn)為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進(jìn)行管理，使人力資源管理的對(duì)象擴(kuò)大。例如，摩托羅拉對(duì)其供應(yīng)商與代理商實(shí)施培訓(xùn)，進(jìn)行管理。

我們對(duì)人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點(diǎn)對(duì)人力資源管理來(lái)說(shuō)尤其正確，對(duì)人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學(xué)。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區(qū)別實(shí)際上只是一種哲學(xué)上的區(qū)別。人事管理是基于“復(fù)雜人”的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。人力資源管理是基于一種全新的“價(jià)值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認(rèn)為人人都有自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)、求上進(jìn)、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒(méi)有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將到來(lái)的今天，特別是在那些高級(jí)人才云集的跨國(guó)公司是站得住腳的。當(dāng)然這種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個(gè)體差異，但那些自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設(shè)使企業(yè)將人力資源管理的目標(biāo)放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要上。

在人事管理中，企業(yè)對(duì)人的看法局限于人力是一種成本，在使用時(shí)以節(jié)約為目標(biāo)；而人力資源管理將人視為可開(kāi)發(fā)并能帶來(lái)收益的資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)和控制。成本是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不得不作出的付出，而“資本是能帶來(lái)剩余價(jià)值的價(jià)值”。這樣，人力資源管理將工作重點(diǎn)放在以個(gè)人與組織的共同實(shí)現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開(kāi)發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓(xùn)，這些培訓(xùn)也會(huì)給員工帶來(lái)了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來(lái)，這些培訓(xùn)只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開(kāi)發(fā)中的培訓(xùn)是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績(jī)效為目標(biāo)的主動(dòng)培訓(xùn)。因?yàn)槿耸鹿芾碇衅髽I(yè)所有者將人視為成本，在他們看來(lái)，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的零合游戲，所以勞資關(guān)系比較緊張，人事部門(mén)經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過(guò)服務(wù)、保障、職工參與等手段緩和勞資關(guān)系。在人力資源管理中視人為可開(kāi)發(fā)并能帶來(lái)收益的資源，企業(yè)將主動(dòng)建立互相信任、充分參與、合作的關(guān)系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門(mén)僅僅是組織眾多部門(mén)中的一個(gè)，其功能僅僅是整個(gè)人員管理的一部分，其他部門(mén)如行政、生產(chǎn)等部門(mén)都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對(duì)象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動(dòng)力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對(duì)這種資源的開(kāi)發(fā)就不僅限于管理層，以個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個(gè)方面。人事管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的現(xiàn)狀，并以此作為報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績(jī)效評(píng)價(jià)。人力資源管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于獲得員工績(jī)效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來(lái)要求的差距，績(jī)效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、提升等鼓勵(lì)，而績(jī)效較差的員工將得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)。所有員工將從中受益，績(jī)效考評(píng)成為員工與企業(yè)之間主動(dòng)交流的有力手段。

以往人事部門(mén)的工作是被動(dòng)的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問(wèn)題平息了事，而人力資源管理從資源開(kāi)發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術(shù)更新、員工心態(tài)等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行挑戰(zhàn)性的開(kāi)拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。人力資源管理分六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；績(jī)效管理；薪酬福利管理；員工關(guān)系管理。

（1）人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。

（2）員工招聘和配置是指按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。員工招聘的來(lái)源主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。

（3）績(jī)效考評(píng)。從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。

（4）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是指組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效的提高。這里不能把培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等同，培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過(guò)程；而開(kāi)發(fā)主要是指管理開(kāi)發(fā)，指一切通過(guò)傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來(lái)改善當(dāng)前或未來(lái)管理工作績(jī)效的活動(dòng)。

（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制訂的步驟包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬分級(jí)和定薪以及薪酬制度的控制和管理。

（6）員工勞動(dòng)關(guān)系管理。勞動(dòng)關(guān)系是指勞動(dòng)者和用人單位（包括各類(lèi)企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動(dòng)過(guò)程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。員工勞動(dòng)關(guān)系管理的好壞影響著員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與去留。

第四篇：跨文化管理與人力資源管理（本站推薦）

論跨文化人力資源管理

摘要：跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應(yīng)各種文化類(lèi)型間的差異、并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過(guò)對(duì)跨文化的理解和參與，針對(duì)企業(yè)或組織中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行實(shí)踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類(lèi)人力資源的作用。

關(guān)鍵詞：跨文化 人力資源管理文化差異

一．跨文化及跨文化人力資源管理概念

由于不同文化問(wèn)的差異是客觀存在的，當(dāng)一種文化跨越了之不同的另外一種文化時(shí)，我們就稱(chēng)之為跨文化或交叉文化。關(guān)于跨文化，從狹義上來(lái)講是指跨越不同國(guó)家文化、不同宗教文化。從廣義上來(lái)講，跨文化還包括同一國(guó)家跨越地區(qū)文化、跨民族文化、跨行業(yè)文化、跨企業(yè)文化、跨職能群體文化、跨年齡文化等。本文對(duì)中石油蘭州銷(xiāo)售分公司的跨文化人力資源管理研究也正是基于廣義的跨文化概念范圍，也即對(duì)跨民族、跨地域、跨年齡等形成的文化差異和沖突的研究。所謂跨文化管理又稱(chēng)為交叉文化管理，是對(duì)涉及不同文化背景的人、物、事的管理?？缥幕芾硎轻槍?duì)單一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化語(yǔ)境(所謂語(yǔ)境是指兩個(gè)人在進(jìn)行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識(shí)，所需要具備的共同點(diǎn))中充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)，克服異質(zhì)文化的沖突，從而進(jìn)行卓有成效的管理。其任務(wù)是通過(guò)內(nèi)部的合作、交流與學(xué)習(xí)，將知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念和經(jīng)歷轉(zhuǎn)換到多元文化領(lǐng)域。其目標(biāo)是在不同形態(tài)的文化形態(tài)與體系中，設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，最合理地配置包括物質(zhì)資源、人力資源在內(nèi)的企業(yè)各種資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

從總體上看，跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應(yīng)各種文化類(lèi)型間的差異、并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過(guò)對(duì)跨文化的理解和參與，針對(duì)企業(yè)或組織中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行實(shí)踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類(lèi)人力資源的作用。

二．跨文化人力資源管理的必要性

1．文化差異的存在隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)革命的繼續(xù)深化，世界經(jīng)濟(jì)朝著一體化、全球化方向發(fā)展，國(guó)家之間、民族之間、組織之間乃至個(gè)人之間的相互依存性和共生性日益突出和加強(qiáng)；與此同時(shí)，人類(lèi)的個(gè)體在生活方式、工作方式和思維個(gè)性越來(lái)越突出，文化差異的問(wèn)題也日益顯著。文化差異對(duì)于人力資源管理的影響日益顯著，其影響力小至企業(yè)人力資源管理方式方法的細(xì)枝末節(jié)，大至對(duì)整個(gè)國(guó)際

化企業(yè)的文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響從而左右企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、決策管理的有效性?？缥幕投嘣幕鸬臎_突，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中必然面臨的客觀情況，也是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)熱點(diǎn)問(wèn)題，所以文化差異的存在是實(shí)施跨文化人力資源管理的一個(gè)主要原因。

2.企業(yè)人力資源管理國(guó)際化

越來(lái)越多的由來(lái)自不同文化背景的存在跨文化差異的員工所組成的跨文化企業(yè)將目光投向了跨文化管理領(lǐng)域，在產(chǎn)業(yè)化、信息化日益蓬勃發(fā)展的今天，20世紀(jì)用來(lái)衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的諸多標(biāo)志，如企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模、人員數(shù)量、資源供給總量、信息化水平的高低等，漸次退出了歷史舞臺(tái)。人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入2l世紀(jì)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展將主要依靠知識(shí)資源，人力資源作為知識(shí)的創(chuàng)造者和載體將取代企業(yè)其他物質(zhì)資源成為最重要的戰(zhàn)略性資源和儲(chǔ)備資源。人才資源成為國(guó)際化企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心因素。為了更好地凝聚人才，提升不同文化在企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)作用，跨文化人力資源管理在企業(yè)中的重要作用日益顯現(xiàn)。

二．跨文化人力資源管理的成功實(shí)踐案例

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大Pc廠商。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球．其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來(lái)人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。

在面臨巨大的文化差異面前，聯(lián)想主要采取了一下幾個(gè)做法。首先，企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確需要怎樣的全球化經(jīng)理。然后根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在管理機(jī)制，挑選具有相應(yīng)素質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)。并提供經(jīng)歷去補(bǔ)足他們目前缺乏的才能。企業(yè)要應(yīng)針對(duì)個(gè)體的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的“文化體驗(yàn)”，培養(yǎng)全球化經(jīng)理入適應(yīng)文化的能力。聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部在多個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)全球化經(jīng)理人進(jìn)行培養(yǎng)，即開(kāi)放的心態(tài)和思維的靈活性；對(duì)文化本身的興趣和敏感；能夠處理復(fù)雜事物；充滿活力、樂(lè)觀向上、不屈不撓；誠(chéng)實(shí)正直；穩(wěn)定的個(gè)人生活；有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。從企業(yè)的角度講。選拔合適的人員，提供合適的經(jīng)歷，是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的有效途徑。

聯(lián)想集團(tuán)在其國(guó)際化進(jìn)程的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功于其獨(dú)特的國(guó)際人力資源管理手段。而這又為我國(guó)的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。

四．完善跨文化人力資源管理的方法

1.允許多元文化并存

企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對(duì)本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對(duì)嚴(yán)格，以通過(guò)它的有效性來(lái)降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。通常?？鐕?guó)企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類(lèi)：一是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總

公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。

2.加大本土化建設(shè)

人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕?guó)企業(yè)雇用一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來(lái)一些精明的跨國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國(guó)企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。本地員工生于斯長(zhǎng)于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場(chǎng)快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過(guò)他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥?。二是本地員工培訓(xùn)。開(kāi)始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異。本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因?yàn)槿肆Y源具有很強(qiáng)的可塑性，通過(guò)有針對(duì)性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。

3.解決好文化沖突

跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對(duì)于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。同時(shí)還要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語(yǔ)言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等。通過(guò)諸如此類(lèi)人力資源管理活動(dòng)，能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

五．跨文化人力資源管理的意義

全球化進(jìn)展給與了對(duì)人力資源進(jìn)行跨文化管理的時(shí)代背景(這包括開(kāi)明的國(guó)家政治體制的建立，開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易制度的建立，以及近年來(lái)因特網(wǎng)的迅速發(fā)展和普及化等等)。另一方面，企業(yè)與組織要面臨已有的人力資源管理模式，結(jié)合自身的發(fā)展歷史、現(xiàn)有狀況和未來(lái)目標(biāo)積極加強(qiáng)人力資源跨文化管理的改革與創(chuàng)新，針對(duì)自身的應(yīng)有變量，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展潮流中建造具有特色和個(gè)性的組織實(shí)體，建造具有真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織實(shí)體。

在全球化背景下，企業(yè)要進(jìn)行跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)與管理，在多元文化共存的背著下，解決文化差異及其引起的文化沖突對(duì)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的影響，人力資源的跨文化管理已成為一種不可遏止的時(shí)代潮流。

第五篇：企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

二、企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，80年代中后期被引入我國(guó)，直到90年代初，它還不為國(guó)人所理解和認(rèn)同。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應(yīng)當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，開(kāi)始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。

在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對(duì)人的管理，但這絕不是對(duì)傳統(tǒng)人事管理的簡(jiǎn)單名詞替換，而是對(duì)人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個(gè)質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動(dòng)、內(nèi)容、地位及部門(mén)的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。

1.二者管理思想和觀念的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營(yíng)者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對(duì)物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個(gè)為其所雇傭的人的開(kāi)支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問(wèn)題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。

而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開(kāi)發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過(guò)設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要依托。通過(guò)開(kāi)發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價(jià)值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)與工作協(xié)調(diào)等方面開(kāi)發(fā)人的潛能，該管理理論認(rèn)為對(duì)人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)能力的輻射力量，去贏得長(zhǎng)期、長(zhǎng)久的實(shí)力。

2.二者的性質(zhì)、管理活動(dòng)的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展脫節(jié)，工作上沒(méi)有前瞻性和預(yù)測(cè)性，因此工作中時(shí)常出現(xiàn)被動(dòng)的應(yīng)付局面，對(duì)員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結(jié)果做應(yīng)急性處理，從而失去了管理的意義。

其次在對(duì)員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲等幾個(gè)互相聯(lián)系的階段，人為地分割開(kāi)，孤立地進(jìn)行管理，更沒(méi)有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻(xiàn)相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責(zé)任、貢獻(xiàn)的差異和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進(jìn)行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國(guó)家統(tǒng)分規(guī)劃被動(dòng)接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風(fēng)，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實(shí)施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績(jī)效考核上，形成考核一張表，平時(shí)沒(méi)有跟蹤輔導(dǎo)，更沒(méi)有系統(tǒng)的過(guò)程管理。反映在人員使用上，實(shí)行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開(kāi)發(fā)利用和激勵(lì)機(jī)制的作用，挫傷了有識(shí)之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益與發(fā)展為中心，以勞動(dòng)力管理與開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開(kāi)發(fā)利用，達(dá)到員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國(guó)家只是進(jìn)行工資增長(zhǎng)率的宏觀控制，達(dá)到了突出效益與貢獻(xiàn)，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟(jì)杠桿和激勵(lì)機(jī)制的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在用工制度上，實(shí)施勞動(dòng)合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績(jī)效考核上，更側(cè)重和突出績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)控制過(guò)程，形成從企業(yè)目標(biāo)到員工的工作計(jì)劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、工作的改進(jìn)與完善、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及最終對(duì)工作效果業(yè)績(jī)的考評(píng)等全過(guò)程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，競(jìng)爭(zhēng)上崗的聘任制，從而調(diào)動(dòng)了不同層次員工的積極性和主動(dòng)性，真正發(fā)揮了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的激勵(lì)作用。在管理工作上，人力資源管理既是對(duì)員工進(jìn)行正常的事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，開(kāi)發(fā)和利用人力資源。對(duì)員工的需求、培養(yǎng)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來(lái)，以達(dá)以雙贏的目的。從崗前培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的建立與完善，以促進(jìn)員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預(yù)測(cè)及人才培養(yǎng)的使用的動(dòng)態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動(dòng)性開(kāi)發(fā)型的管理模式。

3.二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，部門(mén)的功能是招錄新人、填補(bǔ)空缺，即所謂“給適當(dāng)?shù)娜苏疫m當(dāng)?shù)氖拢粸檫m當(dāng)?shù)氖抡疫m當(dāng)?shù)娜恕?，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導(dǎo)執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務(wù)性操作的辦事機(jī)構(gòu)，沒(méi)有發(fā)揮其管理部門(mén)的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔(dān)負(fù)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，并且隨著時(shí)代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對(duì)各種崗位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門(mén)的管理職能。

4.二者在管理地位上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門(mén)往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門(mén)，是無(wú)效益的。在日常管理中，只是為領(lǐng)導(dǎo)提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡(jiǎn)單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢(xún)等服務(wù)性工作。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來(lái)越多地依賴(lài)于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來(lái)人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來(lái)研究人力資源的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過(guò)對(duì)這種核心資源的挖潛與開(kāi)發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設(shè)計(jì)人力規(guī)劃；從機(jī)制的制定與完善到更好開(kāi)發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實(shí)的具體業(yè)務(wù)操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。

由此來(lái)看，在人力資源管理中，人事部門(mén)是決策層，是參與決策的部門(mén)，是創(chuàng)造效益的。