第一篇：案例分析：跨文化管理與人力資源管理

勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳

跨文化管理與人力資源管理

——從摩托羅拉文化看跨文化管理

內(nèi)容摘要：

企業(yè)的管理方式與企業(yè)的效益甚至是整個(gè)市場(chǎng)的活力都息息相關(guān)。經(jīng)過(guò)了以人治為特點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)管理和以法治為特點(diǎn)的科學(xué)管理模式之后，在新世紀(jì)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始走上以文治為特點(diǎn)的文化管理之路，也就是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)治理企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)重要。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，才能有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)加入WTO以后，隨著外資企業(yè)更大規(guī)模的進(jìn)入以及本土企業(yè)更容易的走出國(guó)門(mén)，跨文化管理成為企業(yè)界面臨的重大課題，而其中的人力資源管理，也有著舉足輕重的地位和作用。在本文中，我們謹(jǐn)以摩托羅拉公司為例進(jìn)行淺述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 文化管理 人力資源管理 跨文化管理

Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market.After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century.The contribution of corporate culture has been increasingly important.To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company.As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy.The human resource management also plays an important role.一 什么是企業(yè)文化

隨著國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)及管理理論的不斷深化和拓展，到上世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論興起了。最早提出企業(yè)文化理論的是《美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書(shū)。這本書(shū)中寫(xiě)到，“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢(shì)、靈活性——即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。”這里所講的公司文化也就是企業(yè)文化。緊接不久，另外三本書(shū)的出版——《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求優(yōu)勢(shì)——美國(guó)最成功公司經(jīng)驗(yàn)》、《日本的管理藝術(shù)》，為企業(yè)文化理論的誕生和推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。①

學(xué)界對(duì)企業(yè)文化的界定向來(lái)是眾說(shuō)紛紜。其中比較經(jīng)典是一種說(shuō)法是西方學(xué)者希恩于1984年下的定義：“組織文化是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過(guò)程中出現(xiàn)的種種問(wèn)題時(shí)，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來(lái)的基本假說(shuō)的規(guī)范。這些規(guī)范運(yùn)行良好，相當(dāng)有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問(wèn)題的正確方式?！雹?/p>

企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，在尊重人的價(jià)值的過(guò)程中，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值。它一方面包含企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及共同愿景、共同誓言、歷史、經(jīng)歷等企業(yè)自身文化的積淀，另一方面還包括員工的文化素質(zhì)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容---價(jià)值觀通過(guò)與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得 ①②楊傳林 姜學(xué)民《論企業(yè)文化對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的作用》

商場(chǎng)現(xiàn)代化 2006年5月（下旬刊）陳雅亭 《對(duì)企業(yè)文化研究若干觀點(diǎn)的述評(píng)》

巢湖學(xué)院學(xué)報(bào) 2004年第6卷 第1期 跨文化管理與人力資源管理 勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳

廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹(shù)立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)中所稱的推銷(xiāo)文化的效果。③

二 企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的作用

企業(yè)將一定數(shù)量的勞動(dòng)者聚集在一定的工作場(chǎng)所中，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的目標(biāo)而工作，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的目標(biāo)必須讓企業(yè)的員工所了解，而企業(yè)的員工來(lái)自五湖四海，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目的愿望等都會(huì)導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生磨擦、排斥、對(duì)立、沖突乃至對(duì)抗，這就不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使企業(yè)保持正常的工作秩序，企業(yè)內(nèi)部必然會(huì)產(chǎn)生一些整合員工行為、觀念的規(guī)范和半段這些行為和觀念的標(biāo)準(zhǔn)，由此在企業(yè)內(nèi)部便會(huì)形成由員工共享的、符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要的、共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。所以，企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成，另一方面是由社會(huì)化過(guò)程中的個(gè)人帶到企業(yè)里去的社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。價(jià)值觀是一切行為的基礎(chǔ)，只有在同一個(gè)價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，企業(yè)的員工才能有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)并不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業(yè)，其長(zhǎng)盛不衰的原因大致有三個(gè)：即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷(xiāo)售和深厚的文化底蘊(yùn)。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、周到的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的作用，是通過(guò)企業(yè)文化對(duì)員工的價(jià)值觀、思維方式和行為準(zhǔn)則的塑造來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

企業(yè)文化吸引人。西安楊森的總裁莊祥興先生認(rèn)為：“用優(yōu)厚的待遇招攬人才是短期行為，而一種滲透人心的企業(yè)文化可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過(guò)來(lái)，這個(gè)效應(yīng)是長(zhǎng)期的?！雹芷髽I(yè)在與外界的交流中，無(wú)形中傳播了它的文化，良好的企業(yè)文化才是吸引人才的最有力的武器。一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得這些企業(yè)成為優(yōu)秀人才向往的殿堂，因?yàn)槿谌胨鼈兊钠髽I(yè)文化中，就可以一展鴻圖，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值。

企業(yè)文化凝聚人。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的一個(gè)重要方面是怎樣提高企業(yè)的凝聚力。凝聚力強(qiáng)，才能吸引和留住人才，才有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。優(yōu)秀的企業(yè)文化同科學(xué)的管理相結(jié)合，并被廣員工所認(rèn)同、接受，就會(huì)形成企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。

企業(yè)文化培育人。文化能產(chǎn)生親和力，其親和力作用不僅能幫助企業(yè)的每個(gè)員工在事業(yè)的不同領(lǐng)域找到定位和感覺(jué)，而且能夠幫助大家在金錢(qián)利益和競(jìng)爭(zhēng)壓力中保持一種良好的心理狀態(tài)。文化的親和力將人力資源開(kāi)發(fā)管理的觸角延伸到員工成長(zhǎng)完善的各個(gè)領(lǐng)域，通過(guò)有效的途徑提高員工各方面的素質(zhì)。企業(yè)文化尊重員工的個(gè)性，把他們內(nèi)心的追求引發(fā)出來(lái)，進(jìn)行正確的引導(dǎo)，培養(yǎng)員工成為人格健康的人。

企業(yè)文化激勵(lì)人。企業(yè)文化的運(yùn)用是人力資源開(kāi)發(fā)管理的極大創(chuàng)新，它通過(guò)對(duì)員工的尊重，對(duì)他們利益(物質(zhì)和精神)的滿足，形成一種精神力量，來(lái)鼓舞和激勵(lì)人們。西方企業(yè)界在企業(yè)運(yùn)行中得出的經(jīng)驗(yàn)是，光靠獎(jiǎng)金和物質(zhì)激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要塑造具有號(hào)召力、凝聚力的企業(yè)文化，以此來(lái)激勵(lì)員工，這才是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的保障。⑤

企業(yè)文化留住人。個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致了，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感自然而然的就會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)留住人才的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。

三 人力資源管理對(duì)企業(yè)文化的依賴

③④史松合《企業(yè)文化對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的作用》

企業(yè)活力

2005年第6期 史松合《企業(yè)文化對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的作用》

企業(yè)活力

2005年第6期 ⑤段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升》

山西師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期

跨文化管理與人力資源管理 勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳

企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源的核心就在于充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和積極性，發(fā)揮他們的聰明才智貢獻(xiàn)給企業(yè)，使企業(yè)取得人力資源的最大價(jià)值。人除了物質(zhì)方面的需求，還有更高層面的精神需求。在許多時(shí)候，精神的需求甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)物質(zhì)的需求。正是人的這一特點(diǎn)，決定了人力資源開(kāi)發(fā)管理對(duì)企業(yè)文化的依賴性。⑥企業(yè)文化不僅成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理運(yùn)作中的精神與行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的職工隊(duì)伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。一定程度上，我們可以說(shuō)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的基石。

在特定文化熏陶下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，必然在管理中特別是人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面重視其傳統(tǒng)文化的作用。

首先，是傳統(tǒng)管理理念的慣性作用?，F(xiàn)代企業(yè)文化的根本問(wèn)題是價(jià)值觀，價(jià)值觀的主體是人。企業(yè)文化作用的對(duì)象也是人?，F(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)十分強(qiáng)調(diào)人的作用，提出企業(yè)管理要以人為中心進(jìn)行管理。美國(guó)管理學(xué)家德魯克認(rèn)為“人是企業(yè)最大的資產(chǎn)”，另一位美國(guó)管理學(xué)者托馬斯`沃森說(shuō)“一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于它能否激勵(lì)員工的力量和才智”。企業(yè)依靠人，而對(duì)人的管理依賴于企業(yè)文化。⑦

其次，對(duì)其他優(yōu)秀企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)性依賴。正是由于外在的其他優(yōu)秀的企業(yè)文化的存在給企業(yè)的生存與發(fā)展造成的壓力，才使得企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理需要不斷的發(fā)展，以便不斷挖掘新人才，引進(jìn)新的管理方法，提高企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的能力，以免導(dǎo)致人才的流逝，不利于企業(yè)的發(fā)展。⑧

另外，還有對(duì)于外來(lái)文化的依賴加強(qiáng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和我國(guó)改革開(kāi)放事業(yè)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)界雙向滲透的趨勢(shì)日益加強(qiáng)：一方面外國(guó)企業(yè)，尤其是大型跨國(guó)公司，以“三資”和其他形式大量進(jìn)入我國(guó)；另一方面我國(guó)企業(yè)界也紛紛跨過(guò)國(guó)界、走向世界。這就使得企業(yè)管理變得更加復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，如果要做好企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的工作，只有靠世界各地優(yōu)秀文化的補(bǔ)充才能實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，只有靠各地文化的強(qiáng)力輔助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力資源開(kāi)發(fā)與管理。這體現(xiàn)出了在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，管理對(duì)文化的深深依賴性。

四 跨文化管理中的人力資源管理

具體說(shuō)來(lái)，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過(guò)程。跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。它包括三個(gè)層次：

1、雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國(guó)為單位，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象。

2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過(guò)兼并、收購(gòu)、重組的企業(yè)中特別明顯。

3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕，男性與女性，上級(jí)與下級(jí)，不同部門(mén)員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

現(xiàn)在，人力資源的多樣性和復(fù)雜性已成為了組織不可回避的事實(shí)，企業(yè)人力資源管理、組織的跨文化管理越來(lái)越難以步調(diào)一致。又由于已走出國(guó)門(mén)和正準(zhǔn)備走出國(guó)門(mén)的企業(yè)急需經(jīng)驗(yàn)的支持，在這一過(guò)程中，已經(jīng)出現(xiàn)了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)交易成本的迅速上升。然而，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，走向世界的步伐不能停滯，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理，解決跨文化管理過(guò)程中所遇到的難題。

人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個(gè)方面的工作： ⑥⑦楊蓉《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對(duì)人力資源管理制度的思考》

中國(guó)流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期 陳雅亭《對(duì)企業(yè)文化研究若干觀點(diǎn)的述評(píng)》

巢湖學(xué)院學(xué)報(bào) 2004年第6卷 第1期 ⑧ Thomas J.Hackett Personnel Journal;Mar 1988;67,3.ABI/INFORM Global

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（一）加大本土化建設(shè)

人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕?guó)企業(yè)雇用一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來(lái)一些精明的跨國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國(guó)企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。

加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。本地員工生于斯長(zhǎng)于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場(chǎng)快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過(guò)他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥?。二是本地員工培訓(xùn)。開(kāi)始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因?yàn)槿肆Y源具有很強(qiáng)的可塑性，通過(guò)有針對(duì)性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。

（二）允許多元文化并存

企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對(duì)本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對(duì)嚴(yán)格，以通過(guò)它的有效性來(lái)降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。

通常，跨國(guó)企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。

（三）解決好文化沖突

跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對(duì)于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。⑨

為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。同時(shí)還要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語(yǔ)言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過(guò)諸如此類人力資源管理活動(dòng)，能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（四）東部開(kāi)放城市的示范作用

我國(guó)是世界上許多跨國(guó)企業(yè)的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)還將不斷涌入，東部開(kāi)放城市是他們的前站。作為經(jīng)濟(jì)、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應(yīng)率先走出一條有效的企業(yè)跨文化人力資源管理之路，這對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

⑩無(wú)疑將是一項(xiàng)有益的嘗試。我國(guó)企業(yè)管理還相當(dāng)落后，必須認(rèn)真分析在華跨國(guó)企業(yè)的文化現(xiàn)象，總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn)和方法，深入探索我國(guó)企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領(lǐng)先戰(zhàn)略。

因而，東部開(kāi)放城市要識(shí)別文化差異，理清這種差異帶來(lái)的不同價(jià)值觀、行為模式和處事風(fēng)格，進(jìn)而既擺脫自身文化束縛，又不對(duì)他國(guó)管理模式單單是“拿來(lái)主義”。一切以經(jīng) ⑨⑩孫力《營(yíng)造和諧企業(yè)文化 促進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)》 市場(chǎng)周刊 理論研究 2006年6月號(hào) 楊蓉 《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對(duì)人力資源管理制度的思考》

中國(guó)流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期 跨文化管理與人力資源管理 勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳

濟(jì)建設(shè)為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的核心戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急是要重視跨文化培訓(xùn)，造就一大批能適應(yīng)不同文化環(huán)境，能促進(jìn)不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語(yǔ)溝通水平，諳熟不同國(guó)家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

下面我們以摩托羅拉公司為例，來(lái)說(shuō)明大型跨國(guó)公司中的跨文化管理以及這種文化管理中的人力資源管理。

在跨文化管理上，全球跨國(guó)公司摩托羅拉主要有四種模式： 1 闡明摩托羅拉自身價(jià)值觀； 2 按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀； 3 大幅調(diào)整摩托羅拉價(jià)值觀； 4 全球一致。

這四種模式按復(fù)雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國(guó)沒(méi)有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。11

（一）闡明摩托羅拉自身價(jià)值觀

最簡(jiǎn)單的模式是摩托羅拉針對(duì)當(dāng)?shù)匚幕⒉蛔魅魏翁貏e的調(diào)整，只是闡明一個(gè)既定的決策，并且實(shí)施這個(gè)決策而不管它是否與當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀或文化標(biāo)準(zhǔn)一致。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，摩托羅拉始終堅(jiān)持正直、高尚的價(jià)值觀，為此絕不行賄受賂。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。在一些情況下 , 摩托羅拉文化與東道國(guó)文化差異較大，公司也別無(wú)選擇，只得遵守自身的準(zhǔn)則，同時(shí)也盡量保持在東道國(guó)的可實(shí)行性。

（二）按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀

在跨文化管理的第二種模式中，摩托羅拉保持了它的核心價(jià)值觀，同時(shí)也站在東道國(guó)價(jià)值觀的角度上闡明了他們的準(zhǔn)則。這些調(diào)整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢(qián)觀有關(guān)。一個(gè)貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。自從很久以前現(xiàn)代工業(yè)在日本出現(xiàn)以來(lái)，禮尚往來(lái)就已滲透于日本文化之中。傳統(tǒng)上大多數(shù)大型日本公司熱衷于贈(zèng)禮給那些他們認(rèn)為有利可圖的公司或個(gè)人，像政府官員、公司決策者、購(gòu)物中心等等。一些禮品是每年都要贈(zèng)送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金。很明顯，NML公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅(jiān)持高尚操守”相悖。然而，NML公司卻是針對(duì)這種傳統(tǒng)認(rèn)真做了一番調(diào)整，并詳細(xì)作了說(shuō)明。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權(quán)是NML公司按日本習(xí)俗制定的：

（1）兩個(gè)贈(zèng)禮時(shí)節(jié)。在適當(dāng)?shù)馁?zèng)禮時(shí)節(jié)（兩個(gè)每年主要的禮物饋贈(zèng)時(shí)節(jié)），NML公司將代表顧客選取恰當(dāng)?shù)亩Y品贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)（而不是自己的主顧公司或代理處）。

（2）賣(mài)主的饋贈(zèng)。除非拒收或退回禮品會(huì)破壞買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而且禮品是用于公司而非個(gè)人利益，否則公司是不允許接受賣(mài)主或商業(yè)伙伴的禮品的。原則上，所有禮品應(yīng)加附一張由收到禮品者簽名的信件A（委婉地告訴贈(zèng)者禮物已被退回）退還給賣(mài)主。當(dāng)然也有例外。如果禮物非收不可，那收到禮物的人也該回敬信件B（委婉地提醒贈(zèng)者以后不必贈(zèng)禮）。

（3）最小價(jià)值的禮物。作為一項(xiàng)娛樂(lè)支出，“饋贈(zèng)的禮物價(jià)值最小” 成為摩托羅拉更可取的一個(gè)改進(jìn)條例。鑒于總經(jīng)理已事先特許了整個(gè)交易，這項(xiàng)條例一般來(lái)說(shuō)還是切實(shí)可行的。

（三）大幅調(diào)整摩托羅拉價(jià)值觀

第三種模式更可能照顧到摩托羅拉的當(dāng)?shù)毓蛦T，而不是當(dāng)?shù)氐姆悄ν辛_拉人。舉個(gè)例子，摩托羅拉文化中一直保持著一個(gè)傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎(jiǎng)金給有著杰出業(yè)績(jī)的員工個(gè)人。這也反映了英美文化對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)所做的價(jià)值上的肯定。然而，馬來(lái)西亞的一個(gè)摩托羅拉機(jī)構(gòu)建議，高績(jī)效的獎(jiǎng)金應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這反映了重視團(tuán)隊(duì)的馬來(lái)西亞價(jià)值觀。馬來(lái)西亞摩托 11 世界企業(yè)文化網(wǎng) http://004km.cn 跨文化管理與人力資源管理 勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳

羅拉機(jī)構(gòu)的經(jīng)理是當(dāng)?shù)厝?，他?qiáng)烈反對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的機(jī)制，認(rèn)為馬來(lái)西亞雇員更注重每年的加薪，至少應(yīng)跟得上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。在這個(gè)案例中，顯然摩托羅拉與馬來(lái)西亞文化有相同的地方，雙方都認(rèn)為有功的員工應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)。不同的是價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)不一樣：（1）英美式的個(gè)人主義思想認(rèn)為，如果獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)體，一些出力不多的成員也會(huì)得到很高的獎(jiǎng)金，而這是不公平的。（2）馬來(lái)西亞式的思想認(rèn)為，如果獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，則會(huì)出現(xiàn)差別等級(jí)。兩種方法都贊同的人認(rèn)為，如果不因地制宜，那么員工的業(yè)績(jī)將會(huì)受損。許雙方都是對(duì)的，每一方都處于一種特定的文化之中，如果在一個(gè)美國(guó)機(jī)構(gòu)中實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)法，那么美國(guó)摩托羅拉人的業(yè)績(jī)也許會(huì)下降；同樣，在馬來(lái)西亞機(jī)構(gòu)中實(shí)施個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)法，馬來(lái)西亞摩托羅拉人的業(yè)績(jī)也許也會(huì)受損。然而，這里的關(guān)鍵點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的，馬來(lái)西亞經(jīng)理建議在馬來(lái)西亞人中實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制，而不是在美國(guó)人中。最終公司也是決定在馬來(lái)西亞機(jī)構(gòu)中實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制。做這項(xiàng)決定的過(guò)程中，摩托羅拉的管理人員在一定程度上也是出于為公司利益考慮，這個(gè)決定只是關(guān)系到馬來(lái)西亞人的薪水問(wèn)題，而不是全球摩托羅拉人。

這個(gè)案例也說(shuō)明，在摩托羅拉兩個(gè)基本核心“堅(jiān)持高尚的操守 , 對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重”之間適當(dāng)做些權(quán)衡利益的調(diào)整有時(shí)是很必要的。在許多英美摩托羅拉人眼中，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)法更能公平地體現(xiàn)摩托羅拉堅(jiān)持高尚操守的價(jià)值觀。這種獎(jiǎng)勵(lì)法使個(gè)人貢獻(xiàn)更能準(zhǔn)確衡量出來(lái)，更能體現(xiàn)公平。當(dāng)然有些人會(huì)認(rèn)為這種辦法在許多情況下并不可行。對(duì)比之下在許多馬來(lái)西亞摩托羅拉人眼中，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)法則更能體現(xiàn)尊重員工的價(jià)值觀，馬來(lái)西亞人更傾向于這種獎(jiǎng)勵(lì)法。馬來(lái)西亞人會(huì)強(qiáng)烈的感受到摩托羅拉對(duì)個(gè)人或團(tuán)體真正的“尊重”，即對(duì)由于文化不同而造成喜好不同的尊重。

（四）全球一致

第四種模式是最復(fù)雜的，因?yàn)樗鼘?duì)整個(gè)全球摩托羅拉文化的道德行為準(zhǔn)則會(huì)有真正意義上的或潛在的改變。為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們深入討論上面馬來(lái)西亞的例子。假設(shè)馬來(lái)西亞文化影響的不僅僅是摩托羅拉/馬來(lái)西亞，并影響了全球摩托羅拉文化。設(shè)想如下：

（1）摩托羅拉管理人員著手認(rèn)真考慮獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值。（2）管理層由來(lái)自不同文化背景的摩托羅拉人組成。（3）管理層決定在實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制下委派組長(zhǎng)計(jì)劃。

（4）如果在既定機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理和雇員對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃表示贊同，管理層應(yīng)使世界各地被選定的機(jī)構(gòu)知道，這項(xiàng)計(jì)劃是切實(shí)可行的。

（5）幾個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃表示贊同。

（6）這項(xiàng)計(jì)劃先試行一段時(shí)間，并認(rèn)真測(cè)定它對(duì)鼓舞士氣和提高產(chǎn)量所起的作用。在這幾個(gè)假設(shè)的案例中，隨著時(shí)間變化，在特定環(huán)境中，摩托羅拉文化很有可能逐步承認(rèn)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)制。如果這樣，在如今摩托羅拉文化所崇尚的個(gè)人價(jià)值和馬來(lái)西亞人的團(tuán)隊(duì)價(jià)值以及其他一些文化之間將達(dá)成共識(shí)。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)信的是，樂(lè)于接受當(dāng)?shù)啬ν辛_拉經(jīng)理與員工的建議對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展為成功的跨國(guó)大企業(yè)是一個(gè)關(guān)鍵因素。

五 結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)管理制度日益完善與趨同化的今天，企業(yè)文化在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)起著越來(lái)越重要的作用。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查研究表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而他們的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。12一種良好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到“以軟制硬、以柔克剛”的效果。具體到企業(yè)管理過(guò)程中的人力資源管理來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化同樣發(fā)揮著不容忽視的影響。良好的企業(yè)文化對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理有著極大的促進(jìn)作用。文化管理與人力資源管理相互依賴，相互作用，12段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升》

山西師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期

跨文化管理與人力資源管理 勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳

最終共同影響著企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售情況，成為企業(yè)最最重要的生命線。

勞動(dòng)人事學(xué)院 人力資源管理一班

趙瑞佳 31321022

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跨文化管理與人力資源管理 8

第二篇：跨文化管理與人力資源管理（本站推薦）

論跨文化人力資源管理

摘要：跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應(yīng)各種文化類型間的差異、并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過(guò)對(duì)跨文化的理解和參與，針對(duì)企業(yè)或組織中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行實(shí)踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。

關(guān)鍵詞：跨文化 人力資源管理文化差異

一．跨文化及跨文化人力資源管理概念

由于不同文化問(wèn)的差異是客觀存在的，當(dāng)一種文化跨越了之不同的另外一種文化時(shí)，我們就稱之為跨文化或交叉文化。關(guān)于跨文化，從狹義上來(lái)講是指跨越不同國(guó)家文化、不同宗教文化。從廣義上來(lái)講，跨文化還包括同一國(guó)家跨越地區(qū)文化、跨民族文化、跨行業(yè)文化、跨企業(yè)文化、跨職能群體文化、跨年齡文化等。本文對(duì)中石油蘭州銷(xiāo)售分公司的跨文化人力資源管理研究也正是基于廣義的跨文化概念范圍，也即對(duì)跨民族、跨地域、跨年齡等形成的文化差異和沖突的研究。所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，是對(duì)涉及不同文化背景的人、物、事的管理?？缥幕芾硎轻槍?duì)單一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化語(yǔ)境(所謂語(yǔ)境是指兩個(gè)人在進(jìn)行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識(shí)，所需要具備的共同點(diǎn))中充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)，克服異質(zhì)文化的沖突，從而進(jìn)行卓有成效的管理。其任務(wù)是通過(guò)內(nèi)部的合作、交流與學(xué)習(xí)，將知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念和經(jīng)歷轉(zhuǎn)換到多元文化領(lǐng)域。其目標(biāo)是在不同形態(tài)的文化形態(tài)與體系中，設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，最合理地配置包括物質(zhì)資源、人力資源在內(nèi)的企業(yè)各種資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

從總體上看，跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容除了包含一般企業(yè)人力資源管理的所有功能，即人力資源的獲取、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等功能外，還包括跨文化培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理、跨文化沖突與溝通管理等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應(yīng)各種文化類型間的差異、并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過(guò)對(duì)跨文化的理解和參與，針對(duì)企業(yè)或組織中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行實(shí)踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。

二．跨文化人力資源管理的必要性

1．文化差異的存在隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)革命的繼續(xù)深化，世界經(jīng)濟(jì)朝著一體化、全球化方向發(fā)展，國(guó)家之間、民族之間、組織之間乃至個(gè)人之間的相互依存性和共生性日益突出和加強(qiáng)；與此同時(shí)，人類的個(gè)體在生活方式、工作方式和思維個(gè)性越來(lái)越突出，文化差異的問(wèn)題也日益顯著。文化差異對(duì)于人力資源管理的影響日益顯著，其影響力小至企業(yè)人力資源管理方式方法的細(xì)枝末節(jié)，大至對(duì)整個(gè)國(guó)際

化企業(yè)的文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響從而左右企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、決策管理的有效性?？缥幕投嘣幕鸬臎_突，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中必然面臨的客觀情況，也是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)熱點(diǎn)問(wèn)題，所以文化差異的存在是實(shí)施跨文化人力資源管理的一個(gè)主要原因。

2.企業(yè)人力資源管理國(guó)際化

越來(lái)越多的由來(lái)自不同文化背景的存在跨文化差異的員工所組成的跨文化企業(yè)將目光投向了跨文化管理領(lǐng)域，在產(chǎn)業(yè)化、信息化日益蓬勃發(fā)展的今天，20世紀(jì)用來(lái)衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的諸多標(biāo)志，如企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模、人員數(shù)量、資源供給總量、信息化水平的高低等，漸次退出了歷史舞臺(tái)。人類社會(huì)進(jìn)入2l世紀(jì)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展將主要依靠知識(shí)資源，人力資源作為知識(shí)的創(chuàng)造者和載體將取代企業(yè)其他物質(zhì)資源成為最重要的戰(zhàn)略性資源和儲(chǔ)備資源。人才資源成為國(guó)際化企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心因素。為了更好地凝聚人才，提升不同文化在企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)作用，跨文化人力資源管理在企業(yè)中的重要作用日益顯現(xiàn)。

二．跨文化人力資源管理的成功實(shí)踐案例

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大Pc廠商。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球．其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來(lái)人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。

在面臨巨大的文化差異面前，聯(lián)想主要采取了一下幾個(gè)做法。首先，企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確需要怎樣的全球化經(jīng)理。然后根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在管理機(jī)制，挑選具有相應(yīng)素質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)。并提供經(jīng)歷去補(bǔ)足他們目前缺乏的才能。企業(yè)要應(yīng)針對(duì)個(gè)體的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的“文化體驗(yàn)”，培養(yǎng)全球化經(jīng)理入適應(yīng)文化的能力。聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部在多個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)全球化經(jīng)理人進(jìn)行培養(yǎng)，即開(kāi)放的心態(tài)和思維的靈活性；對(duì)文化本身的興趣和敏感；能夠處理復(fù)雜事物；充滿活力、樂(lè)觀向上、不屈不撓；誠(chéng)實(shí)正直；穩(wěn)定的個(gè)人生活；有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。從企業(yè)的角度講。選拔合適的人員，提供合適的經(jīng)歷，是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的有效途徑。

聯(lián)想集團(tuán)在其國(guó)際化進(jìn)程的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功于其獨(dú)特的國(guó)際人力資源管理手段。而這又為我國(guó)的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。

四．完善跨文化人力資源管理的方法

1.允許多元文化并存

企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對(duì)本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對(duì)嚴(yán)格，以通過(guò)它的有效性來(lái)降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。通常?？鐕?guó)企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總

公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。

2.加大本土化建設(shè)

人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕?guó)企業(yè)雇用一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來(lái)一些精明的跨國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國(guó)企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。本地員工生于斯長(zhǎng)于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場(chǎng)快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過(guò)他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥Α６潜镜貑T工培訓(xùn)。開(kāi)始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異。本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因?yàn)槿肆Y源具有很強(qiáng)的可塑性，通過(guò)有針對(duì)性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。

3.解決好文化沖突

跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對(duì)于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。同時(shí)還要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語(yǔ)言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等。通過(guò)諸如此類人力資源管理活動(dòng)，能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

五．跨文化人力資源管理的意義

全球化進(jìn)展給與了對(duì)人力資源進(jìn)行跨文化管理的時(shí)代背景(這包括開(kāi)明的國(guó)家政治體制的建立，開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易制度的建立，以及近年來(lái)因特網(wǎng)的迅速發(fā)展和普及化等等)。另一方面，企業(yè)與組織要面臨已有的人力資源管理模式，結(jié)合自身的發(fā)展歷史、現(xiàn)有狀況和未來(lái)目標(biāo)積極加強(qiáng)人力資源跨文化管理的改革與創(chuàng)新，針對(duì)自身的應(yīng)有變量，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展潮流中建造具有特色和個(gè)性的組織實(shí)體，建造具有真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織實(shí)體。

在全球化背景下，企業(yè)要進(jìn)行跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)與管理，在多元文化共存的背著下，解決文化差異及其引起的文化沖突對(duì)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的影響，人力資源的跨文化管理已成為一種不可遏止的時(shí)代潮流。

第三篇：心理學(xué)與人力資源管理案例分析

心理學(xué)與人力資源管理案例分析

1、為什么黃工程師會(huì)離開(kāi)？

黃工程師離開(kāi)主要有兩個(gè)原因，一是由于他雖然得到黃廠長(zhǎng)的賞識(shí)和夸獎(jiǎng)，但申報(bào)工程師名額、提高工資、分房等這一系列他原本應(yīng)該享有的待遇卻一次次于他擦肩而過(guò)。就馬斯洛需求理論而言，黃工程師在最低級(jí)的生理需求上一直沒(méi)有得到滿足。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。一般來(lái)說(shuō)，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素。人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來(lái)的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。黃工程師目前迫切需要達(dá)到的是最低層次的生理需求，由于最基本的需求難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致了黃工程師漸漸失去了為公司繼續(xù)工作的動(dòng)力。

二是由于黃工程師在感覺(jué)到不公平。申報(bào)工程師的名額讓一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志得到；廠里新建好一批職工宿舍也沒(méi)有分配給他。

人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來(lái)講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過(guò)程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過(guò)程。

黃工程師的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。所謂社會(huì)比較，是指對(duì)他所獲得的報(bào)酬（包括物質(zhì)上的金錢(qián)、福利和精神上的受重視程度、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗(yàn)、用于工作的時(shí)間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)行比較。所謂歷史比較是指對(duì)他所獲得的報(bào)酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時(shí)期內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)行比較。

每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地進(jìn)行這種社會(huì)比較，同時(shí)也要自覺(jué)或不自覺(jué)地進(jìn)行歷史比較。當(dāng)對(duì)自己的報(bào)酬作社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等時(shí)，便會(huì)感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不相等時(shí)，便會(huì)感到自己受到了不公平的待遇，產(chǎn)生怨恨情緒，影響工作積極性。當(dāng)認(rèn)為自己的收支比率過(guò)低時(shí)，會(huì)產(chǎn)生報(bào)酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺(jué)越強(qiáng)烈。這時(shí)容易產(chǎn)生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產(chǎn)生破壞心理。正是這種不公平感迫使黃工程師離開(kāi)。

2、黃廠長(zhǎng)的做法中有哪些可取之處，有哪些弊端？

黃廠長(zhǎng)對(duì)待人才有很高度的重視，十分愛(ài)惜人才、尊重人才，并且愿意大膽啟用年輕的員工，在知識(shí)型員工的管理策略上有可取之處。堅(jiān)持以人為本，尊重“人性”；充分授權(quán)，委以重任，人盡其長(zhǎng)，提高知識(shí)型員工的參與感；不拘一格，招賢納士，用人不拘一格。但是，另外，在對(duì)待黃工程師這樣的年輕員工時(shí)，黃廠長(zhǎng)忽略了他主要的需求，即薪酬激勵(lì)。近年來(lái)，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵(lì)效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的“主人”而非“過(guò)客”甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。借此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。另外，黃廠長(zhǎng)并沒(méi)有遵循公平原則，對(duì)待年輕員工和資歷較深的老員工在福利待遇方面差別過(guò)大，容易引起年輕員工的抵觸心理。

3、如果你是黃廠長(zhǎng)，你會(huì)怎樣做？

一、管理者要引導(dǎo)職工形成正確的公平感。

職工的社會(huì)比較成或歷史比較客觀存在，并且這種比較往往是憑個(gè)人的主觀感覺(jué)，因此，管理者要多作正確的引導(dǎo)，使職工形成正確的公平感。在人們的心理活動(dòng)中，往往會(huì)產(chǎn)生過(guò)高估計(jì)自己的貢獻(xiàn)和作用，壓低他人的績(jī)效和付出，總認(rèn)為自己報(bào)酬偏低，從而產(chǎn)生不公平心理的現(xiàn)象。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人們的社會(huì)交往越來(lái)越廣，比較范圍越來(lái)越大，以及收入差距增大的社會(huì)現(xiàn)實(shí)，都增加了職工產(chǎn)生不公平感的可能性。組織管理者要引導(dǎo)職工正確進(jìn)行比較，多看到他人的長(zhǎng)處，認(rèn)識(shí)自己的短處，客觀公正地選擇比較基準(zhǔn)，多在自己所在的地區(qū)、行業(yè)內(nèi)比較，盡可能看到自己報(bào)酬的發(fā)展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

二、職工的公平感將影響整個(gè)組織的積極性。

事實(shí)表明，職工的公平感不僅對(duì)職工個(gè)體行為有直接影響，而且還將通過(guò)個(gè)體行為影響整個(gè)組織的積極性。在組織管理中，管理者要著力營(yíng)造一種公平的氛圍，如正確引導(dǎo)職工言論，減少因不正常的輿論傳播而產(chǎn)生的消極情緒；經(jīng)常深入群眾中，了解職工工作、生活中的實(shí)際困難，及時(shí)幫助解決；關(guān)心照顧弱勢(shì)群體，必要時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況，秘密地單獨(dú)發(fā)獎(jiǎng)或給予補(bǔ)助等。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為必須遵循公正原則。

領(lǐng)導(dǎo)行為是否公正將直接影響職工對(duì)比較對(duì)象的正確選擇，如領(lǐng)導(dǎo)處事不公，職工必將選擇受領(lǐng)導(dǎo)“照顧者”作比較基準(zhǔn)，以致增大比較結(jié)果的反差而產(chǎn)生不公平心理。因此，組織管理者要平等地對(duì)待每一位職工，公正地處理每一件事情，依法行政，避免因情感因素導(dǎo)致管理行為不公正。同時(shí)，也應(yīng)注意，公平是相對(duì)的，是相對(duì)于比較對(duì)象的一種平衡，而不是平均。在分配問(wèn)題上，必須堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，允許一部分人通過(guò)誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)和合法經(jīng)營(yíng)先富起來(lái)，帶動(dòng)后富者不斷改變現(xiàn)狀，逐步實(shí)現(xiàn)共同富裕，否則就會(huì)產(chǎn)生“大鍋飯”現(xiàn)象，使組織運(yùn)行機(jī)制失去活力。

四、報(bào)酬的分配要有利于建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)職工報(bào)酬的分配要體現(xiàn)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得”的原則，堅(jiān)持精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的辦法。在物質(zhì)報(bào)酬的分配上，應(yīng)正確運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的激勵(lì)作用，通過(guò)合理拉開(kāi)分配差距體現(xiàn)公平，在精神上，要采用關(guān)心、鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)等方式，使職工體會(huì)自己受到了重視，品嘗到成功的欣慰與自我實(shí)現(xiàn)的快樂(lè)，自覺(jué)地將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)整合一致，形成無(wú)私奉獻(xiàn)的職業(yè)責(zé)任感。

五、對(duì)待不同個(gè)性氣質(zhì)的員工要用不同的溝通方式。

與多血質(zhì)：a.對(duì)他們的觀點(diǎn)和看法，甚至夢(mèng)想表示支持

b.容忍他們離經(jīng)叛道。新奇特別的行為 c.細(xì)節(jié)瑣事不讓他們過(guò)多參與

與膽汁質(zhì)：a.承認(rèn)他們是天生領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)他們的醫(yī)院和目標(biāo)表支持 b.開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，直切主題，方案分析簡(jiǎn)潔明確，便于選擇 c．重結(jié)果，不要拘泥于過(guò)程與形式 與粘液者：a.不要越軌，要遵循規(guī)章制度 b.細(xì)致精確，提出有條不紊的方法 與抑郁質(zhì)：a.放慢節(jié)奏，注意理解，做一個(gè)號(hào)的聆聽(tīng)者

b.幫助他們訂立目標(biāo)，并促使他們做出決定

六、對(duì)待知識(shí)型員工的激勵(lì) 1.成就激勵(lì)

隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵(lì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

(1)組織激勵(lì):在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。

(2)榜樣激勵(lì):群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹(shù)立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。

(3)榮譽(yù)激勵(lì):為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，代表著單位對(duì)這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

(4)績(jī)效激勵(lì):在績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚管理者對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。

(5)目標(biāo)激勵(lì):為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更好。

(6)理想激勵(lì):每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。2.能力激勵(lì)

為了讓自己將來(lái)工作得更好，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿足員工這方面的需求。

(1)培訓(xùn)激勵(lì):培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)工作內(nèi)容激勵(lì):用工作本身來(lái)激勵(lì)員工是最有意思的一種激勵(lì)方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會(huì)產(chǎn)生這種激勵(lì)。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過(guò)這種方式安排的工作，工作效率也會(huì)大大的提高。

3．環(huán)境激勵(lì)

(1)政策環(huán)境激勵(lì):單位良好的制度、規(guī)章等都可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會(huì)減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。

(2)客觀環(huán)境激勵(lì):單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會(huì)向“高檔次”發(fā)展。

4．物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂(lè)等精神需要的滿足情況。

彭 君 2011.3

第四篇：績(jī)效考核與人力資源管理[推薦]

績(jī)效考核與人力資源管理

內(nèi)容提要：通過(guò)對(duì)早期、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理狀況的了解以及傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較，明確績(jī)效考核與人力資源管理之間具有密不可分的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上闡明（1）對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)（不同于傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核，可理解為績(jī)效管理），（2）人力資源管理的五大環(huán)節(jié)（3）績(jī)效考核在這一系列環(huán)節(jié)中的具體運(yùn)用情況。隨后分析研究企業(yè)在績(jī)效考核運(yùn)用過(guò)程中理論與實(shí)踐的差距，以案例形式說(shuō)明。提出現(xiàn)實(shí)中實(shí)施績(jī)效管理容易出現(xiàn)的八大問(wèn)題，并針對(duì)其提出相應(yīng)的正確觀點(diǎn)和意見(jiàn)。最后，提出我的核心觀點(diǎn)：如何正確的實(shí)施績(jī)效考核，充分發(fā)揮人力資源管理的功能。這一工作主要從橫向縱向兩個(gè)方面論述，縱向上分析績(jī)效考核的過(guò)程性；橫向上分析績(jī)效考核時(shí)所依據(jù)的考核因素。論文結(jié)束時(shí)列明文章的參考書(shū)目。

一、當(dāng)前人力資源管理在企事業(yè)單位中的應(yīng)用環(huán)境

隨著科技時(shí)代的到來(lái)，人的因素越來(lái)越成為企事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的決定性因素。不論是企業(yè)、事業(yè)單位、政府組織還是社會(huì)團(tuán)體，其基本構(gòu)成——人，都將決定著他們的興衰成敗。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各種組織所面臨的環(huán)境正迅速發(fā)生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產(chǎn)、品質(zhì)管理，還要搞好研發(fā)、銷(xiāo)售、成本控制、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管等各個(gè)方面的工作。為了實(shí)現(xiàn)組織一系列的預(yù)期目標(biāo)，如何激發(fā)組織各個(gè)層次的管理人員和所有員工的積極性和創(chuàng)造性便成為當(dāng)前組織的重要工作。于是便形成了人力資源管理產(chǎn)生的必要性。

為了更好的發(fā)揮，發(fā)掘組織中人的作用，便形成了全新意義的人力資源管理。隨著時(shí)代的發(fā)展，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)也日益全面、深化。在過(guò)去一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期中，人們對(duì)人力資源管理顯得比較陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。這種認(rèn)識(shí)與傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制有著密切聯(lián)系，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境往往制約著人們的管理思維和認(rèn)識(shí)。隨著改革開(kāi)放的深化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)生活的重要議題。在各種資源，信息獲取方式日趨對(duì)等的情況下，企事業(yè)的成功與員工隊(duì)伍之間的關(guān)系就逐漸得到人們的關(guān)注。人力資源管理問(wèn)題便顯得日益重要了。

現(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的從事管理演變和發(fā)展起來(lái)的。與人事管理相比，人力資源管理更強(qiáng)調(diào)將員工作為一種具有潛能的資源，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織員工的激勵(lì)和發(fā)展。同時(shí)人力資源管理并非將對(duì)人員的管理作為企業(yè)管理中的一個(gè)單

一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對(duì)整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的支持和配合作用。另外我們還應(yīng)認(rèn)識(shí)到，人力資源管理也非對(duì)人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關(guān)系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點(diǎn)，就是如何為組織選拔、造就高素質(zhì)人才，并運(yùn)用好這些人才。

為組織選拔造就高素質(zhì)人才，運(yùn)用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實(shí)踐與理論的不斷豐富過(guò)程中，人力資源管理也具備了完善而系統(tǒng)的功能，諸如，人員招聘，人員選拔，員工培訓(xùn)，績(jī)效考核，薪酬管理，員工職業(yè)生涯規(guī)劃等?？?jī)效考核在這一體系中有著舉足輕重的作用，考核過(guò)程和結(jié)果既可以達(dá)到激歷員工，促進(jìn)其發(fā)展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓(xùn)、薪酬管理提供依據(jù)的目的，更可以發(fā)現(xiàn)員工、團(tuán)體、組織在工作、運(yùn)營(yíng)、管理中的問(wèn)題，并提出改革方案，改進(jìn)工作。為決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供依據(jù)，從而促進(jìn)整個(gè)組織協(xié)調(diào)、有序的發(fā)展。因此，有必要對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全面、深入的研究。

二、績(jī)效管理在人力資源管理中的的運(yùn)用

我們首先要對(duì)績(jī)效考核有全面、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。以往所說(shuō)的績(jī)效考核，是傳統(tǒng)意義上的一種表述，是一個(gè)工作環(huán)節(jié)。隨著認(rèn)識(shí)的深入，它逐漸被理解為一個(gè)過(guò)程——績(jī)效管理。績(jī)效管理中包含著全新意義的績(jī)效考核。

績(jī)效管理是對(duì)員工、團(tuán)體在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)，并促進(jìn)其改進(jìn)業(yè)績(jī)的過(guò)程。傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理的不同主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1、績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)階段，一個(gè)重要組成部分。而績(jī)效管理則以過(guò)程的形式體現(xiàn)，包括前期準(zhǔn)備，認(rèn)同管理，績(jī)效考核，人員培訓(xùn)以及強(qiáng)化措施等階段。在整個(gè)過(guò)程中還包括不間斷的溝通工作。這些說(shuō)明績(jī)效管理有很強(qiáng)的過(guò)程性。

2、傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核被理解為一種檢查工作的手段，并體現(xiàn)為薪資的獎(jiǎng)罰，給員工、團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的是無(wú)形的壓力?？?jī)效管理的作用則包括前面所述的兩個(gè)方面：

通過(guò)與考核結(jié)果相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，提高員工、團(tuán)隊(duì)的積極性； 通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并提出解決方案。同被考核人一起，改進(jìn)工作。給員工帶來(lái)的是無(wú)限動(dòng)力。

績(jī)效管理的作用從縱向上說(shuō)體現(xiàn)于人力資源流程的各個(gè)方面。概括說(shuō)來(lái)，人力資源管理包括選人，用人，育人，留人和退人五個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)重視前四個(gè)環(huán)節(jié)的研究與實(shí)務(wù)，對(duì)人員的退出缺乏關(guān)注。搞好這一環(huán)節(jié)對(duì)提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量同樣具有重要作用。

選人是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，具體通過(guò)人力資源規(guī)劃，招聘及選拔來(lái)實(shí)現(xiàn)其功能；用人涉及企業(yè)企業(yè)能否達(dá)到人盡其才，才盡其用，真正發(fā)掘人才潛能的目的，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。主要通過(guò)績(jī)效評(píng)估，人員晉升和調(diào)配等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)；隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)能否掌握先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，成為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中成敗的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)實(shí)對(duì)員工知識(shí)技能的更新隨之提出了更高的要求。育人便富有重要意義。育人主要通過(guò)員工的培訓(xùn)和發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)；企業(yè)要選拔，造就高素質(zhì)人才，同樣也要留住這些人才。這是企業(yè)發(fā)展壯大，決勝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的寶貴財(cái)富。留人主要通過(guò)培訓(xùn)待遇，報(bào)酬管理。人員激勵(lì)，安全和保健，員工關(guān)系等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。人員的過(guò)度積聚會(huì)降低企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。因此企業(yè)應(yīng)該建立完善的退人機(jī)制，通過(guò)合理分析調(diào)查，留住精華，轉(zhuǎn)移不適應(yīng)發(fā)展的人員。

選人，用人，育人，留人，退人是一個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)的過(guò)程，要使其合理有效，真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的功能，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作便需要有所依據(jù)。依據(jù)便來(lái)自于以工作分析為基礎(chǔ)的績(jī)效管理中的績(jī)效考核。績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，同樣也是人力資源管理的重要組成部分。人力資源規(guī)劃、人員的招聘、選拔、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、再培訓(xùn)、薪酬管理、人員激勵(lì)等，都需要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)分析員工素質(zhì)狀況以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)而通過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程控制來(lái)有針對(duì)性的改進(jìn)各項(xiàng)工作，提高工作效率。

三、理論與現(xiàn)實(shí)中的差距

企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在人力資源管理中的重要作用，并積極將績(jī)效考核應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)人力資源管理中，力求達(dá)到完美效果。但事與愿違，操作效果很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至受到抵觸，影響到公司的正常運(yùn)行。以下便是某一企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中的困境，從中我們可以找出問(wèn)題的部分答案：

韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)。其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)大陸投資興建了幾十家分公司，由于各公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度還不完善，在績(jī)效考核中采用和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。各分公司員工每月進(jìn)行一次考核，考核結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體方法是在績(jī)效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面規(guī)定，每次考核中要保證員工總體的4%—5%得到A等評(píng)價(jià)，20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%—5%的員工得到D或E的評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)

價(jià)。員工業(yè)績(jī)考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，業(yè)績(jī)占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，員工們認(rèn)為績(jī)效考核中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員的人際關(guān)系的影響，結(jié)果是評(píng)價(jià)結(jié)果與員工工作業(yè)績(jī)之間的聯(lián)系不夠緊密。同時(shí)，員工認(rèn)為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不太明確。因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)考核雖然具有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈，部分員工還產(chǎn)生了抵觸情緒。

可以看出，這家公司在績(jī)效考核的許多環(huán)節(jié)都存在著問(wèn)題，這些問(wèn)題在中國(guó)諸多企業(yè)的績(jī)效考核過(guò)程中都有所表現(xiàn)，很難達(dá)到激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)工作的目的。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才能有針對(duì)性的解決問(wèn)題。概括說(shuō)來(lái)當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核中主要存在以下問(wèn)題：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)未被分解到員工個(gè)人，員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，甚至相悖。戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效考核的重要依據(jù)，它與員工行為脫節(jié)便難以使員工富有責(zé)任感，無(wú)法有效牽引員工行為。

2、績(jī)效管理與人力資源管理中的其他業(yè)務(wù)版塊沒(méi)有實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。績(jī)效管理與員工招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理等各項(xiàng)工作相互借重，他們?cè)谝欢ǔ潭壬象w現(xiàn)為一種動(dòng)態(tài)過(guò)程性，績(jī)效管理脫離這一過(guò)程來(lái)實(shí)施便失去了存在的意義，最終難以達(dá)到預(yù)期效果。

3、績(jī)效管理的核心目標(biāo)不明確?？?jī)效管理應(yīng)該以激勵(lì)員工，提升員工和組織的業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，而非單純的檢查監(jiān)督。

4、績(jī)效管理僅被認(rèn)為是人力資源部的工作?？?jī)效考核涉及前期準(zhǔn)備，實(shí)施，反饋，改進(jìn)等事物，需要做好信息搜集整理，溝通，互動(dòng)等大量工作，人力資源部門(mén)單獨(dú)從事這些工作很難達(dá)到工作的完美；同時(shí)各個(gè)部門(mén)作為考核對(duì)象，缺乏他們的參與績(jī)效考核將會(huì)脫離其最終目標(biāo)。

5、無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工個(gè)人績(jī)效之間是整體與局部，層層細(xì)化的關(guān)系，將員工績(jī)效與組織、團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，兼顧三者的績(jī)效考核體系才會(huì)更有激勵(lì)性和吸引力。

6、績(jī)效考核無(wú)重點(diǎn)，體現(xiàn)不出對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)。考核所依據(jù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)不要過(guò)分細(xì)化，否則會(huì)受考核部門(mén)管理成本的制約，也會(huì)使被考核人感到處處受制，無(wú)法正常開(kāi)展工作。

7、不能協(xié)調(diào)長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效之間的關(guān)系，只注重公司短期利益，從而影響到公司的整體安全。完善的績(jī)效考核體系應(yīng)兼顧長(zhǎng)短期利益。

8、一套指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)出對(duì)所有員工的牽引。績(jī)效管理中應(yīng)該了解員工的不足，并針對(duì)其提出更完善的考核辦法。員工在不同的成長(zhǎng)階段所表現(xiàn)出的特點(diǎn)也會(huì)不同，這也應(yīng)該是考核的一個(gè)重要角度。因此在考核中我們既要重視對(duì)人與人之間的比較也不能忽視員工各個(gè)發(fā)展階段工作績(jī)效及其素質(zhì)方面的比較。

以上八點(diǎn)是現(xiàn)代績(jī)效管理中存在的主要問(wèn)題，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題，并在工作中避免這些問(wèn)題，形成完善、科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系。

四、如何正確實(shí)施績(jī)效管理，充分發(fā)揮人力資源功能

我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)了績(jī)效考核與人力資源管理的關(guān)系，能否合理實(shí)施績(jī)效考核關(guān)系到人力資源管理的功能能否充分發(fā)揮。因此我們要建立公正、合理、科學(xué)的績(jī)效管理體系。建立這一體系主要可以從橫向、縱向兩個(gè)方面來(lái)研究。

從縱向上說(shuō)，我們首先要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。

1、做好前期準(zhǔn)備工作。

（1）進(jìn)行崗位分析和工作評(píng)價(jià)（2）提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，作為考核依據(jù)（3）基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，制定相應(yīng)的考核辦法（4）對(duì)考核辦法進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，分析其現(xiàn)實(shí)可行性和有效性。

2、認(rèn)同管理。考核辦法的制定必須做好溝通工作，考核標(biāo)準(zhǔn)要得到被考核人的認(rèn)同，因此要與相關(guān)各方以平等身份充分協(xié)商達(dá)成一致后方可實(shí)施。

3、績(jī)效考核。也是考核辦法的實(shí)施階段，是一個(gè)過(guò)程。在此過(guò)程中仍需做好溝通工作。

（1）溝通考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；（2）對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行原因分析；（3）針對(duì)問(wèn)題制定解決對(duì)策；（4）將對(duì)策應(yīng)用于實(shí)踐，進(jìn)一步改進(jìn)工作。

4、人員培訓(xùn)。在考核中會(huì)發(fā)現(xiàn)諸多問(wèn)題是由于員工暫時(shí)無(wú)法勝任工作所致，因此需要對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)教育，提高其能力，使其勝任工作。這也是績(jī)效管理的重要功能。

5、強(qiáng)化控制。在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中要做控制工作，強(qiáng)化控制。

在這一過(guò)程中要注意以下問(wèn)題：（1）做好溝通工作，堅(jiān)持雙方協(xié)商的原則。（2）在考核中應(yīng)堅(jiān)持公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的原則。（3）監(jiān)督檢查應(yīng)該以改進(jìn)業(yè)務(wù)為主要目的。

（4）績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到激勵(lì)體系中去，通過(guò)加薪、晉升、調(diào)崗，授予股權(quán)等方式加以落實(shí)。（5）被考核人實(shí)行自主管理，考核部門(mén)主要是輔助其改進(jìn)工作的角色，雙方地位平等。（6）員工應(yīng)了解考核，應(yīng)讓其參與績(jī)效管理。從而體現(xiàn)出過(guò)程的公平性，即透明、公開(kāi)。這種公平性往往比結(jié)果的公平更容易得到員工認(rèn)可。

從橫向上說(shuō)，重點(diǎn)是合理確定考核所依據(jù)的要素。設(shè)計(jì)有效的績(jī)效管理模式。

設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效管理模式的關(guān)鍵涉及兩個(gè)要素：業(yè)務(wù)和管理。

業(yè)務(wù)的分布由離散到聚焦;管理的分布由規(guī)范到隨意.在管理規(guī)范,業(yè)務(wù)聚焦的情況下，考核目標(biāo)明確，易根據(jù)業(yè)務(wù)和管理制定詳盡明確的的考核體系。主要是基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核；在管理規(guī)范業(yè)務(wù)離散的情況下，業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況可以在規(guī)范管理下得到控制，主要是基于計(jì)劃進(jìn)行考核；在管理隨意業(yè)務(wù)離散的情況下，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、計(jì)劃都對(duì)工作難以預(yù)見(jiàn)和控制，但我們可以將考核集中于具體的工作任務(wù)，衡量完成某項(xiàng)工作任務(wù)的行動(dòng)措施，結(jié)果呈現(xiàn)，完成狀況，完成日期，落后原因以及解決措施；在業(yè)務(wù)聚焦管理隨意的情況下，工作任務(wù)明確，可以基于目標(biāo)進(jìn)行考核。

在橫向分析時(shí)也應(yīng)充分考慮一些問(wèn)題：

1業(yè)務(wù)的離散程度主要表現(xiàn)為靜態(tài)業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)。靜態(tài)業(yè)務(wù)主要針對(duì)生產(chǎn)性人員和輔助性人員而言。對(duì)生產(chǎn)性人員考核時(shí)要基于其規(guī)程和效能，對(duì)輔助性人員考核時(shí)應(yīng)基于其工作的質(zhì)量和時(shí)效；中間業(yè)務(wù)主要針對(duì)管理人員而言。對(duì)管理人員進(jìn)行考核主要是基于其工作的準(zhǔn)確性和對(duì)其他工作的支持度；動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)主要針對(duì)以營(yíng)銷(xiāo)人員為代表的人員而言。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行考核主要是基于其工作的速度和競(jìng)爭(zhēng)度。

五、總結(jié)

通過(guò)上述分析，我們可以明確，績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，績(jī)效管理是人力資源管理的核心，人力資源管理又是管理工作的核心?；蛘哒f(shuō)組織中的所有經(jīng)理人員的工作都涉及到績(jī)效考核的部分。因此在工作中我們應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。

第五篇：淺談企業(yè)文化與人力資源管理

淺談企業(yè)文化與人力資源管理

王自力（寧波百諾肯軸承有限公司 浙江寧波

315327）

【摘要】：通過(guò)分析企業(yè)文化與人力資源管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，提出建立優(yōu)秀的 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理的積極促進(jìn)作用，從而使企業(yè)文化更好地服務(wù)企業(yè)發(fā)展，不斷建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。【關(guān)鍵詞】：企業(yè)文化 人力資源 企業(yè)管理

企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、工作態(tài)度、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)員工有感召力和凝聚力，能把員工的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期文化建設(shè)的反映。企業(yè)文化包含價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、管理制度、道德風(fēng)尚等內(nèi)容。因此，很多企業(yè)都把建設(shè)特色文化作為管理創(chuàng)新的一項(xiàng)重要內(nèi)容。人力資源管理更成為企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，保持持久競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在企業(yè)生產(chǎn)管理過(guò)程中，“以人為本”的管理模式已成為人力資源的基本原則，同樣，是企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新和深化，是打造企業(yè)文化管理品牌的有效措施。如何認(rèn)識(shí)、處理兩者的關(guān)系，才能更好地發(fā)揮它們彼此的作用，對(duì)建設(shè)和諧、更具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、人力資源是企業(yè)管理中的核心內(nèi)容，是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的首要資源。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來(lái)越多的企業(yè)注意到：真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于企業(yè)人力資源的比較優(yōu)勢(shì)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舍爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。由此可以看出，好的人力資源管理是企業(yè)的頭等財(cái)富。在當(dāng)今時(shí)代，只有把人力資源提升為人才資源，才能形成有利于促進(jìn)人才成長(zhǎng)、有利于促進(jìn)人才創(chuàng)新、有利于促進(jìn)人才與企業(yè)共同和諧發(fā)展的新型企業(yè)。因此，建立一套科學(xué)的人力資源管理，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。

二、企業(yè)文化的形成是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，對(duì)企業(yè)管理起著積極的促進(jìn)作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成良好的企業(yè)氛圍，提高員工滿意度、忠誠(chéng)度，能充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵(lì)和留住員工。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有形成良好的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)就沒(méi)有持久的生命與活力。具有積極先進(jìn)理念的企業(yè)文化，也必然具備了“以人為本”的人力資源管理理念。將“以人為本”的管理理念滲透到員工的思想和行動(dòng)中，讓員工自覺(jué)地規(guī)范自身行為，自覺(jué)地與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更加和諧、融洽、積極的企業(yè)氛圍和良好的人際關(guān)系，使員工自覺(jué)遵守企業(yè)制度，有利于發(fā)揮其主人翁責(zé)任感，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。

三、建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系。人力資源管理是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)文化建設(shè)和執(zhí)行的可靠保障。任何形式的企業(yè)文化都離不開(kāi)制度的承載和支撐，如果沒(méi)有制度的支撐，企業(yè)再怎樣先進(jìn)的理念也不過(guò)是一句空話。即使文化上倡導(dǎo)“以人為本”，鼓勵(lì)員工積極奉獻(xiàn)，如果沒(méi)有制度來(lái)保障，勢(shì)必破壞員工的工作積極性。因此，我們就應(yīng)該與企業(yè)生產(chǎn)管理建設(shè)一樣，加強(qiáng)人力資源管理建設(shè)，為企業(yè)文化的執(zhí)行提供載體和可靠保障。在新型時(shí)代，企業(yè)必須用全新的視野來(lái)改善和提高人力資源管理水平。隨著技術(shù)水平的不斷提高，員工在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要，要充分激發(fā)他們的工作積極性，不僅保障其公平合理的報(bào)酬，還要保障其自我發(fā)展的機(jī)會(huì)、空間及職業(yè)安全等。

四、如何建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從以下幾點(diǎn)來(lái)著手：

1、著力改進(jìn)對(duì)員工的招聘和考核方式。

企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要考慮其工作背景和經(jīng)驗(yàn)，也要注重其潛在的素質(zhì)修養(yǎng)和行為道德規(guī)范等因素，否則就會(huì)降低其工作責(zé)任性與穩(wěn)定性。這就要全面把握企業(yè)的人力資源管理狀況，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、生產(chǎn)狀況，根據(jù)實(shí)際需要，確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)膷徫慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員；形成一套規(guī)范有效的人力資源管理制度；制訂切實(shí)可行的企業(yè)內(nèi)部職務(wù)晉升制度；建立合理、積極的業(yè)績(jī)考核制度。人力資源管理制度包括新員工進(jìn)廠、離廠制度；薪資、獎(jiǎng)懲制度；員工福利、保險(xiǎn)制度；勞動(dòng)合同簽訂制度、員工培訓(xùn)與發(fā)展制度；考勤及日常行為規(guī)范等。內(nèi)部晉升制度根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)及工作態(tài)度在一定時(shí)間內(nèi)給予提升空間，以鼓勵(lì)員工積極向上，為組織多做貢獻(xiàn)，并使員工達(dá)到人盡其才、各盡其能的作用，從而提升組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效。業(yè)績(jī)考核要注重鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新與奉獻(xiàn)精神，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力引入對(duì)員工性格、職業(yè)興趣、工作態(tài)度的測(cè)評(píng)。以上制度不僅有利于員工的個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，也有利于企業(yè)整體績(jī)效的提高，員工就能自覺(jué)遵守企業(yè)文化，促使員工的行為與企業(yè)的文化導(dǎo)向保持一致。

2、加強(qiáng)員工教育培訓(xùn)，努力形成學(xué)習(xí)型企業(yè)。

加強(qiáng)員工的素質(zhì)教育，既要提高文化素質(zhì)，又要提高思想素質(zhì)，尤其要加強(qiáng)政治思想教育和職業(yè)道德及提高業(yè)務(wù)管理水平教育。實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的不斷增值，構(gòu)建系統(tǒng)循環(huán)的學(xué)習(xí)型企業(yè)，廣泛開(kāi)展員工職業(yè)道德和提高業(yè)務(wù)水平管理教育培訓(xùn)，規(guī)范員工行為，是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。例如開(kāi)早會(huì)、外部與內(nèi)部相結(jié)合的培訓(xùn)、填寫(xiě)培訓(xùn)心得與培訓(xùn)后測(cè)試、開(kāi)展讀書(shū)日、外出旅游、參觀學(xué)習(xí)、內(nèi)部各項(xiàng)技能比賽、開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)等，努力使員工培訓(xùn)工作、企業(yè)文化更加生動(dòng)活潑、豐富多彩、扎實(shí)有效。通過(guò)培訓(xùn)與各類活動(dòng)，為員工提供交流溝通，提高自身素質(zhì)的平臺(tái)，讓員工了解企業(yè)文化的精髓，培養(yǎng)員工該做什么、不該做什么的工作與生活習(xí)慣，增加員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和組織歸屬感及忠誠(chéng)感，使員工將個(gè)人的前途與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，使員工的個(gè)人價(jià)值得到充分的體現(xiàn)，通過(guò)學(xué)習(xí)，員工將不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)開(kāi)闊的思考方式，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

3、豐富員工業(yè)余生活，增強(qiáng)企業(yè)活力。

在加強(qiáng)員工教育培訓(xùn)的同時(shí)，必須豐富員工業(yè)余生活，以增強(qiáng)企業(yè)活力，從而提高員工工作積極性。因?yàn)樾乱淮砷L(zhǎng)的員工思想開(kāi)放、頭腦靈活、自信自強(qiáng)、流動(dòng)性高，要想吸引這些員工，必須為員工創(chuàng)造豐富的業(yè)余活動(dòng)，比如為員工創(chuàng)造提供體育設(shè)施：籃球場(chǎng)、乒乓球臺(tái)、羽毛球、柔力球、跳棋、跳繩、橡棋、圍棋等；開(kāi)設(shè)健身場(chǎng)所、健身器材；購(gòu)置卡拉OK設(shè)施；設(shè)立閱覽室；舉辦卡拉OK比賽、節(jié)日聯(lián)歡晚會(huì)、年夜聚餐聯(lián)歡、抽獎(jiǎng)活動(dòng)、文體比賽、征文有獎(jiǎng)活動(dòng)、員工創(chuàng)造發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)、合理化建議、星級(jí)員工評(píng)比等等。通過(guò)這些業(yè)余活動(dòng)，從而激發(fā)員工活力與潛在才能，增加員工工作積極性和創(chuàng)新精神，實(shí)現(xiàn)員工的全面發(fā)展，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，使企業(yè)的發(fā)展和員工的自我發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。

4、管理要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)魅力。

管理者是人力資源的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)文化建設(shè)中擔(dān)當(dāng)著培育者、倡導(dǎo)者、組織者和示范者的角色。各級(jí)管理者在倡導(dǎo)和推行新的觀念、制度及企業(yè)文化時(shí)，不能單憑自己作為領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力，主要地靠自身的影響力，靠自己所具有的政治思想、人格魅力、自身修養(yǎng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)能力、優(yōu)良作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及對(duì)新的企業(yè)文化的身體力行，要時(shí)時(shí)關(guān)心下屬，關(guān)心員工，讓員工在企業(yè)發(fā)展中看到領(lǐng)導(dǎo)者所帶來(lái)的領(lǐng)頭模范作用，給員工樹(shù)榜樣、樹(shù)信心。因此，各級(jí)管理者的素質(zhì)、工作風(fēng)格等均給企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生重大影響。

總之，隨著企業(yè)各項(xiàng)管理制度的建立與完善，必須把人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)地相結(jié)合，才能增加組織的凝聚力與競(jìng)爭(zhēng)力，保持組織可持續(xù)、穩(wěn)定、健康、良好發(fā)展，從而為企業(yè)、社會(huì)創(chuàng)造更多財(cái)富。

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