第一篇：新生代員工離職原因分析與應對措施

員工離職原因分析與應對措施思考

自國家實行改革開發(fā)30多年來，從引進外資到民企不斷發(fā)展壯大，從生產(chǎn)的初加工到生產(chǎn)精細化的轉型，從2008年后一些生產(chǎn)密集型技術含量較低外企撤資投向東南亞勞動力價格更低區(qū)域等現(xiàn)象都在說明：中國的勞動力已經(jīng)從供過于求到供不應求，人口紅利不在是優(yōu)勢，勞動力的數(shù)量在減少，質(zhì)量卻在提升，勞動力的成本在攀升。

2015年以后，中國經(jīng)濟總體呈現(xiàn)低速、穩(wěn)定、常態(tài)發(fā)展趨勢，85年以后的年輕人成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主要勞動力資源，他們對待工作待遇、環(huán)境、企業(yè)氛圍的要求有了新的認識與需求。

因此分析好企業(yè)員工離職原因分析，采取可行的應對措施，已成人力資源管理的重點與難點，從員工入職年限來歸類分析，有助我們采取系統(tǒng)性的應對措施。

1.入職3日內(nèi)離職： 原因分析：

新員工看到的實際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產(chǎn)生了較大差距。對策措施：

A、如實介紹企業(yè)現(xiàn)狀，B、考慮新人到企業(yè)需要被重視的心理，從招聘環(huán)節(jié)、入職報到環(huán)節(jié)、入住安排等環(huán)節(jié)小處著手，服務入微，讓新人確實感到企業(yè)的重視，有一種賓至如歸的溫馨感。

C、對于員工的入職教育，在培訓前根據(jù)員工的入職數(shù)量，可分別邀請總經(jīng)理、公司負責人資高管參加并致歡迎詞。2.入職3-7日后離職：

原因分析： 除感覺不能勝任工作的被動離職之外，其主動離職

原因有以下情形：

A、員工經(jīng)過了解實際拿到的工資與入職約定工資出入較大；

B、部門氛圍不佳新人感到受到歧視，部門的氛圍讓新人感到壓抑； 對策措施：

A、人力資源在入職培訓中做好到部門工作前入職的業(yè)務應知應會相關知識培訓，讓其熟悉公司制度/流程/企業(yè)文化，了解公司有關員工的薪酬福利制度；

B、人力資源部招聘/培訓人員做好新人即將到任的部門主管性格與團隊特點介紹； 3.入職2周后離職：

A、到任部門主管沒有做好業(yè)務培訓、環(huán)境熟悉的崗前輔導，安排新人做難做的工作或區(qū)域市場；

B、部門主管人員的領導人員的放任自流放羊式管理，特別是新人受到歧視或不能與團隊其他人享受公正對待的時候，容易沖動性的提出離職。對策措施：

A、新人所在部門主管做好員工的第一印象接待，同時營造團隊氣氛，讓新人盡快熟悉環(huán)境，指定輔導對接人員，并介紹其工作風格特點；

B、公司應該有關于新人培訓的激勵與約束機制來約束主管人員的行為，如督促部門主管為新人擬定試用工作輔導計劃，并指定老人指導業(yè)務，做好傳、幫、帶流程管理。

3.入職3個月后離職：

原因分析：除確因不能勝任工作任務，完成目標指標離職外，主要由以下原因造成：

4、入職6個月后離職

A、新人任職基本素質(zhì)判定失誤；

B、新人感到完成任務的可能性與其他人相比提供的資源有限，內(nèi)部分配缺失公平性與合理性。對策建議：

A、人力資源部門要想辦法建議公司為管理者們提供領導力培訓，了解并掌握基本的領導力素質(zhì)；

B、部門主管要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力；

C、公司人力資源部對用人部門新人離職率進行統(tǒng)計公布，并設定考核指標底線。

4.入職2年后離職： 原因分析：

A、對企業(yè)文化、人際關系、老板好惡深度了解，覺得職業(yè)發(fā)展受到限制；

B、新員工招聘時價值觀要求不高，只考慮短期使用，未考慮長期使用的潛在素質(zhì)考評 對策建議：

A、企業(yè)應區(qū)分對企業(yè)貢獻價值較大的崗位，并對這些崗位進行分類，設立等級標準，并建立晉升通道與匹配的薪酬體系支持；

B、注重關鍵崗位人員的入職把關，優(yōu)化其潛質(zhì)評估方法與手段，提高入職綜合素質(zhì)能力要求門檻。

C、修訂企業(yè)文化核心價值觀內(nèi)容，能為大多數(shù)員工所接受，并從最高層開始努力踐行。

5.入職3-5年后員工

原因分析：

工作能力提升，發(fā)展空間不大，影響個人職業(yè)生涯發(fā)展； 對策建議：

A、對關鍵崗位實施輪崗互換，培訓員工工作興趣，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)復合型人才

B、調(diào)研市場，分析關鍵崗位市場供求關系，調(diào)整相應薪酬結構，提高更高的職位空間。

6、入職5年以上員工： 原因分析：

長期從事某一崗位，形成職業(yè)厭倦。對策建議

A、根據(jù)業(yè)績或能力發(fā)揮表現(xiàn)結果給予更大的平臺，擔當更大的責任或更多的管理區(qū)域；

B、企業(yè)應修正戰(zhàn)略目標，調(diào)整發(fā)展速度，擴大項目投入，提供更多的挑戰(zhàn)崗位，以適應人才職業(yè)發(fā)展的需求

歸納起來員工離職在各階段的表現(xiàn)為：2周以內(nèi)離職多為企業(yè)招聘介紹言過其實，使新人入職后形成較大反差；3個月離職多為部門主管的人格魅力不佳；6個月離職多為主管的教育輔導能力不專；2年離職多為企業(yè)文化有缺失；3-5年離職多為企業(yè)在職業(yè)晉升通道過窄；5年以上離職多為企業(yè)的發(fā)展速度滯后于優(yōu)秀人才的能力提升速度。

第二篇：員工離職分析及應對措施

企業(yè)思想政治工作調(diào)研征文

關注員工離職動態(tài)

構建發(fā)展所需的員工隊伍

——***2011年上半員工離職調(diào)研報告

企業(yè)的生存離不開人的作用，企業(yè)的發(fā)展更依賴于員工的不斷進步和成長，沒有相對穩(wěn)定的合格的員工隊伍，企業(yè)就不可能在激烈的市場競爭當中發(fā)展壯大。

作為考察企業(yè)整體管理水平的重要指標之一，離職率直接反應了企業(yè)的人力資源流動情況，通過對員工離職動態(tài)的了解和分析，企業(yè)可以找出自身影響員工穩(wěn)定的因素并加以改進，增強內(nèi)功，以吸引和打造未來發(fā)展所需的員工隊伍，從而推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為此，筆者對四川省宜賓***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日這一時間段的員工離職情況進行了調(diào)研和分析：

一、2011年上半年***公司整體離職率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共計1105人，1-6月份累計離職95人，其中正式工74人，其余21人為實習生，不納入離職率的計算。

故，公司上半年離職率 =上半年離職總人數(shù)（/統(tǒng)計期末人數(shù)+上半年離職正式工人數(shù)）=74/（1105+74）=6.28%。

根據(jù)國內(nèi)著名管理咨詢機構正略鈞策發(fā)布的《2010員工離職與招聘調(diào)研報告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業(yè)員工平均離職率為8.55%，而其中制造業(yè)平均離職率最高，達到23.4%。一般情況下，企業(yè)員工離職率控制在6%-8%是比較合理的。

二、近三年同期離職率比較分析

2009年、2010年2011年同期離職總人數(shù)、離職實習生、離職率如下圖所示：

由上圖可知：

1、離職總人數(shù)：2011年上半年較前兩年均有所下降；

2、離職實習生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工離職率：2011年較2009年高很多，但較2010年有較大程度地降低；

從整體數(shù)據(jù)看，2010年公司離職率屢創(chuàng)新高，引起了公司的重視，***公司綜合管理部在公司領導和其他部門的大力支持下，采取了一些相應的解決措施，以穩(wěn)定員工隊伍。2011年上半年離職率較2010年同期有明顯下降，對離職率控制成效顯著，在一定程度上也證明了措施的針對性和有效性。

但經(jīng)過對離職人員的細化分析，我們發(fā)現(xiàn)在公司的整個管理中還有許多亟待改進和完善的地方，需要引起大家的重視和反思。

三、***公司離職情況細化分析

1、員工離職類型分析： 1.1離職類型統(tǒng)計數(shù)據(jù)： 1.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）辭職員工占到了所有離

職人員的82%辭職者中絕大部分

是合同期內(nèi)因個人或公司原因主

動提出辭職的，有少許為合同期

滿不愿再與公司續(xù)簽勞動合同的，說明辭職員工對公司存在不滿意的地方，應了解離職原因。

（2）被公司辭退的員工占到了10% 被公司辭退的員工多為嚴重違反公司相關規(guī)章制度而被公司依法辭退，這一部分員工比重較往年同期增加，如果處理不當則會與企業(yè)發(fā)生勞動糾紛，所以，各部門在今后的員工管理過程中，需要進一步加強《勞動法》、《勞動合同法》等人力資源管理法律法規(guī)的學習，盡量避免勞動糾紛，降低法律風險。

（3）外調(diào)人員占8% 外調(diào)人員均為五糧液集團旗下子公司間的內(nèi)部調(diào)動，***公司在為集團和兄弟公司之間的人才培養(yǎng)和輸送方面做出了一定的積極貢獻。

2、***公司各部門離職率分析：

2.1各部門離職人數(shù)和離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

2.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員主要集中于cb事業(yè)部、ca事業(yè)部、工具事業(yè)部和機加事業(yè)部，但離職率高的幾個部門缺并非全是這幾個部門。全公司的離職率為6.28%，超過這一整體水平的為cb事業(yè)部、cb技術部、ca技術部、機加事業(yè)部。

（2）管輔部門雖然離職率并沒有超過公司整體水平，但從離職人數(shù)和離職率來，較往年有明顯增加和提高，個別部門的離職率甚至超過25%。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，對管理水平的要求必然會更高。如果公司在相關機制上依然得不到改進，管理崗位的員工離職率也許會進一步提高。

3、各類主要崗位離職率分析 3.1 各類主要崗位離職率數(shù)據(jù) 3.2數(shù)據(jù)分析：

（1）在總量上，生產(chǎn)一線的離

職人員最多，但在離職比率上最高的卻是工程技術崗位的員工。

（2）作為一家高新技術企業(yè)，技術員工隊伍的穩(wěn)定和強大對公司至關重要，公司和用人部門都應該重點予以關注。因為這一類員工一旦離職，在公司目前風險控制機制不夠完善的情況下，他們帶走的將不僅僅只是公司的技術，同時還可能帶走我們的客戶資源或者導致其他技術人員的離職。而生產(chǎn)一線的高級技能人才也同樣如此。

4、不同學歷員工的離職率分析

4.1 不同學歷員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

4.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員中，總量上，中專以上的人員離職最多，但從離職率上，大專及以上學歷的員工超過了離職總人數(shù)的50%。而本科及以上學歷的員工離職率更是遠遠高于大專及以下學歷的員工。

（2）就目前公司整體學歷水平來說，本科及以上學歷的員工僅占到公司全員的9%，近年來公司本科及以上學歷員工更是呈現(xiàn)負增長的趨勢。

（3）在與事業(yè)部等基層用人部門交流的過程中，一些領導甚至認為本科生無用，因此，企業(yè)是否需要思考以下問題：? 考慮公司未來的發(fā)展，我們的技術戰(zhàn)線需要本科生嗎？ ? 我們技術人員從哪里來？

——全是從一線提拔產(chǎn)生實踐型技術人員？

還是院校招收有理論與基礎的本科學生，加強培養(yǎng)并重？

? 我們?nèi)绾渭訌姳究粕呐囵B(yǎng)？——這涉及到下面的幾個問題：

a）我們很多用人部門的期望——大學生在一線當工人踏實干幾年再做技術 b）我們了解現(xiàn)在80、90后大學生的特點嗎？ ——這是一個選擇與誘惑并存的時代，對自身職業(yè)的忠誠將遠遠大于某個企業(yè)的忠誠，物質(zhì)的誘惑，快餐文化的存在，他們的成長思路能跟我們用人部門的期望完全一致嗎？

他們愿意老老實實的在生產(chǎn)一線呆3-5年再考慮是否成才嗎？

c）我們的發(fā)展能脫離80、90后的影響嗎？——顯然，那是不可能的，不管我們愿不愿意，理不理解，他們都將成為這個時代的主流，企業(yè)發(fā)展需要人才，不可能脫離時代主流去發(fā)掘人才（非時代主流的要么是老人要么是兒童）

5、不同地域員工的離職率分析

5.1 不同地域員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)： 5.2數(shù)據(jù)分析：

（1）家庭住址分布在重慶、川內(nèi)其余

地區(qū)和國內(nèi)其余地區(qū)的員工離職率要遠遠

高于宜賓和宜賓周邊的員工。在公司工作的宜賓本地員工具有非常高的穩(wěn)定性，其離職率僅為2.23%，這反映出***公司在對外地人才的吸引力上是不足的，難以留住外地的員工。

（2）但離職率并非越低越好，員工離職率過低有礙于公司變革和創(chuàng)新，有可能形成錯綜復雜的關系網(wǎng)等，導致公司缺乏變革力和創(chuàng)新力素，因此應注意度的把握。

6、不同公司工齡員工的離職率分析

6.1 不同公司工齡員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

6.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）司齡在1-2年的員工離職率最高，2-3年的員工次之，也就是說員工在進入公司后的1-3年這個期間是最容易離職的。

（2）一般情況下，不管是經(jīng)營管理、生產(chǎn)一線還是工程技術的崗位，差不多都需要1年的時間才能較為熟練地完成相應崗位的工作任務，特別是在員工工作2-3年這一期間，如果員工離職，給公司帶來的損失無疑是很大的。因為公司培養(yǎng)一個員工的成本和人員離職后的重臵成本較高。那么作為公司的管理層，平時需要多留意這一部分員工，對這一部分員工給予更多的關愛和幫助。（3）5年以上的員工雖然離職率最低，但是其離職人數(shù)卻最多，而這一部分人多為公司的高級技術、技能人才，如何為這一部分人群提供更好地發(fā)展空間和平臺是公司目前急需解決的重要問題。

7、不同年齡員工的離職率分析

7.1 不同年齡員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

7.2數(shù)據(jù)分析：

年齡段在20-25歲的員工占到離職總人數(shù)的40%左右，而這一類員工的離職率也高居榜首。這個年齡段的員工大多對生活充滿了向往和激情，也沒有太多的牽絆，對個人職業(yè)生涯的規(guī)劃缺乏足夠清醒的認識，所以不穩(wěn)定因素要較其他幾個年齡段的員工大得多。但如果能使這一部分員工留下來，他們也許會是公司今后的中流砥柱。

四、離職率分析反映出的問題

通過以上數(shù)據(jù)的分析，可以看出公司面臨的幾個非常重要的問題：

1、我們?nèi)绾挝⒘糇」芾砗凸こ碳夹g人才？

2、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊母邔W歷高素質(zhì)員工？

3、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊那嗄陠T工、外地人才？

要解決這些問題，就必須找到這些員工離職原因的關鍵所在，以及他們最直接的需求。

五、離職原因分析及對策建議

1、離職原因統(tǒng)計 通過對員工離職申請表的整理、統(tǒng)計和分析，結合員工離職面談，員工離職原因如下圖所示：

高，同時更多地是因為他們覺得在其他公司，他們的價值能夠充分體現(xiàn)并得到足夠的尊重。而***公司的總體薪酬水平基本處于川渝兩地市場平均水平的中位線，雖然不算高，但是卻也算不算低。只是隨著近年來，物價和房價不斷上漲，青年員工大多都面臨著結婚生子的問題，對薪酬有著更高的期望也就無可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激勵性、競爭性和公平性。

目前公司薪酬結構有待改變，計劃將員工分經(jīng)營管理、工程技術、生產(chǎn)一線三個序列進行薪酬設計。充分體現(xiàn)員工崗位的價值和員工本身的價值,而崗位評價和員工績效考核也就自然成了今后公司需要不斷完善的兩項重要工作。此外，要讓員工真正明白公司支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及五險一金等福利，而不僅僅是把目光聚集在每個月的實發(fā)工資上。

2）員工的成長環(huán)境：

對員工而言，特別是剛畢業(yè)的青年員工，初入職場的時候會更容易感到困惑和迷茫，也更顯得有棱有角，充滿了激情甚至是各種天馬行空的想法，他們特別渴望被接受、被認可、被重視和尊重，從而積極地成長。

作為公司或部門的領導，如果能做到及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件；定期組織溝通會聽取員工意見；積極為員工答疑解惑；及時表彰優(yōu)秀員工等等，那么對員工來說也許都會是一種莫大的褒獎，否則會讓員工認為缺少領導重視和培養(yǎng)下屬的人文環(huán)境。3）晉升機會與未來：

基于***公司目前的組織結構，非常的扁平化，就職位本身來說，確實缺乏晉升機會和空間。但在主晉升通道不能滿足員工需求的時候，我們可以借助其他輔晉升通道來解決。比如建立并不斷完善專業(yè)技術職稱和技能等級的評聘制度，對于不同崗位序列設計相應的考核標準和聘任津貼標準，幫助員工在技能技術方向打造晉升通道，幫助他們做好專業(yè)技術方向的職業(yè)規(guī)劃。

4）公司管理制度的認可度：

盡管***公司順利通過了iso14001、iso2000、iso9001、ts16949、iso10012等一系列體系認證，但在對這些體系的落實上，不少管理人員都存在或多或少的問題。很多管理人員都把體系檢查定義為一項工作任務，而不是認為在平時的工作中，我們就應該嚴格按照各種體系的相關要求來執(zhí)行。公司的部分管理制度也一樣，有的存在過時或者根本就沒實施過的情況。那么公司的每一項管理制度，下面的員工知道多少，了解多少，在制度制定過程中，他們又參與了多少。所以，在制度的制定和宣傳過程中，我們必須從最直接的受眾出發(fā)，只有這樣，公司的管理制度才能夠更有針對性和更具可行性。而隨著時間和環(huán)境的變化，及時修訂和更新也是制度管理的一項重要工作。5）培訓機會：

對于大多數(shù)人來說，進入一家公司，他們最關心的都只有兩個問題，一個是他們能夠拿到多少錢，另外一個就是他們能夠學到什么東西。可見，良好的培訓體系是企業(yè)留人的一個非常重要的因素。而培訓的方式是具有多樣性的，除了常規(guī)的培訓手段之外，還可以用“頭腦風暴”的形式組織青年員工討論公司所面臨的問題；實行崗位輪換制度，鼓勵員工的工作豐富化；鼓勵員工求學培訓，協(xié)助員工作好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；鼓勵員工就自己的研究在公司內(nèi)部進行介紹或報告等等。在社會上有這樣一種錯誤的認識：錢是萬能的，有錢能使鬼推磨。所以，公司個別部門離職率偏高，往往把原因單純地歸結到薪酬水平太低。但是事實并非如此，錢并不是萬能的，特別是在吸引人才和留人、留心上?，F(xiàn)實生活中，一些企業(yè)經(jīng)常有很多文體活動、培訓做得好、領導比較重視下屬意見、經(jīng)常跟員工溝通，因而雖然薪酬水平比較低，但是他們的員工對企業(yè)仍然有很高的忠誠度，因為他們的企業(yè)有家的感覺，他們有著非常強的榮譽感和歸屬感。

總之，企業(yè)的發(fā)展離不開人，而人的管理不僅僅是人力資源一個部門的事，需要所有的管理者一起提高管理意識和能力，并勇于實踐，當通過離職率分析等發(fā)現(xiàn)偏差時，勇于且善于共同糾正，并加強與員工的溝通，方能創(chuàng)造心往一處想，勁往一處使的格局，從而吸引和留住人才。

同時，根據(jù)馬斯諾的需求層次理論，人們往往在解決了溫飽和安全問題之后，就會開始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開始重視得到尊重，重視個人價值的實現(xiàn)，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企業(yè)要想留住人才就必須綜合的全方位考慮，不斷進步和提高整體管理水平。nbw 2011年7月10日

第三篇：員工離職原因分析與應對策略

員工離職原因分析與應對策略

當今社會，企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總人數(shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失 一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調(diào)團隊建設和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤柨梢允箚T工的素質(zhì)不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

4.如何讓員工自己提出來辭職

公司辭退員工已經(jīng)非常正常了，辭退總有個原因吧，因有針對性地制定對策。

一是找員工本人談談，從思想上溝通。根據(jù)他本人的特點，建議他今后去做什么，去哪里做更適合他的發(fā)展，這樣較人性化；

二是依據(jù)公司制度。公司有無明確，對于違反公司規(guī)定或工作造成損失的應主動辭職，否則將賠償損失；

三是降低工資待遇。工資低了，他自然會尋找出路的。

總之，HR對于員工離去一定要慎重，做好思想工作，為其后路指明方向，讓其去尋求更為理想的發(fā)展空間。這樣讓員工也走的愉快。

第四篇：員工離職原因及應對方案

員工離職原因及應對方案

在企業(yè)的各種資源中，最重要的是人力資源，員工是企業(yè)最寶貴的資源，人力資源管理的核心是吸引人才、穩(wěn)定人才隊伍。作為一名車間主任面對員工離開車間時心情萬分痛心，特別是近十年來整個國家乃至國際上，人才的流動都非常普遍，很多員工到北京、上海、廣州等大城市，到沿海城市，到合資企業(yè)，獨資企業(yè)，人才流動正臨嚴峻的形勢，我們的企業(yè)如此，我們儀表專業(yè)更是如此。

培養(yǎng)一個員工非常不容易，培養(yǎng)一名優(yōu)秀的儀表專業(yè)人員非常困難，沒有三到五年的科學培養(yǎng)和大量的投入以及長期的培訓是很難達到優(yōu)秀的，許多熟練而專業(yè)的儀表核心員工是經(jīng)過長期在崗位上刻苦磨練和許多血的代價練出的，這些核心員工的流失對車間對公司影響巨大：影響車間的維護工作；影響員工情緒；引起連鎖反應；增加公司成本；影響車間的工作效率，引起車間整體綜合素質(zhì)的下降，降低服務質(zhì)量。作為一名車間主任，經(jīng)常反思員工離職原因，并制定出相應的應對措施是一種雖不緊急但是非常重要的工作。

員工離職是車間需關注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應。員工離職的原因眾多，因人而異，但影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關鍵因素就足以導致員工離職，而更多情形下則是多個因素的復合作用引致員工離職的最終結果。隨著社會文明與職業(yè)文化的進步，隨著職業(yè)社會對勝任條件的要求越來越高、個人對成長的愿望越來越強烈，相應的離職現(xiàn)象會越來越普遍。了解掌握員工的離職原因并積極采取相應措施來改進和提高車間的管理策略對車間是有利的。分析從2002年到2009

年底的8年中儀表離開的幾十名員工的情況，大致有以下幾種原因：

一． 工資待遇不滿意

在社會上有這樣一種錯誤的認識：錢是萬能的，有錢能使鬼推磨。金錢不是萬能的，但是沒有金錢也是不行的，因為金錢是滿足人們基本的實力和安全需要的基礎，也是人們獲得尊重的重要因素。這種因素離職的約占40%，特別是我國改革開放的初期，外企、合資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，由于其在薪酬福利等方面相對我國傳統(tǒng)國營企業(yè)頗顯豐厚，并有先進的管理運行機制吸引了大批國企人員紛紛離職而進入這些外資合資企業(yè)。我們車間離職的協(xié)議工有60%是因對現(xiàn)有待遇不滿意離職的。

二． “跳板哲學”：邊學邊找工作，學到了東西就該走人

部分員工，特別是新畢業(yè)的學生，在儀表車間工作只是一種過渡，想學一些知識，學得差不多就走人，邊學邊找工作，這種員工離職的比例占20%。

三． 對工作崗位不滿意。無法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作，崗位無吸引力，崗位疲勞了。需要換一種新的崗位，這種員工他們大多是離開了車間，而不是離開了企業(yè)，對企業(yè)無損失，甚至是一種潛能的充分發(fā)揮，但對車間是一種損失，這種原因離職的占20%。

四． 人際管理處理不好，不滿企業(yè)的管理，不滿意車間的每個員工，個性較強，不能做到“適者生存”，這種原因離職的約占5%。

五． 對專業(yè)不滿意，不喜歡，改行做自己喜歡的工作，這種原因離職的約占5%。

六． 對企業(yè)的遠景未看好，對企業(yè)無信心，這種原因離職的約占5%。

七． 雖對工作滿意，但有更適合自己的工作，這種原因離職的約占5%。

員工離職是我們需要關注的重要問題，正常合理地人員流動是必要的，但是如果過多過頻地人員流失將會帶來一系列的連鎖反應，給企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)實和潛在的損失，了解掌握員工的離職原因，通過分析，探討并積極采取相應的措施來改進和提高車間的員工管理和培訓策略，提高應對員工離職的突變事件顯得龍為重要。

作為車間的管理者，面對員工的流失應有超前的系統(tǒng)考慮，不只想著怎樣留人，更應考慮怎樣培養(yǎng)人，穩(wěn)定員工隊伍，提高整體團隊的綜合素質(zhì)，具體做法如下：

一． 加強車間職工隊伍的思想建設、制度建設和隊伍建設。思想建設不

光是企業(yè)文化的建設，而且要有車間文化、班組文化的建設，把化纖好的文化繼承和發(fā)揚，使車間上下共同形成統(tǒng)一的行為規(guī)范，為了共同的目標遠景而努力奮斗；定期修訂制度，實現(xiàn)規(guī)范化管理，按制度辦事；加強隊伍建設特別是人才隊伍建設。

二． 制定車間的中、長期人員培訓計劃和目標。

三． 加強團隊建設。很多任務的完成，不光是靠一兩個核心人員完成，而是依托于一個團結、協(xié)作、高效的團隊完成的。因此，作為車間管理者，建設好車間團隊是應有的職責和任務，是本職工作中最重要的組成部分。

四． 合理地培訓人才梯隊。企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，企業(yè)的可持續(xù)

發(fā)展則需要一個很好的人才梯隊，因此培養(yǎng)人才，建設人才梯隊是車間管理者的一大職責和任務。作為車間管理者，一定要合理地分配好各班組人員，要有一定的梯隊，同時車間要合理地培訓人員，使新的儀表技術，新的成套系統(tǒng)，難度較大的控制系統(tǒng)，聯(lián)鎖系統(tǒng)要有一批員工能夠熟練掌握，不能只把希望寄托在一兩個人身上，要培養(yǎng)一大批優(yōu)秀員工，形成強大的人才梯隊。

五． 定期實行崗位輪換制，執(zhí)行A、B崗，保證每人掌握多個崗位。

六． 鼓勵冒尖，培養(yǎng)專家型人才，對于那些在自己工作崗位上忘我投入，貢獻卓著的優(yōu)秀員工，除了一般的贊賞、表揚、榮譽、物質(zhì)獎勵手段以外，更要通過授權，賦予他們更大的權利和責任，如讓他們負責一個項目的建設，通過車間的強有力的鼓勵和支持，通過項目的鍛煉，使他們更加冒尖，同時優(yōu)先考慮他們的外出培訓，使他們更加積極地學知識，提高專業(yè)水平。

七． 開拓思路，開展多元化的職業(yè)培訓。

作為車間管理者，只有超前考慮員工的隊伍建設，提高團隊的整體綜合素質(zhì)，才能正確處理好員工的流失問題，使企業(yè)和車間的發(fā)展進入良好循環(huán)。

第五篇：員工離職分析及應對措施

員工離職分析及應對措施

企業(yè)思想政治工作調(diào)研征文

關注員工離職動態(tài)

構建發(fā)展所需的員工隊伍

——***2011年上半員工離職調(diào)研報告

企業(yè)的生存離不開人的作用，企業(yè)的發(fā)展更依賴于員工的不斷進步和成長，沒有相對穩(wěn)定的合格的員工隊伍，企業(yè)就不可能在激烈的市場競爭當中發(fā)展壯大。

作為考察企業(yè)整體管理水平的重要指標之一，離職率直接反應了企業(yè)的人力資源流動情況，通過對員工離職動態(tài)的了解和分析，企業(yè)可以找出自身影響員工穩(wěn)定的因素并加以改進，增強內(nèi)功，以吸引和打造未來發(fā)展所需的員工隊伍，從而推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為此，筆者對四川省宜賓***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日這一時間段的員工離職情況進行了調(diào)研和分析：

一、2011年上半年***公司整體離職率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共計1105人，1-6月份累計離職95人，其中正式工74人，其余21人為實習生，不納入離職率的計算。

故，公司上半年離職率 =上半年離職總人數(shù)/（統(tǒng)計期末人數(shù)+上半年離職正式工人數(shù)）=74/（1105+74）=6.28%。

根據(jù)國內(nèi)著名管理咨詢機構正略鈞策發(fā)布的《2010員工離職與招聘調(diào)研報告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業(yè)員工平均離職率為8.55%，而其中制造業(yè)平均離職率最高，達到23.4%。一般情況下，企業(yè)員工離職率控制在6%-8%是比較合理的。

二、近三年同期離職率比較分析

2009年、2010年2011年同期離職總人數(shù)、離職實習生、離職率如下圖所示：

由上圖可知：

1、離職總人數(shù)：2011年上半年較前兩年均有所下降；

2、離職實習生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工離職率：2011年較2009年高很多，但較2010年有較大程度地降低；

從整體數(shù)據(jù)看，2010年公司離職率屢創(chuàng)新高，引起了公司的重視，***公司綜合管理部在公司領導和其他部門的大力支持下，采取了一些相應的解決措施，以穩(wěn)定員工隊伍。2011年上半年離職率較2010年同期有明顯下降，對離職率控制成效顯著，在一定程度上也證明了措施的針對性和有效性。但經(jīng)過對離職人員的細化分析，我們發(fā)現(xiàn)在公司的整個管理中還有許多亟待改進和完善的地方，需要引起大家的重視和反思。

三、***公司離職情況細化分析

1、員工離職類型分析： 1.1離職類型統(tǒng)計數(shù)據(jù)： 1.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）辭職員工占到了所有離

職人員的82%辭職者中絕大部分

是合同期內(nèi)因個人或公司原因主

動提出辭職的，有少許為合同期

滿不愿再與公司續(xù)簽勞動合同的，說明辭職員工對公司存在不滿意的地方，應了解離職原因。

（2）被公司辭退的員工占到了10% 被公司辭退的員工多為嚴重違反公司相關規(guī)章制度而被公司依法辭退，這一部分員工比重較往年同期增加，如果處理不當則會與企業(yè)發(fā)生勞動糾紛，所以，各部門在今后的員工管理過程中，需要進一步加強《勞動法》、《勞動合同法》等人力資源管理法律法規(guī)的學習，盡量避免勞動糾紛，降低法律風險。

（3）外調(diào)人員占8% 外調(diào)人員均為五糧液集團旗下子公司間的內(nèi)部調(diào)動，***公司在為集團和兄弟公司之間的人才培養(yǎng)和輸送方面做出了一定的積極貢獻。

2、***公司各部門離職率分析： 2.1各部門離職人數(shù)和離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

2.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員主要集中于CB事業(yè)部、CA事業(yè)部、工具事業(yè)部和機加事業(yè)部，但離職率高的幾個部門缺并非全是這幾個部門。全公司的離職率為6.28%，超過這一整體水平的為CB事業(yè)部、CB技術部、CA技術部、機加事業(yè)部。

（2）管輔部門雖然離職率并沒有超過公司整體水平，但從離職人數(shù)和離職率來，較往年有明顯增加和提高，個別部門的離職率甚至超過25%。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，對管理水平的要求必然會更高。如果公司在相關機制上依然得不到改進，管理崗位的員工離職率也許會進一步提高。

3、各類主要崗位離職率分析 3.1 各類主要崗位離職率數(shù)據(jù) 3.2數(shù)據(jù)分析：

（1）在總量上，生產(chǎn)一線的離

職人員最多，但在離職比率上最高的卻是工程技術崗位的員工。

（2）作為一家高新技術企業(yè)，技術員工隊伍的穩(wěn)定和強大對公司至關重要，公司和用人部門都應該重點予以關注。因為這一類員工一旦離職，在公司目前風險控制機制不夠完善的情況下，他們帶走的將不僅僅只是公司的技術，同時還可能帶走我們的客戶資源或者導致其他技術人員的離職。而生產(chǎn)一線的高級技能人才也同樣如此。

4、不同學歷員工的離職率分析 4.1 不同學歷員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

4.2數(shù)據(jù)分析：

（1）離職人員中，總量上，中專以上的人員離職最多，但從離職率上，大專及以上學歷的員工超過了離職總人數(shù)的50%。而本科及以上學歷的員工離職率更是遠遠高于大專及以下學歷的員工。

（2）就目前公司整體學歷水平來說，本科及以上學歷的員工僅占到公司全員的9%，近年來公司本科及以上學歷員工更是呈現(xiàn)負增長的趨勢。

（3）在與事業(yè)部等基層用人部門交流的過程中，一些領導甚至認為本科生無用，因此，企業(yè)是否需要思考以下問題：

? 考慮公司未來的發(fā)展，我們的技術戰(zhàn)線需要本科生嗎？ ? 我們技術人員從哪里來？

——全是從一線提拔產(chǎn)生實踐型技術人員？

還是院校招收有理論與基礎的本科學生，加強培養(yǎng)并重？

? 我們?nèi)绾渭訌姳究粕呐囵B(yǎng)？——這涉及到下面的幾個問題：

A）我們很多用人部門的期望——大學生在一線當工人踏實干幾年再做技術

B）我們了解現(xiàn)在80、90后大學生的特點嗎？

——這是一個選擇與誘惑并存的時代，對自身職業(yè)的忠誠將遠遠大于某個企業(yè)的忠誠，物質(zhì)的誘惑，快餐文化的存在，他們的成長思路能跟我們用人部門的期望完全一致嗎？

他們愿意老老實實的在生產(chǎn)一線呆3-5年再考慮是否成才嗎？

C）我們的發(fā)展能脫離80、90后的影響嗎？——顯然，那是不可能的，不管我們愿不愿意，理不理解，他們都將成為這個時代的主流，企業(yè)發(fā)展需要人才，不可能脫離時代主流去發(fā)掘人才（非時代主流的要么是老人要么是兒童）

5、不同地域員工的離職率分析 5.1 不同地域員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)： 5.2數(shù)據(jù)分析：

（1）家庭住址分布在重慶、川內(nèi)其余

地區(qū)和國內(nèi)其余地區(qū)的員工離職率要遠遠

高于宜賓和宜賓周邊的員工。在公司工作 的宜賓本地員工具有非常高的穩(wěn)定性，其離職率僅為2.23%，這反映出***公司在對外地人才的吸引力上是不足的，難以留住外地的員工。

（2）但離職率并非越低越好，員工離職率過低有礙于公司變革和創(chuàng)新，有可能形成錯綜復雜的關系網(wǎng)等，導致公司缺乏變革力和創(chuàng)新力素，因此應注意度的把握。

6、不同公司工齡員工的離職率分析 6.1 不同公司工齡員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

6.2 數(shù)據(jù)分析：

（1）司齡在1-2年的員工離職率最高，2-3年的員工次之，也就是說員工在進入公司后的1-3年這個期間是最容易離職的。

（2）一般情況下，不管是經(jīng)營管理、生產(chǎn)一線還是工程技術的崗位，差不多都需要1年的時間才能較為熟練地完成相應崗位的工作任務，特別是在員工工作2-3年這一期間，如果員工離職，給公司帶來的損失無疑是很大的。因為公司培養(yǎng)一個員工的成本和人員離職后的重臵成本較高。那么作為公司的管理層，平時需要多留意這一部分員工，對這一部分員工給予更多的關愛和幫助。

（3）5年以上的員工雖然離職率最低，但是其離職人數(shù)卻最多，而這一部分人多為公司的高級技術、技能人才，如何為這一部分人群提供更好地發(fā)展空間和平臺是公司目前急需解決的重要問題。

7、不同年齡員工的離職率分析 7.1 不同年齡員工的離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

7.2數(shù)據(jù)分析：

年齡段在20-25歲的員工占到離職總人數(shù)的40%左右，而這一類員工的離職率也高居榜首。這個年齡段的員工大多對生活充滿了向往和激情，也沒有太多的牽絆，對個人職業(yè)生涯的規(guī)劃缺乏足夠清醒的認識，所以不穩(wěn)定因素要較其他幾個年齡段的員工大得多。但如果能使這一部分員工留下來，他們也許會是公司今后的中流砥柱。

四、離職率分析反映出的問題

通過以上數(shù)據(jù)的分析，可以看出公司面臨的幾個非常重要的問題：

1、我們?nèi)绾挝⒘糇」芾砗凸こ碳夹g人才？

2、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊母邔W歷高素質(zhì)員工？

3、我們?nèi)绾挝⒘糇∥覀兊那嗄陠T工、外地人才？ 要解決這些問題，就必須找到這些員工離職原因的關鍵所在，以

及他們最直接的需求。

五、離職原因分析及對策建議

1、離職原因統(tǒng)計

通過對員工離職申請表的整理、統(tǒng)計和分析，結合員工離職面談，員工離職原因如下圖所示：

高，同時更多地是因為他們覺得在其他公司，他們的價值能夠充分體現(xiàn)并得到足夠的尊重。而***公司的總體薪酬水平基本處于川渝兩地市

場平均水平的中位線，雖然不算高，但是卻也算不算低。只是隨著近年來，物價和房價不斷上漲，青年員工大多都面臨著結婚生子的問題，對薪酬有著更高的期望也就無可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激勵性、競爭性和公平性。

目前公司薪酬結構有待改變，計劃將員工分經(jīng)營管理、工程技術、生產(chǎn)一線三個序列進行薪酬設計。充分體現(xiàn)員工崗位的價值和員工本身的價值,而崗位評價和員工績效考核也就自然成了今后公司需要不斷完善的兩項重要工作。此外，要讓員工真正明白公司支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及五險一金等福利，而不僅僅是把目光聚集在每個月的實發(fā)工資上。2）員工的成長環(huán)境：

對員工而言，特別是剛畢業(yè)的青年員工，初入職場的時候會更容易感到困惑和迷茫，也更顯得有棱有角，充滿了激情甚至是各種天馬行空的想法，他們特別渴望被接受、被認可、被重視和尊重，從而積極地成長。

作為公司或部門的領導，如果能做到及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件；定期組織溝通會聽取員工意見；積極為員工答疑解惑；及時表彰優(yōu)秀員工等等，那么對員工來說也許都會是一種莫大的褒獎，否則會讓員工認為缺少領導重視和培養(yǎng)下屬的人文環(huán)境。3）晉升機會與未來：

基于***公司目前的組織結構，非常的扁平化，就職位本身來說，確實缺乏晉升機會和空間。但在主晉升通道不能滿足員工需求的時候，我們可以借助其他輔晉升通道來解決。比如建立并不斷完善專業(yè)技術

職稱和技能等級的評聘制度，對于不同崗位序列設計相應的考核標準和聘任津貼標準，幫助員工在技能技術方向打造晉升通道，幫助他們做好專業(yè)技術方向的職業(yè)規(guī)劃。4）公司管理制度的認可度：

盡管***公司順利通過了ISO14001、ISO2000、ISO9001、TS16949、ISO10012等一系列體系認證，但在對這些體系的落實上，不少管理人員都存在或多或少的問題。很多管理人員都把體系檢查定義為一項工作任務，而不是認為在平時的工作中，我們就應該嚴格按照各種體系的相關要求來執(zhí)行。公司的部分管理制度也一樣，有的存在過時或者根本就沒實施過的情況。那么公司的每一項管理制度，下面的員工知道多少，了解多少，在制度制定過程中，他們又參與了多少。所以，在制度的制定和宣傳過程中，我們必須從最直接的受眾出發(fā)，只有這樣，公司的管理制度才能夠更有針對性和更具可行性。而隨著時間和環(huán)境的變化，及時修訂和更新也是制度管理的一項重要工作。5）培訓機會：

對于大多數(shù)人來說，進入一家公司，他們最關心的都只有兩個問題，一個是他們能夠拿到多少錢，另外一個就是他們能夠學到什么東西?？梢?，良好的培訓體系是企業(yè)留人的一個非常重要的因素。而培訓的方式是具有多樣性的，除了常規(guī)的培訓手段之外，還可以用“頭腦風暴”的形式組織青年員工討論公司所面臨的問題；實行崗位輪換制度，鼓勵員工的工作豐富化；鼓勵員工求學培訓，協(xié)助員工作好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；鼓勵員工就自己的研究在公司內(nèi)部進行介紹或報告等等。

在社會上有這樣一種錯誤的認識：錢是萬能的，有錢能使鬼推磨。所以，公司個別部門離職率偏高，往往把原因單純地歸結到薪酬水平太低。但是事實并非如此，錢并不是萬能的，特別是在吸引人才和留人、留心上。

現(xiàn)實生活中，一些企業(yè)經(jīng)常有很多文體活動、培訓做得好、領導比較重視下屬意見、經(jīng)常跟員工溝通，因而雖然薪酬水平比較低，但是他們的員工對企業(yè)仍然有很高的忠誠度，因為他們的企業(yè)有家的感覺，他們有著非常強的榮譽感和歸屬感。

總之，企業(yè)的發(fā)展離不開人，而人的管理不僅僅是人力資源一個部門的事，需要所有的管理者一起提高管理意識和能力，并勇于實踐，當通過離職率分析等發(fā)現(xiàn)偏差時，勇于且善于共同糾正，并加強與員工的溝通，方能創(chuàng)造心往一處想，勁往一處使的格局，從而吸引和留住人才。

同時，根據(jù)馬斯諾的需求層次理論，人們往往在解決了溫飽和安全問題之后，就會開始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開始重視得到尊重，重視個人價值的實現(xiàn)，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企業(yè)要想留住人才就必須綜合的全方位考慮，不斷進步和提高整體管理水平。NBW 2011年7月10日

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