第一篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)的崗位職責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)（cfo）的崗位職責(zé)

【經(jīng)理人職場(chǎng)-訊】財(cái)務(wù)總監(jiān)又稱之為：cfo。國(guó)際上通常把企業(yè)財(cái)務(wù)部門一把手稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)要全面管理和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)工作，為企業(yè)贏利提供理性的決策依據(jù)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作承擔(dān)主要責(zé)任。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為財(cái)務(wù)領(lǐng)域的高層人才，必須具備哪些綜合素質(zhì)呢?憑借多年從事財(cái)務(wù)高級(jí)管理以及培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)，章正福說，管理和領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作的能力、社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)和敬業(yè)精神是財(cái)務(wù)總監(jiān)必備的綜合素質(zhì)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé) 1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。2.負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。3.制定和管理稅收政策方案及程序。4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。6.監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。

職位概要：

主持公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定、財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制工作，籌集公司運(yùn)營(yíng)所需資金，完成企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃。

工作內(nèi)容：

利用財(cái)務(wù)核算與會(huì)計(jì)管理原理為公司經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，協(xié)助總經(jīng)理制定公司戰(zhàn)略，并主持公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定;

建立和完善財(cái)務(wù)部門，建立科學(xué)、系統(tǒng)符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，進(jìn)行有效的內(nèi)部控制;

制定公司資金運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，監(jiān)督資金管理報(bào)告和預(yù)、決算;

對(duì)公司投資活動(dòng)所需要的資金籌措方式進(jìn)行成本計(jì)算，并提供最為經(jīng)濟(jì)的酬資方式;

籌集公司運(yùn)營(yíng)所需資金，保證公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求，審批公司重大資金流向;

主持對(duì)重大投資項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、指導(dǎo)、跟蹤和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;

協(xié)調(diào)公司同銀行、工商、稅務(wù)等政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益;

參與公司重要事項(xiàng)的分析和決策，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)發(fā)展及對(duì)外投資等事項(xiàng)提供財(cái)務(wù)方面的分析和決策依據(jù);

審核財(cái)務(wù)報(bào)表，提交財(cái)務(wù)管理工作報(bào)告;

完成總經(jīng)理臨時(shí)交辦的其他任務(wù)。

任職資格：

教育背景：

◆會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷。

培訓(xùn)經(jīng)歷：

◆接受過管理學(xué)、戰(zhàn)略管理、組織變革管理、人力資源管理、經(jīng)濟(jì)法、公司產(chǎn)品的基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)。

經(jīng) 驗(yàn)：

◆8年以上跨國(guó)企業(yè)或大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)。

技能技巧：

◆具有較全面的財(cái)會(huì)專業(yè)理論知識(shí)、現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，熟悉財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和制度;

◆熟悉財(cái)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)、投資、進(jìn)出口貿(mào)易、企業(yè)財(cái)務(wù)制度和流程;

◆參與過較大投資項(xiàng)目的分析、論證和決策;

◆熟悉稅法政策、營(yíng)運(yùn)分析、成本控制及成本核算;◆具有豐富的財(cái)務(wù)管理、資金籌劃、融資及資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn);◆良好的口頭及書面表達(dá)能力。態(tài) 度：

◆工作細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，并具有戰(zhàn)略前瞻性思維;◆具有較強(qiáng)的判斷和決策能力、人際溝通和協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃與執(zhí)行能力;◆具有較強(qiáng)的工作熱情和責(zé)任感。工作條件：

工作場(chǎng)所：辦公室。環(huán)境狀況：舒適。

第二篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)和財(cái)務(wù)部門如何轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）和財(cái)務(wù)部門如何轉(zhuǎn)型？

企業(yè)的存在是為了向客戶提供價(jià)值，賺取利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)員工、客戶、股東三方共贏，這是企業(yè)的核心目標(biāo)。在資本、資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的時(shí)代，股東是第一位的，客戶是基礎(chǔ)，員工是輔助，這個(gè)時(shí)代企業(yè)的管理思想是控制，是監(jiān)督，這是由股東和員工的關(guān)系所決定的；到了以“人”、以知識(shí)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的時(shí)代，資本不再稀缺，牛人是非常稀缺的，所以擁有知識(shí)的員工是第一位的，客戶是基礎(chǔ)，股東的資本不再是發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)要素，其地位要弱化，這也是為什么如此多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資人愿意把投票權(quán)讓渡給創(chuàng)始人或管理團(tuán)隊(duì)的原因，這是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，這個(gè)時(shí)代的管理思想從控制、監(jiān)督轉(zhuǎn)為激活個(gè)體、賦能。不管公司如何定位、如何確定戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)員工、客戶、股東三方共贏應(yīng)該被作為企業(yè)內(nèi)部設(shè)置部門和崗位的基礎(chǔ)，作為衡量部門、崗位價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。凡是不能滿足三方共贏價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的部門和崗位都要裁撤，不能很好滿足三方共贏價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的部門和崗位要進(jìn)行職責(zé)合并。對(duì)于不同部門、不同崗位間的關(guān)系，如果建立公司內(nèi)部市場(chǎng)更有助于激活部門和個(gè)體，那就應(yīng)該采用內(nèi)部市場(chǎng)的方式；如果用計(jì)劃的方式更有助于激活部門和個(gè)體，那就應(yīng)該 1 采用規(guī)劃、計(jì)劃的方式。根據(jù)觀察經(jīng)驗(yàn)，在絕大多數(shù)情況下，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來講，內(nèi)部市場(chǎng)的激活程度優(yōu)于計(jì)劃。

財(cái)務(wù)部門是后臺(tái)部門。關(guān)于后臺(tái)部門的定位，應(yīng)該要靜悄悄的完成工作，不要打擾業(yè)務(wù)線的運(yùn)行，但要時(shí)刻準(zhǔn)備著，在業(yè)務(wù)線需要的時(shí)候，要為業(yè)務(wù)線輸送炮彈，為業(yè)務(wù)線提供各種資源和支持。這些工作在很多公司做得不夠好，有些公司甚至很不好，從兩個(gè)方面來看。第一，財(cái)務(wù)部門在干什么？他們更多的職能在于會(huì)計(jì)核算，去滿足資本市場(chǎng)需要，去滿足股東需要去了，可能會(huì)做一些財(cái)務(wù)分析、成本管理或者稅務(wù)管理，但價(jià)值含量不夠，在內(nèi)部管理方面的支持也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；第二，根據(jù)三方共贏的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去衡量財(cái)務(wù)部門、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門或崗位，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在大量的重復(fù)工作和崗位冗余，因?yàn)檫@些崗位的存在，延緩了業(yè)務(wù)流程，增加了控制成本，影響了業(yè)務(wù)線的效率，降低了業(yè)務(wù)線的敏捷度，是負(fù)面因素。所以可以經(jīng)常聽到財(cái)務(wù)人在講，“我們財(cái)務(wù)在公司里面沒有地位的”，但“有為才有位”，沒有“為”，你還影響我的業(yè)務(wù)，誰給你地位。

為什么沒有那么大的“為”？這里更多的是管理理念和管理思想問題，幾乎所有的人都在接受同一種教育，去讀相同的管理教科書，這些管理教科書還是工業(yè)時(shí)代的觀點(diǎn)，在講“代理成本”，講管控，當(dāng)我們把工業(yè)時(shí)代的管理理念和思想帶到知本時(shí)代，可以去想，完成一項(xiàng)工作或者讓工作合規(guī)花費(fèi)的管理成本到底有多大，但結(jié)果可能還不盡如人意，通過控制、監(jiān)督永遠(yuǎn)不會(huì)讓一個(gè) 人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到100%的發(fā)揮，不管是態(tài)度還是能力，這里是要打一個(gè)很大的折扣的，大家都假裝很忙，實(shí)際上是在玩貓抓耗子的游戲。從交易成本的觀點(diǎn)來看，管控成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所獲收益，管控永遠(yuǎn)得不償失。

具體到財(cái)務(wù)部門，姑且我們相信他們可以做好的管控，可做好管控之后的結(jié)果是什么呢？在任正非先生非常喜歡的《藍(lán)血十杰》中，講到財(cái)務(wù)部門讓福特汽車變得規(guī)范，能搞得清楚有多少家底之后，財(cái)務(wù)部門的地位空前的高，開始變得非常強(qiáng)勢(shì)，財(cái)務(wù)部門甚至要參與要不要開發(fā)新車型這樣的決策，以至于影響了創(chuàng)新，影響了業(yè)務(wù)的運(yùn)行，市場(chǎng)地位沒落。我從來不相信一家企業(yè)拿著會(huì)計(jì)報(bào)表，拿著財(cái)務(wù)分析，拿著統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，前臺(tái)就是前臺(tái)，后臺(tái)就是后臺(tái)，本就是本，末就是末，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要盯著業(yè)務(wù)的本質(zhì)、盯著客戶，去琢磨怎么創(chuàng)造價(jià)值，怎么去滿足客戶的需要，怎么樣讓客戶爽，怎樣讓客戶嗨，如果管控走過頭了，就會(huì)窒息公司的創(chuàng)造性和活力，整個(gè)公司開始變得謹(jǐn)小慎微，變得保守和沒落，寧可不做，也不犯錯(cuò)。但更嚴(yán)重的問題是，不管如何定位財(cái)務(wù)部門的職能，如前面所提到的原因，財(cái)務(wù)部門是沒有辦法做好管控的。

那么，如何讓財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的職能變得更有價(jià)值，讓財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)職能的投入成本最小，讓財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的職能發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)的負(fù)面影響最小，正面支持最大，是需要考慮、規(guī)劃和設(shè)計(jì)的。

很多企業(yè)的管理層很頭疼，財(cái)務(wù)部門生成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門生成業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，人力部門生成業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)五花八門，出處各不相同，口徑都有差異，誰對(duì)？誰錯(cuò)？誰的可用？每個(gè)部門都在講，我們都對(duì)，哪誰錯(cuò)了？永遠(yuǎn)是口徑錯(cuò)了。哪應(yīng)該怎么辦？

從成本最小化的角度考慮，與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核算、統(tǒng)計(jì)相關(guān)的職能進(jìn)行合并勢(shì)在必行，道理很簡(jiǎn)單，不管是會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還是業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)，有且只有一個(gè)數(shù)據(jù)源，這個(gè)數(shù)據(jù)源產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程，底層數(shù)據(jù)是完全相同的，沒有必要讓不同崗位、不同部門的人去統(tǒng)計(jì)、去加工，這個(gè)統(tǒng)計(jì)和加工過程甚至經(jīng)常會(huì)打擾到業(yè)務(wù)線的運(yùn)行?，F(xiàn)在很多公司的業(yè)務(wù)流程有問題，無意義的多重控制，數(shù)不清楚的審批人；用審批權(quán)解決知情權(quán)，把Copy to變成批準(zhǔn)；專業(yè)意見線和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)線混雜；流程順序倒置，無謂的控制點(diǎn)設(shè)置；業(yè)務(wù)流程折返跑；表單設(shè)計(jì)不合理，多點(diǎn)收集數(shù)據(jù)或者無價(jià)值的數(shù)據(jù)太多。這些情況的存在，說明對(duì)業(yè)務(wù)流程和控制缺少頂層設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程和控制應(yīng)該體現(xiàn)管理思想，現(xiàn)在太多的流程是描述，是把多年的操作習(xí)慣不加甄別的嵌入到了管理文件和ERP系統(tǒng)中。

要解決底層數(shù)據(jù)收集的問題，要從頂層設(shè)計(jì)開始，先要搞清楚管理思想是什么？寫平衡計(jì)分卡的卡普蘭講公司要“提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶”、“滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的愿望”，與這些主張相關(guān)的流程是核心流程；華為的 任正非講要“多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡(jiǎn)化”，道理是一樣的，流程背后是有思想的，流程一定要把這個(gè)思想反映出來，否則只會(huì)控制不當(dāng)，做了很多事，數(shù)據(jù)還沒生產(chǎn)；第二，還要去搞清楚管理層、業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)需求是什么？倒著去看應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)表單、設(shè)置控制。在流程設(shè)計(jì)時(shí)，有一個(gè)問題要考慮，哪些數(shù)據(jù)要人工產(chǎn)生，哪些數(shù)據(jù)要用傳感器、人工智能裝置產(chǎn)生并收集，科技的快速發(fā)展可以帶來多樣化的數(shù)據(jù)產(chǎn)生和搜集方式，我們要選擇最低的成本去收集需要的底層數(shù)據(jù)。

有了底層數(shù)據(jù)之后，要在軟件系統(tǒng)中按照不同的規(guī)則進(jìn)行處理，讓凱撒的歸凱撒，人民的歸人民，分別生成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)計(jì)量數(shù)據(jù)。

底層數(shù)據(jù)按照會(huì)計(jì)規(guī)則和邏輯核算后，就生成了會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)報(bào)表，可以滿足對(duì)外披露和內(nèi)部管理需要，當(dāng)然，就內(nèi)部管理來講，需要的不單單是會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)報(bào)表層面的分析，會(huì)計(jì)報(bào)表是給投資者看的，是給股東看的。業(yè)務(wù)線的需要會(huì)更加精細(xì)和具體。

底層數(shù)據(jù)按照統(tǒng)計(jì)規(guī)則和邏輯核算后，就產(chǎn)生了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以代替一線的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員，代替業(yè)務(wù)部門設(shè)置的各類統(tǒng)計(jì)崗，可以滿足不同管理層級(jí)的需要，也可以滿足外部機(jī)構(gòu)的需要。這 些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加上會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，就有了進(jìn)行精細(xì)化分析的基礎(chǔ)，從對(duì)業(yè)務(wù)線的支撐來講，要以不同的主體、不同的維度、不同的精細(xì)度和業(yè)務(wù)線不同的需求去分析，基于業(yè)務(wù)邏輯去找到相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，去解決信息不對(duì)稱，去滿足業(yè)務(wù)線個(gè)性化的需要，去做到“千人千面”，這是大數(shù)據(jù)的概念。

底層數(shù)據(jù)以及前面提到的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)按照業(yè)績(jī)考核的規(guī)則和邏輯核算后，就產(chǎn)生了業(yè)績(jī)計(jì)量數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的發(fā)展可以讓業(yè)績(jī)計(jì)量做到實(shí)時(shí)，可以隨時(shí)向業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體展示執(zhí)行偏差，未來要走的路，以及現(xiàn)在已經(jīng)走的路可以獲得多少報(bào)酬，這是有非凡意義的，業(yè)績(jī)考核絕非是到了年底算算賬，分分錢，而是要去驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)，驅(qū)動(dòng)績(jī)效達(dá)成，這是根本。在業(yè)績(jī)計(jì)量時(shí)，還要考慮組織變小的現(xiàn)實(shí)需求?；ヂ?lián)網(wǎng)解放了人性，很多人要去獲得“自主權(quán)”、“掌控權(quán)”、“自由權(quán)”，很多人開始追求馬斯洛需求模型的第四層的尊重和第五層的自我實(shí)現(xiàn)，組織變小是唯一可以去實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的方法，稻盛和夫的阿米巴、海爾的自主經(jīng)營(yíng)體、華為的班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)、韓都衣舍的小組制以各種方式實(shí)現(xiàn)了組織變小，在組織變小的環(huán)境下，業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體會(huì)更加細(xì)化，數(shù)量突然呈現(xiàn)指數(shù)式增長(zhǎng)，有些公司甚至?xí)唧w到個(gè)人，業(yè)績(jī)計(jì)量要跟得上才行，不管是定量指標(biāo)的預(yù)算達(dá)成率，還是各類KPI，很多是源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，軟件可以自己算的出來，共享才是低成本之路。

只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，就可以實(shí)現(xiàn)一套底層數(shù)據(jù)，三個(gè)不同應(yīng)用，就可以解決現(xiàn)在很多公司在會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和業(yè)績(jī)計(jì)量方面花費(fèi)的太多成本的問題，可以解決延緩流程、增加控制、增加人力、數(shù)據(jù)多頭進(jìn)、多頭出，且效果和質(zhì)量還是不夠好，甚至很不好的問題，這樣就可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的大一統(tǒng)，有條件和資源做更加深入的分析，做好內(nèi)部數(shù)據(jù)的挖掘和經(jīng)營(yíng)。

所以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的職能必須轉(zhuǎn)換，要轉(zhuǎn)換到內(nèi)部共享的思路上來，變成數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門。

數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)要起到業(yè)務(wù)線參謀部的作用，要做好特種兵的后勤。業(yè)務(wù)線可以提出不同的需求，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門也可以啟發(fā)業(yè)務(wù)線的需求，由數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部從底層數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)中生成滿足這些需求的個(gè)性化報(bào)表，并向業(yè)務(wù)線兜售。任正非先生提到前線呼喚炮火要支付成本，業(yè)務(wù)線要根據(jù)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門提供數(shù)據(jù)的價(jià)值支付成本，在這個(gè)邏輯下，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門就有壓力去做出對(duì)業(yè)務(wù)線有價(jià)值的數(shù)據(jù)報(bào)表和數(shù)據(jù)分析報(bào)表，在互相的壓力下，不斷提高數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門的能力。當(dāng)然，在市場(chǎng)邏輯下，業(yè)務(wù)線也可以不向數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門采購數(shù)據(jù)，但業(yè)務(wù)線要對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)營(yíng)績(jī)效可能因此而下降，個(gè)人利益會(huì)受損。

數(shù)據(jù)是有價(jià)值的，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)過若干期的數(shù)據(jù)積累后，可以基于做出不同的模型，基于線性關(guān)系或者指數(shù)關(guān)系對(duì)未來做 7 出相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)或預(yù)算，這對(duì)績(jī)效考核是非常之重要的，可以改變吵吵鬧鬧搞預(yù)算或者拍拍腦袋搞預(yù)算的狀況。

在業(yè)績(jī)計(jì)量的部分，軟件可以完成針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體的全部定量指標(biāo)的預(yù)算和考核報(bào)表生成；在涉及到個(gè)體執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、市場(chǎng)影響力等定性評(píng)價(jià)部分，只要設(shè)計(jì)好用戶界面和被考核人界面，按時(shí)輸入即可，這樣預(yù)算執(zhí)行偏差和可獲薪酬可以即時(shí)在被考核人界面呈現(xiàn)出來。2012年有篇文章很火，叫“績(jī)效主義毀了索尼”，講了兩個(gè)觀點(diǎn)，一是考核成本太高，一是考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用是負(fù)面的。如果按照前面的設(shè)計(jì)去完成考核，第一個(gè)問題可以解決，考核成本會(huì)維持在一個(gè)較低的水平，這種考核方式最大的成本是軟件成本，但這部分的邊際成本是逐漸降低的，邊際貢獻(xiàn)是逐步上升的。

數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門到底應(yīng)該是成本中心，還是利潤(rùn)中心？我的意見是作為利潤(rùn)中心比較好，這個(gè)部門本身也需要被激勵(lì)、被驅(qū)動(dòng)，作為利潤(rùn)中心，他們會(huì)更加在意產(chǎn)出質(zhì)量，在意其價(jià)值貢獻(xiàn)?！坝脩舾冻辍钡母拍畲笮衅涞溃層脩魸M意了，薪酬就保持在較為滿意的水平；讓用戶嗨翻了，那薪酬就應(yīng)該讓你嗨翻，這樣的機(jī)制才會(huì)有動(dòng)力去讓用戶嗨。只有作為利潤(rùn)中心，才會(huì)有增量利潤(rùn)，才可能更好的設(shè)計(jì)針對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的激勵(lì)政策，讓激勵(lì)更有強(qiáng)度?？扑褂媒灰壮杀窘忉尮镜倪吔?，對(duì)于數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門來講，其交易對(duì)手有兩個(gè)，一是業(yè)務(wù)線，要為向業(yè)務(wù)線提供的數(shù)據(jù)和報(bào)表收取報(bào)酬；二是公司及公司的戰(zhàn)略部 門，他們要對(duì)外披露或使用報(bào)表，應(yīng)付公司外交之所需，同樣，他們應(yīng)該支付成本。

既然需方要支付對(duì)價(jià)，售方要收取報(bào)酬，哪公司就應(yīng)該做好定價(jià)規(guī)則和交易規(guī)則，動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過定價(jià)和交易規(guī)則，讓數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的盈利，相反，則會(huì)有較低的盈利，這個(gè)盈利還和個(gè)體有關(guān)，這樣數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門就有動(dòng)力去挖掘好數(shù)據(jù)，打磨好產(chǎn)品，服務(wù)好客戶了。

數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門的人員應(yīng)該怎么組成呢？五個(gè)部分，一是會(huì)計(jì)核算人員。能常規(guī)業(yè)務(wù)、可以描述和定義的業(yè)務(wù)可以由軟件自動(dòng)預(yù)算完成，只要在軟件里設(shè)計(jì)好會(huì)計(jì)政策即可；對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化的、個(gè)性化的、不能定義的業(yè)務(wù)要交由會(huì)計(jì)核算人員完成；當(dāng)然，這里面還要有幾位會(huì)計(jì)政策專家，追蹤會(huì)計(jì)規(guī)則，根據(jù)公司的階段和目標(biāo)評(píng)估會(huì)計(jì)政策的恰當(dāng)性；二是一定數(shù)量的財(cái)務(wù)分析人員，他們要懂業(yè)務(wù)，會(huì)構(gòu)建分析模型，還要有能力解讀軟件的分析結(jié)果；他們還應(yīng)該是客戶經(jīng)理，去琢磨怎么服務(wù)好用戶，是用戶和軟件系統(tǒng)的橋梁，國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)教育多年，院校眾多，具備這種功底的人相對(duì)較少；三是數(shù)學(xué)專家，他們隨意的用業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和行為數(shù)據(jù)，去挖掘各種相關(guān)和因果關(guān)系，去設(shè)計(jì)數(shù)學(xué)模型，去解決各種可能性；四是數(shù)據(jù)搜集專家，獲取企業(yè)外部的宏觀數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、同業(yè)公開數(shù)據(jù)；可以翻譯并分解業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)需 9 求，內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)流程之中；五是人力專家，跟蹤公司目標(biāo)，評(píng)估考核政策，維護(hù)好計(jì)量模型。

這是1.0版本，在2.0及后續(xù)版本中，還有更好玩的玩法，在Peter H.Diamandis寫的《富足》中給了我們豐富的多樣性，美國(guó)人探索宇宙的聲音，找尋外星文明，但存儲(chǔ)資源和計(jì)算能力不足，通過一個(gè)計(jì)劃讓全世界的人參與進(jìn)去，在大家不用電腦的時(shí)候用剩余的存儲(chǔ)和計(jì)算能力去運(yùn)算探測(cè)到的宇宙的聲音，這是“分包”的力量。工業(yè)時(shí)代的主體是“公司”，知本時(shí)代的主體一定是個(gè)體，在從工業(yè)時(shí)代向知本時(shí)代走的過程中，公司的邊界在變得模糊，個(gè)體價(jià)值得到空前突出，為了完成一個(gè)任務(wù)，可能是美國(guó)人提個(gè)想法，法國(guó)人提供基礎(chǔ)數(shù)學(xué)模型，智力人提供算法，印度人提供軟件編程，中國(guó)人做軟件測(cè)試，德國(guó)人去做產(chǎn)品制造，這個(gè)軟件或產(chǎn)品行銷全世界，但這個(gè)公司的員工可能只是哪個(gè)美國(guó)人，這已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)實(shí)，我們只做最擅長(zhǎng)的，每個(gè)人都做自己最擅長(zhǎng)的，高度協(xié)同。同樣，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門不管是以財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)去建設(shè)還是其他形式去建設(shè)，只保留與之相關(guān)的核心人員即可，其他人員完全可以通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化以眾包的方式讓全世界的人去參與，成本會(huì)有多低？完全是顛覆式的。我相信這不是個(gè)很未來的事情。

回到1.0版本，這五部分人應(yīng)該是大型企業(yè)的配置，且一個(gè)大型企業(yè)，不管有有多少經(jīng)營(yíng)和考核主體，有多少子公司、分公司，只設(shè)一個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門是比較合適的，這樣才能 體現(xiàn)出大型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，至于多大的企業(yè)才算大型企業(yè)，沒有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，直觀感受來講，要去算賬，要從成本方面進(jìn)行考量，增量成本為負(fù)數(shù)的情況下，就可以設(shè)一個(gè)共享的數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)考核部門。隨著軟件模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化以及運(yùn)算成本的降低，大型企業(yè)的門檻會(huì)不斷降低；在不遠(yuǎn)的將來，我相信，不具有所有權(quán)關(guān)系的中型、小型企業(yè)也可以搭上共享經(jīng)濟(jì)的東風(fēng)，共用一個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量平臺(tái)。

很多人會(huì)有疑問，這么多業(yè)務(wù)執(zhí)行主體和考核主體共用一個(gè)平臺(tái)之后，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)官僚化，服務(wù)跟不上的情況。這和政府機(jī)構(gòu)是不同的，政府機(jī)構(gòu)是官僚的，缺少制約的，平臺(tái)好用不好用，核心是個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)問題。如果是用戶評(píng)價(jià)，用戶根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)值支付報(bào)酬，這種倒逼機(jī)制會(huì)逼迫他們?nèi)プ龊梅?wù)。淘寶的賣家可能會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)差評(píng)抓狂，這就是機(jī)制，透明的評(píng)價(jià)體系和用戶付酬機(jī)制可以保證數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門的產(chǎn)出質(zhì)量。

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能下，還有兩個(gè)職能沒有涉及，一是稅務(wù)管理，二是成本管理，應(yīng)該怎么辦？

稅務(wù)管理很重要，可以合理節(jié)約現(xiàn)金流，從職能設(shè)計(jì)和定位來講，應(yīng)該放到數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門。要從兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，一是稅務(wù)專家要針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)線做出常用的、標(biāo)準(zhǔn)化的稅務(wù)產(chǎn)品，這需要稅務(wù)專家分析業(yè)務(wù)流程和交易結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，這些 11 標(biāo)準(zhǔn)化的稅務(wù)產(chǎn)品各個(gè)業(yè)務(wù)線都可以用，這是知識(shí)管理的一部分，但使用要支付成本；二是針對(duì)個(gè)性化的部分，稅務(wù)專家可以向業(yè)務(wù)線兜售稅務(wù)服務(wù)，或者業(yè)務(wù)線采購稅務(wù)專家的知識(shí)和服務(wù)，要支付成本。如前面所提到的，道理上來講，不管是常規(guī)業(yè)務(wù)還是個(gè)性化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)線可以不找稅務(wù)專家，但你要承擔(dān)因此增加的成本以及可能的收益降低，這會(huì)使個(gè)人收益受損。用市場(chǎng)機(jī)制解決這個(gè)問題，也可以給稅務(wù)專家足夠的激勵(lì)強(qiáng)度去做好產(chǎn)品和服務(wù)，去獲取增量收益。

對(duì)于成本管理，我始終認(rèn)為財(cái)務(wù)部門只能管理小成本，管不了大成本，但管理小成本所支付的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本節(jié)約。財(cái)務(wù)部門最擅長(zhǎng)做的事情是兩個(gè)，一是卡著費(fèi)用不讓報(bào)銷，二是有些事情不讓做節(jié)約成本，問題在于讓財(cái)務(wù)人員睜大眼睛，一年下來，能省幾個(gè)錢？到底是省的錢多，還是隱性成本更高？結(jié)論恐怕是因?yàn)椴荒茏龅氖虑樗鶐淼碾[性成本更高，因?yàn)榭ㄙM(fèi)用所帶來的業(yè)務(wù)人員的消極情緒所帶來的損失更大。

成本管理之道在于機(jī)制設(shè)計(jì)，我經(jīng)常拿褚時(shí)健管理“橙園”來舉例子，褚時(shí)健讓四個(gè)園長(zhǎng)或者片區(qū)長(zhǎng)管理整個(gè)橙園，員工有基本的保底收入，橙子品質(zhì)好了，單價(jià)高，可以獲得更好的收入，管理橙園的成本高了，到結(jié)算期還要從保底收入里面扣，一個(gè)非常簡(jiǎn)單的機(jī)制，要當(dāng)?shù)氐膯T工獲得了可以維持非常體面生活的收入，褚橙的品質(zhì)和產(chǎn)量也保持在一個(gè)不錯(cuò)的水平，這是個(gè)多方得意的機(jī)制設(shè)計(jì)，在這里面，褚時(shí)健沒有去卡員工的費(fèi)用，成本反 而真的節(jié)約了，這在黃鐵鷹的“褚橙你也學(xué)不會(huì)”中說的非常清楚。對(duì)于成本管理，首先要明確，成本管理的責(zé)任人和執(zhí)行主體是誰，他們應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員，絕非無關(guān)的財(cái)務(wù)人員；如果設(shè)計(jì)這樣的一個(gè)機(jī)制，只要保證質(zhì)量，供貨期穩(wěn)定，較低的退貨率，把生產(chǎn)線的成本節(jié)約（實(shí)際成本小于預(yù)算指標(biāo)）拿出來，生產(chǎn)線的工人分50%、公司分50%，在這種機(jī)制下，成本節(jié)約的幅度肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)在各公司流行的做法，或者市面上各種成本管理書中提到方法所能達(dá)到的效果；相同的機(jī)制還可以復(fù)制到投資上、復(fù)制到費(fèi)用管理上，復(fù)制到業(yè)務(wù)線、復(fù)制的后臺(tái)部門，經(jīng)營(yíng)公司要融智，集合眾人之智慧，才可能解決問題，前提是要解決別人為什么會(huì)給你“智慧”的動(dòng)力，這絕非可以卡出來的。設(shè)計(jì)好的機(jī)制，有三個(gè)前提，一是公司的管理層有權(quán)力設(shè)計(jì)并決定這種機(jī)制；二是考核主體要拆細(xì)，責(zé)任人和受益人明確，規(guī)則透明；三是領(lǐng)導(dǎo)人要有包容的胸懷。這也是國(guó)有企業(yè)解決不了的問題，做好了和我沒關(guān)系，做壞了，和我有關(guān)系，所以，誰還做呢？從博弈論來講，不作為成了最佳選擇。

所以在成本管理這個(gè)問題上，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門需要做的事情是滿足各業(yè)務(wù)線、各考核部門的數(shù)據(jù)需求，提供各種報(bào)表，以及咨詢意見，做不做？怎么做？還是要由業(yè)務(wù)線來決定和執(zhí)行，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門躲到后面就好了。在明確的分利機(jī)制下，眾人的智慧會(huì)被點(diǎn)燃，成本節(jié)約幅度是驚人的。

還有一個(gè)很重要的問題，怎么來實(shí)現(xiàn)？工具是什么？一套底層數(shù)據(jù)三個(gè)應(yīng)用的做法，只有在這個(gè)時(shí)代才可以做，我們的認(rèn)識(shí)到位了，我們的管理理念和管理思想明確了，軟件可以實(shí)現(xiàn)的功能越來越多，還有很低的運(yùn)算成本和存儲(chǔ)成本，有很低的數(shù)據(jù)收集成本，有豐富的數(shù)據(jù)挖掘方式，PC端和移動(dòng)端的用戶界面可以做到“千人千面”，所以做數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量相比于傳統(tǒng)分散的、多頭的方式開始變得更劃算，也更有意義。現(xiàn)實(shí)的問題有兩個(gè)，一是很多公司都有各種物料管理軟件、CRM軟件或者ERP軟件，但這些軟件無法實(shí)現(xiàn)前面所說的功能，因?yàn)檫@些軟件更多的是在做已有流程的描述，做控制，沒有或者很難體現(xiàn)管理思想；二是做這些軟件已經(jīng)投入了很多資金，如果要推倒重來，上上下下難以交代。

軟件應(yīng)該有思想，這個(gè)思想不單單是軟件設(shè)計(jì)的思想，軟件框架的思想和功能實(shí)現(xiàn)的思想，更多的應(yīng)該體現(xiàn)管理思想，體現(xiàn)服從和服務(wù)于核心目標(biāo)。如果軟件不能實(shí)現(xiàn)前面講的數(shù)據(jù)收集、不同規(guī)則框架下的加工、多維度分析的功能，以及不能實(shí)現(xiàn)三方共贏的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以及由此衍生的管理理念，那么應(yīng)該進(jìn)行定制化開發(fā)。定制化開發(fā)不是推倒重來，定制化開發(fā)要有頂層設(shè)計(jì)，在頂層設(shè)計(jì)里面要統(tǒng)籌全局，分析細(xì)節(jié)的流程、控制、表單，已經(jīng)嵌入到已有軟件的，可以修改現(xiàn)有軟件的流程設(shè)計(jì)即可，再通過添加不同的模塊，以及連接軟件，把這些不同的模塊整合起來即 14 可。當(dāng)然，這個(gè)過程是要花費(fèi)大工夫的，也可能很難找到具有經(jīng)營(yíng)思想的軟件設(shè)計(jì)師，不斷迭代也就成了必然。

不管是前面講的數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)還是業(yè)績(jī)計(jì)量，我們都可以用軟件集約化的完成，數(shù)據(jù)都可以被集中到一起，除了前面講到的成本降低、對(duì)流程的影響降低以外，還有非常重要的一個(gè)用處，就是前面不斷強(qiáng)化的一個(gè)概念，數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)，這是DT，即數(shù)據(jù)資產(chǎn)的概念，大型企業(yè)要開始經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，要有一個(gè)機(jī)構(gòu)開始整理數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)集中挖掘了，去用于各種各樣的決策。數(shù)據(jù)分散對(duì)于數(shù)據(jù)挖掘和經(jīng)營(yíng)來講，成本過高，缺少系統(tǒng)規(guī)劃，挖掘的維度是不能都被涵蓋到的。所以，數(shù)據(jù)的集中、挖掘是必然的趨勢(shì)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門除了要做前面提到的核算和分析工作，還要管理的融資，管理資金，甚至還要管理資產(chǎn)，這部分職能應(yīng)該怎么辦？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該分成兩個(gè)層次，一是產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)，有目標(biāo)客戶，有產(chǎn)品，有現(xiàn)金流，有利潤(rùn)；二是不同業(yè)務(wù)線的取舍，或者資源配置的問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)第一個(gè)層面做的好，第二個(gè)層面比較弱，很少會(huì)去評(píng)價(jià)資源配置效率和效果。

對(duì)于大型企業(yè)，我比較主張“司庫”的概念，把資金的存量和增量及增量的方式，資金在股權(quán)投資、產(chǎn)品線建設(shè)和理財(cái)方面的使用，以及存量資產(chǎn)和股權(quán)一并考慮，應(yīng)該由司庫或者資源管理部門統(tǒng)籌這些資源的管理，放到配置效率、配置效果的高度，放到資源最優(yōu)化使用，最大化產(chǎn)出以及三方共贏的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的高 15 度去統(tǒng)籌，去考慮。從體系建設(shè)來講，可能更多的是資源配置體系的建設(shè)，包括融資、投資及各環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)體系、標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程的建立和完善。

這里面就涉及到一個(gè)問題，司庫或資源管理部門與“數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量”部門的關(guān)系。和前面出現(xiàn)的邏輯是一樣的，司庫或資源管理部門應(yīng)該是作為數(shù)據(jù)采購部門存在，要從數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門定制數(shù)據(jù)，如資金使用效率、資產(chǎn)產(chǎn)出效率和結(jié)果，向數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門支付成本；同樣，數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)計(jì)量部門要保證司庫或資源管理部門需要的數(shù)據(jù)都有，且能加工出可靠的，有質(zhì)量的，表現(xiàn)形式符合其要求的數(shù)據(jù)或者報(bào)表。我始終認(rèn)為，在公司內(nèi)部用“市場(chǎng)化”的方式解決輸出可靠性、輸出效率和品質(zhì)的方式是最可靠的。

財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，從管控型或者報(bào)表型的財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換到以低成本的方式為前臺(tái)輸送資源和炮彈，可以符合公司核心目標(biāo)，這是始終的主題，形式的轉(zhuǎn)換，低成本的探索談不上顛覆，這里面核心是對(duì)目標(biāo)和手段的認(rèn)識(shí)問題，是對(duì)管理思想的實(shí)踐問題。思想有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)；能走多遠(yuǎn)，取決于能不能找到實(shí)現(xiàn)思想的工具和方法。只要知道要去哪里，只要目標(biāo)明確，走起來，進(jìn)程中不斷修正，迭代中不斷完善，沒有最好，只有努力做到更好。

第三篇：CFO崗位職責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)

1、在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。

2、建立和完善財(cái)務(wù)部門，建立科學(xué)、系統(tǒng)符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，進(jìn)行有效的內(nèi)部控制。

3、貫徹執(zhí)行總經(jīng)理辦公會(huì)議決議。在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)分管部門的日常工作。

4、組織領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)務(wù)管理，成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、審計(jì)、存貨控制等方面工作，努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

5、組織執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律，法規(guī)、方針、政策，監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律以及董事會(huì)決議，保障公司合法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)股東權(quán)益。

6、利用財(cái)務(wù)核算與會(huì)計(jì)管理原理為公司經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，協(xié)助總經(jīng)理制定公司戰(zhàn)略，并主持公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。

7、參與公司投資行為、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面的決策和方案制定工作,參與重大經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議的研究、審查,參與重要經(jīng)濟(jì)問題的分析和決策。

8、負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。

9、對(duì)公司投資活動(dòng)所需要的資金籌措方式進(jìn)行成本計(jì)算，并提供最為經(jīng)濟(jì)的酬資方式。

10、籌集公司運(yùn)營(yíng)所需資金，保證公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求，審批公司重大資金流向;

11、制定和管理稅收政策方案及程序，協(xié)調(diào)公司同銀行、工商、稅務(wù)等政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益。

12、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、信貸計(jì)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)決算報(bào)表，會(huì)簽涉及財(cái)務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議等。

13、掌握公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和資金變動(dòng)情況，并及時(shí)向總經(jīng)理報(bào)告工作。

14、主持制定公司的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理、審計(jì)、庫管工作的規(guī)章制度及工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并監(jiān)督檢查落實(shí)情況。

15、負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)；制定財(cái)務(wù)系統(tǒng)、月度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

16、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和考核工作，提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)。

17、做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)各項(xiàng)行政事務(wù)處理工作，提高工作效能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

18、審核財(cái)務(wù)報(bào)表，提交財(cái)務(wù)管理工作報(bào)告。

19、完成總經(jīng)理臨時(shí)交辦的其他任務(wù)。篇二：cfo的職責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)

1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。2.負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。3.制定和管理稅收政策方案及程序。4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。

5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

6.監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)

職務(wù)名稱：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接上級(jí): 總經(jīng)理直接下級(jí)：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部經(jīng)理、管理會(huì)計(jì)部經(jīng)理、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、庫管部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理本職工作：領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)和物的規(guī)劃與控制工作

工作責(zé)任：

一、業(yè)務(wù)職責(zé)

1、了解在當(dāng)前銷售策略下的市場(chǎng)狀況；

2、組織領(lǐng)導(dǎo)公司的財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)察、存貨控制等方面工作，加強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3、參與制訂公司總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整，匯總、審核下級(jí)部門上報(bào)的月度預(yù)算，召集并主持公司月度預(yù)算分析與平衡會(huì)議。

4、負(fù)責(zé)重要內(nèi)審活動(dòng)的組織與實(shí)施。

5、掌握公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和資金變動(dòng)情況，及時(shí)向總經(jīng)理和董事長(zhǎng)匯報(bào)工作情況。

6、主持制訂公司的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)察、庫管工作的規(guī)章制度和工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并監(jiān)督檢查落實(shí)情況。

7、組織執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)股東權(quán)益。

8、按規(guī)定審批從銀行提現(xiàn)金的作業(yè)。

9、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、信貸計(jì)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)決算報(bào)表，會(huì)簽涉及財(cái)務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議等。

10、參與公司投資行為、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面的決策和方案制定工作，參與重大經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟(jì)問題的分析和決策。1

1、做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)各項(xiàng)行政事務(wù)處理工作，提高工作效能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

12、組織做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)并保持良好合作關(guān)系。

二、管理職責(zé)

1、組織建設(shè)（1）、參與討論公司部門級(jí)以上組織結(jié)構(gòu)；（2）、確定下級(jí)部門的組織結(jié)構(gòu)；（3）、當(dāng)發(fā)現(xiàn)下級(jí)部門的崗位設(shè)置或崗位分工不合理時(shí)，要及時(shí)指出問題，作出調(diào)整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 a、用人需求（1）提出直接下級(jí)崗位的用人需求，、并編寫該崗位的崗位職責(zé)和任職資格，提交給總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提交的用人需求（含崗位職責(zé)和任職資格），并提交總經(jīng)理確認(rèn)。b、面試（1）、進(jìn)行直接下級(jí)崗位的初試；（2）、進(jìn)行直接下級(jí)的直接下級(jí)崗位復(fù)試，并做最后確定；（3）、組織參與面試的人員。c、不合格員工處理（1）、提出對(duì)不合格直接下級(jí)的處理建議，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提出的對(duì)不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓(xùn)（1）、提出對(duì)直接下級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提出的培訓(xùn)計(jì)劃，提交人力資源部。

4、績(jī)效考評(píng)（1）、提出直接下級(jí)的績(jī)效考評(píng)原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績(jī)效考評(píng)原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績(jī)效、考評(píng)方法；（3）對(duì)直接下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，、并進(jìn)行考評(píng)溝通。將考評(píng)結(jié)果提交人力資源部。

5、工作溝通（1）、匯總工作報(bào)告，并與總經(jīng)理進(jìn)行信息溝通，同時(shí)將這些信息傳遞到直 接下級(jí)；（2）、負(fù)責(zé)將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準(zhǔn)確地傳達(dá)給 直接下級(jí)；（3）、確定書面的交互式的工作通報(bào)制度，與直接下屬進(jìn)行溝通。

6、激勵(lì)（1）、提議下級(jí)部門和直接下級(jí)的激勵(lì)原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）

根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的激勵(lì)原則，、與人力資源部經(jīng)理商討并確定激勵(lì)方法。

7、經(jīng)費(fèi)審核與控制（1）、依據(jù)財(cái)務(wù)制度審批下級(jí)部門的各項(xiàng)花費(fèi)，并確認(rèn)支出的合理性；（2）、監(jiān)督并控制下級(jí)部門的費(fèi)用支出，并向總經(jīng)理進(jìn)行費(fèi)用月報(bào)。

8、工作報(bào)告（1）定期將自己的各項(xiàng)工作及下級(jí)部門工作以書面的形式向總經(jīng)理報(bào)告。

9、表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力（1）、指導(dǎo)、鼓勵(lì)、鞭策下級(jí)，使下級(jí)能努力工作；（2）、有辦法提升下級(jí)的工作效果和工作效率；

（3）、能為下級(jí)描繪公司的戰(zhàn)略意圖和遠(yuǎn)大前景。

企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)什么是財(cái)務(wù)總監(jiān)：財(cái)務(wù)總監(jiān)（cfo——chief financial officer）又稱公司首席財(cái)政官、首席財(cái)務(wù)官，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價(jià)值的頂尖管理職位之一。作為一名成功的 cfo 需要具備豐富的金融理論知識(shí)和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。公司理財(cái)與金融市場(chǎng)交互、項(xiàng)目估價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 的識(shí)別與建立以及洞悉信息技術(shù)及電子商務(wù)企業(yè)的沖擊等自然都是 cfo 范圍之內(nèi)的事。財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)描述：職務(wù)名稱：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接上級(jí)：總經(jīng)理直接下級(jí)：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部經(jīng)理、管理會(huì)計(jì)部經(jīng)理、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、庫管部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理本職工作：領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)和物的規(guī)劃與控制工作財(cái)務(wù)總監(jiān)工作責(zé)任：

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)職責(zé)

1、了解在當(dāng)前銷售策略下的市場(chǎng)狀況；

2、組織領(lǐng)導(dǎo)公司的財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)察、存貨控制等方面工作，加強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3、參與制訂公司總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整，匯總、審核下級(jí)部門上報(bào)的月度預(yù)算，召集并主持公司月度預(yù)算分析與平衡會(huì)議。

4、負(fù)責(zé)重要內(nèi)審活動(dòng)的組織與實(shí)施。

5、掌握公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和資金變動(dòng)情況，及時(shí)向總經(jīng)理和董事長(zhǎng)匯報(bào)工作情況。

6、主持制訂公司的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)察、庫管工作的規(guī)章制度和工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并監(jiān)督檢查落實(shí)情況。

7、組織執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)股東權(quán)益。

8、按規(guī)定審批從銀行提現(xiàn)金的作業(yè)。

9、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、信貸計(jì)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)決算報(bào)表，會(huì)簽涉及財(cái)務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議等。

10、參與公司投資行為、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面的決策和方案制定工作，參與重大經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟(jì)問題的分析和決策。

11、做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)各項(xiàng)行政事務(wù)處理工作，提高工作

效能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

12、組織做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)并保持良好合作關(guān)系。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)管理職責(zé)

1、組織建設(shè)（1）、參與討論公司部門級(jí)以上組織結(jié)構(gòu)；（2）、確定下級(jí)部門的組織結(jié)構(gòu)；（3）、當(dāng)發(fā)現(xiàn)下級(jí)部門的崗位設(shè)置或崗位分工不合理時(shí)，要及時(shí)指出問題，作出調(diào)整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 a、用人需求（1）、提出直接下級(jí)崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責(zé)和任職資格，提交給總經(jīng) 理確認(rèn)；

（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提交的用人需求（含崗位職責(zé)和任職資格），并提交總經(jīng)理確認(rèn)。b、面試（1）、進(jìn)行直接下級(jí)崗位的初試；（2）、進(jìn)行直接下級(jí)的直接下級(jí)崗位復(fù)試，并做最后確定；（3）、組織參與面試的人員。c、不合格員工處理（1）、提出對(duì)不合格直接下級(jí)的處理建議，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提出的對(duì)不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓(xùn)（1）、提出對(duì)直接下級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提出的培訓(xùn)計(jì)劃，提交人力資源部。

4、績(jī)效考評(píng)

（1）、提出直接下級(jí)的績(jī)效考評(píng)原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績(jī)效考評(píng)原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績(jī)效考評(píng)方法；（3）、對(duì)直接下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，并進(jìn)行考評(píng)溝通。將考評(píng)結(jié)果提交人力資源部。

5、工作溝通（1）、匯總工作報(bào)告，并與總經(jīng)理進(jìn)行信息溝通，同時(shí)將這些信息傳遞到直接下級(jí)；（2）、負(fù)責(zé)將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準(zhǔn)確地傳達(dá)給直接下級(jí)；篇三：財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)

職務(wù)名稱：財(cái)務(wù)總監(jiān)

直接上級(jí): 總經(jīng)理

直接下級(jí)：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部經(jīng)理、管理會(huì)計(jì)部經(jīng)理、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、庫管部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理

本職工作：領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)和物的規(guī)劃與控制工作

工作責(zé)任：

一、業(yè)務(wù)職責(zé)

1、了解在當(dāng)前銷售策略下的市場(chǎng)狀況；

2、組織領(lǐng)導(dǎo)公司的財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)察、存貨控制等方面工作，加強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3、參與制訂公司總預(yù)算和季度預(yù)算調(diào)整，匯總、審核下級(jí)部門上報(bào)的月度預(yù)算，召集并主持公司月度預(yù)算分析與平衡會(huì)議。

4、負(fù)責(zé)重要內(nèi)審活動(dòng)的組織與實(shí)施。

5、掌握公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和資金變動(dòng)情況，及時(shí)向總經(jīng)理和董事長(zhǎng)匯報(bào)工作情況。

6、主持制訂公司的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督、預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)察、庫管工作的規(guī)章制度和工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并監(jiān)督檢查落實(shí)情況。

7、組織執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度，保障公司合法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)股東權(quán)益。

8、按規(guī)定審批從銀行提現(xiàn)金的作業(yè)。

9、負(fù)責(zé)審核簽署公司預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、信貸計(jì)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)決算報(bào)表，會(huì)簽涉及財(cái)務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)協(xié)議等。

10、參與公司投資行為、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面的決策和方案制定工作，參與重大經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟(jì)問題的分析和決策。

11、做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)各項(xiàng)行政事務(wù)處理工作，提高工作效能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

12、組織做好財(cái)務(wù)系統(tǒng)文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)并保持良好合作關(guān)系。

二、管理職責(zé)

1、組織建設(shè)

（1）、參與討論公司部門級(jí)以上組織結(jié)構(gòu)；

（2）、確定下級(jí)部門的組織結(jié)構(gòu)；

（3）、當(dāng)發(fā)現(xiàn)下級(jí)部門的崗位設(shè)置或崗位分工不合理時(shí)，要及時(shí)指出問題，作出調(diào)整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 a、用人需求

（1）、提出直接下級(jí)崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責(zé)和任職資格，提交給總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提交的用人需求（含崗位職責(zé)和任職資格），并提交總經(jīng)理確認(rèn)。b、面試

（1）、進(jìn)行直接下級(jí)崗位的初試；

（2）、進(jìn)行直接下級(jí)的直接下級(jí)崗位復(fù)試，并做最后確定；

（3）、組織參與面試的人員。c、不合格員工處理

（1）、提出對(duì)不合格直接下級(jí)的處理建議，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提出的對(duì)不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓(xùn)

（1）、提出對(duì)直接下級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、確認(rèn)直接下級(jí)提出的培訓(xùn)計(jì)劃，提交人力資源部。

4、績(jī)效考評(píng)

（1）、提出直接下級(jí)的績(jī)效考評(píng)原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績(jī)效考評(píng)原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績(jī)效考評(píng)方法；

（3）、對(duì)直接下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，并進(jìn)行考評(píng)溝通。將考評(píng)結(jié)果提交人力資源部。

5、工作溝通

（1）、匯總工作報(bào)告，并與總經(jīng)理進(jìn)行信息溝通，同時(shí)將這些信息傳遞到直接下級(jí)；

（2）、負(fù)責(zé)將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準(zhǔn)確地傳達(dá)給直接下級(jí)；

（3）、確定書面的交互式的工作通報(bào)制度，與直接下屬進(jìn)行溝通。

6、激勵(lì)

（1）、提議下級(jí)部門和直接下級(jí)的激勵(lì)原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；

（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的激勵(lì)原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定激勵(lì)方法。

7、經(jīng)費(fèi)審核與控制

（1）、依據(jù)財(cái)務(wù)制度審批下級(jí)部門的各項(xiàng)花費(fèi)，并確認(rèn)支出的合理性；

（2）、監(jiān)督并控制下級(jí)部門的費(fèi)用支出，并向總經(jīng)理進(jìn)行費(fèi)用月報(bào)。

8、工作報(bào)告

（1）定期將自己的各項(xiàng)工作及下級(jí)部門工作以書面的形式向總經(jīng)理報(bào)告。

9、表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力

（1）、指導(dǎo)、鼓勵(lì)、鞭策下級(jí)，使下級(jí)能努力工作；

（2）、有辦法提升下級(jí)的工作效果和工作效率；

（3）、能為下級(jí)描繪公司的戰(zhàn)略意圖和遠(yuǎn)大前景。篇四：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé) xx集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位說明書 任職者簽字： 簽字日期： 年 月 日篇五：財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé) 財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)

1．嚴(yán)格遵守國(guó)家財(cái)務(wù)工作規(guī)定和公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)。2．組織編制公司成本、利潤(rùn)、資金、費(fèi)用等有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃。定期檢查、監(jiān)督、考核計(jì)劃的執(zhí)行情況，結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際，及時(shí)調(diào)整和控制計(jì)劃的實(shí)施。3．負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算管理制度。建立健全公司財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、稽核審計(jì)等有關(guān)制度，督促各項(xiàng)制度的實(shí)施和執(zhí)行。4．負(fù)責(zé)按規(guī)定進(jìn)行成本核算。定期編制年、季、月度種類財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，搞好會(huì)計(jì)決算工作。

5．負(fù)責(zé)編寫財(cái)務(wù)分析及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告。全同生產(chǎn)部、營(yíng)銷部等有關(guān)部門，組織經(jīng)濟(jì)行動(dòng)分析會(huì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的問題，提出改進(jìn)意見和建議。同時(shí)，提出經(jīng)濟(jì)報(bào)警和風(fēng)險(xiǎn)控制措施，預(yù)測(cè)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向。6．有權(quán)參加各類經(jīng)營(yíng)會(huì)議，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。7．負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)及專項(xiàng)基金的管理。會(huì)同經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、行政后勤等管理部門，辦理固定資產(chǎn)的構(gòu)建、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等財(cái)務(wù)審核手續(xù)，正確計(jì)提折舊，定期組織盤點(diǎn)，做到賬、卡、物三相符。8．負(fù)責(zé)流動(dòng)資金的管理。會(huì)同營(yíng)銷、倉庫等部門，定期組織清查盤點(diǎn)，做到賬卡物相符。同時(shí)，區(qū)別不同部門和經(jīng)營(yíng)部門，層層分解資金占用額，合理地有計(jì)劃地調(diào)度占用資金。9．負(fù)責(zé)對(duì)公司低值易耗品盤點(diǎn)核對(duì)。會(huì)同辦公室、行政后勤、技術(shù)等有關(guān)部門做好盤點(diǎn)清查工作，并提出日常采購、領(lǐng)用、保管等工作建議和要求，杜絕浪費(fèi)。10．負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品成本的核算工作。制訂規(guī)范的成本核算方法，正確分?jǐn)偝杀举M(fèi)用。制定適合公司特點(diǎn)和管理要求的核算方法，逐步推行公司內(nèi)部二級(jí)或三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算方式，指導(dǎo)各部門正確進(jìn)行成本費(fèi)用及內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算工作，力爭(zhēng)做到成本核算標(biāo)準(zhǔn)化、費(fèi)用控制合理化。11．負(fù)責(zé)公司資金繳、撥、按時(shí)上交稅款。辦理現(xiàn)金收支和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬，保管庫存現(xiàn)金，保管好有關(guān)印章、空白收據(jù)、空白支票。12．負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)審計(jì)和會(huì)計(jì)稽核工作。加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督和審計(jì)監(jiān)督，加強(qiáng)會(huì)計(jì)檔案的管理工作，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，對(duì)公司財(cái)務(wù)收支進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和檢查。13．負(fù)責(zé)進(jìn)銷物資貨款把關(guān)。對(duì)進(jìn)銷物資預(yù)付款要嚴(yán)格審核，采購貨款支付除按計(jì)劃執(zhí)行外，還需經(jīng)分管副總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審核簽字同意，方可支付。14．認(rèn)真完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作任務(wù)。

1、負(fù)責(zé)編制公司安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)工作規(guī)劃、計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行。

2、組織制定、完善公司安全環(huán)保管理制度并監(jiān)督實(shí)施。

3、組織安全環(huán)保教育培訓(xùn)。

4、負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核特殊作業(yè)人員。

5、負(fù)責(zé)公司安全環(huán)保工作和清潔生產(chǎn)管理、監(jiān)督工作。

6、組織安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)方面的檢查活動(dòng)，定期做出評(píng)價(jià)。

7、參與公司新建、技改項(xiàng)目的審核和外事聯(lián)絡(luò)，做好安環(huán)評(píng)價(jià)。

8、其他相關(guān)職責(zé)。

1、執(zhí)行國(guó)際、國(guó)家的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定本公司各項(xiàng)產(chǎn)品、成品的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)成品的產(chǎn)品質(zhì)量

2、生產(chǎn)過程中質(zhì)量的檢查與記錄；

3、成品入庫抽檢與記錄；

4、外購半成品、成品入庫前的抽檢與記錄；

5、測(cè)量設(shè)備的管理、分發(fā)、記錄及檢驗(yàn)；

6、a類供貨商的資格評(píng)定及資源管理。

7、過程異常單的開啟，結(jié)果起因單位處理和效果驗(yàn)證；

8、全權(quán)處理質(zhì)量投訴事故并轉(zhuǎn)達(dá)給銷售；

9、每月品質(zhì)總結(jié)、質(zhì)量分析，以書面報(bào)告形式向生產(chǎn)部、生產(chǎn)副總、常務(wù)副總匯報(bào)工作

10、負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系的維護(hù)、組織及認(rèn)證；

11、其他相關(guān)職責(zé)。

1、貫徹執(zhí)行質(zhì)量體系文件及設(shè)備管理制度，保證設(shè)備系統(tǒng)科學(xué)運(yùn)行。

2、制定設(shè)備的購置、租賃、使用、保養(yǎng)、維修及核算等規(guī)章制度，按程序報(bào)批，并組織實(shí)施與考核。

3、建立機(jī)械設(shè)備的臺(tái)帳，掌握各套設(shè)備的使用狀態(tài)和技術(shù)狀況。

4、定期檢查設(shè)備的使用保養(yǎng)情況，做出改進(jìn)方案，控制成本費(fèi)用，并按規(guī)定督導(dǎo)設(shè)備成本核算。

5、建立機(jī)械設(shè)備的使用、保養(yǎng)、維修技術(shù)檔案，做好原始記錄，按規(guī)定向上級(jí)有關(guān)部門報(bào)送各類報(bào)表。

6、編制機(jī)械設(shè)備的購置、租賃、維修、保養(yǎng)、配件和油料的計(jì)劃，報(bào)項(xiàng)目部審批后監(jiān)督實(shí)施，隨時(shí)提供設(shè)備的備品、備件的庫存，避免重復(fù)采購，減少積壓。

7、做好各類設(shè)備的清點(diǎn)、驗(yàn)收、調(diào)撥及報(bào)廢等工作，做好竣工后設(shè)備的維修、保養(yǎng)及退場(chǎng)工作。

8、新設(shè)備到場(chǎng)后，按有關(guān)規(guī)定驗(yàn)收，并將設(shè)備的性能、操作規(guī)程及保養(yǎng)規(guī)程等對(duì)操作和檢修人員技術(shù)交底，組織技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，管好設(shè)備的技術(shù)檔案（包括使用說明書、配件目錄、維修手冊(cè)等）

9、負(fù)責(zé)向有關(guān)部門交納設(shè)備使用的各種費(fèi)用，并負(fù)責(zé)辦理設(shè)備使用中的投保。

10、進(jìn)行設(shè)備市場(chǎng)調(diào)查，負(fù)責(zé)聯(lián)系租用外單位設(shè)備和本單位設(shè)備。

11、負(fù)責(zé)辦理車輛的年審工作。

12、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)。

基建工程部崗位職責(zé) 1．遵守公司各項(xiàng)管理制度，認(rèn)真行使給予的管理權(quán)力，杜絕一切越權(quán)事件的發(fā)生。2．負(fù)責(zé)擬訂公司工程項(xiàng)目的工作計(jì)劃。3．負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目擴(kuò)初圖、施工圖設(shè)計(jì)，并組織有關(guān)會(huì)審工作。4．工程預(yù)決算的編制及審核，組織實(shí)施項(xiàng)目招標(biāo)的具體工作。5．負(fù)責(zé)土地征用、地質(zhì)勘察、平面測(cè)量、工程的坐標(biāo)定標(biāo)、土地清理平整，并組織有關(guān)部門做好項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。6．簽訂施工合同，辦理施工執(zhí)照和項(xiàng)目開工的有關(guān)工作。7．負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全的監(jiān)督和現(xiàn)場(chǎng)管理，組織進(jìn)行質(zhì)量的檢驗(yàn)和評(píng)定，竣工驗(yàn)收及交付使用。8．組織項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全的考核，編制提出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，提出用款計(jì)劃（草案）等工作。

9．組織召集項(xiàng)目有關(guān)會(huì)審、評(píng)審、驗(yàn)收等各類會(huì)議，并協(xié)調(diào)與規(guī)劃設(shè)計(jì)等部門的關(guān)系。10．收集整理征地、施工圖、設(shè)計(jì)變更、竣工圖等有關(guān)資料，并做好資料存檔工作。11．?dāng)M定工程基建用料計(jì)劃，并組織驗(yàn)收、核對(duì)保管工作。12．負(fù)責(zé)建筑物的日常維修保養(yǎng)工作，并編制維修計(jì)劃。13．負(fù)責(zé)對(duì)人員檢查、監(jiān)督、考核、評(píng)比。14．完成公司臨時(shí)交辦的其他工作。

第四篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO(擬上市)

財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO(擬上市)

崗位基本信息：

工作年限：八年以上

語言要求：英語熟練

學(xué)歷：本科

薪水范圍：30000-49999

崗位職責(zé)

1、全面負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理工作，制訂財(cái)務(wù)規(guī)劃、計(jì)劃；

2、負(fù)責(zé)建立、健全公司財(cái)務(wù)政策、內(nèi)控體系和財(cái)務(wù)管理制度，并組織執(zhí)行；

3、負(fù)責(zé)組織編制和落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)資金、會(huì)計(jì)、稅務(wù)等進(jìn)行管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

4、負(fù)責(zé)組織成本核算和成本管理；

5、負(fù)責(zé)按IPO要求，進(jìn)行上市前期的財(cái)務(wù)規(guī)范和梳理；

6、參與公司的投、融資工作；

7、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的組織管理工作，進(jìn)行財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；

8、負(fù)責(zé)與銀行、稅務(wù)、中介機(jī)構(gòu)、證券監(jiān)管部門等外部的聯(lián)系協(xié)調(diào)。

任職要求1、32-48歲，本科及以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)類相關(guān)專業(yè)；

2、8年以上財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上大中型企業(yè)財(cái)務(wù)全盤管理經(jīng)驗(yàn)；

3、具有組織或參與公司上市/IPO全程工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先，制造行業(yè)財(cái)務(wù)管理背景優(yōu)先；

4、熟悉公司上市的財(cái)務(wù)規(guī)范和要求，精通財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度及各項(xiàng)財(cái)稅法規(guī)，熟悉現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式和操作規(guī)則；

5、具備良好的組織能力，優(yōu)秀的統(tǒng)籌計(jì)劃和組織管理能力；

6、具備良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控、預(yù)算管理、成本管理、資金管理、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)防范、投融資的實(shí)戰(zhàn)能力；

7、對(duì)企業(yè)具有高度責(zé)任感、忠誠(chéng)度及主動(dòng)性，具有良好的團(tuán)隊(duì)精神。

第五篇：財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO管理-海爾轉(zhuǎn)型

海爾轉(zhuǎn)型：兩年裁員三萬 遠(yuǎn)離制造變身創(chuàng)投舉步維艱

65歲的張瑞敏最近頗顯焦慮。在經(jīng)歷了持續(xù)三十年的輝煌之后，他和他一手締造的海爾集團(tuán)終將面臨轉(zhuǎn)型的難題，并不得不承受隨之而來的陣痛。

6月13日，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏再度語出驚人，“去年裁掉1.6萬員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。

裁員的原因顯而易見，家電制造業(yè)的利潤(rùn)薄如刀刃，從利潤(rùn)增長(zhǎng)的角度看，曾經(jīng)是中國(guó)制造代表的海爾近年來放緩了前進(jìn)的腳步。

相比同行，作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營(yíng)、員工密集型的格力、美的反超。

不可否認(rèn)，海爾正經(jīng)歷著史上最為嚴(yán)峻的變革和挑戰(zhàn)，不得不苦尋生機(jī)。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)便是海爾與張瑞敏的選擇。

近年來，海爾內(nèi)部圍繞互聯(lián)網(wǎng)帶來的用戶體驗(yàn)變革，進(jìn)行了一系列的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。模仿互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，將企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，推動(dòng)員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，海爾已經(jīng)堅(jiān)定地走上了互聯(lián)網(wǎng)的變革之路。

6月24日，時(shí)代周報(bào)記者就海爾集團(tuán)大舉裁員背后的原因，以及海爾現(xiàn)階段面臨的轉(zhuǎn)型等問題對(duì)海爾方面進(jìn)行采訪，海爾集團(tuán)公關(guān)總監(jiān)霍建明表示，目前暫不會(huì)對(duì)外作出任何解讀。

眼下的海爾正經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型的陣痛。在執(zhí)掌海爾集團(tuán)大權(quán)多年的張瑞敏看來，30年發(fā)展至今，海爾依然是“如履薄冰”，誠(chéng)如其所言，“海爾的轉(zhuǎn)型是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。”海爾的未來是顛覆還是顛倒，還需等待時(shí)間的判斷。

萬人裁員

“在海爾工作，員工普遍的感受是沒有安全感。一個(gè)成熟的企業(yè)，在員工數(shù)字和業(yè)績(jī)數(shù)字面前，絲毫沒有一點(diǎn)人情味。”錦州海爾工貿(mào)有限公司前員工小柯(化名)向記者感嘆道。

在小柯看來，作為國(guó)際知名制造企業(yè)青島海爾的一名員工，最直觀的尷尬卻是—“身份不明”。

小柯從2011年底開始進(jìn)入海爾工作，兩個(gè)月前，他還是該公司冰箱產(chǎn)品線銷售部的員工，直接對(duì)接著海爾十多個(gè)縣級(jí)專賣店的經(jīng)銷商。

不過，直到自己離職，小柯都想不明白，從入職到現(xiàn)在，為什么自己明明是為海爾在錦州地區(qū)的銷售分公司干活，卻是跟一家看似與海爾毫無關(guān)系的第三方公司“上海易銘天企業(yè)管理有限公司”簽的勞動(dòng)合同。

而同在一家公司，很多早于小柯入職的公司老員工，簽的勞動(dòng)合同卻明顯不同，資方一欄寫的是重慶日日順電器銷售有限公司。

據(jù)網(wǎng)上公開資料顯示，錦州海爾工貿(mào)有限公司是青島海爾集團(tuán)在遼西地區(qū)的分公司，負(fù)責(zé)錦州、葫蘆島、盤錦、阜新、朝陽、赤峰等地區(qū)的銷售及售后業(yè)務(wù)。該公司注冊(cè)于2006年，法人代表是海爾集團(tuán)輪值總裁、董事局副主席及海爾電器(HK.01169)行政總裁周云杰。

財(cái)報(bào)顯示，2006年底，青島海爾股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“青島海爾”，股票代碼：600690)在重慶設(shè)立了重慶海爾家電銷售有限公司及42家工貿(mào)公司，并從2007 年1 月1 日起，將公司及控股子公司范圍內(nèi)生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品在境內(nèi)通過重慶海爾家電銷售有限公司及42 家分公司進(jìn)行銷售。

緊接著，在2008年，為了提高國(guó)內(nèi)銷售的獨(dú)立性，同時(shí)拓展公司三、四級(jí)市場(chǎng)，青島海爾子公司重慶海爾家電銷售有限公司出資255 萬元，與河南日日順電器有限公司成立了重慶日日順電器銷售有限公司，專門從事青島海爾在三、四級(jí)市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)。重慶海爾占該公司注冊(cè)資本的51%。

過去多年，在海爾龐大的多元化產(chǎn)業(yè)布局和復(fù)雜的架構(gòu)設(shè)置之中，各地的工貿(mào)公司曾承擔(dān)起了市場(chǎng)銷售管理等多項(xiàng)職能，不過，隨著日日順電器在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飛速發(fā)展，商業(yè)流通集團(tuán)目前已經(jīng)轉(zhuǎn)型為日日順體系。海爾廣布各地的工貿(mào)公司，從2012年下半年便開始面臨拆分、轉(zhuǎn)型等變革。

據(jù)了解，在工貿(mào)公司被撤銷的同時(shí)，各地成立各個(gè)“小微公司”，原來各個(gè)工貿(mào)公司的市場(chǎng)管理、促銷等職能納入“小微公司”之中，原來的工作人員多數(shù)直接進(jìn)入“小微公司”繼續(xù)為海爾服務(wù)。值得注意的是，“小微公司”并非由海爾控股成立，而是獨(dú)立的自然人公司?！靶∥⒐尽蓖ㄟ^為海爾各個(gè)產(chǎn)品線提供市場(chǎng)管理、促銷服務(wù)等業(yè)務(wù)，從海爾獲取傭金以支撐自身的生存發(fā)展。

“‘小微’相當(dāng)于個(gè)體戶，要的是利潤(rùn)，員工轉(zhuǎn)崗并且穩(wěn)定后，待遇必然會(huì)有所變化?！鼻鄭u海爾一名普通員工告訴記者。

小柯向記者介紹，“小微公司”自負(fù)盈虧之后，公司的考核機(jī)制變得非常嚴(yán)格，自己一個(gè)月就有200多萬的銷售任務(wù)?！澳弥环萜胀ǖ男剿綍r(shí)出差多，天天都要開視頻會(huì)，一年到頭只能回一趟老家。有些老的員工跑不動(dòng)了，或者達(dá)不到業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司就會(huì)找機(jī)會(huì)把他開掉?！?/p>

只看業(yè)績(jī)數(shù)字的工作，讓小柯深感“壓力巨大”。不過，更讓其覺得缺乏安全感的，是“為海爾工作，卻不在海爾的編制里”。在小柯看來，絕大多數(shù)像他一樣的銷售人員，是被企業(yè)視作缺乏核心價(jià)值的包袱。將員工勞務(wù)外包給第三方公司，海爾既可以有效節(jié)約用工成本，又減輕了企業(yè)自身的包袱。

小柯向記者表示，目前，某些原本簽約青島海爾子公司重慶日日順電器銷售有限公司的員工，同樣將面臨被公司強(qiáng)制轉(zhuǎn)包給第三方勞務(wù)公司的情況?！昂芏嗳瞬粷M公司的安排，只能選擇辭職。”

“實(shí)際上，海爾內(nèi)部的流動(dòng)性一直都非常大，而這次的裁員，已低調(diào)發(fā)酵了一年之久?！鼻鄭u海爾一內(nèi)部人士向記者表示。

今年5月開始，開始陸續(xù)有海爾內(nèi)部員工在網(wǎng)絡(luò)上控訴對(duì)公司解約、轉(zhuǎn)崗等一系列勞資糾紛的不滿，言辭激烈。

而直至6月13日，65歲的海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏突然“自爆家丑”，才將這一話題徹底引爆。“去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。”

值得注意的是，張瑞敏面對(duì)大刀闊斧的裁員，表態(tài)甚至愈發(fā)強(qiáng)硬，聲稱今年還要再裁1萬人。動(dòng)輒兩三萬人的裁員，觸動(dòng)著社會(huì)各界敏感的神經(jīng)。高喊“要么自殺重生，要么他殺淘汰”的海爾，究竟想要干什么?

清洗中層

張瑞敏的“裁員論”語出驚人。按照張瑞敏的說法，今年上半年海爾在冊(cè)員工進(jìn)一步減少5000人，下半年還將裁掉5000人?！爸饕轻槍?duì)中層員工，還有，一些業(yè)務(wù)變成智能化了，就不需要這么多人?！?/p>

海爾的舉動(dòng)或許與中國(guó)制造業(yè)大舉裁員的背景有關(guān)。美的集團(tuán)公關(guān)人士向時(shí)代周報(bào)記者表示，隨著中國(guó)人口紅利的消失，勞動(dòng)力成本已經(jīng)沒有優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)采用自動(dòng)化生產(chǎn)來替代原來的人口紅利成本，這是發(fā)展的必然趨勢(shì)，因此，減員提效在一定程度上是可行的。

“在家電行業(yè)里推行機(jī)器人代工成效最高的是格力和美的，但此前并沒有聽說過海爾有這方面的計(jì)劃，依照海爾高調(diào)的作風(fēng)，如果推出機(jī)器人計(jì)劃一定會(huì)進(jìn)行相關(guān)的報(bào)道。因此引入機(jī)器人導(dǎo)致員工減少的說法并不成立?！币晃徊辉妇呙臉I(yè)內(nèi)人士向時(shí)代周報(bào)記者表示。

但在專業(yè)人士看來，清洗中層與企業(yè)的自動(dòng)化發(fā)展并沒有直接的聯(lián)系。

“一個(gè)企業(yè)自動(dòng)化水平的提升，會(huì)使得最基礎(chǔ)的員工減少，但是自動(dòng)化水平提升之后，相應(yīng)的科研人員是不是要增加?但海爾對(duì)外界宣稱，它裁減的主要是中間層，中間層跟自動(dòng)化水平?jīng)]有什么必然的聯(lián)系，這種解釋本來就有點(diǎn)自相矛盾。”消費(fèi)電子行業(yè)分析師梁振鵬向記者談道。

記者查閱青島海爾財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，截至2013年末，海爾的總員工數(shù)為55762人，相比2012年底的57977人，總共減少了2215人。按照2013年青島海爾平均員工薪酬11.5萬元計(jì)算，人力成本總共減少了2.5億。

盡管海爾并未明確表態(tài)說裁員，稱裁員是為了降低成本，但在家電行業(yè)銷售疲軟的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一下子砍掉這么多員工，將明顯節(jié)約企業(yè)的人力成本。

對(duì)于海爾集團(tuán)大舉裁員背后的原因，以及海爾面臨的轉(zhuǎn)型問題，海爾集團(tuán)公關(guān)總監(jiān)霍建明向記者表示，目前暫不會(huì)對(duì)外作出任何解讀。

夸父企業(yè)管理咨詢公司首席顧問劉步塵表示，“再裁掉1萬人”與“以中間管理層為主”的說法自相矛盾。“作為一家7萬人的制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在75%-85%，海爾不可能有那么龐大的中間管理層?！币虼?，被裁的大部分應(yīng)該還是生產(chǎn)員工。實(shí)際上，這種“說辭”像是預(yù)示著，中間層接下來有可能會(huì)出現(xiàn)大量離職。

事實(shí)上，早從2010年開始，海爾就進(jìn)行了對(duì)中高層的清洗，一批與張瑞敏一起打江山的元老因?yàn)楦鞣N原因相繼離開海爾。其中，在海爾待了近20個(gè)年頭，海爾內(nèi)部四駕馬車之一的海爾集團(tuán)原高級(jí)副總裁、青島海爾原董事、副總經(jīng)理柴永森也不得不選擇另謀高就。青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起也不再留任青島海爾董事會(huì)。而據(jù)此前媒體報(bào)道，海爾中國(guó)區(qū)總經(jīng)理靖長(zhǎng)春有意辭職，僅在今年上半年，海爾中高層的辭職人數(shù)已超過100人。

一名離職老員工向時(shí)代周報(bào)記者表示，海爾內(nèi)部的機(jī)制向來都是比較封閉的，部分中高層思維比較固化，缺乏開放、創(chuàng)新、先進(jìn)的國(guó)際視野，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段，中高層的不適應(yīng)性顯露得較為明顯。同時(shí)，中高層設(shè)立了非常嚴(yán)格的考核機(jī)制，內(nèi)部矛盾也比較突出。

“例如對(duì)于最強(qiáng)勢(shì)的支柱業(yè)務(wù)的掌控權(quán)，部分中高層人士間會(huì)有所爭(zhēng)奪。另外，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)脾氣很大，摔桌子、砸板凳是常有的事?！?上述知情人士說道。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)資深顧問王斌看來，當(dāng)下的海爾，部分中高層的經(jīng)驗(yàn)主義往往在阻礙著企業(yè)的變革。這批老人多是60后、70后的老功臣，曾幫助企業(yè)打下江山，所以，他們對(duì)海爾的感情是很深的，這對(duì)海爾來說并不是壞事。但問題在于，這些人對(duì)新思想、新思維的接受能力比較差，加之他們總是利用經(jīng)驗(yàn)主義來判斷業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致海爾失去了大量的機(jī)會(huì)，在海爾轉(zhuǎn)型的過程中，起不到任何好的作用，反而阻礙了新生力量的上位。

“目前，海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們?nèi)匀粫?huì)繼續(xù)成為海爾變革的包袱。張瑞敏現(xiàn)在發(fā)起對(duì)中層管理人員的裁員，也是針對(duì)這一原因?！蓖醣笙蛴浾哒劦馈?/p>

這種清洗，在宋春光等海爾資深“大臣”眼里，堪稱海爾的“大革命”。

企業(yè)管理大師查爾斯?jié)h迪有句名言：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來?！睆埲鹈魧?duì)此深以為然。

在不同場(chǎng)合，張瑞敏多次宣揚(yáng)海爾內(nèi)部提出的一個(gè)理念，叫“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”?！皟?nèi)部隔熱墻”指的就是，企業(yè)內(nèi)部不能與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員。

“原來海爾有個(gè)考核班子和很復(fù)雜的評(píng)價(jià)體系，而現(xiàn)在海爾采用的是用戶直接評(píng)價(jià)，不再需要這么多管理者。” 一位海爾的內(nèi)部員工對(duì)時(shí)代周報(bào)記者坦言。

激進(jìn)轉(zhuǎn)型

邁入轉(zhuǎn)型期的海爾，在外界看來，很多時(shí)候更像是一個(gè)盛產(chǎn)并熱衷追逐“管理思想”的企業(yè)。

早在2009年，海爾便提出要將企業(yè)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。這意味著曾經(jīng)作為中國(guó)制造代名詞的海爾集團(tuán)將遠(yuǎn)離其主營(yíng)業(yè)務(wù)。

從2012年開始，海爾陸續(xù)推出“倒三角”、“小微企業(yè)”、“利益共同體”、“SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元”、“人單合一”、“創(chuàng)客”等令人眼花繚亂的概念。這些概念的提出原本都是出于服務(wù)于海爾轉(zhuǎn)型的目的。但是，頻繁地拋出理論，這不僅讓海爾的內(nèi)部員工倍感迷惘，也讓海爾受到來自行業(yè)的質(zhì)疑。

2014年初，張瑞敏指出，現(xiàn)在的海爾不是給每個(gè)員工提供一個(gè)工作崗位，而是提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。“現(xiàn)在我們的員工就不再局限于在冊(cè)的，因?yàn)楹枮閱T工提供了一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工。”

按照海爾的規(guī)劃，將推動(dòng)企業(yè)6萬多名員工創(chuàng)業(yè)，組成自主經(jīng)營(yíng)體，成立2000多個(gè)“小微企業(yè)”。

“所謂的小微公司，實(shí)際上是一個(gè)創(chuàng)業(yè)小組。相當(dāng)于過去海爾是大商場(chǎng)，現(xiàn)在變成了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，里面有很多攤位，每個(gè)攤位都有一個(gè)小老板?！?劉步塵向時(shí)代周報(bào)記者分析道。

一位青島海爾國(guó)際貿(mào)易有限公司前員工告訴記者，公司轉(zhuǎn)型的進(jìn)程醞釀了很久，不少職能部門的人員都被調(diào)去了各個(gè)區(qū)域的小微公司，也就是從原來的管理人員變成了一線人員。面對(duì)公司的轉(zhuǎn)崗，不管在待遇上，或者是個(gè)人發(fā)展上，都出現(xiàn)了一定的變動(dòng)，很多員工覺得不愿意，不想堅(jiān)持下來的，都選擇了辭職。

有趣的是，記者采訪了多位在職員工，但這些人基本上都無法完整說清楚小微公司究竟是怎么一回事。

業(yè)內(nèi)人士分析，在實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)體”模式以來，海爾正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業(yè)的未來。

據(jù)記者了解，在海爾推行小微企業(yè)計(jì)劃之后，內(nèi)部很多員工對(duì)這樣的做法并不認(rèn)同，他們甚至非?？咕?。簡(jiǎn)單來說，每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，就都要有業(yè)務(wù)指標(biāo)，每個(gè)人都要去做業(yè)務(wù)。海爾的這種改革讓員工適應(yīng)不了，他們不愿意在這里做下去。

同時(shí)，把整個(gè)公司拆分成幾千個(gè)小微體，在簡(jiǎn)單化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)決策與市場(chǎng)反應(yīng)速度之余，如何管控好這么多組織也將成為一個(gè)難題。

“海爾的思路是，鼓勵(lì)員工有創(chuàng)新的想法或項(xiàng)目，通過評(píng)估項(xiàng)目前景，再進(jìn)行投資，在中間占股份。這么多項(xiàng)目，總有幾個(gè)成功的能脫穎而出?！焙杻?nèi)部一名員工告訴記者。

“由于制造行業(yè)不來錢，利潤(rùn)低，主業(yè)增長(zhǎng)乏力，海爾現(xiàn)在實(shí)際上更像是一個(gè)創(chuàng)投平臺(tái)，希望通過投資賭一把，來獲得它的再生力量?！蓖醣笙蛴浾弑硎尽?/p>

求變之困

青島海爾2013年財(cái)報(bào)顯示，2013年公司實(shí)現(xiàn)收入864.88億元，同比增長(zhǎng)8.30%;歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)41.68億元，同比增長(zhǎng)27.49%。海爾集團(tuán)旗下另一家上市公司海爾電器年報(bào)則顯示，2013年銷售額實(shí)現(xiàn)622.63億元，凈利潤(rùn)為20.37億元。

兩家上市公司營(yíng)收接近1500億元，凈利潤(rùn)達(dá)到62億元。

如果將海爾與行業(yè)中的其他巨頭相比，海爾的盈利能力則明顯顯得遜色。

2013年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1210億元，凈利潤(rùn)73億元。格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1200億元，凈利潤(rùn)108億元。海爾集團(tuán)總營(yíng)收遠(yuǎn)高于美的與格力，但凈利潤(rùn)排在格力108億元和美的73億元之后。

作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營(yíng)、員工密集型的格力、美的反超。

“空調(diào)上，海爾沒有格力的專利技術(shù)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，在冰箱洗衣機(jī)領(lǐng)域，又被美的等其他家電企業(yè)搶去了不少份額。海爾現(xiàn)在就只剩下商流和物流了，制造業(yè)越來越受到忽視。”上述海爾集團(tuán)內(nèi)部員工向記者表示。

值得注意的是，近兩年來，除了海爾的大規(guī)模裁員，格蘭仕、格力等企業(yè)也發(fā)生過罷工、裁員等勞資糾紛。

“其實(shí)海爾裁員，與格蘭仕、格力的勞資糾紛背后是有相似之處的。勞動(dòng)力成本上升很快，人力成本的紅利慢慢被淡化了。員工對(duì)工資的期待，與企業(yè)實(shí)際提供的工資不符，這導(dǎo)致了員工不滿?！眲⒉綁m向記者談道。

王斌曾經(jīng)作為營(yíng)銷顧問，參與海爾生活服務(wù)手機(jī)項(xiàng)目?！昂栕鍪謾C(jī)，沒有研發(fā)，沒有技術(shù)積累，沒有后續(xù)的推進(jìn)，最后只能流于形式。海爾最大的問題，在于總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執(zhí)行到位?！?王斌對(duì)時(shí)代周報(bào)記者感慨道。

小柯告訴記者，在渠道方面，目前海爾的銷售市場(chǎng)秩序也是非?；靵y的。“海爾近年來都沒有好好經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，不對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行保護(hù)，市場(chǎng)上竄貨的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，專賣店的經(jīng)營(yíng)非常弱勢(shì)，無法賺取利潤(rùn)?！?/p>

三年前，海爾曾提出要從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，說明海爾的制造能力會(huì)越來越淡化、弱化，甚至下游的一些工廠和生產(chǎn)線會(huì)賣掉，它的產(chǎn)品需要進(jìn)行外包。據(jù)了解，目前，海爾的彩電等業(yè)務(wù)已經(jīng)交由外包生產(chǎn)。

“未來海爾的空調(diào)、冰箱都有可能外包。它跟我們傳統(tǒng)意義上的海爾已經(jīng)不一樣了。這意味海爾將來要弱化制造能力，主攻研發(fā)平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)，它的目標(biāo)是向蘋果公司學(xué)習(xí)。海爾這樣的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)很大，一是其沒有強(qiáng)大的研發(fā)能力和隊(duì)伍，二是相比起西門子等高端品牌，海爾的品牌形象仍舊較為低端?！眲⒉綁m談道。

海爾作為一家家電企業(yè)，它的“本”就是給消費(fèi)者提供產(chǎn)品，“末”才是商業(yè)模式，無論是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，如果不能促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，那就是得不償失。

在業(yè)內(nèi)人士看來，目前的海爾頗有“舍本逐末”之嫌，海爾未來的關(guān)鍵在于主業(yè)還能不能做好，其核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不會(huì)被拋棄，而這會(huì)切實(shí)影響到海爾的總營(yíng)收。

或許，對(duì)于在創(chuàng)投領(lǐng)域沒有什么技術(shù)積累，更沒有經(jīng)驗(yàn)的張瑞敏和海爾來說，轉(zhuǎn)型只能是一種嘗試。