第一篇：精神領(lǐng)袖與企業(yè)團(tuán)隊管理

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績效管理的項目化研究

績效管理作為一種系統(tǒng)化的管理方法和手段，涉及到人力資源管理的方方面面，是HR經(jīng)理有效整合管理資源的手段，處于人力資源管理的核心地位。

遺憾的是，績效管理的系統(tǒng)經(jīng)常被斷章取義地曲解和誤用，導(dǎo)致了績效管理被誤解和排斥的尷尬局面，動搖了曾經(jīng)位之興奮，為之激動的倡導(dǎo)者—HR經(jīng)理的決心和信心。HR經(jīng)理不得不無奈地慨嘆，績效管理怎么就這么難以實(shí)施？怎么就這么不受待見？究竟怎樣才能調(diào)動起管理層的積極性，怎樣才能讓直線管理者認(rèn)可并喜歡績效管理，怎樣才能使管理出績效？

這些問題都是困擾HR經(jīng)理已久的問題。

一、績效管理失敗的原因分析

解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結(jié)所在，然后才能對癥下藥，有效解決問題。

一）觀念的問題

目前，在我國的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺，X型風(fēng)格的管理還在大行其道。

由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的多余，視績效管理為工作的額外的負(fù)擔(dān)。在他們看來，績效管理是個該死的東西，沒有海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)

最好。

觀念的問題是企業(yè)實(shí)施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。

二）HR經(jīng)理的尷尬地位

人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業(yè)里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，HR經(jīng)理忙于具體事務(wù)的處理，繼續(xù)充當(dāng)著高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性都受到了諸多的限制。

由于HR經(jīng)理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導(dǎo)致了組織實(shí)施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實(shí)施上都遇到了很大的障礙。

三）HR經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠

在許多HR經(jīng)理的頭腦中，績效還只是一個概念，績效管理的意識還僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認(rèn)為績效管理即是績效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了。

我們說，新經(jīng)濟(jì)條件下，HR經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。

但是，HR經(jīng)理們比較實(shí)現(xiàn)實(shí)務(wù)性的東西，排斥理論的研究。這一點(diǎn)，在HR經(jīng)理們的研討會上體現(xiàn)的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到最多的聲音是，我想知道怎樣設(shè)計績效考核表，我想學(xué)會怎樣量化考核指標(biāo)，我想弄清楚怎樣把考核與薪海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)

酬管理關(guān)夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考核，拋開管理談考核。

就是這種務(wù)實(shí)的想法和做法，使得HR經(jīng)理在追求績效的過程中走入了自己設(shè)定的陷阱，走入了誤區(qū)，錯誤地認(rèn)為績效考核的成功即是績效管理的成功，績效表格設(shè)計的優(yōu)秀即是績效管理的優(yōu)秀。

這種務(wù)實(shí)和急功近利使得HR經(jīng)理不能練好內(nèi)功，不能做出優(yōu)秀的績效管理體系和實(shí)施方案，不能有效說服直線管理者，導(dǎo)致了說服力不足，自信心不足。

四）高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力

在績效管理這個問題上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報，做做指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一件重要的事情來抓，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)支持乏力。

有一個著名的企業(yè)管理大師說過，績效就是企業(yè)管理層所應(yīng)致力追求的那座圣杯。從這個角度講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，上至總經(jīng)理，下到基層員工，包括公司所有的人。

既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩，怕阻力。而是積極站到前臺，積極參與其中，給予HR經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

在績效管理的實(shí)踐過程中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)所能給予的支持大多停留在做指示的層面，許多的指示還是HR經(jīng)理請求才做，被動地應(yīng)付。這種的乏力的領(lǐng)導(dǎo)支持在很大程度上助長了阻力，減弱了推動力。

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五）企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力

由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。整個績效的體系單一缺乏吸引力。

管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加增加了他們厭煩的情緒，所以管理者反對。

這種單一績效考核給管理者的逃避造成了口實(shí)。

二、全面理解績效管理

理論是行動的先導(dǎo)，正確的理論是正確行動的前導(dǎo)。

為了能夠有效推動績效管理，必須先很好地理解績效管理，清除觀念和方法的障礙，在全體員工中樹立正確的觀念。

一）什么是績效管理

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：

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1.系統(tǒng)性：

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實(shí)踐當(dāng)中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認(rèn)為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實(shí)施了考核，就是做了績效管理了。

這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實(shí)施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。所以，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。2.目標(biāo)性

績效管理與目標(biāo)管理很好地結(jié)合使得績效管理更有成效。

目標(biāo)管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績效管理的目標(biāo)明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

3.強(qiáng)調(diào)溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)

年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

許多管理活動失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

二）績效管理的組成部分

通常，績效管理由如下五個部分組成： 1.績效計劃 2.持續(xù)不斷的溝通 3.收集信息、做文檔記錄 4.年終績效評估 5.績效的診斷和提高

（一）績效計劃

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：

1.員工的主要工作任務(wù)是什么； 2.如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）？ 3.每項工作的時間期限？ 4.員工的權(quán)限？

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5.員工需要的支持幫助？ 6.經(jīng)理如何幫助員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

7.其他相關(guān)的問題：技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；

以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標(biāo)。

通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個條件： 1.服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)； 2.基于員工的職務(wù)說明書而做；

3.目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用

4.目標(biāo)符合SMART原則，即Specific（明確的），Measurable（可衡量的），Aligned（相關(guān)的），Realistic（現(xiàn)實(shí)的），Timed（有截止期限的）。

（二）持續(xù)不斷的溝通

溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續(xù)不斷修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。

一般，溝通應(yīng)符合以下幾個原則： 1.溝通應(yīng)該真誠

一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。

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2.溝通應(yīng)該及時

績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形或及時解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。3.溝通應(yīng)該具體

溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機(jī)會，關(guān)注于具體問題的探討和解決。4.溝通應(yīng)該定期

經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性

溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員工提高績效水平。

（三）信息的收集、做文檔記錄

績效目標(biāo)最終要通過績效評估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。

在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。

做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外，使評估的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。

（四）績效評估

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績效評估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。

績效評估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。

同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。

（五）績效的診斷和提高

沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。

三）績效管理中存在的誤區(qū)

認(rèn)識了績效管理的體系，還需要肅清其中容易引起的誤區(qū)，以便于我們更加正確地認(rèn)識和操作績效管理工作。

目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：

（一）、將績效評價等同于績效管理。

這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理。

這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)

行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

其實(shí)，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重績效評價的管理者認(rèn)為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實(shí)現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費(fèi)了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。

我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

（二）、角色分配上的錯誤。

企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)

理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效管理得不到有效實(shí)施的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因?yàn)檫€有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

（三）、過于追求完美。

追求完美是我們許多管理的一個共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。

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這種認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。

其實(shí)，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。

所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

（四）、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事

這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。

直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實(shí)施，員工更加會敬而遠(yuǎn)之。

所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)

才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。

三、績效管理的項目化

分析了績效管理失敗的原因，認(rèn)識了績效管理的系統(tǒng)，理清了績效管理中存在的誤區(qū)，接下來的工作就是如何實(shí)踐和推行的問題了。

鑒于績效管理的重要性和系統(tǒng)性，我建議企業(yè)將之作為一個管理項目，認(rèn)真地研究立項，實(shí)施項目化運(yùn)作和管理。

一）立項

HR經(jīng)理首先就上述問題理出思路，認(rèn)真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項目經(jīng)理。

這個工作可能需要幾個月的時間，因?yàn)槎螘r間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和決心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績效管理并愿意提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路。

二）組成績效管理團(tuán)隊

直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)。

HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來，立項之后，他們更是當(dāng)仁不讓海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 學(xué)知網(wǎng)（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù) 的主力。

所以吸引他們的加入進(jìn)來組成績效管理團(tuán)隊是立項之后最為重要的事情。

成立團(tuán)隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，給予每個人一份職責(zé)明確的工作說明書，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。

這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃和運(yùn)作。

三）培訓(xùn)管理團(tuán)隊

管理團(tuán)隊的能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊的培訓(xùn)又是一個極為重要的項目。

HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，或者團(tuán)隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進(jìn)行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。

四）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。

從這個觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長遠(yuǎn)，三年能收到成效就不錯。

在績效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)達(dá)成一致，慢慢來，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長遠(yuǎn)，使之逐漸收到成效。

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五）設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用以直到管理團(tuán)隊的工作，使之順暢自然。

六）項目的檢查評價

在項目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用PDCA循環(huán)的方法進(jìn)行不斷的檢查評定，不斷地進(jìn)行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。

學(xué)知網(wǎng)推薦：企業(yè)培訓(xùn)

管理培訓(xùn)

研修班

總裁研修班

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房地產(chǎn)研修班

清華大學(xué)總裁班

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在職博士

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第二篇：淺談企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)與管理

淺談企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)與管理

企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)是一個順應(yīng)時代發(fā)展的新課題。國內(nèi)外強(qiáng)勢企業(yè)紛紛把加強(qiáng)員工團(tuán)隊建設(shè)當(dāng)作企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的情況下，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)，打造過硬員工團(tuán)隊，對于企業(yè)大力拓展市場空間，增強(qiáng)核心競爭力，具有十分重要的意義。

團(tuán)隊是指相互信任、相互支持、目標(biāo)一致、技能互補(bǔ)的人群為完成某一任務(wù)而組成的一種十分默契的合作關(guān)系，有效團(tuán)隊是組織獲得成功的切實(shí)保障；一個成功的團(tuán)隊一般具有以下特征：目標(biāo)明確、責(zé)任清楚、暢所欲言、共同決策、全體參與、團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊成功至上，強(qiáng)調(diào)集體績效，作用往往是積極的；而有意識地在組織中開發(fā)有效工作小組，就是團(tuán)隊建設(shè)。

要締造一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，首先就要明確一個基本的問題，那就是一個優(yōu)秀團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備怎樣的素質(zhì)，著名的管理專家余世維教授認(rèn)為，要衡量一個團(tuán)隊是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看該團(tuán)隊是否具備三個要素：主動性、思考能力和合作性 以及三個條件：優(yōu)秀的核心、制度完善、團(tuán)隊文化。

團(tuán)隊首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認(rèn)可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團(tuán)隊里如果過分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊利益高于一切”，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端：一方面是極易滋生小團(tuán)體主義。團(tuán)隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益，處處從維護(hù)團(tuán)隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團(tuán)隊與團(tuán)隊，團(tuán)隊與企業(yè)之間的價值目標(biāo)錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另一方面，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益，就會出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊利益之名，行損害個體利益之實(shí)”的情況。作為團(tuán)隊的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團(tuán)隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團(tuán)隊的總體利益也會因此受損。

有人認(rèn)為，講團(tuán)隊精神，團(tuán)隊內(nèi)部就不能搞競爭，這種觀點(diǎn)肯定是錯誤的。在團(tuán)隊內(nèi)部引入競爭機(jī)制，有利于打破大鍋飯。

如果一個團(tuán)隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團(tuán)隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實(shí)是一種披上團(tuán)隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊才能長期保持活力。

不少企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊的親和力和人情味，認(rèn)為“團(tuán)隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴(yán)明的團(tuán)隊紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀(jì)律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團(tuán)隊才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護(hù)了軍心的穩(wěn)定

嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束，及時糾正錯誤的認(rèn)識，那么對團(tuán)隊對他個人都是有益的。很多企業(yè)認(rèn)為，培育團(tuán)隊精神，就是要求團(tuán)隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團(tuán)隊精神，就是個人主義在作祟。

誠然，團(tuán)隊精神的核心在于協(xié)同合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠(yuǎn)離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊只有簡單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。

其實(shí)，團(tuán)隊不僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團(tuán)隊精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作

團(tuán)隊的綜合競爭力來自于對團(tuán)隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團(tuán)隊成員充分展現(xiàn)自我，最大程度地發(fā)揮個體潛能，團(tuán)隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量。

一.仔細(xì)伶聽,坦誠溝通

如何形成有力的團(tuán)隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團(tuán)隊的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，仔細(xì)聆聽，坦誠溝通是一個有效的工作方法。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。

任何組織模式都需要以領(lǐng)導(dǎo)為核心。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)可以創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人需要良好的協(xié)調(diào)管理能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊建設(shè)意識。

團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的工作風(fēng)格將決定團(tuán)隊的發(fā)展。在這里，我主要強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊的工作溝通水平和團(tuán)隊文化的建設(shè)。無論從事什么工作，工作中的樂趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發(fā)揮潛能，這是公司與個人雙贏的結(jié)果。

二.打破傳統(tǒng),勇于創(chuàng)新

管理就是創(chuàng)新，企業(yè)管理過程中創(chuàng)新無限。在鋼結(jié)構(gòu)公司過去的幾年，我們總結(jié)了公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和當(dāng)時的市場情況，果斷決定進(jìn)入以外資為主的差異化市場，度過了鋼結(jié)構(gòu)公司現(xiàn)金流長期不足的危機(jī)和核電鋼結(jié)構(gòu)尚未開始的業(yè)務(wù)淡季，并根據(jù)建設(shè)公司的戰(zhàn)略決策，及時介入核電領(lǐng)域。既保存了公司鋼結(jié)構(gòu)的基本力量，又對目前核電的鋼結(jié)構(gòu)工程輸送了有生力量，使公司的資源得到了更加合理的配置。

三.個人應(yīng)與團(tuán)隊共同進(jìn)步

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，應(yīng)給隊員提供個人的發(fā)展平臺。合理的人員流動，是非常必要的。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊?wèi)?yīng)是個人與團(tuán)隊共同進(jìn)步，個人在團(tuán)隊工作中，應(yīng)把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團(tuán)隊業(yè)績相結(jié)合。

你可曾想到大雁為什么在空中飛翔的時候要排成V字形？原來是在雁群中大雁飛行的速度比大雁單飛要高出70%。處于V字形尖端的大雁任務(wù)最艱巨，需要承受最大的空氣阻力的，因此領(lǐng)頭的大雁每隔幾分鐘都會輪換，這樣雁群就會長距離的飛行而不用休息。雁群的尾部的大雁最輕松，強(qiáng)壯的大雁都是把年幼而又病殘，年老的大雁排到最后的。大雁飛行的故事告訴我們：只有共同的愿望才能夠使得團(tuán)隊的成員知道自己明確的角色和任務(wù)，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團(tuán)結(jié)起來，使之能夠產(chǎn)生1+1>2的合力，更有效地達(dá)成個人、部門和組織的目標(biāo)。

小組成員：林時鉆 姚婉君 李勤

第三篇：企業(yè)團(tuán)隊管理原理與方法

企業(yè)團(tuán)隊管理原理與方法

【關(guān)鍵詞】：團(tuán)隊及團(tuán)隊精神、組織結(jié)構(gòu)、跨部門功能小組,計劃和控制,學(xué)習(xí)溝通和激勵??

【正文】：

一、隊的組成及特點(diǎn)

（一）團(tuán)隊及團(tuán)隊的組成著名歌手付笛生有一首人們耳熟能詳?shù)母枨侗娙藙潣_大船》,唱出了團(tuán)隊管理在人們工作和勞動中的地位和作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中, 團(tuán)隊管理同樣具有十分重要的地位和作用。團(tuán)隊精神是企業(yè)真正的核心競爭力所在, 是企業(yè)的靈魂,缺乏“團(tuán)隊精神”的群體不過是烏合之眾,如同一盤散沙一般沒有任何凝聚力。

所謂團(tuán)隊，是由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員組成的，通常人數(shù)不多，他們分別來自組織中的不同部門，為了某一特殊的任務(wù)而工作。團(tuán)隊中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊存在期間，長期作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人，但所謂領(lǐng)導(dǎo)是按工作的邏輯而領(lǐng)導(dǎo)，并無主管與部屬之分。任何機(jī)構(gòu) 有不常見的臨時任務(wù)時，均曾采用過組成團(tuán)隊的方式。這種團(tuán)隊雖然是一種臨時組織，但團(tuán)隊組織本身，卻可能是長期的。團(tuán)隊的成員也許因任務(wù)的不同而有所不同，但團(tuán)隊組織的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了，團(tuán)隊的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬于兩個以上的團(tuán)體。例如企業(yè)為了通過ISO國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證而成立的由質(zhì)量部牽頭的跨部門工作小組，為了達(dá)到歐洲的環(huán)保ROHS要求而成立的由不同部門成員組成的綠色環(huán)保小組等。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個人能力已很難處理各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求企業(yè)人員組成團(tuán)隊加強(qiáng)溝通共同合作完成。但是，團(tuán)隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往是困擾企業(yè)的大問題：團(tuán)隊成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊凝聚力，降低團(tuán)隊決策效率，團(tuán)隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團(tuán)隊成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團(tuán)隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象?！稇?zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調(diào)查，重點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的團(tuán)隊組成。研究結(jié)果表明：團(tuán)隊的人數(shù)不宜過多，7－9人為最佳，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團(tuán)隊成員在知識結(jié)構(gòu)上具有互補(bǔ)性。

（二）團(tuán)隊的特點(diǎn)

“管理人員的職責(zé)是需要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責(zé)”(注釋1)。團(tuán)隊管理具有強(qiáng)大的威力,能使各個本來分散的個體和具有不同能力,不同個性的人組織成一個有共同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)的整體。這一團(tuán)隊管理的能力并不是他的所屬成員能力的簡單算術(shù)和,而是不論從數(shù)量上還是從質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有成員能力的新的力量。就如同一根由無數(shù)細(xì)線組成的繩索,單根細(xì)線的承載量是有限的,但是一旦它們被擰成繩索,其承載力卻不可小視。但如果這一團(tuán)隊管理發(fā)揮得不好,反而會使成員力量發(fā)生內(nèi)耗。團(tuán)隊管理就是要具有不斷改善,不斷革新的精神,使每個人的才能不能停留在原有水平上,而是不斷的發(fā)展和增強(qiáng),從而起到1+1>2的效果。同時, 在團(tuán)隊里每個人都能知道整個團(tuán)隊的工作，因此也都能對整體負(fù)責(zé)。而且團(tuán)隊易于接受新觀點(diǎn)和新的工作方式，因此團(tuán)隊具有極大的適應(yīng)性。

前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發(fā)射和返回，除了黨中央的英明領(lǐng)導(dǎo)和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作組成員團(tuán)結(jié)協(xié)作集體智慧的結(jié)晶，更充分說明了團(tuán)隊精神在復(fù)雜的系統(tǒng)工程中的作用，象載人航天的這樣龐大的系統(tǒng)工程，無論從火箭系統(tǒng)，飛船系統(tǒng)，發(fā)射場系統(tǒng)，通訊和數(shù)字傳輸系統(tǒng)，監(jiān)測系統(tǒng)，宇航員系統(tǒng), 返回場系統(tǒng)等任何一個環(huán)節(jié)，都是在整個團(tuán)隊精神的充分合作基礎(chǔ)上完成的，不難想象，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到整個任務(wù)的順利完成。

團(tuán)隊管理也有許多缺點(diǎn)，倘使團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人/小組組長不能確立明確的任務(wù)，就會降低團(tuán)隊的工作效率。團(tuán)隊工作有賴持續(xù)性地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其個人職務(wù)的分配，注意于

解釋，籌劃，溝通等，因此所有成員均須耗費(fèi)大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行.此外團(tuán)隊中的成員雖然人人都能了解整個團(tuán)隊的共同任務(wù)，卻不一定了解其基本的特定任務(wù)，而且團(tuán)隊經(jīng)常由于疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，而且由于小組成員和小組領(lǐng)導(dǎo)之間不存在隸屬的組織關(guān)系，此種失敗率很高。因此團(tuán)隊的成功要求極高度的自律和團(tuán)隊協(xié)作精神。這種自律和協(xié)作精神要求所有團(tuán)隊成員能顧大局,摒棄部門差異, 形成一個整體。

二、合理的組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮團(tuán)隊管理的作用

潭道明主編的《企業(yè)管理概論》中指出，“科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，對于保證廠長/經(jīng)理集中統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于充分發(fā)揮各部門的管理人員的積極性，高質(zhì)高效地完成各項工作任務(wù)，具有重要意義”。(注釋2)因此企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，并為貫徹實(shí)施和最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，這是一般企業(yè)在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)和根本歸宿，也就是說無論組織結(jié)構(gòu)多么重要，終歸只是一種手段，而企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)才是目的，組織結(jié)構(gòu)是為它服務(wù)的，團(tuán)隊管理也是這樣，無論這個團(tuán)隊里小組成員的構(gòu)成成分或成員植物如何，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)這個特定團(tuán)隊的最終目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為直線型, 職能型, 直線-參謀型, 直線-職能型, 事業(yè)部型, 矩陣型, 多維立體型等組織結(jié)構(gòu)。這種不同形式的組織結(jié)構(gòu)，各有利弊，不能一概而論。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己具體情況采用不同的組織結(jié)構(gòu),不論采用哪種結(jié)構(gòu), 都應(yīng)該有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),利于發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊精神?，F(xiàn)代企業(yè)往往向集團(tuán)化，國際化發(fā)展，而一個人的精力，能力和知識水平往往是有限的，這就要求充分發(fā)揮團(tuán)隊管理的作用，進(jìn)行集體管理，既有明確分工，又有充分協(xié)作，而且團(tuán)隊管理還可以避免企業(yè)由于某個人的變動發(fā)生管理脫節(jié)的現(xiàn)象。

因此在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時要注意以下幾點(diǎn):

（一）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

現(xiàn)代企業(yè)管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,管理工作量大，專業(yè)性強(qiáng), 應(yīng)按照專業(yè)不同進(jìn)行不同分工，但是一項工作的完成往往涉及不同的專業(yè)科室。這就要求不同專業(yè)和科室之間充分合作發(fā)揮團(tuán)隊精神,協(xié)調(diào)配合。分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，不僅生產(chǎn)操作要有個分工協(xié)作，企業(yè)管理也要實(shí)行專業(yè)分工，各司其職有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。有分工就必然需要協(xié)作。各項專業(yè)管理之間有著緊密的聯(lián)系，任何一項專業(yè)管理都離不開其它部門的配合，同時也滿足其它部門對自己專業(yè)管理新提出的業(yè)務(wù)要求，只有協(xié)作配合好發(fā)揮團(tuán)隊精神才能順利完成管理工作。我國許多企業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)分工，結(jié)構(gòu)設(shè)置太多，結(jié)果造成一些事情很多科室都管又不管的現(xiàn)象，出了問題分不清哪個科室應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，使生產(chǎn)經(jīng)營中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和處理，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。這是因?yàn)椴块T之間缺乏一種團(tuán)隊協(xié)作精神，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，互相推諉，拖拉扯皮，辦事效率低。俄國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭子魚和蝦想把停留在路上的小車?yán)摺Ｋ麄兠總€人都使足了勁，累得直喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們，如果目標(biāo)不一致，勁不住一處使，即使每個人都很努力，卻達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)檫@不是一個有效的團(tuán)隊，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神。

（二）分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好

在設(shè)置不同組織結(jié)構(gòu)時，分工要適當(dāng)，不是越細(xì)越好，分工過細(xì)扯皮的事情就多，工作環(huán)節(jié)增加而引起工作流程延長，領(lǐng)導(dǎo)者因忙于協(xié)調(diào)組織中不同部門和成員的相互關(guān)系而難以集中精力抓大事，這勢必會削弱分工帶來的好處，眼科醫(yī)生不看耳疾這是合理分工，但左眼科醫(yī)生不看右眼疾就是分工過細(xì)，解決扯皮的事情關(guān)鍵是整個團(tuán)隊或成員要有團(tuán)隊精神，朝著共同的目標(biāo)努力。盡量避免扯皮和發(fā)生內(nèi)耗的情況.由于不同部門負(fù)責(zé)的職責(zé)側(cè)重點(diǎn)有所不同，產(chǎn)生不同的意識和立場是很正常的，關(guān)鍵是要在團(tuán)隊精神的指導(dǎo)下相互協(xié)調(diào)以完成總體目標(biāo)。

（三）必要時可設(shè)置跨部門職能工作小組, 充分發(fā)揮跨部門職能工作小組在發(fā)揮團(tuán)隊管理中的作用。

所謂跨部門職能工作小組就是由相關(guān)職能部門人員組成的, 為了完成特定的任務(wù)而成立的跨越部門之間的專門小組。小組成員具有雙重身份,既要向本部門主管匯報工作,又要向跨部門小組組長負(fù)責(zé)。

根據(jù)本人在外資企業(yè)多年的工作經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€跨部門工作小組，能夠很好地起到協(xié)調(diào)各職能部門的作用。以前該公司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門（如生產(chǎn)部、質(zhì)量部、銷售部、計劃部、技術(shù)部、設(shè)備部、采購部等），各司其職，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，運(yùn)行狀況還比較良好。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不但擴(kuò)大，尤其在新產(chǎn)品更新速度不斷加快和一些比較重大的項目上，缺乏全盤的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難。在本人的建議下，負(fù)責(zé)成立了另一個新部門: 項目部，專門負(fù)責(zé)一些新項目或一些重大項目的組織協(xié)調(diào)工作。當(dāng)有新項目時，項目部職員組織各職能部門職員或立一個跨部門功能小組，小組成員在向本部門主管負(fù)責(zé)/報告的同時要向小組組長（Team Leader）報告該項目所轄職能的進(jìn)展?fàn)顩r，直到項目完成，小組解散, 當(dāng)有新項目時重新組織新的跨部門功能小組, 不斷滾動?。這樣跨部門功能小組在Team Leader的協(xié)調(diào)下充分地發(fā)揮團(tuán)隊精神，提高了工作效率。

跨部門功能小組的表現(xiàn)形式在不同公司有可能有著不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager?負(fù)責(zé)新產(chǎn)品新項目的引進(jìn)工作或負(fù)責(zé)一些重要客戶的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作，以充分調(diào)動各職能部門的團(tuán)隊意識。有了專門的跨部門功能小組, 就有了加強(qiáng)團(tuán)隊精神管理的基礎(chǔ), 從組織結(jié)構(gòu)上保證了團(tuán)隊精神的實(shí)現(xiàn), 但要充分發(fā)揮相關(guān)部門和小組成員的團(tuán)隊意識和能動性, 還應(yīng)該講究一定的方法和途徑。管理之道在于“借力”: “主管人員的基本職責(zé)在于確定要求下屬的完成目標(biāo)，定期檢查他們完成的進(jìn)度，以尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)”(注釋3), 團(tuán)隊管理也是這樣。TEAM LEADER要將各職能部門成員組織起來，確定小組目標(biāo)，制定計劃，并按部門職能或小組成員特長進(jìn)行合理分工，并協(xié)調(diào)和監(jiān)督各小組成員的工作進(jìn)度, 朝著團(tuán)隊的既定目標(biāo)前進(jìn)。

三、有效地提高團(tuán)隊績效的方法

如何有效地實(shí)施團(tuán)隊管理提高團(tuán)隊的績效呢? 本人認(rèn)為應(yīng)該做好如下幾方面的工作:

（一）加強(qiáng)工作的計劃性

計劃就是對整個項目的進(jìn)展進(jìn)行總體規(guī)劃，從廣義上講，計劃包括制定計劃，執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段。就是要根據(jù)組織內(nèi)部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能性，通過科學(xué)預(yù)測，提出未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什么（WHAT），為什么要做（WHY），確定何時要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由誰去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定計劃時應(yīng)注意計劃的全面性，合理性和可實(shí)施性，并注意能夠充分調(diào)動整個團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性，做到目標(biāo)正確，分工具體，權(quán)責(zé)清楚。搞好計劃的前提條件是對計劃在實(shí)施過程中可能遇到的情況進(jìn)行合理預(yù)測并制定相對預(yù)案, 全面合理的計劃是整個項目能夠順利進(jìn)行的前提。制定出一份全面而合理的計劃，標(biāo)志著該項目已經(jīng)成功了一半。為了使計劃全面而合理，就要求在制定計劃時由整個小組成員充分討論協(xié)商，調(diào)動整個團(tuán)隊的積極性。計劃的全面性不僅包括計劃的內(nèi)容要含蓋整個項目的所有要點(diǎn)，而且還包括各項要素的負(fù)責(zé)人和完成時間，這樣就便于小組負(fù)責(zé)人跟蹤項目的具體進(jìn)展情況。計劃的可實(shí)施性是指計劃要符合實(shí)際，具有可行性, 不能只做表面文章,看起來好象非常詳實(shí), 實(shí)施起來卻無法進(jìn)行。常用的編寫項目計劃的形式有甘特圖表法（GANTT CHART）和 微軟公司項目計劃軟件MicroSoft project.。無論哪種方法，都包括項目進(jìn)行的內(nèi)容，負(fù)責(zé)人，目標(biāo)完成時間，實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r等基本內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)隊團(tuán)隊的有效控制

團(tuán)隊活動是為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，目標(biāo)確定后就層層分解，落實(shí)到組織的各個單位甚至個人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？這就需要控制工作?？刂疲–ONTROL）是對計劃的監(jiān)督，管理進(jìn)度的跟進(jìn)及改善，并適時地校正偏差，這種偏差包括計劃制定偏差和計劃執(zhí)行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進(jìn)行測量，衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程，因此控制包括三個基本步驟，擬定標(biāo)準(zhǔn)，衡量成效，糾正偏差。在制定計劃的過程中，即使經(jīng)過了小組成員的充分討論，進(jìn)行了比較周密和具體的安排，但在計劃執(zhí)行過程中，仍會出現(xiàn)一些人們預(yù)想不到的情況和矛盾，或是由于環(huán)境條件的變化需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

因此必須及時監(jiān)督和檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和校正，調(diào)節(jié)和校正偏差的目的是為了更好地執(zhí)行計劃。這時控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用，以及在管理體制中產(chǎn)生新的計劃，新的目標(biāo)，和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。通過控制工作能夠?yàn)樾〗M組長及全體成員提供有用的信息，使他們了解計劃的執(zhí)行進(jìn)程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對于那些可控偏差通過組織結(jié)構(gòu)查究責(zé)任，予以糾正，對于那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實(shí)際。一位管理學(xué)家曾經(jīng)指出過：“在某種特殊情況下，一個復(fù)雜的計劃可能失常，控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)報告這些失常情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠的靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持對運(yùn)行過程的管理控制?！?無論是計劃的制定，執(zhí)行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協(xié)調(diào)和理解，離不開團(tuán)隊精神，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊精神，才能使項目順利進(jìn)行。

因此, 在計劃的執(zhí)行過程中，應(yīng)定時且及時地更新計劃的執(zhí)行狀況，并通報給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個項目的進(jìn)展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進(jìn)行，充分調(diào)動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神在項目管理中的作用，這種定期更新針對不同的項目應(yīng)設(shè)定不同的頻次，對于緊急項目，應(yīng)該每天更新通報情況，對于短期項目應(yīng)該每周更新通報情況，對于中長期項目，應(yīng)該每月或每半個月更新通報進(jìn)展?fàn)顩r。管理控制的目的不僅要使整個團(tuán)體按照原定計劃維持起正常活動，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而且還要力求使小組的活動有新前進(jìn)，有新創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊的組織學(xué)習(xí)能力

作為一個管理人員,無論是企業(yè)的管理者,還是部門主管或跨部門功能小組組長,必須充分認(rèn)到學(xué)習(xí)在組織決定自己目標(biāo)是的作用.必須弄清楚自己需要智慧和這些智慧的源泉，必須調(diào)整學(xué)習(xí)以達(dá)到創(chuàng)新和變革的目的，必須了解打算進(jìn)行哪些活動和采取哪些措施才能完成項目達(dá)到目的。學(xué)習(xí)的方法和途徑是多種多樣的，隨著電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，幾乎所有的信息我們都可以從網(wǎng)上獲得。因此網(wǎng)絡(luò)是一種非常重要的獲取新知識的手段。另一個獲取信息和新知識的途徑就是從供應(yīng)商那里獲取相關(guān)信息。應(yīng)經(jīng)常虛心地向材料或設(shè)備供應(yīng)商學(xué)習(xí), 從他們那里獲取相關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，積極將這些新技術(shù)應(yīng)用到所負(fù)責(zé)的項目中去，以提高項目的科技含量和競爭力。并有可能贏得時間和經(jīng)濟(jì)上的節(jié)約。

尤其是對于新項目的管理，由于整個事物對于小組成員來說都是新生的，因此應(yīng)該通過多種渠道來獲取信息集思廣義，調(diào)動整個團(tuán)隊的智慧。為了證明對某項學(xué)習(xí)投入大量時間和資金是正確的。為了贏得對學(xué)習(xí)的持續(xù)不斷地支持，我們一定要有富有意義的成果。學(xué)習(xí)主導(dǎo)者要使學(xué)習(xí)與本小組的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并要以達(dá)到工作目標(biāo)的結(jié)果來證明這一點(diǎn)，離開有效的學(xué)習(xí)要想達(dá)到目的是不可能的?！缎〗M的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯經(jīng)常把自己的智慧用于使學(xué)習(xí)變?yōu)橛行涡袆印Ｋf過：“人們發(fā)現(xiàn)自己越是接近真正的工作挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)又關(guān)系到自身，自己的組織和利益持有者時，他們總是會更努力地工作，用各中辦法來對付挑戰(zhàn)，同時也會更勤奮地進(jìn)行學(xué)習(xí)。中共中央政治局常委，會定期地組織集體學(xué)習(xí)，來提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，作為黨和國家的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)尚且需要通過學(xué)習(xí)來提高和豐富他們的團(tuán)隊工作效率，何況我們這些普通工作者乎？

（四）加強(qiáng)團(tuán)隊成員間的溝通

溝通是指信息交流的過程，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反映的過程，如果將信息傳遞給了對方，但對方并沒有相應(yīng)的反應(yīng)，則是溝而不通，溝通是一個雙向性的過程,在企業(yè)管理和團(tuán)隊管理中具有十分重要的作用。通用汽車公司前總經(jīng)理英飛說: “我始終認(rèn)為人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。根據(jù)我40年的管理經(jīng)驗(yàn), 我發(fā)現(xiàn)所有問題歸根到底都是溝通的問題.”凱斯特朗電子公司總裁利維說: “溝通就是奉獻(xiàn)愛心”。

加強(qiáng)溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊成員在決策時不可避免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。

溝通有上下級之間的溝通,同級成員間的信息溝通,企業(yè)同客戶之間的信息溝通.適時的信息溝通有利于小組成員相互了解工作的進(jìn)展?fàn)顩r,消除誤會,還可以相互為對方提供有價值的信息情報,避免重復(fù)操作或走彎路,從而找到解決問題的最佳途徑。一名稱職的管理者（或小組組長）意味著創(chuàng)造一

種環(huán)境和文化氛圍，鼓勵下屬和小組成員好好工作，協(xié)調(diào)相關(guān)人員的關(guān)系，消除不利于合作的緊張氣氛。

由于組織中所有成員的知識經(jīng)驗(yàn)或職位工種的不同，對同一消息可能有不同的理解和看法，因此我們在進(jìn)行溝通時應(yīng)力求表達(dá)清楚，傳遞準(zhǔn)確，避免盲目下結(jié)論而誤導(dǎo)對方，以提高溝通的效果，提高效率，有實(shí)驗(yàn)表明，信息每傳遞一次要損失信息的30%，職工只記得他接收到的信息的50%，領(lǐng)導(dǎo)只記得60%，因此應(yīng)盡量避免信息在傳遞過程中的損失，以提高溝通效率，有調(diào)查表明，由于缺乏有效的溝通誤解或誤會而造成的工作效率低下，重復(fù)性工作或扯皮推諉現(xiàn)象的60%以上，由此可以看出溝通在提高團(tuán)隊工作效率中的地位。同時在溝通的過程中應(yīng)盡量消除對方（尤其是下級）的顧慮，做到坦誠相待。

加強(qiáng)溝通的方式有很多，通常我們采用較多的有談心，座談會，工作匯報，定期小組會議等?；蚶矛F(xiàn)代通訊信息技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程電話會議或利用電子郵件將信息適時地發(fā)布給所有小組成員，以使所有成員對項目進(jìn)展?fàn)顩r的了解程度保持同步，上述方法是比較正式的溝通方法，還有些非正式的溝通方法，如聊天等也非常有效。適時而有效的溝通有利于我們順利地完成小組目標(biāo)。在和他人交談時，可能碰到對方咄咄逼人、脾氣火爆，如果任由爭辯激烈的話，溝通將會毫無成果，因此在溝通時應(yīng)掌握適當(dāng)?shù)募记?

1、傾聽談話。過激的反應(yīng)并不是我們想要的最終結(jié)果，對方如果有過激言論時，你可以暫時保持沉默，傾聽他的講話，仔細(xì)分析他所說的話，考慮怎么來回應(yīng)他。

2、反應(yīng)不反抗。溝通時，不管對方的反應(yīng)如何，我們盡量保持清醒的意識、平和的心態(tài)、禮貌和親切的態(tài)度，不隨意使用對抗性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話后，提出自己的疑問，并且明確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

3、明了對方意圖。對方的意圖、信仰和關(guān)注的事情，這些都隱藏在激烈言辭的背后。通過詢問對方“你是否關(guān)心某某事情？你最關(guān)心的事情是什么？”之類的問題，不僅轉(zhuǎn)變了談話的內(nèi)容，也可以洞悉對方的真實(shí)想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談話的主動權(quán)。

4、說明溝通目的。平息爭辯的一個方法是，表明自己的談話態(tài)度，例如，“我認(rèn)為這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想法，對談?wù)摰氖虑樽龀鰶Q定。”

5、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。

6、表達(dá)謝意。不管雙方的交流是否有成效，都要向?qū)Ψ秸\實(shí)、積極的交流表示感謝，這也是為下一次的溝通打好基礎(chǔ)。

（五）采取必要的激勵措施

激勵是指管理人員促進(jìn)誘導(dǎo)小組成員形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。由于人們一般是跟隨那些他們認(rèn)為有助于達(dá)到個人目標(biāo)的人，因此管理人員應(yīng)了解什么最能激勵下級，以及這些因素如何發(fā)揮作用，并把這些認(rèn)識體現(xiàn)在管理活動中。

許多管理學(xué)家，心理學(xué)家和社會學(xué)家們從不同角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵方法，其中最著名的是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級發(fā)展到高級需求，他認(rèn)為，當(dāng)一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。他將個人的需求分五個層次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此為了激發(fā)小組成員的團(tuán)隊意識，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊管理，必須針對小組成員的不同需求層次進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?，對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵或精神鼓勵，其中讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值即有充分的成就感是對他們最大的激勵。

正因?yàn)椴煌说男枨髮哟问遣煌?，我們?yīng)該針對不同人群采取不同的激勵方法，對于級別較低的人群如操作工等低收入群體，物質(zhì)獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對于中級別的工作群體，如工程師他們最希望的是職務(wù)的提升和自我價值的實(shí)現(xiàn)，則應(yīng)該對其中的姣姣者給予升職的機(jī)會。對于級別較高的企業(yè)管理者，金錢和地位已不是他們最希望的（除非數(shù)目巨大），他們需要的是自我價值的實(shí)現(xiàn)，因此應(yīng)該盡可能大地發(fā)揮他們的價值，授之以權(quán)，讓他們放手去干一番事業(yè)。因此恰當(dāng)?shù)募畲胧?，有利于充分調(diào)動所有小組成員 的積極性，提高團(tuán)隊的整體工作效率和戰(zhàn)斗力。

美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕.林肯認(rèn)為他做了一件最偉大的事情，他精心設(shè)計了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面寫著“所有過去被奴役的人，從現(xiàn)在開始將獲得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被監(jiān)管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由，從而激勵了他們無限的勞動熱情。管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結(jié)所在，然后糾正它。多數(shù)情況下意味著讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規(guī)。

解放小組成員的思想，放手讓他們?nèi)スぷ?，授之以?quán)，是對他們工作的最好激勵手段，這種放權(quán)有可能會讓某個小組成員犯錯誤，但是這種失敗意味著向成功更邁近了一步，電腦制造商惠普公司從建立之日起就鼓勵創(chuàng)新冒險和允許光榮的失敗，在公司原則中有一項被稱作“H-P”方法:“我們保留犯錯誤的權(quán)利”，允許小組成員做他們想做的事情，能夠充分地調(diào)動小組成員的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮小組成員的團(tuán)隊意識，為了更好地完成這項工作任務(wù)，他們會想方設(shè)法地去嘗試，去尋找解決問題的最佳途徑?？偛吭O(shè)在西雅圖的百貨連鎖商店諾特斯斯朗公司有一條規(guī)則：“在所有場合運(yùn)用你的判斷力?！边@是該公司唯一的一條政策條例，恰恰就是這句話使他們在銷售和服務(wù)方面都處于領(lǐng)先地位。由此可見, 適當(dāng)?shù)募畲胧訌?qiáng)企業(yè)管理,提高團(tuán)隊工作效率方面有著十分重要的作用。

不同企業(yè)的實(shí)際情況各不相同，因此企業(yè)文化也不相同, 應(yīng)根據(jù)不同情況采起不同的激勵手段。本人經(jīng)過長期相關(guān)研究，有以下幾個小建議：

1、建立團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制。賦予團(tuán)隊一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。

2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實(shí)不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！

3、建設(shè)流暢的工作成績反饋機(jī)制。良好地工作成績反饋機(jī)制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。

4、鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機(jī)會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。

5、鼓勵員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。

6、采取有效的績效評估體系。

傳統(tǒng)的績效評估體系和績效管理只關(guān)注個人績效如何，而不去考慮個人績效與團(tuán)隊績效更好地進(jìn)行結(jié)合。造成這種狀況的原因多種多樣，包括評估不及時，各方意見不能真實(shí)反映實(shí)際情況，評估含糊不清，易摻入情感因素，忽略了被評估人的績效給他人帶來的影響等。成功的公司在績效管理方面已經(jīng)不再限定于只注重個人的績效，而是進(jìn)行了改進(jìn)---進(jìn)行實(shí)時交流、更加注重整體表現(xiàn)。這樣的交流能讓員工個人了解團(tuán)隊合作是何等的重要，個人需要進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和業(yè)務(wù)需要。

總而言之，要充分調(diào)動整個小組成員的團(tuán)隊意識，加強(qiáng)協(xié)作，相互理解和支持，形成合力組成一個有效的團(tuán)隊，一個有競爭力的團(tuán)隊，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神在整個小組以致整個企業(yè)中的作用，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)和企業(yè)的最終經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。團(tuán)隊精神是企業(yè)抵達(dá)成功彼岸的基石。

第四篇：企業(yè)團(tuán)隊及管理理念

企業(yè)管理理念： 以人為本 創(chuàng)新機(jī)制

科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn) 持續(xù)改進(jìn)

詮釋：

企業(yè)的管理理念是企業(yè)管理工作的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則。

“以人為本”是企業(yè)文化的本質(zhì)特征之一。尊重員工、善待員工，體現(xiàn)人文關(guān)懷，進(jìn)而最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是企業(yè)管理的重要原則，也是企業(yè)管理的目的。

“創(chuàng)新機(jī)制”是管理有效的根本，機(jī)制要起到有效作用，創(chuàng)新求得持續(xù)有效，創(chuàng)新機(jī)制為企業(yè)資源優(yōu)化配置、增強(qiáng)競爭力提供根本保證。

“科學(xué)”強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理的科學(xué)性，尊重管理學(xué)內(nèi)在的科學(xué)規(guī)律，用科學(xué)的方式、方法進(jìn)行管理是企業(yè)管理本質(zhì)要求?！皣?yán)謹(jǐn)”強(qiáng)調(diào)制度和制度執(zhí)行的嚴(yán)格和縝密。

“持續(xù)改進(jìn)”是企業(yè)管理的重要要素。制度的完善、理論的發(fā)展、方式方法的進(jìn)步要求企業(yè)管理必須持續(xù)改進(jìn)，以保證其管理的科學(xué)、先進(jìn)。

企業(yè)人才觀： 用情感留住人 用事業(yè)吸引人

用工作鍛煉人 用學(xué)習(xí)培養(yǎng)人

用機(jī)制激勵人

詮釋：

人才是企業(yè)發(fā)展的的第一源泉。企業(yè)的人才觀是企業(yè)選人、用人的指導(dǎo)思想和工作原則。

真摯的情感、群體的和諧是企業(yè)留住人才的人際關(guān)系和氛圍。精彩的事業(yè)、良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的前提。艱巨的工作具有挑戰(zhàn)性，嘗試挑戰(zhàn)、鍛煉自己是人的發(fā)展要求。創(chuàng)造機(jī)會、平等競爭是企業(yè)為人才成長提供的最好環(huán)境。

有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)能夠使人的素質(zhì)和能力得到不斷的提高，使人才能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供源源不斷動力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，使企業(yè)能夠永遠(yuǎn)保持旺盛的生命力。

合理的機(jī)制、有效的激勵能夠使人才自覺發(fā)揮作用，精彩自我，貢獻(xiàn)企業(yè)。

努力學(xué)習(xí)、愛崗敬業(yè)、勤奮工作、開拓創(chuàng)新是中國化學(xué)工程集團(tuán)公司人才輩出、興旺發(fā)達(dá)的力量源泉。

第五篇：淺談企業(yè)的激勵機(jī)制與員工團(tuán)隊管理

目錄摘要引言

1一、員工的需求決定激勵機(jī)制

1二、激勵機(jī)制實(shí)施的必要性

2（一）現(xiàn)狀 2

（二）企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的問題 2

（三）激勵機(jī)制在企業(yè)團(tuán)隊管理中的必要性

3三、激勵機(jī)制在企業(yè)團(tuán)隊管理的具體運(yùn)用

4（一）塑造良好的企業(yè)激勵機(jī)制制度環(huán)境 4

（二）建立科學(xué)、系統(tǒng)、動態(tài)的員工績效考核與報酬制度

4（三）重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵

5（四）精神激勵 6

四、結(jié)論 6

五、參考文獻(xiàn) 7

【摘要】我們常說，尊重知識、尊重人才，其實(shí)就是重視對人的管理。

人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來

越被企業(yè)重視，而“激勵”作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法

已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。能否有效揮職工的自覺性、能動性和創(chuàng)

造性，激勵的科學(xué)與否是解決這個問題的關(guān)鍵。管理是人類各種活動

中最重要的活動之一，也是企業(yè)取得最大利潤的唯一途徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)必須“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，科學(xué)

管理”。有學(xué)者論斷，企業(yè)興衰，三分技術(shù)，七分管理，這便是管理

對生產(chǎn)力作用的一個側(cè)面的描繪，管理可以作為生產(chǎn)力發(fā)展水平的標(biāo)

志。管理科學(xué)是發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要原因之一。所謂事在人

為，即：成也管理，敗也管理。人是生產(chǎn)者，人是生產(chǎn)力諸因素中最

活躍的因素，人是管理的主體，管理是人的行為。人力資源的管理強(qiáng)

調(diào)對企業(yè)內(nèi)部的職工進(jìn)行激勵，從而調(diào)動企業(yè)職工的積極 性。激勵

是人力資源管理活動中一項重要內(nèi)容。所謂人員激勵就是一個激發(fā)和

強(qiáng)化的進(jìn)程，就是在企業(yè)管理中對職工各種需要予以不同程度的滿足

和限制，以此 引起他們心理狀態(tài)的變化達(dá)到激發(fā)動機(jī)，引起行為的目的，再通過正反兩個方面的強(qiáng)化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。物質(zhì)激

勵和精神激勵，正激勵和反激勵，內(nèi)激勵和外激勵。人員激勵必須需

求，采取合理的激勵措施，貫徹崗位責(zé)任制，實(shí)行按勞分配，注重社

會心理等企業(yè)管理中的激勵機(jī)制是由人的需求決定的馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合客觀規(guī)律，符合人的心理特征。

馬斯洛把人的需要分為若干層次，而獲得適應(yīng)第一層次需要的具體滿

足物的欲望是無限多的。所以，由生理需要、安全需要、社會交往需要、尊重的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要分別產(chǎn)生的具體欲望都是無窮無盡的，這成為人們不斷努力的追求，根據(jù)需要層次理論，人的多層次的需要有一個由低到高逐級強(qiáng)化的過程，即：生理、安全交往、尊重以及自我價值得以實(shí)現(xiàn)。激勵機(jī)制是一種利益調(diào)整機(jī)制，也就是，企業(yè)資產(chǎn)所有者要想使自己的利益 最大化，就必須把自己剩余的一部份讓渡給企業(yè)職工，如工人和技術(shù)人員，讓工人的勞動得到合理的報酬，讓技術(shù)人員的智力勞動和成果得到經(jīng)濟(jì)上的體現(xiàn)，形成收益與勞動績效相匹配的格局，盡可能避免企業(yè)“搭便車”行為。這種機(jī)制的目的在于避免工人和技術(shù)人員由于自己付出的勞動和所得到的報酬不對稱而做出損害企業(yè)所有者利益行為或怠慢行為的產(chǎn)生，同時激發(fā)他們對工作的熱情。）產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，科學(xué)管理因此，我們國有企業(yè)發(fā)展，就必須引入現(xiàn)代的管理機(jī)制，企業(yè)現(xiàn)代化得管理機(jī)制核心就是員工的激勵機(jī)制，所以激勵機(jī)制在企業(yè)的團(tuán)隊管理中是或不可缺的，是核心，同時也是關(guān)鍵。

（三）激勵機(jī)制在企業(yè)團(tuán)隊管理中的必要性激勵機(jī)制原理： 激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為?？茖W(xué)合理的激勵必將產(chǎn)生可喜的生產(chǎn)效應(yīng)。企業(yè)有了好的績效才能生存。我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H取決于員工的個人能力，而是取決于其激勵作用發(fā)揮的如何。以往企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個觀點(diǎn)是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現(xiàn)。掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉??詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%―30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%―90%?？梢?，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，科學(xué)管理業(yè)績?yōu)橹厥且粋€以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的里，的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)可以為公司做出重大貢獻(xiàn)培訓(xùn)，在企業(yè)長期發(fā)展的任何時期、任何階段，都不可缺少。普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。月份 城中團(tuán)隊環(huán)比增長率 城南團(tuán)隊環(huán)比增長率 水南團(tuán)隊環(huán)比增長率1月 2% 3% 3%2月 2% 3% 2%3月 3% 2% 3%4月 2%

3% 4%筆者作為一個基層的團(tuán)隊管理者，對激勵機(jī)制帶來的企業(yè)效益的魅力有著深刻的體會，通過激勵理論與實(shí)際相結(jié)合對團(tuán)隊成員進(jìn)行激勵，結(jié)果顯示：激勵機(jī)制不但利于調(diào)動職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮利于形成良好的集體觀念與社會影響激勵機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)職工的收入與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，并縣把物質(zhì)激勵同精神激勵結(jié)合起來，即要使職工獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報酬，又要提倡奉獻(xiàn)精神，宣傳和表彰有突出貢獻(xiàn)者，使其心理得到滿足。企業(yè)的生存發(fā)展創(chuàng)造了無限的生機(jī)和空間參考文獻(xiàn)：〔1〕王愛君.《國企改制后的治理問題研究》.上海三聯(lián)書社,2008年〔2〕孫發(fā)平.《加快青海工業(yè)化進(jìn)程之我見》.價值中國網(wǎng)，2005年7月〔3〕齊連沈.《淺談青海國有企業(yè)的人力資源管理》.民族經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展，2007年第7期〔4〕齊建國.《國有企業(yè)改革的核心是建立有效地激勵機(jī)制》.國有經(jīng)濟(jì)論叢，2001年〔5〕孫發(fā)平、馬洪波、王蘭英.《增強(qiáng)青海經(jīng)濟(jì)活力問題研究》.青海民族研究，200第3期〔6〕青海省經(jīng)濟(jì)委員會.《青海國有企業(yè)改革的成就與經(jīng)驗(yàn)》.青海省改革開發(fā)30周年理論研討會論文集〔7〕羅藏.《積極建言獻(xiàn)策為建設(shè)新青海做出新的更大貢獻(xiàn)》.青海日報，2008年1月13日〔8〕汪中求、吳宏彪、劉興旺.《精細(xì)化管理》.新華出版社，2005年負(fù) 責(zé) 人張 某攬投站負(fù)責(zé)人客 戶 經(jīng) 理 王某攬投站負(fù)責(zé)人客 戶 經(jīng) 理 應(yīng)某攬投站負(fù)責(zé)人客 戶 經(jīng) 理 劉某某代收貨款專投水閣攬投站（水閣團(tuán)隊）

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