研發(fā)團隊管理：機制與文化

第一篇：研發(fā)團隊管理：機制與文化

研發(fā)團隊管理：機制與文化

為什么研發(fā)團隊的管理很重要？

新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。人們的共同結(jié)論是“有什么樣的開發(fā)團隊就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說是一條定律。大至一個企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動質(zhì)量，小到一個具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業(yè)的高層管理者來說，他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理。

研發(fā)團隊有哪些形式？

新產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團隊的組織原則是：開發(fā)項目越復(fù)雜，對企業(yè)的意義越重大，開發(fā)團隊就越獨立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團隊一般有以下三種類型（見表1）：

表1 新產(chǎn)品開發(fā)團隊類型

新產(chǎn)品項目性質(zhì)

新平臺產(chǎn)品開發(fā)

完善現(xiàn)有產(chǎn)品線

產(chǎn)品技術(shù)改進團隊類型

獨立的專職團隊

跨部門臨時團隊

技術(shù)改進團隊

團隊特點

獨立于企業(yè)日常運營

開發(fā)工作與其他日常工作并行

范圍最小，方式靈活

管理要素

保持獨立性財務(wù)目標(biāo)

部門協(xié)調(diào)機制

把握項目運行的時機

“跨部門臨時團隊”的組織形式是在消費品的新產(chǎn)品開發(fā)中最常見的、基本的組織形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經(jīng)常以“跨部門臨時團隊”的形式出現(xiàn)；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術(shù)企業(yè)，技術(shù)開發(fā)團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發(fā)人員被“關(guān)”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內(nèi)展開“科研攻關(guān)”。

研發(fā)團隊如何形成好的機制？

建設(shè)開發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)項目的主要責(zé)任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設(shè)計師、知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由這兩個部門主導(dǎo)的團隊工作機制（見表2）。

表2 新產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作機制

參與部門

研發(fā)-市場市場部、研發(fā)部定期交流所有項目情況，確定部門聯(lián)席門

會議

在某個項目里程碑完成后評估項目運行會議項目組所有成項目運行情況，做出下一步的員

安排。

項目回顧會議項目組所有成員

項目完成或終止后對項目整體運行的總結(jié)。

真正明確失敗原因。

避免犯同樣的錯誤，形成指示和經(jīng)驗積累。

可靠性。

完成情況的開發(fā)方向，產(chǎn)生新項目。

大。

長期堅持。

發(fā)委員會“，范圍也有所擴

主要內(nèi)容

關(guān)鍵

備注

有些企業(yè)叫做”新產(chǎn)品開市場部或研發(fā)總結(jié)報告部項目經(jīng)理負制度

責(zé)

項目每一階段結(jié)束后匯總項目

保證決策信

運行情況，并發(fā)給每位項目組

息的真實性。

成員。

對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。

如何建立研發(fā)團隊文化？

新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求（見表3）。

觀察新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)在要求。如果沒有好的團隊文化，新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關(guān)，但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產(chǎn)品。在很多美國公司，高級的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人甚至沒有技術(shù)背景，但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團結(jié)一致，而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購經(jīng)理認為，產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護；一家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認為，新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所以需要抵制；一家公司的技術(shù)總監(jiān)認為，他的責(zé)任只是產(chǎn)品開發(fā)成功，至于主動組織新產(chǎn)品知識培訓(xùn)則不是他份內(nèi)之事；一家公司的總經(jīng)理問道，為什么開發(fā)人員總是不切實際，異想天開？這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點，新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化也就可想而知了。所以，建設(shè)良好的新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化，需要高層管理者從自身做起。

表3 新產(chǎn)品開發(fā)的團隊文化

新產(chǎn)品開發(fā)活動的特點

創(chuàng)新性

協(xié)同性

風(fēng)險性

時間性

新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化要求

鼓勵原創(chuàng)性的工作鼓勵隨時隨地通暢的交流重視細節(jié)和不同意見強烈的時間觀念和責(zé)任意識

總經(jīng)理如何管理研發(fā)團隊？

除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管理。總經(jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細節(jié)，但在中國企業(yè)中（尤其是民營企業(yè)），總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義。建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應(yīng)注意：

（1）容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風(fēng)順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應(yīng)，“牽一發(fā)而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產(chǎn)品。在一個“動輒得咎”的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功?？偨?jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。

（2）培養(yǎng)“專家意識”，減少對開發(fā)細節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負責(zé)任的人，其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)的現(xiàn)象，決策“議而不決”，然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風(fēng)險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風(fēng)險?？偨?jīng)理需要明確責(zé)任，鼓勵負責(zé)任的勇氣，才可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。

（3）打破技術(shù)部門的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術(shù)部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。但技術(shù)過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大?？偨?jīng)理應(yīng)該鼓勵技術(shù)部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務(wù)乃至銷售部門建立交流的機制，使技術(shù)部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)生了怎樣的影響，而技術(shù)部門也會看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊機遇。

（4）給開發(fā)人員開闊視野的見習(xí)機會。創(chuàng)新經(jīng)常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學(xué)習(xí)、研討的機會，回過頭來審視自己的產(chǎn)品，就會產(chǎn)生新的認識，產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊含在這些新的認識當(dāng)中了。

來源：長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所

事業(yè)部制

事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。起源

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。

事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營，獨立核算。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨立進行的企業(yè)；管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。事業(yè)部制的主要特點

專業(yè)化管理部門

按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。

集中政策，分散經(jīng)營

在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。

利潤中心，獨立核算

在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。

職能制結(jié)構(gòu)組織設(shè)計

企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。

事業(yè)部制的主要優(yōu)點

1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

2、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。

事業(yè)部制的主要缺點

1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

事業(yè)部制的適用范圍

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制類型

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。產(chǎn)品事業(yè)部

（又稱產(chǎn)品部門化）

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。

產(chǎn)品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。

區(qū)域事業(yè)部制

（又稱區(qū)域部門化）

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。

部門化的優(yōu)點是：

①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；

②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。

總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。?

事業(yè)部制優(yōu)勢

總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

事業(yè)部劣勢

公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。

第二篇：研發(fā)團隊管理

研發(fā)團隊管理

長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所安逸王纓

2004-4-7

為什么研發(fā)團隊的管理很重要？

中外管理研發(fā)團隊有哪些形式？

表1 新產(chǎn)品開發(fā)團隊類型

新產(chǎn)品項目性質(zhì)

新平臺產(chǎn)品開發(fā)

完善現(xiàn)有產(chǎn)品線

產(chǎn)品技術(shù)改進團隊類型獨立的專職團隊跨部門臨時團隊技術(shù)改進團隊團隊特點管理要素獨立于企業(yè)日常運營保持獨立性財務(wù)目標(biāo) 開發(fā)工作與其他日常工作并行部門協(xié)調(diào)機制范圍最小，方式靈活把握項目運行的時機

表2 新產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作機制參與部門主要內(nèi)容備注

有些

企業(yè)

叫做

“新產(chǎn)

品開

發(fā)委長期堅持。員

會”，范圍

也有

所擴

大。關(guān)鍵

研發(fā)-市場部門市場部、研發(fā)部定期交流所有項目情況，確定開聯(lián)席會門發(fā)方向，產(chǎn)生新項目。議在某個項目里程碑完成后評估項項目運完成情況的可項目組所有成員目運行情況，做出下一步的安行會議靠性。排。

避免

犯同

樣的錯

項目回項目完成或終止后對項目整體運真正明確失敗誤，項目組所有成員顧會議行的總結(jié)。原因。形成指示

和經(jīng)

驗積

累。

項目每一階段結(jié)束后匯總項目運總結(jié)報市場部或研發(fā)部保證決策信息行情況，并發(fā)給每位項目組成告制度項目經(jīng)理負責(zé) 的真實性。員。

對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。

如何建立研發(fā)團隊文化？

表3 新產(chǎn)品開發(fā)的團隊文化

新產(chǎn)品開發(fā)活動的特點新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化要求

創(chuàng)新性

協(xié)同性

風(fēng)險性

時間性鼓勵原創(chuàng)性的工作鼓勵隨時隨地通暢的交流重視細節(jié)和不同意見強烈的時間觀念和責(zé)任意識

除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管理?？偨?jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細節(jié)，但在中國企業(yè)中（尤其是民營企業(yè)），總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義?？偨?jīng)理如何管理研發(fā)團隊？

建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應(yīng)注意：

第三篇：團隊管理和團隊文化

團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責(zé)，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結(jié)。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當(dāng)然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個團隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個最大的特點，就是溝通和互動性?？吹浇裉旌芏啻笮推髽I(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現(xiàn)代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務(wù)）

當(dāng)團隊內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團隊會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

10個方法教你如何高效的管理團隊

一個團隊的創(chuàng)造力、活力、凝聚力，決定了整個組織的戰(zhàn)斗力!那么如何建設(shè)、管理一個高績效的團隊呢?本文根據(jù)多年團隊管理經(jīng)驗，認為至少要做好以下十大要點：

一、明確大家都認同的目標(biāo)目標(biāo)是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄穑麄兊降滓鍪裁?。這個目標(biāo)有兩個層次，一是公司層面的長遠目標(biāo)，就是所謂的使命和遠景;其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個月要干什么。有了目標(biāo)，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍!

二、明確大家都認同的行為方式行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標(biāo)過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”!道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標(biāo)，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應(yīng)該不勞而獲，有的認為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三**律，八項主義”的歌曲。當(dāng)然，不認同這種準則的，只有請他離隊!

三、明確各成員的“游戲規(guī)則”所謂游戲規(guī)則就是明確各成員的“位、責(zé)、權(quán)、利”。讓每個成員都明白自己的崗位是什么，他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任又是什么，同時也讓他知道自己的權(quán)利有多大，以及如何獲取自己應(yīng)該得的利益。明確游戲規(guī)則，其實是科學(xué)管理的開始，這樣可以避免人浮于事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應(yīng)該為團隊做什么。就好比中國象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”，每人都知道自己該做什么，能做什么?

四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身當(dāng)一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作!因此，作為團隊的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團隊的榜樣!

五、各成員要堅決服從和執(zhí)行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行!只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力!這也就是**管理上為什么新兵到崗第一天就強調(diào)絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級就必須全力以赴!因為領(lǐng)導(dǎo)是負責(zé)決策，而下屬是負責(zé)執(zhí)行和操作!如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙!

六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠!所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效!

七、說出心里話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團結(jié)，最后自然會影響績效!所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標(biāo)!

八、永遠的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解!而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會贊美和感恩!贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關(guān)懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛!據(jù)資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80-90%的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑!

九、好好學(xué)習(xí)，天天向上古人說要活到老學(xué)到老!海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持!啊里巴巴馬云說短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才生錢!環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效。只要你能按照以上十點管理你的團隊，相信你的團隊會變得越來越強大。

十、永遠手拉手手拉手就是合作，就是團結(jié)!越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨!當(dāng)然要做到團結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識、服務(wù)意識、糊涂意識!高效團隊管理的1+4+7法則，簡單，實用，有效！

1個理念：培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

4個原則：

4.1 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！

4.2 不為問題找責(zé)任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

4.3 一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！

4.4 發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！

7個步驟： 7.1 創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。

7.2 調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。

7.3 幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效。

7.4 調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達到目標(biāo)。

7.5 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

7.6 讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7.7 引導(dǎo)員工“向前看”，少問“你為什么”，多問“你怎么辦”。

第四篇：文化與團隊

先講一個取乒乓球的故事，這是一名專家給一群小學(xué)生出的一道智力測試題。在一個罐頭瓶里，放進六個乒乓球，每個球用細繩系著，要求在最短的時間里，從瓶里全部取出。幾個小組的同學(xué)，各人都想在第一時間里從瓶里取出，結(jié)果在瓶口形成堵塞，誰也出不去！只有一個小組成功做到了，他們采用的辦法是六個人形成一種配合，依次從瓶口出來。這道測試題考的就是團隊有無相互協(xié)作精神，就是我們常說的團隊精神。

一、團隊精神的含義。所謂團隊，有研究者提出：是指一些才能互補、團結(jié)和諧并為負有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體。團隊不僅強調(diào)個人的工作成績，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊通過成員的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標(biāo)而相互協(xié)作的作風(fēng)。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發(fā)團隊成員的工作動力，為工作注入能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有承諾，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。電力體制改革新形勢下，我們的工作不能簡單重復(fù)過去的老辦法、老模式，必須有新的探索、新的突破。時代的發(fā)展沖擊著傳統(tǒng)的管理體制，作為企業(yè)，能否培養(yǎng)出既有豐富知識，又有動手能力；既有獨立工作能力，又善于與人合作，具有團隊精神的創(chuàng)新型人才，已經(jīng)成為衡量企業(yè)工作成績和是否具備發(fā)展?jié)摿Φ臉?biāo)準之一。為此，在日常管理和安全生產(chǎn)中，供電企業(yè)要十分注重培養(yǎng)職工的團隊精神。

二、提高團隊精神的認識。團隊精神包含三方面內(nèi)容：第一，在團隊與成員之間的關(guān)系上。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊的強烈歸屬感，團隊成員把團隊當(dāng)成“家”，把自己的前途與團隊的命運系在一起，愿意為團隊的利益與目標(biāo)奮斗。團隊成員極具團隊榮譽感，在處理個人利益與團隊利益的關(guān)系時，團隊成員采取團隊利益優(yōu)先的原則，個人服從團隊。團隊與其成員結(jié)成牢固的命運共同體，共存共榮。第二，在團隊成員之間的關(guān)系上。團隊精神表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作。團隊成員彼此間利益共享，相互寬容，彼此信任。在工作上互相協(xié)作，在生活上彼此關(guān)懷。團隊成員和諧相處，凝聚力強，追求團隊的整體績效。第三，在團隊成員對團隊事務(wù)的態(tài)度上。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務(wù)的全心投入。團隊充分調(diào)動成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓成員參與管理、決策。團隊成員在處理團隊事物時盡職盡責(zé)，充滿活力，洋溢熱情。

三、注重團隊精神?，F(xiàn)代社會發(fā)展，對人際交流與合作的要求大大提高，人們的生產(chǎn)和工作方式將趨向集團化，而不再是分散的方式。個人不可能孤立地工作，而是要與人交流與合作。從發(fā)展的觀念看，沒有形成團隊協(xié)作，不可能獲得成功。企業(yè)員工相互溝通、交流和合作已成為一種必然。團隊中的每個成員都必須精誠團結(jié)，善于合作，只有這樣才能搞好工作，發(fā)展事業(yè)。如果沒有團隊精神，不善于與人合作，到頭來只能是走更多的彎路，影響事業(yè)的發(fā)展。團隊精神是現(xiàn)代企業(yè)精神的重要組成部分，是促進企業(yè)凝聚力、競爭力不斷增強的精神力量。成功的企業(yè)，都有一個共同點即企業(yè)內(nèi)部上下同心，企業(yè)各部門相互支持，協(xié)調(diào)一致。輸電工區(qū)建設(shè)高素質(zhì)“四鐵”隊伍，就要注重培養(yǎng)團隊精神。樹立合作精神，逐步消除個人主義和利己主義，改變單純的個人奮斗、追求自我價值行為。將自己融入團隊之中，變“單干”為“群干”。在長期的與人協(xié)作、配合工作中，增強合作能力。擁有理解他人、包容他人胸懷。在實現(xiàn)團隊利益的過程中，展現(xiàn)出自我價值。

四、培養(yǎng)團隊精神。培養(yǎng)職工與他人合作的能力，要將團隊精神滲透到日常工作中，使所有職工認識到團隊精神的重要性。我們輸電工區(qū)是個以線路維護為中心任務(wù)的單位，工作性質(zhì)要求職工具有團結(jié)協(xié)作素質(zhì)，所以說培養(yǎng)團隊精神是有良好的基礎(chǔ)的。不論是巡線還是檢修，大家統(tǒng)一行動，配合完成作業(yè)。特別是在大型搶修工作中，人員指揮調(diào)集、工器具清理、人員裝備到達現(xiàn)場、各班組施工等更是體現(xiàn)出各部門、各班組的協(xié)調(diào)工作能力。QC小組活動開展也是團隊精神的一種具體表現(xiàn)，一個項目的開發(fā)、研究、制作、發(fā)布，需要大家的共同努力，凝聚集體的智慧，最后實現(xiàn)目標(biāo)。不光在生產(chǎn)上強調(diào)團隊精神，其實在工作之外也能體現(xiàn)團隊精神。每年舉行的籃球比賽，都能體現(xiàn)出團隊精神。場上隊員無論比賽結(jié)果如何，沒上場的隊員都為之助威，鼓

勵支持，做好后勤供應(yīng)。應(yīng)該說，團隊成員取得成績時，可得到承認和肯定；在遇到困難挫折時，也能從集體中獲得幫助和安慰。

五、輸電工區(qū)團隊精神的現(xiàn)狀。團隊精神對于生產(chǎn)班組尤其重要。生產(chǎn)班組出差比較辛苦，高空作業(yè)有一定的危險性。需要大家相互提醒安全事項，共同完成每一次任務(wù)。團隊精神在生產(chǎn)班組里，是有著良好傳統(tǒng)的。它體現(xiàn)在工作中，像在清掃任務(wù)中，先完成作業(yè)的人幫助不好到位的同事擦一基；巡線中艱苦路段搶著參加；更換瓷瓶工作中，桿上人員與桿下人員的緊密配合??在一個團隊中，如果少數(shù)人，想辦法躲避或找借口不參加集體作業(yè)，那么在這個團隊中就會直接影響到其他人的情緒，破壞良好的協(xié)作精神。從人性的角度出發(fā)，人是有自私的本能。面對這種情況，我們提倡合作、寬容，偶爾幾次大家可以原諒，次數(shù)多了，必然傷害集體利益，不為其他團隊成員所容，因此團隊精神還是要有嚴格的紀律作為支持。一個好的團隊形成，需要很長時間，但要打破這個局面卻是輕而易舉的，要警惕這種轉(zhuǎn)變。

六、培養(yǎng)團隊精神幾個要注意的方面。團隊精神日益成為一個重要的企業(yè)文化因素，它要求企業(yè)分工合理，將每個員工放在適合的位置上，使他能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能。通過完善的制度、配套的措施，使所有員工形成一個有機的整體，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神需要注意以下幾個方面的因素。

1、明確提出奮斗目標(biāo)。目標(biāo)是把人們凝集在一起的力量，鼓舞人們團結(jié)奮斗。目標(biāo)不能過高過空，讓大家感覺到有奔頭。

2、建立管理制度。管理工作使人們的行為制度化、規(guī)范化。如果缺乏有效的制度，就無法形成紀律嚴明、作風(fēng)硬朗的團隊。

3、良好的溝通環(huán)境。有效的溝通能及時消除和化解領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、各部門之間、員工之間的分歧、矛盾。

4、尊重每一個人。尊重團隊中的每一個人，人人都感受到團隊的溫馨。關(guān)心員工的工作與生活，將會極大激發(fā)員工獻身事業(yè)的決心。

5、引導(dǎo)參于管理。每個員工都有參于管理的欲望。正確引導(dǎo)和鼓勵這種愿望，使他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展出謀劃策，貢獻自己的力量與智慧。

6、樹立全局觀念。輸電工區(qū)總體管理與各個部門或班組各自管理有機協(xié)調(diào)，不能斤斤計較個人利益和局部利益，將個人、部門的追求融入到團隊的總體目標(biāo)中去，最終達到團隊的最佳整體效益。企業(yè)中的職工之間的關(guān)系，雖談不到什么生死之交，但一定要做到風(fēng)雨同行、同舟共濟。沒有團隊合作的精神，僅憑一個人的力量無論如何也達不到理想的工作效果，只有通過集體的力量，充分發(fā)揮團隊精神才能使工作做得更出色。

論團隊精神

試論團隊建設(shè)與團隊文化

來源：中國論文下載中心[ 08-12-02 10:41:00 ]作者：劉群芳黃柱編輯：studa20

[摘要] 文章闡述了團隊建設(shè)與團隊文化的內(nèi)涵以及二者之間的相互關(guān)系，指出團隊文化貫穿于團隊建設(shè)的始終，好的團隊建設(shè)能夠形成好的團隊文化，而好的團隊文化能夠提高團隊績效，促進團隊目標(biāo)的達成。團隊建設(shè)和團隊文化建設(shè)不能照搬西方模式，應(yīng)當(dāng)尊重本國和本地區(qū)的傳統(tǒng)文化，并注意結(jié)合企業(yè)自身實際。

[關(guān)鍵詞] 團隊團隊建設(shè)團隊文化傳統(tǒng)文化

團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認可批準的一個群體。團隊建設(shè)則是企業(yè)在管理中有計劃、有目的、有步驟地組織團隊，并對其成員進行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動。在經(jīng)濟全球化、一體化的形勢下，市場競爭日趨激烈，出現(xiàn)了越來越多的新問題，傳統(tǒng)的企業(yè)正式組織對于市場競爭中出現(xiàn)的新問題往往反應(yīng)比較遲鈍，工作效率也極為低下。團隊是根據(jù)個人的天賦、特長、愛好、技能自覺地經(jīng)過整合形成的。因此，團隊能面對不斷出現(xiàn)的新問題，以合作的精神來處理和商議解決這些問題的途徑和方法，并在成功和挫折當(dāng)中，獲得一種能夠自我修復(fù)和不斷改進的、順應(yīng)時勢的工作與生活的共同發(fā)展理念、秩序與模式，在彼此寬容當(dāng)中呈現(xiàn)出群體優(yōu)勢，具有較高的工作效率，從企

業(yè)生存和發(fā)展的角度來看，團隊建設(shè)具有極為重要的意義。任何團隊都是在一定的價值觀或者理念的指導(dǎo)下形成自己的管理思想、方式和手段的。而這種經(jīng)過團隊成員在長期互相協(xié)作、完成任務(wù)的過程中形成的共同價值觀、工作方式、行為準則的集合體則是團隊文化。并不是所有的團隊文化都有利于團隊績效的增長，不同的團隊文化對團隊績效的影響是不同的。建設(shè)高效團隊，關(guān)鍵在于依據(jù)團隊的特點，建設(shè)能夠最大程度發(fā)揮團隊優(yōu)勢的團隊文化。

一、不同類型的團隊及與此對應(yīng)的團隊文化

美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將團隊分為三種類型:一是問題解決型團隊（Problem—SolvingTeam），二是自我管理型團隊（Self—managedTeam），三是跨職能型團隊（Cross—functionalTeam），針對不同類型的團隊，應(yīng)建立不同的團隊文化。問題解決型團隊一般是由來自同一部門的職工臨時組成的，他們定期用很短的時間聚在一起，共同討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境之類的問題。在團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單獨采取行動。問題解決型團隊實質(zhì)上是由同一部門的職工組成的臨時組織，這種團隊?wèi)?yīng)著重營造一種輕松的環(huán)境和氛圍，讓團隊的所有成員都能夠暢所欲言，針對存在的問題，找到最好的解決辦法。在自我管理型團隊里，沒有一個管理者負責(zé)整個的或局部的工作流程，自我管理團隊負責(zé)完成工作，并進行自我管理。自我管理團隊要求團隊成員具有綜合的技能，在團隊當(dāng)中有一個被團隊成員絕對信服的領(lǐng)導(dǎo)，它強調(diào)集體主義精神。這種團隊的團隊文化要求以集體利益為目標(biāo)，但并不忽視個人利益和價值，在這樣的文化氛圍下，個人目標(biāo)與集體目標(biāo)是一致的。團隊成員之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是和睦，融洽的，彼此之間互相尊重，互相信任，為了共同的目標(biāo)而凝聚在一起，并為目標(biāo)的實現(xiàn)而共同奮斗。這種團隊文化要求形成一個輕松，開放的環(huán)境，打破傳統(tǒng)部門的家長制作風(fēng)。團隊負責(zé)人與團隊成員共同制定目標(biāo)，并共同解決工作中遇到的困難和問題，團隊成員能夠大膽表明自己的觀點和看法，充分發(fā)揮團隊成員的積極性，激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力?？缏毮苄蛨F隊是由來自不同領(lǐng)域的專家組成的混合體，其目的是共同完成各種各樣的任務(wù)?？缏毮苄蛨F隊要求團隊成員具有較高的專業(yè)技能，團隊成員之間沒有等級之分，只有分工的不同?？缏毮苄蛨F隊的成員來自不同的部門，成員之間原有部門的職位是不相同的，團隊要成功運作，必須建立在平等、自由的團隊文化之上。在這樣的團隊中，團隊成員之間在工作中的上下級關(guān)系不復(fù)存在，團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員也只存在分工和職位的不同，沒有人格的高低。這種團隊文化應(yīng)尊重個人意愿，充分發(fā)揮團隊成員的個人能力。但為了防止團隊成員在追求自我價值實現(xiàn)的同時損害他人利益，應(yīng)明確團隊成員之間的崗位職責(zé)和權(quán)限，制定嚴格的規(guī)章制度。

二、團隊建設(shè)與團隊文化的關(guān)系

有關(guān)團隊建設(shè)的論述舉不勝舉，仁者見仁，智者見智。歸納起來，主要是圍繞四個基本要素的建設(shè)，即：目標(biāo)、關(guān)系、規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)力。在整個團隊建設(shè)過程中，要讓每一個團隊成員明確他們的目標(biāo)，并堅信這一目標(biāo)的重大價值，激勵每一個團隊成員為團隊目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻自己的力量；通過領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開放的氛圍，使團隊成員之間形成相互依賴，相互信任的和諧關(guān)系，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設(shè)性的沖突；制定一定的規(guī)章制度，建立與鞏固規(guī)范的作用，讓一群人從一盤散沙，逐漸形成具有戰(zhàn)斗力的團隊；培育核心員工，培養(yǎng)團隊領(lǐng)導(dǎo)在動態(tài)情況中，運用各種方式，以促使團隊目標(biāo)趨于一致、建立良好團隊關(guān)系，以及樹立規(guī)范的能力。團隊文化是一種意識，是團隊領(lǐng)導(dǎo)人和其成員在長期合作過程中不斷磨合、磋商、積淀形成的產(chǎn)物，是一種有意識的活動，它已經(jīng)內(nèi)化為各個團隊

成員的慣性行為。團隊文化是在團隊建設(shè)的過程中創(chuàng)造出來的，成功的團隊建設(shè)能夠創(chuàng)造出優(yōu)秀的團隊文化，而失敗的團隊建設(shè)只能形成失敗的團隊文化或根本不能形成團隊文化。優(yōu)秀的團隊文化能夠代替刻板的規(guī)章制度，增強團隊的凝聚力，提高團隊的創(chuàng)新能力，統(tǒng)一團隊成員的思想，約束和激勵團隊成員的行為，促使團隊成員為共同的目標(biāo)而奮斗。好的團隊文化有利于團隊成員之間形成和諧的人際關(guān)系，促使團隊成員形成能夠良好合作的個性品質(zhì)。差的團隊文化只會讓團隊成員成為一盤散沙，阻礙團隊成員能力的發(fā)揮，影響團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。團隊文化的建立貫穿于整個團隊建設(shè)的始終，成功的團隊建設(shè)能夠形成有利于團隊不斷向前發(fā)展的團隊文化，團隊文化在團隊建設(shè)中形成并能促進或阻礙團隊力量的發(fā)揮及團隊的發(fā)展。

三、基于傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的團隊建設(shè)和團隊文化建設(shè)

團隊文化影響和制約著團隊建設(shè)，而團隊文化的形成又與該團隊所處的國家或地區(qū)的傳統(tǒng)文化是密不可分的。一個國家或地區(qū)的文化對團隊建設(shè)和團隊文化建設(shè)起著不容忽視的影響，盲目照搬西方的團隊建設(shè)和團隊文化建設(shè)經(jīng)驗，而不考慮本國或本地區(qū)的實際的做法是不可取的。美國文化的核心是平等自由，崇尚專業(yè)化的分工，因而美國文化適合于跨職能型團隊的建設(shè)。日本文化中等級觀念較強，強調(diào)下屬對上司的絕對忠誠，日本文化的同質(zhì)性決定了日本的管理者具有較高的綜合素質(zhì)，所以日本文化有利于自我管理型團隊的構(gòu)建。有學(xué)者認為中國文化不適合任何形式的團隊建設(shè)，理由是受儒家文化的影響，中國具有較強的等級觀念和官本位的思想，本土企業(yè)的員工將大部分精力花在和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系上，而不是致力于自身能力的提高，團隊之中很難形成和諧的人際關(guān)系。中國文化的某些因素的確不利于團隊建設(shè)和優(yōu)秀團隊文化的形成，但認為中國文化不適合任何形式的團隊建設(shè)未免過于偏激。在中國傳統(tǒng)文化之中，處處閃爍著團隊建設(shè)的思想，例如“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，再如“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等等，這充分說明了中國歷來都是重視團隊的力量的。中國文化向來追求和諧的人際關(guān)系，主張“以和為貴”的思想，這就為建設(shè)開放，和諧的團隊，為創(chuàng)造團隊成員之間坦誠相待，互相信任，互相依賴的優(yōu)秀團隊文化提供了很好的文化土壤。在團隊和團隊文化的建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)充分利用中華民族的優(yōu)秀文化，積極吸收國外先進的管理思想和管理理念，根據(jù)本地區(qū)，本企業(yè)的實際情況，創(chuàng)造出優(yōu)秀的團隊和團隊文化。

四、結(jié)束語

人類社會已經(jīng)步入知識經(jīng)濟的時代，技術(shù)進步日新月異，市場競爭日趨激烈。企業(yè)中各項工作的綜合程度和復(fù)雜程度不斷加強，靠單個部門或個人的單打獨斗已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境的變化，要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，建設(shè)優(yōu)秀的團隊成了克敵制勝的法寶。然而，越來越多的事實表明優(yōu)秀的團隊離不開優(yōu)秀的團隊文化，團隊文化的建設(shè)是一個逐步演變，逐步完善的過程，貫穿于團隊建設(shè)的始終。團隊建設(shè)的目的是將來自不同部門，或來自同一部門，不同背景的人組合成一個具有戰(zhàn)斗力的整體，優(yōu)秀的團隊文化則能促使這一目的達成。團隊建設(shè)和團隊文化建設(shè)是一個長期而又復(fù)雜的過程，只有充分尊重傳統(tǒng)文化，尊重企業(yè)自身實際，積極吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗，才能創(chuàng)造出一流的團隊和團隊文化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中乘風(fēng)破浪，披荊斬棘。

第五篇：研發(fā)團隊管理制度

潛水】朱宏兵

我覺得還是有時間得交流交流【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:03

我感覺做管理和做技術(shù)差別很大【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:30

做技術(shù)可以google，可以追求完美，但是做管理沒法google，沒法完美【潛水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:36

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研發(fā)團隊管理：機制與文化

第一篇：研發(fā)團隊管理：機制與文化

第二篇：研發(fā)團隊管理

第三篇：團隊管理和團隊文化

第四篇：文化與團隊

第五篇：研發(fā)團隊管理制度

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