第一篇：案例分析：利豐貿(mào)易——利用信息技術構建供應鏈管理

案例分析：利豐貿(mào)易——利用信息技術構建供應鏈管理

光榮隊

一、利豐貿(mào)易的成功評價

利豐公司屹立百年而不倒，引領發(fā)展潮流，從當年一個微不足道的小企業(yè)成長為一個卓越的企業(yè)，其成功絕非偶然。從資料分析看來，其成功有著幾個主要因素：

1、堅持以顧客為中心，提供有效的產(chǎn)品供應，以達到“為世界各地企業(yè)和消費者提供合適、合時和合價的消費產(chǎn)品”的目標。利豐承諾為客戶采購優(yōu)質的產(chǎn)品并為客戶選擇合適的供應商，在選擇一個新的供應商之前，利豐甚至會去實地考察和評估。品牌以及客戶的信賴就是又利豐百年來孜孜不倦的努力，時刻心懷顧客贏得的。

2、堅持不懈的創(chuàng)新動力。百年間利豐貿(mào)易的業(yè)務角色從簡單的采購代理，經(jīng)歷采購公司、無邊界生產(chǎn)、虛擬生產(chǎn)模式到目前全球性的整體供應鏈管理，不斷地滿足客戶需求，為客戶持續(xù)地創(chuàng)造高質量的附加值?？梢娎S高瞻遠矚、視野開放，緊緊把握時代大勢，及時調(diào)整與時俱進，創(chuàng)新經(jīng)營策略。

3、現(xiàn)代信息系統(tǒng)應用于供應鏈管理。利豐推出的無邊界、虛擬生產(chǎn)，特別是整體供應鏈管理模式，現(xiàn)代信息技術成為其商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎和推動力量，對利豐今日的輝煌有著功不可沒的作用。通過全面掌握、運用和分析供應鏈上的信息，不斷優(yōu)化供應鏈的運作，增加供應鏈伙伴間及時的協(xié)同溝通，大幅度的降低運營成本和交易成本。

4、國際化視野。隨著利豐的業(yè)務角色向進出口貿(mào)易產(chǎn)業(yè)不斷演化的過程中，利豐逐步布局全球化市場，特別是自無邊界生產(chǎn)、虛擬生產(chǎn)及全球供應鏈管理階段后，利豐已然引領全球供應鏈的業(yè)務，并充分調(diào)動豐富的資源，從而為全球范圍的顧客創(chuàng)造無限的附加值。

二、利豐目前供應鏈管理模式存在的風險和威脅分析

誠然，我們在借鑒其供應鏈管理模式的成功經(jīng)驗的同時，也注意到了潛在的威脅和風險。

首先，不確定性和多變性同樣存在與利豐以客戶為中心的供應鏈管理模式中。產(chǎn)品的需求信息隨著供應鏈上的流轉，“鞭稍效應”會使需求變異加速放大。在信息化建設的進程中，雖然極大地沖抵了這種問題，但利豐供應鏈的復雜性決定了此類問題并不能徹底根除。

其次，信息化技術依賴度過高。利豐完善高效的供應鏈模式的技術基礎就是信息化的應用，假想系統(tǒng)一旦出現(xiàn)故障，如此龐大復雜的業(yè)務系統(tǒng)不是人力所能及的，整個供應鏈可能陷入癱瘓。

最后，利豐在供應鏈上責任過大。利豐在其設計的無邊界虛擬生產(chǎn)模式中擔當一個核心管理者角色，需要協(xié)調(diào)各上下游供應商，這種扁平化的虛擬管理結構導致其管理幅度隨著產(chǎn)業(yè)的復雜而不斷放大，利豐這個中心管理者一旦出現(xiàn)差錯，將影響到整條鏈上的利益相關者。進而可能造成客戶和供應商雙輸?shù)木秤觥?/p>

三、利豐貿(mào)易供應鏈管理成功的重要的能力和戰(zhàn)略措施分析

首先，超強的整合資源的能力。利豐以貿(mào)易為核心，整合了豐富的客戶、供應商、信息、品牌、管理、資金等方面的資源，強大供應鏈上資源所構筑的系統(tǒng)競爭優(yōu)勢成為其最為核心的競爭力。

其次，以客戶為核心的理念和團隊創(chuàng)造出的最優(yōu)質的服務。利豐志在為世界各地企業(yè)和消費者提供合適、合時和合價的消費品。在選擇一個新的供應商之前，利豐甚至會實地考察和評估。在多元化服務發(fā)展的同時并且注重個服務的專業(yè)化，每個事業(yè)部只專注一種產(chǎn)品的采購，并只為一個或幾個客戶提供服務，這樣才能有利于高質量的服務保證。

再次，全面的供應鏈服務。利豐為了推動無邊界虛擬生產(chǎn)模式更加合理和順暢，除了開展一系列以產(chǎn)品為中心的工作外，還兼管了一系列進出口清關手續(xù)和當?shù)匚锪靼才诺取＿@樣全面的供應鏈服務不僅形成一定的規(guī)模效應，也極大地降低了供應鏈上的交易成本，從而可以為客戶提供極具成本競爭力的產(chǎn)品。

最后、也是至關重要的是信息化技術的應用。利豐無邊界的虛擬生產(chǎn)模式便是有效地結合信息技術與管理而引發(fā)出一種革命性生產(chǎn)方式。將信息技術將物流、信息流、資金流的同步化和集成化，才能保證合作伙伴之間的及時暢通的溝通交流，消除因時間和空間帶來的障礙，減少信息的不對稱性。

四、信息系統(tǒng)在利豐貿(mào)易供應鏈管理的重要作用

利豐的基于無邊界生產(chǎn)的虛擬生產(chǎn)模式的有效實施就是結合了信息技術與管理而引發(fā)的革命性生產(chǎn)方式。供應鏈中的合作伙伴借助信息化平臺，整體運作形成一個分工合作的虛擬企業(yè)共同體。不但大幅減低了供應鏈成本，同時整體的競爭力也得以加強。

利豐構建了如下一個以內(nèi)、外聯(lián)網(wǎng)為主干的信息系統(tǒng)架構，以整合內(nèi)外部的信息資源，減少工序，提高效率，從而實現(xiàn)利豐的高增長的生產(chǎn)模式。

1.區(qū)域互聯(lián)實現(xiàn)全球化運作模式。利豐利用該內(nèi)外聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接了40個國家和67個分公司以協(xié)同工作。

2.企業(yè)資源互聯(lián)迅速把握商機。信息技術可以讓資金、人才、產(chǎn)品與商機互聯(lián)，在商機出現(xiàn)時，利豐可以迅速、精準地做出反應，傳送所需資料，安排生產(chǎn)，配送等。

3.與客戶及其供應商的商流、物流、資金流及信息流互聯(lián)為客戶提供一站式全方位服務，為客戶創(chuàng)造更加完善的附加值。

此外，利豐還利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建立起知識識別、獲取和共享的管理平臺，來積累和豐富貿(mào)易知識和管理經(jīng)驗，為客戶提供更優(yōu)質的附加值，進而提高公司的競爭力。該知識管理平臺，一方面可以促進員工交流溝通，另一方面，提升員工的工作效率和生產(chǎn)力，最重要的是節(jié)省成本優(yōu)化資源?？傊豢煞裾J，利豐的信息化建設對其成功以及有效的規(guī)避其復雜的商業(yè)模式所帶來的風險方面起著至關重要的作用。通過全面掌握、運用和分析供應鏈上的信息，使消費者獲得他們整整所需的產(chǎn)品與服務，亦增加了供應鏈伙伴間的系統(tǒng)和聯(lián)系，降低運營成本和提高效率，利豐真正地實現(xiàn)了為客戶與供應商之間建立起長期共贏的良性生態(tài)鏈。

組員簽名：_____________________________________________________________________

第二篇：利豐貿(mào)易案例分析答案

利豐貿(mào)易案例分析問題答案

1、你如何評價利豐貿(mào)易目前的成功？其目前供應鏈管理模式的威脅和風險在哪里？

成功的評價：

（1）利豐從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉型為現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團，其成功的關鍵因素在于不斷創(chuàng)新的供應鏈管理理念。利豐以供應鏈理念運作企業(yè)，積累了豐富的實踐經(jīng)驗。利豐以“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產(chǎn)品”為目標，以客戶需求為中心，為客戶提供高水平的產(chǎn)品供應服務，這一供應鏈管理過程給利豐帶來豐厚利潤。

（2）以利豐貿(mào)易日常成衣訂單為例，其所需原材料包括：棉線、布料、拉鏈、襯里、紐扣、標簽和其他輔料，這些原材料的合適的供應商可能分布在全球，比如面料來自韓國、襯料來自臺灣、紐扣來自中國內(nèi)地、標簽和其他輔料來自香港等。在生產(chǎn)程序上，衣服可能在南亞染色，在中國內(nèi)地裁制，然后送回香港作質檢和包裝，再出口給歐洲、亞洲或美國的客戶。因此，要保證分布在不同地區(qū)的所有原材料順利運送到生產(chǎn)地、不同生產(chǎn)地生產(chǎn)的成衣如同出自同一工廠、準時配送等，如果按照以往的傳統(tǒng)管理模式幾乎不可能完成這么復雜的任務，只有建立現(xiàn)代化的全球供應鏈管理系統(tǒng)，將無數(shù)的工序、地區(qū)和企業(yè)組織協(xié)調(diào)起來，實施高效的供應鏈管理，才能確保各類訂單按時、按質完成，客戶才能得到更優(yōu)質、廉價和多元化的商品，供應鏈管理對利豐的快速發(fā)展起著至關重要的作用。

（3）利豐貿(mào)易通過集成和協(xié)調(diào)各種要素，以商品流、信息流和資金流為支撐，促使供應鏈交易成本最小、收益最大、風險最低，為整個供應鏈創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。他將優(yōu)秀傳統(tǒng)的理念與先進的供應鏈管理理念融為一體，引導公司群體行為、凝聚公司群體意識、激勵公司創(chuàng)新精神，發(fā)揮供應鏈組織者和協(xié)調(diào)者的作用，促進整個供應鏈的企業(yè)、消費者、合作伙伴“多贏” 供應鏈管理模式的威脅與風險：

（1）信息傳遞風險。由于利豐供應鏈中的每個企業(yè)都是獨立經(jīng)營和管理的經(jīng)濟實體，供應鏈實質上是一種松散的企業(yè)聯(lián)盟，當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁復時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業(yè)之間溝通不充分，對產(chǎn)品的生產(chǎn)以及客戶的需求在理解上出現(xiàn)分歧，不能真正滿足市場的需要，同時會產(chǎn)生牛鞭效應，導致過量的庫存。（2）生產(chǎn)組織與采購風險。利豐貿(mào)易生產(chǎn)組織強調(diào)集成、效率，這樣可能導致生產(chǎn)過程剛性太 強，缺乏柔性，若在生產(chǎn)或采購過程的某個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，很容易導致整個生產(chǎn)過程的停頓。（3）物流運作風險。物流活動是利豐供應鏈管理的紐帶，供應鏈要加快資金流轉速度，實現(xiàn)即時化生產(chǎn)和柔性化制造，離不開高效運作的物流系統(tǒng)。這就需要供應鏈各成員之間采取聯(lián)合計劃，實現(xiàn)信息共享與存貨統(tǒng)一管理。但在實際運行中是很難做到這一點的，導致在原料供應、原料運輸、原料緩存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品緩存和產(chǎn)品銷售等過程中可能出現(xiàn)銜接失誤，這些銜接失誤都可能導致供應鏈物流不暢通而產(chǎn)生風險。例如，運輸障礙使原材料和產(chǎn)品不能及時供應，造成上游企業(yè)在承諾的提前期內(nèi)無法交貨，致使下游企業(yè)的生產(chǎn)和銷售受到不利影響。

（4）政策風險。當國家經(jīng)濟政策發(fā)生變化時，往往會對供應鏈的資金籌集、投資及其他經(jīng)營管理活動產(chǎn)生極大影響，使供應鏈的經(jīng)營風險增加。利豐也同樣面臨這樣的風險，例如，當產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整時，國家往往會出臺一系列的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整政策和措施，對一些產(chǎn)業(yè)的鼓勵，給供應鏈投資指明了方向;對另一些產(chǎn)業(yè)的限制，使供應鏈原有的投資面臨著遭受損失的風險，供應鏈需要籌集大量的資金進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

（5）法律風險。每個供應鏈面臨的法律環(huán)境的變化也會誘發(fā)供應鏈經(jīng)營風險。每個國家的法律都有一個逐漸完善的過程，法律法規(guī)的調(diào)整、修訂等等不確定性，有可能對供應鏈運轉產(chǎn)生負面效應。利豐的供應鏈涉及許多國家遍及全球，每個國家法律的完善會給其帶來極大的影響。（6）意外災禍風險。這一點主要表現(xiàn)在地震、火災、政治的動蕩、意外的戰(zhàn)爭等等，都會引起非常規(guī)性的破壞，影響到利豐供應鏈的某個節(jié)點企業(yè)，從而影響到利豐整個供應鏈的穩(wěn)定，使供應鏈中企業(yè)資金運動過程受阻或中斷，使生產(chǎn)經(jīng)營過程遭受損失，既定的經(jīng)營目標、財務目標無法實現(xiàn)等。

2、利豐貿(mào)易供應鏈管理成功源自哪些重要的能力和戰(zhàn)略措施？

（1）利豐科學設計供應鏈是利豐成功實現(xiàn)供應鏈管理目標的基礎。利豐首先根據(jù)自身發(fā)展特點和未來發(fā)展趨勢，以消費者需求為導向，科學地設計了公司供應鏈，使多個分散企業(yè)在一個整體的供應鏈管理下實現(xiàn)協(xié)同運作、資源和信息共享，大大提高了供應鏈的整體優(yōu)勢和企業(yè)的個體成本優(yōu)勢。

（2）利豐貿(mào)易秉承了于不同業(yè)務范圍運用信息技術來提高運作效率的宗旨，令客戶、原材料供應商、生產(chǎn)商及物流公司都能在利豐的技術支持下進行交易，縮小了各企業(yè)間的技術差異，使整個供應鏈流程變得更為順暢。利豐貿(mào)易并非盲目地進行信息系統(tǒng)的開發(fā)，相反，整個系統(tǒng)的日標是利用科技來協(xié)調(diào)和探索公司業(yè)務的各方需要，實現(xiàn)以信息技術來提升業(yè)務運作效率的宗旨。（3）利豐在供應鏈管理中，尤其注重價值鏈的分解、合理重組和優(yōu)化，在分散生產(chǎn)過程中不斷 尋找新的、合適的生產(chǎn)合作伙伴。比如，公司獲得一歐洲客戶服裝訂單后，一般不會簡單地要求在韓國或新加坡的分支機構直接從所在國進貨，其可能的做法是，從比較成本出發(fā)，在韓國買進棉紗運到臺灣紡織和染色，最后在泰國的多個工廠同時生產(chǎn)，再按時、按質、按量、按時交付，這一工作流程體現(xiàn)了供應鏈管理的集成化和最優(yōu)化思想。利豐通過動態(tài)的價值鏈分解與重組，使供應鏈管理更具靈活性，既提高了公司利潤，又實現(xiàn)了整個供應鏈的價值增值。

（4）利豐強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業(yè)務上，才能在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。（5）利豐的供應鏈管理方式方法與時俱進，不斷摸索、不斷創(chuàng)新，它是利豐尋求新的利潤增長點的真正途徑，是利豐在全球市場競爭中永保優(yōu)勢的秘訣。比如，利豐發(fā)現(xiàn)從多國進貨、分類包裝、提供一攬子產(chǎn)品不能滿足客戶多樣化需求時，便開始嘗試對顧客提供定制化的創(chuàng)新服務，即根據(jù)客戶的實際需求，構思、設計產(chǎn)品→制定生產(chǎn)計劃→選擇原料供應商→選擇

生產(chǎn)商→控制整個生產(chǎn)及交付過程，為客戶提供了滿意服務，實現(xiàn)了供應鏈管理的一次創(chuàng)新。（6）利豐不但對于新技術不排斥而且始終在用新的技術來提升自身的業(yè)務效率與客戶服務。在外貿(mào)業(yè)務還停留在使用傳真?zhèn)鬟f信息的時候，利豐就開始采用電子數(shù)據(jù)交換來提升業(yè)務效率。2000年互聯(lián)網(wǎng)風暴襲來，傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)的態(tài)度不是懼怕就是排斥，但利豐則做好了充足的準備，融資2.5億美元并聘用了優(yōu)秀人才來打造自己的B2B網(wǎng)絡業(yè)務。現(xiàn)代供應鏈體系越來越依賴于信息技術的運用，而利豐集團在這一點上又走在了趨勢的前面，利豐旗下的各版塊都構建了強大的信息系統(tǒng)，并且通過接口互相連接，使整個集團的業(yè)務能夠流暢運轉。

3、信息系統(tǒng)在利豐貿(mào)易供應鏈管理中取到哪些作用？

（1）利豐運用信息技術優(yōu)化供應鏈的運作。信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的，現(xiàn)在能利用電子商貿(mào)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變，而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。

（2）利豐貿(mào)易應用的電子通信和信息傳送工具可以使供應鏈中各企業(yè)直接獲得市場需求和與生產(chǎn)相關的信息，縮短了供應鏈成員間的反饋時間，并借著這些信息與合作伙伴建立起更緊密的關系。商務軟件的應用則增加了合作伙伴間的可見度，使供應鏈成員能夠作為一個整體運作的組織，縮短和簡化冗長的流程，提高了執(zhí)行效率，并加強了雙方的信任與長遠的合作關系。

（3）利豐貿(mào)易的信息技術部2001 年底獲得適用于提供內(nèi)部信息技術產(chǎn)品和服務的ISO 9001: 2000質量管理體系認證證書。在實施該ISO質量管理體系的情況下，信息技術服務的表現(xiàn)須被定期評估，以求達至一定的服務目標水平及持續(xù)改善。近年來，利豐亦不斷投資于加強全球辦事處的計算機安全措施，以保障公司資料及提升連接全球的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，并適應數(shù)據(jù)轉移不斷增加的要求。

（4）利豐貿(mào)易運用先進的軟件和通訊工具去跟蹤和組織產(chǎn)品的各個生產(chǎn)運程，允許供應鏈中各企業(yè)能夠隨時隨地共同參與產(chǎn)品開發(fā)和處理生產(chǎn)過程中的各種變更。信息軟件的引入使利豐貿(mào)易旗下經(jīng)營的產(chǎn)品的生命周期中各環(huán)節(jié)有機地聯(lián)結在一起，并有效地結合客戶、原材料供應商、工廠及物流公司，為客戶提供整體性的產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)及物流服務。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，訂單變得小量多樣，交貨期也日漸縮短，利豐貿(mào)易為了保持高度的生產(chǎn)彈性與快捷的交貨速度，借助其全球供應商網(wǎng)絡的聯(lián)結以及信息技術來增加信息透明度和傳送的速度，使利豐貿(mào)易成為行業(yè)中的領導者。

4、利豐的核心競爭力有哪些？逐個分析信息技術如何產(chǎn)生或支撐這些核心競爭力。

利豐貿(mào)易的核心競爭力包含產(chǎn)品知識能力、流程設計能力、增值服務能力、信息能力、供應鏈管理能力、組織再造能力

（1）產(chǎn)品知識能力：利豐會先將客戶需要的產(chǎn)品圖以先進的計算機輔助設計軟件畫出，這項技術可以大大縮減產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)時間，并且利豐擁有自己的布料開發(fā)小組，聘用大量有經(jīng)驗的成衣專家，在設計當時即給予 客戶設計成衣的建議。同時利豐貿(mào)易應用了先進的電子顏色測試技術，再配合互聯(lián)網(wǎng)傳送，大大縮短了顏色校對和確認顏色所需的時間，并降低了成本。（2）流程設計能力：每一個國家（地區(qū)）都有不同的成衣出口配額，利豐在生產(chǎn)前需要先分析不同國家（地區(qū)）的成衣配額限制狀況與當?shù)貏趧恿Τ杀?，并搭配各工廠生產(chǎn)能力，決定出生產(chǎn)地區(qū)與雇用哪些代工廠，以及各代工廠分配的比率，但在設計出各工廠分配產(chǎn)量前，其實利豐要做的工作包含有審慎評估代工廠，實際查訪抽檢再三確認代工廠的產(chǎn)能與品質后，才會認可成利豐供貨商。經(jīng)由正確評估代工廠等基本功夫做足后，利豐在接到客戶成衣訂單時，才拆解成供應鏈的每一個環(huán)節(jié)來實施，并選擇最合適之地區(qū)與工廠完成各步驟，在一般狀況下，各訂單多交由數(shù)間代工廠同時生產(chǎn)，在利豐拆解供應鏈流程的同時也須確保不同國家的原物料可以順利及時抵達各代工廠，且所有的代工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品要如出一轍，利豐在多年虛擬生產(chǎn)的經(jīng)驗習得一次就精準到位的生產(chǎn)流程設計。

（3）增值服務能力：利豐原以成衣采購業(yè)務起家，在與歐美大型零售商合作即不斷增強自己本 身的附加能力，例如成衣設計、代工廠的生產(chǎn)監(jiān)管與質量管理等，并且不以擁有成衣的增值服務能力為滿足，漸漸將觸手伸往玩具與時尚飾品業(yè)務，以可口可樂的宣傳采購商品為例，原可口可樂宣傳商品采購業(yè)務由屬下的各單位負責，但是消費者對宣傳商品的要求越來越多元與復雜，于是 2001年開始可口可樂將宣傳商品的采購業(yè)務交由利豐貿(mào)易負責，利豐不只幫可口可樂于全球采購各式各樣的零配件，也提供額外增值服務，包含提供市場需求訊息、協(xié)助產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)監(jiān)管、質量控制、與完成品運輸?shù)确?。最成功的例子?2001年利豐為可口可樂設計一顆可以播放音樂與旋轉功能的圣誕樹宣傳商品，利豐貿(mào)易將訂單分散給四家代工廠，在十星期內(nèi)即完成設計到制造出的所有工作，創(chuàng)下有史以來 利豐單筆最大訂單，將 700個裝滿圣誕樹的貨柜運往南美可口可樂宣傳部門。

（4）信息能力：利豐以信息能力輔助本身業(yè)務的方式為，不采取購買一整套軟件包，而傾向自行開發(fā)所需軟件，基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供應鏈管理為例，說明總共有多少信息軟件輔助利豐核心業(yè)務流程，當然利豐所使用信息系統(tǒng)不只于此，首先在產(chǎn)品設計需要通知供貨商產(chǎn)品概念與成衣樣式，接獲供貨商報價單同意生產(chǎn)后，給與詳細生產(chǎn)計劃，這些都以自行研發(fā)的電子商貿(mào)系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)完成；在訂單管理系統(tǒng)上以訂單追蹤系統(tǒng)與數(shù)字資料交換與供貨商溝通；出口作業(yè)方面與物流業(yè)者追蹤貨物功能連線得知貨物現(xiàn)況功能，這些輔佐軟件精簡利豐供應鏈管理工作，強化訊息傳遞透明度與傳送速度，縮短與供應鏈伙伴間傳送與回饋訊息時間，讓利豐與供應鏈伙伴緊密結合，使利豐成為成衣產(chǎn)業(yè)的領先者。

（5）供貨商開發(fā)與管理能力：利豐集團在亞洲供貨商集中處都設有辦事處，統(tǒng)一管理供貨商，這些辦事處負責提供不同的事業(yè)單位最適合的供貨商，其員工多來自當?shù)?，對于何處具有供貨商相當了解，并且建立良好關系，辦事處員工包含有各領域的專家，例如貿(mào)易、質量監(jiān)控、航運與其它職能的專家，協(xié)助事業(yè)部順利服務客戶各樣的當?shù)匦枨蟆?968年起利豐針對亞洲地區(qū)成立辦事處，涵蓋范圍包含新加坡、韓國、泰國、斯里蘭卡、印度尼西亞、馬來西亞、中國臺灣、上海、湛江、菲律賓、越南、汕頭、廣州、青島與長沙等，以上眾多辦事處都具有開發(fā)新供貨商職責，下至員工上至行政主管，都在各國家（地區(qū)）中尋找合適供貨商，在過濾過眾多訊息后，電話取得相關業(yè)務資料，即派遣工程師參觀工廠，核對資料是否屬實以及檢測工廠產(chǎn)能與質量，在繁復的檢查程序中可以預防未來合作時發(fā)生的問題，例如在第一次合作時利豐會對供貨商進行規(guī)格與質量的監(jiān)管，如客戶要求的款式規(guī)格、原材料選用、原材料規(guī)格(布料強度、色彩)以及生產(chǎn)與運送細節(jié)的監(jiān)管，在合作一段時間后利豐會慢慢放松監(jiān)管。

（6）組織再造能力：利豐貿(mào)易的管理人員認為，公司的成功是因為其組織架構能夠吸引人才，尤其是鼓勵員工利用公司龐大的采購網(wǎng)絡為客戶提供出色的服務。利豐貿(mào)易劃分為許多家獨立的事業(yè)部，每個事業(yè)部只專注于一種產(chǎn)品的采購，并只為一個或幾個客戶提供服務。員工的年終分 紅與其所在的事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。同時，公司也提供貿(mào)易以外的支持服務，如會計、信息系統(tǒng)支持、人事和設備管理等?？傊?，利豐貿(mào)易讓各事業(yè)部享有充分的自由，使其能夠專注于客戶服務，而自身則集中對財政進行控制與管理。

第三篇：利豐案例分析報告

利豐貿(mào)易：利用信息技術構建供應鏈管理

----案例分析

王亮201112185 2011級MBA 3班

一、利豐貿(mào)易成功因素分析

（一）與時俱進的經(jīng)營策略。

回顧百年利豐的企業(yè)發(fā)展史，其最成功的經(jīng)驗，就是其創(chuàng)辦人或掌舵人能夠以開放的視野，緊緊把握時代和經(jīng)濟大勢的脈博，并因應宏觀經(jīng)濟環(huán)境的轉變而及時調(diào)整、創(chuàng)新經(jīng)營策略，而決不因循守舊，做到了與時俱進。

隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，利豐貿(mào)易的業(yè)務角色也經(jīng)歷了從簡單的采購代理到全球性的供應鏈管理者的轉變。在此過程中，利豐貿(mào)易為客戶提供的增值服務日益增加，其創(chuàng)造的附加值也不斷增長。

1、采購代理

利豐貿(mào)易初成立的時候，它只是充當客戶和供應商之間的交易中介人角色一由干其員工懂英文，利豐貿(mào)易成為客戶與供應商之間溝通的橋梁。之后，利豐貿(mào)易逐漸把簡單的采購代理業(yè)務進行擴展。

2、采購公司

該階段，利豐貿(mào)易扮演一家采購公司即地區(qū)性的貨源代理商的角色，通過在亞洲的不同地區(qū)，如中國內(nèi)地、中國臺灣、韓國和新加坡開設辦事處來拓展業(yè)務。

3、無邊界生產(chǎn)

該階段，利豐貿(mào)易從采購公司向前邁進了一步，成為無邊界生產(chǎn)的計劃管理者與實施者。

4、虛擬生產(chǎn)模式

在推行無邊界生產(chǎn)的計劃與管理的基礎上，利豐貿(mào)易業(yè)務又向前邁進了一步，發(fā)展出虛擬生產(chǎn)模式。在虛擬生產(chǎn)模式中，利豐貿(mào)易直接充當客戶供應商的角色，直接與客戶簽訂采購合同。利豐貿(mào)易依舊沒有工廠，生產(chǎn)任務以外包的形式交給工廠進行，它負責統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)管理與控制、物流與航運到其他支持性的工作。

5、整體供應鏈管理

虛擬生產(chǎn)企業(yè)實際上已經(jīng)是某個產(chǎn)品全面的供應鏈管理者。在虛擬生產(chǎn)模式的基礎上，為了使整條供應鏈的運作更加合理與順暢，利豐貿(mào)易繼續(xù)開發(fā)更全面的供應鏈服務。在整體供應鏈的規(guī)劃上，利豐貿(mào)易會對整條供應鏈進行分解，對每個環(huán)節(jié)進行分析與計劃，力求不斷優(yōu)化供應鏈的運作。簡單歸納，利豐貿(mào)易供應鏈管理的內(nèi)容主要是為境外買家采購合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。

（二）管理模式蛻變：從家族企業(yè)到國際化跨國公司。

與所有早期創(chuàng)辦的華人公司一樣，利豐在相當長的歷史時期內(nèi)，一直是一家典型的家庭企業(yè)。不過，隨著時代的演變，面對每次出現(xiàn)的管理危機，利豐的卓越之處就是懂得變通、不因循守舊，重視將先進的管理模式和管理經(jīng)驗引入公司，使之脫胎換骨，從一家傳統(tǒng)的華人商號蛻變?yōu)橐患衣殬I(yè)經(jīng)理人管理的現(xiàn)代跨國企業(yè)集團。

（三）經(jīng)營角色蛻變：從中間商人到全球供應鏈經(jīng)理人。

從 1906 年利豐創(chuàng)辦以來的 100 年間，利豐從事的出口貿(mào)易業(yè)經(jīng)歷了重大的轉變。利豐的另一個成功之處，就是與時俱進，不斷更新經(jīng)營理念，利豐的業(yè)務角色也隨著全口貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的演變，經(jīng)歷了從簡單中間商到全球供應鏈管理的者的歷史性轉變。

供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。利用供應鏈管理的方法可有效地節(jié)約成本。供應鏈上有很多環(huán)節(jié)都存在節(jié)省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果進行流程再造，就能大大節(jié)約成本及提升回報。另外，通過共享設備、減低庫存等手段，可減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，提高企業(yè)的競爭力。

（四）將信息技術應用于供應鏈管理。

信息技術的應用正在改變供應鏈的運作?，F(xiàn)在，供應商、生產(chǎn)商、分銷商和零售商正在以十幾年前被認為是不可能的方式把產(chǎn)品和服務帶給消費者，通過全面掌握、運用和分析供應鏈上的信息，使消費者獲得他們真正所需的產(chǎn)品與服務，亦增加了供應鏈伙伴間的協(xié)同和聯(lián)系，可降低營運成本和提高效率。

利豐將西方的先進管理知識與中國的傳統(tǒng)文化相結合，使企業(yè)在提高效率的同時，保持了華人企業(yè)的特色，特別是在用人方面相當重視“人情味”。在馮國經(jīng)、馮國綸兄弟的領導下，利豐成為了一家具有亞洲色彩商業(yè)公司，兼具“制度”與“人情味”的管理特色。這正是利豐超越家族企業(yè)、成就百年基業(yè)的重要基因。

二、利豐貿(mào)易目前供應鏈管理模式的威脅和風險分析

1．以客戶為中心的供應鏈管理模式面臨不確定性和多變性風險。在面臨多變的客戶需求時可能導致需要協(xié)調(diào)的部門和供應商過多而降低效率，增大實施難度。

2.對信息技術的依賴度過高。完善高效的供應鏈系統(tǒng)需要好的信息系統(tǒng)和信息技術軟件的支持，如果信息系統(tǒng)發(fā)生問題，將導致整個供應鏈系統(tǒng)的癱瘓。

3.客戶和供應商可能通過利豐提供的平臺直接交易，跳過利豐集團。

三、利豐貿(mào)易供應鏈管理的成功因素分析

1.利豐集團以貿(mào)易為核心，向零售和經(jīng)銷領域擴張，打造供應鏈的上游、中游和下游構筑協(xié)同競爭優(yōu)勢。

以與業(yè)內(nèi)領先企業(yè)合作的形式進入零售終端，拓展供應鏈的末端環(huán)節(jié)。利豐貿(mào)易最近以品牌特許授權的形勢與迪士尼、Levi’s、Canon、Royal Velvet生產(chǎn)并銷售相關產(chǎn)品，尋找新的業(yè)務模式和利潤增長點。

2.以客戶為核心建立固定的團隊提供供應鏈管理服務，發(fā)揮貿(mào)易團隊的靈活性。

每個部門經(jīng)營２０００萬－５０００萬美元的業(yè)務。

目前利豐貿(mào)易大約在全球有300名客戶，其中前五名客戶的訂單額占到總營業(yè)額的46%(1996年)。

部門的主管有供應商選擇、是否出貨等較大的管理和運營自主權。

上級行政部門為各業(yè)務部門提供后勤、行政和財務支持。采取透明的獎金激勵制度，獎金上不封頂；獎金比例高于同行。3.以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

4.強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包；

5.供應鏈上各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益； 6.利用信息技術優(yōu)化供應鏈的運作； 7.不斷改進供應鏈的各個流程；

8.縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求； 9.降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本。

四、信息系統(tǒng)在利豐貿(mào)易供應鏈管理中所起到的作用。利豐貿(mào)易的信息技術系統(tǒng)一直是維系公司環(huán)球業(yè)務營運的重要構成部分。公司從兩方面著手，即內(nèi)部的信息技術，如內(nèi)聯(lián)網(wǎng)（Intranet），以提高營運效率；而外部的信息技術，如外聯(lián)網(wǎng)（Extranet）和電子商貿(mào)（E Commerce）軟件，則可促進與供應鏈伙伴間的協(xié)作和信息傳遞。通過運用外聯(lián)網(wǎng)和信息軟件，不同工廠可跟利豐貿(mào)易交換產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)規(guī)劃；原材料供應商及運輸公司亦可就新產(chǎn)品的研發(fā)和物流策略與利豐進行交流。

為了能實現(xiàn)協(xié)同規(guī)劃及虛擬生產(chǎn)等高增值生產(chǎn)模式，利豐貿(mào)易構建了一個以內(nèi)、外聯(lián)網(wǎng)為主干的信息系統(tǒng)架構，整合公司的內(nèi)、外部信息。利豐貿(mào)易的內(nèi)、外聯(lián)網(wǎng)的結合能夠實現(xiàn)以下三種互聯(lián)：（1）區(qū)域互聯(lián)（2）企業(yè)資源互聯(lián)（3）與客戶及供應商的商流、物流及信息流互聯(lián)。

（一）外聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)構架

利豐貿(mào)易的外聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)利用不同的軟件來處理三項工作：(l）產(chǎn)品開發(fā)（WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips）;(2）訂單處理(XTS-5和電子數(shù)據(jù)交換）;(3）生產(chǎn)控制（訂單追蹤系統(tǒng)，Order Tracking System)雖然各系統(tǒng)都有自己的核心功能，然而每一個系統(tǒng)所處理的資料都可以傳送到其他系統(tǒng)，所以信息的流向是多方面的，而這些系統(tǒng)的建立與互動就是要使信息能夠快捷地傳送到各供應鏈成員之間，實現(xiàn)信息共享、縮短產(chǎn)品制造時間及加強品質監(jiān)控的目的。

（二）內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)優(yōu)化了公司的內(nèi)部工作流程 利豐貿(mào)易除了與客戶及合作伙伴建立外聯(lián)網(wǎng)之外，在公司內(nèi)部亦建有管理信息系統(tǒng)及內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，方便外勤員工存取資料。

內(nèi)聯(lián)網(wǎng)可以說是外聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)版，就像是企業(yè)組織中的小規(guī)模外聯(lián)網(wǎng)。內(nèi)聯(lián)網(wǎng)采用外聯(lián)網(wǎng)技術滿足公司組織的應用需求，它不僅是公司內(nèi)部及公司與供應商之間的信息交流平臺，亦為公司經(jīng)營模式的發(fā)展和重整帶來了新機會。內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使員工突破部門、組織、地域和時間的限制，真正以公司的目標和客戶的需求為中心展開協(xié)作；通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的通信資源，利豐貿(mào)易能迅速、廉價地建立一個營銷網(wǎng)絡。

1．利豐貿(mào)易內(nèi)聯(lián)網(wǎng)

利豐貿(mào)易的全球采購網(wǎng)絡是通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)以電子方式互相聯(lián)系的，這可讓全球員工即時共享信息，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)是文件傳遞和信息溝通的設施。

2.利豐貿(mào)易運用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)知識管理。

總括而言，利豐貿(mào)易的信息技術與供應鏈管理的結合使利豐獲益良多。利豐貿(mào)易應用的電子通信和信息傳送工具可以使供應鏈中各企業(yè)直接獲得市場需求和與生產(chǎn)相關的信息，縮短了供應鏈成員間的反饋時間，并借著這些信息與合作伙伴建立起更緊密的關系。商務軟件的應用則增加了合作伙伴間的可見度，使供應鏈成員能夠作為一個整體運作的組織，縮短和簡化冗長的流程，提高了執(zhí)行效率，并加強了雙方的信任與長遠的合作關系。

第四篇：案例分析：供應鏈管理：香港利豐集團的實踐

案例分析：

供應鏈管理：香港利豐集團的實踐

（喬建鋒,廣州）

一、利豐集團的簡介：

于1906年，利豐集團由一人年輕的企業(yè)家馮耀卿(別名：馮柏燎)和一位瓷器貿(mào)易商李道明在廣州創(chuàng)建成立。至1937年，利豐有限公司在香港成立。后來經(jīng)發(fā)展成為香港最在的出口貿(mào)易公司，公司是以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。

二、利豐集團由傳統(tǒng)公司演變?yōu)槿蛐怨镜那腥朦c是什么？

一個公司的成長，也有一個生命周期的問題。公司的發(fā)展階段、規(guī)模大小、管理水平、和經(jīng)營范圍，在不同的生命周期階段有不同的特點，這要求根據(jù)公司的實際情況采取不同的變革，以適應這種變化的要求，否則公司的生存就是一個問題。當然，公司的外部環(huán)境也是一個非常關鍵的因素。

利豐集團由小變大，由傳統(tǒng)變?yōu)楝F(xiàn)代這個過程中，有許多因素的影響。從其切入點，或者說是關鍵點來說，筆者認為有以下幾個方面的：

１．公司規(guī)模的變化要求新的組織管理方式。

①① PP．23，24；P74。在管理學理論中，有一個管理幅度的問題。但是管理幅度只是相對于單個管理者而言。對于公司的整個組織而言，傳統(tǒng)的家族式的管理方式只能對一定規(guī)模的公司組織進行有效管理，但是隨著公司的發(fā)展，公司規(guī)模的擴大和管理系統(tǒng)的復雜，家族式的管理已經(jīng)顯現(xiàn)出它的局限性。是否能順利由家族式的公司轉變?yōu)橐粋€現(xiàn)代意義上的現(xiàn)代化公司是許多傳統(tǒng)家族式公司發(fā)展能否持續(xù)發(fā)展的關鍵一步。

在利豐公司，在1973年，馮國綸和馮國經(jīng)兄弟二人勸說其父親把公司的所有權和管理權分離，即把公司上市。這一點正是公司由傳統(tǒng)公司轉變現(xiàn)代公司的關鍵步驟。2．隨社會環(huán)境變化的公司定位轉移

在P57介紹，利豐貿(mào)易向高增值模式轉型，從貿(mào)易中間人、簡單代理商、增值代理商、貿(mào)易供貨商、和虛擬生產(chǎn)逐漸過渡。這一點的逐漸過渡或轉移下是公司的一個定位轉移。

公司外部環(huán)境變化，要求公司適應變化。這不僅是公司的適應變化，而且是公司在社會中價值所在。如果不能隨著公司外部環(huán)境的變化，公司的原有贏利業(yè)務可能變的不贏利，最后失去競爭力。從供應鏈角度講，這是利豐公司的供應鏈長度的延伸和深度的加深。這個轉變也是公司從一個采購代理商進渡到供應鏈管理者。

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② P19 3．在變革中保持公司的精華

在公司的變革或變化中，如果不能把公司的原有精華保持，那么公司的變革或變化不一定是最佳的，也不一定是成功的，但是在公司的變革或變化中，應該保留什么和怎樣保留是一個比較難以處理的問題。

但是利豐公司，在把公司發(fā)展成為一家新型的跨國企業(yè)同時，在規(guī)模增大和業(yè)務范圍擴展的同時，仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。還有，在公司的文化體系結構上，公司是一個開放的公司。這點對公司的發(fā)展是至關鍵重要的。4．把握住了全球化的本質

公司實行的“分散生產(chǎn)”，就是公司全球化的一種表現(xiàn)，也是現(xiàn)代公司全球化的一個最重要的驅動力。在全球化的大背景下，公司要實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的資源最優(yōu)化配置，使用公司的運營達到最優(yōu)化?！胺稚⑸a(chǎn)”就是其中一種表現(xiàn)。

利豐貿(mào)易的業(yè)務是在勞動力成本與生產(chǎn)能力存在國際差異的背景下產(chǎn)生的。那么這種全球化的分散生產(chǎn)正是利豐貿(mào)易維持其競爭優(yōu)勢之所在。

三、合作問題

一個公司的業(yè)務范圍的擴大和規(guī)模的擴張，就肯定會產(chǎn)生越來越多的合作關系和合作問題，況且公司是一個作為供應鏈的管理者，更是如此。

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③ P72

合作關系的正常開展，筆者認為，無怪乎兩類約束力：一類是有形的法律式的制度，另一類是無形的道德式的潛規(guī)則。在兩類中，制度或規(guī)定是可見的，相對來說，比較容易建立和調(diào)整。但是另一類，相對比較困難。

利豐公司，長期形成的這種建立在信任基礎上的客戶關系，是利三豐公司建立正常合作關系的基礎。這種客戶關系不僅是普通的顧客關系，更重要的指與供應鏈上合作者。這種長久關系的建立，是在信譽和信任的基礎上建立的，但是這種信譽和信任又是在公司的長期業(yè)務工作中積累的，是質量、是能力的表現(xiàn)。是能給合作者帶來利潤的信任合作。

因為，供應鏈的管理著眼于整體，是一套關于系統(tǒng)和關系的管理概念，目標是滿足最終客戶的需求。在這句中，可見關系在供應鏈管理中的重要性。那么，利豐在長期形成的關系無疑成為競爭力的一個重要因素。

另外，在長期的公司運作中，已經(jīng)積累了一定的公司的相關知識，這些知識是組織學習的結果，是一種潛化的知識，這種知識有助于公司合作關系的建立。

（本習文原作于2004年12月）

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④ Ｐ４６

第五篇：【供應鏈管理案例】利豐全球供應鏈管理模式解析

利豐全球供應鏈管理模式解析

(2013年5月)目前,國際學術界尚未對供應鏈概念形成統(tǒng)一的定義。1989年,美國的史蒂文斯(Stevens),認為“通過增值過程和分銷渠道控制,從供貨商的供貨商到用戶的用戶的流就是供應鏈,它開始于供應的起點,結束于消費的終點”。1998年,切斯(Chase)等將“供應鏈管理”定義為:“供應鏈管理是應用系統(tǒng)的方法來管理從原材料供貨商通過工廠和倉庫直到最終顧客的整個信息流、物流和服務流的過程。”

利豐認為:“供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化,以最少的成本,令供應鏈從采購開始,到滿足最終顧客的所有流程,包括上述的工作流程、實物流程、資金流程和信息流程,均有效地操作?！崩S研究中心在《供應鏈管理:利豐集團的實踐經(jīng)驗》中指出:“從各種不同的論述和實踐中,我們總結出以下三個方面:(1)供應鏈由客戶(或消費者)需求開始,貫通從產(chǎn)品設計,到原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程,中間或經(jīng)過運輸和倉儲,把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。(2)供應鏈的參與者包括企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的部門單位,供應鏈是這些單位之間的互動和關系,企業(yè)之間要密切企業(yè)內(nèi)部的合作。(3)供應鏈的業(yè)務過程和操作,可以從工作流程(有研究稱為商流,workflow)、實物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和資金流程(fundsflow)四個方面分析。供應鏈的信息流程帶動工作流程,工作流程決定實物流程,實物流程反饋為資金流程。”這段話反映了利豐對供應鏈的理解。

20世紀90年代以來,越來越多的企業(yè)、公司將供應鏈管理的概念納入它們的戰(zhàn)略議程中,國際上一些著名的大企業(yè),如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等,在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言,香港的利豐集團無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業(yè)案例分析,《哈佛商業(yè)評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”,具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿(mào)易有限公司總裁樂裕民表示:在這個世界中,各采購國之間將沒有邊界,而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式?！霸诿绹魏我患疑坛抢?都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司,但在各類服裝以及家庭用品背后,卻是我們在提供服務?！薄肮湹难葑兣c發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式?！闭且揽窟@種有效的“供應鏈管理”,利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活,同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品,并將來自供應鏈上的收益最大化。以筆者的觀察,利豐的供應鏈管理模式,至少具有以下一些基本特點。

積極拓展全球性的采購經(jīng)銷網(wǎng)絡,對產(chǎn)品供應鏈進行優(yōu)化管理,并實現(xiàn)供應鏈各節(jié)點上的企業(yè)的緊密合作,以爭取“零售價里的軟三元”。

在競爭日趨激烈的國際市場環(huán)境下,利豐管理層極為重視“零售價里的軟三元”(TheSoft$3):即一件商品在美國的零售價是4美元,其生產(chǎn)成本僅為1美元,要再減已經(jīng)非常困難,但另外3美元則是供應鏈各個環(huán)節(jié)的價值,包括產(chǎn)品設計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、信息和管理等,在這方面企業(yè)有很多機會節(jié)省獲利。傳統(tǒng)的市場智慧,是研究如何把這價值4美元的產(chǎn)品賣得更多,賣價更高。但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。只要售價不變,來自供應鏈上的收益,就可直接增加經(jīng)濟溢利,這就是馮氏兄弟(利豐集團掌門人)的經(jīng)濟哲學。因此,利豐積極拓展全球性的采購經(jīng)銷網(wǎng)絡,通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元”。

1992年上市后,利豐貿(mào)易除積極在世界各地開設辦事處外,同時相繼展開一連串的橫向收購,包括收購英之杰采購服務、太古貿(mào)易和金巴莉、Colby、Janco,等等。經(jīng)過多年努力,利豐貿(mào)易的采購網(wǎng)絡已擴展到在全球40個國家和地區(qū)設有超過80家辦事處。一個龐大的、運作有效的全球性采購網(wǎng)絡,有利于利豐各產(chǎn)品小組為特定的客戶制定最優(yōu)化的產(chǎn)品供應鏈,以最低成本向顧客提供最快捷的優(yōu)質服務。

為了能在全球范圍內(nèi)為客戶制定最優(yōu)化的供應鏈,利豐非常重視供應鏈各節(jié)點上企業(yè)的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購網(wǎng)絡,與各種不同類型的生產(chǎn)商保持長期的密切合作,建立了互信關系,利豐能為其網(wǎng)絡中的生產(chǎn)商帶來一定數(shù)量、價格合理的訂單,生產(chǎn)商也愿意在預訂產(chǎn)能、快速生產(chǎn)和各種生產(chǎn)細節(jié)上與利豐配合,并提供最高的生產(chǎn)彈性,以便利豐能為客戶度身訂造最優(yōu)化的供應鏈。利豐供應鏈管理的思想,就是強調(diào)各企業(yè)核心能力要素的優(yōu)化組合。由于企業(yè)的資源有限,企業(yè)要在各種行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難,因此它必須集中資源在某個所專長的領域,即核心業(yè)務上,這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業(yè)具有在核心業(yè)務上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理強調(diào)的是企業(yè)根據(jù)自己的核心業(yè)務能力,在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色,只有這樣,其他企業(yè)才無法輕易取而代之。

同時,企業(yè)應將非核心業(yè)務,以外包的模式交給其他更專業(yè)的企業(yè),使整條供應鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務,或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢的業(yè)務上面,將難以在供應鏈上明確定位,亦會缺乏資源來不斷強化其相關的核心競爭力,其在供應鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。企業(yè)的核心業(yè)務由多項核心競爭力支持,這些核心競爭力需要企業(yè)不斷維護和強化,以保持與競爭對手的距離?？鐕缟a(chǎn)體現(xiàn)了各個企業(yè)依其核心競爭力進行分工的情況:將供應鏈分拆,讓每個企業(yè)集中于其專長的某一個或幾個環(huán)節(jié)或生產(chǎn)工序,通過有效率的運輸,使生產(chǎn)活動得以在世界各個角落進行配置,聯(lián)結成為一條有競爭力的供應鏈。

建立從采購、經(jīng)銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構,重視并不斷強化各企業(yè)的核心業(yè)務和核心競爭力。

20世紀80年代中期,利豐的供應鏈管理從采購貿(mào)易擴大到零售環(huán)節(jié),90年代收購英之杰在亞太區(qū)的市場推廣及相關業(yè)務后,進一步擴大到經(jīng)銷領域,從而形成從采購、經(jīng)銷到零售的整條供應鏈管理。在整條供應鏈管理中,利豐集團的三個重要組成部分—利豐有限公司、利和經(jīng)銷集團以及包括利亞零售在內(nèi)的利豐零售,分別處于產(chǎn)品供應鏈的上游、中游和下游,并以其具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務為客戶提供服務,而把非核心業(yè)務外包。