第一篇：成本控制精典案例

濟源建業(yè)森林半島項目

成本控制案例

成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結(jié)經(jīng)驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。案例一：

在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標(biāo)模式，由合同雙方核對確認(rèn)預(yù)算價。這一合同模式在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預(yù)算核對時，由于雙方立場的嚴(yán)重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價是雙方核對確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負(fù)面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料 價格。

費率招標(biāo)是一個極不科學(xué)的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價格風(fēng)險范圍。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔(dān)風(fēng)險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進了現(xiàn)場管理工作的順利進行。案例二：

最近，我和工程部崔朝勇對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標(biāo)。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標(biāo)單位報價的可比性，在招標(biāo)時我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報價的標(biāo)準(zhǔn)一致，競爭 很激烈，最終中標(biāo)價格比前期預(yù)測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標(biāo)的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。

施工招投標(biāo)是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。濟源項目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價僅僅只能作為一個參考。招標(biāo)時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽光透明，調(diào)動各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。案例三：

我項目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應(yīng)按功能分區(qū)進行設(shè)計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計時很難滿足要求。

成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高 度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。岳總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例四：

一期、二期工程設(shè)計合同結(jié)算時，由于原設(shè)計合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設(shè)計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計費的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設(shè)計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司胡順風(fēng)、岳朝臣、賈連雙與設(shè)計院的積極溝通，設(shè)計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。

完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。案例五：

濟源森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑 管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個設(shè)計院設(shè)計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計時，結(jié)構(gòu)設(shè)計師居然不明確濟源當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時,結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計荷載是按多孔磚考慮的。而在濟源市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經(jīng)濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計院多方溝通，設(shè)計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。

設(shè)計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，設(shè)計院的選擇，一定要慎之又慎。在設(shè)計招標(biāo)時，除了要考慮設(shè)計單位的名氣、業(yè)績、管理及負(fù)責(zé)本項目的主要設(shè)計師的資歷外，對設(shè)計院已完成設(shè)計的日常協(xié)作的考察也很重要。設(shè)計進行時，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計人員常駐設(shè)計院進行跟蹤監(jiān)控，避免在施工圖出來后出現(xiàn)較大的偏差。案例六

濟源項目室內(nèi)外鋼構(gòu)件（陽臺欄桿、護窗欄桿、外立面裝飾構(gòu)件）設(shè)計全部為氟碳漆。通過市場考察，氟碳漆價格很高，約為60-150元/平方。氟碳漆的優(yōu)點主要是防腐性能卓越，考慮到其使用在室內(nèi)構(gòu)件上的經(jīng)濟性，經(jīng)與設(shè)計院聯(lián)系室內(nèi)鋼構(gòu)件氟碳漆全部改為磁漆，節(jié)約成本約為12萬元。由于室外裝飾鋼構(gòu)件的效果風(fēng)格比較新與較古樸的外墻面磚風(fēng)格不是很搭配，決定在二期工程設(shè)計中需進一步進行優(yōu)化。

我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當(dāng)時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。現(xiàn)在想起來，一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了。

濟源建業(yè)住宅建設(shè)有限公司

賈連雙

第二篇：建筑成本控制的幾個精典案例

建筑成本控制的幾個精典案例

作者：賈連雙 上傳時間：2006-04-14 簡介： 成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的…… 關(guān)鍵字：建筑 成本控制 精典案例

成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結(jié)經(jīng)驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。

案例一：

在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標(biāo)模式，由合同雙方核對確認(rèn)預(yù)算價。這一合同模式在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預(yù)算核對時，由于雙方立場的嚴(yán)重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價是雙方核對確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負(fù)面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。

費率招標(biāo)是一個極不科學(xué)的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價格風(fēng)險范圍。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔(dān)風(fēng)險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進了現(xiàn)場

管理工作的順利進行。

案例二：

最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標(biāo)。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標(biāo)單位報價的可比性，在招標(biāo)時我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報價的標(biāo)準(zhǔn)一致，競爭很激烈，最終中標(biāo)價格比前期預(yù)測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標(biāo)的實現(xiàn)，節(jié)約成本約

3萬元。

施工招投標(biāo)是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。某項目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價僅僅只能作為一個參考。招標(biāo)時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽光透明，調(diào)動各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。

案例三：

我項目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應(yīng)按功能分區(qū)進行設(shè)計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計時很難滿足要求。

成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。

案例四：

一期、二期工程設(shè)計合同結(jié)算時，由于原設(shè)計合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設(shè)計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計費的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設(shè)計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設(shè)計院的積極溝通，設(shè)計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。

完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。

案例五：

某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個設(shè)計院設(shè)計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計時，結(jié)構(gòu)設(shè)計師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時,結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經(jīng)濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計院多方溝通，設(shè)計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。

設(shè)計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，除了要實行設(shè)計招標(biāo)、限額設(shè)計外，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計人員常駐設(shè)計院進行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。

案例六

我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當(dāng)時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上?，F(xiàn)在想起來，一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都

是好好先生，那就很危險了。

第三篇：成本控制案例

成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級市場。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。這在當(dāng)時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經(jīng)營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價經(jīng)營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進貨、運輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅王”這個名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經(jīng)營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數(shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達州是理想的擴張場所。

當(dāng)佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當(dāng)設(shè)在佛羅里達州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢?！?/p>

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢?！边@句話你如何理解？

第四篇：企業(yè)文化精典案例

企業(yè)文化精典案例——華天大酒店

用“心”創(chuàng)造精致生活

2008年，湖南華天大酒店股份有限公司(以下簡稱“華天酒店(7.23,0.26,3.73%)”)已經(jīng)二十華誕，二十年崢嶸歲月稠。

從招待所到豪華賓館、從老式迎賓樓到長沙市標(biāo)志性建筑的貴賓樓、從獨資到引進外資、從國有企業(yè)到上市公司、從軍隊企業(yè)到地方企業(yè)、從單體酒店到酒店集團，敢想敢干的華天人憑著對事業(yè)的執(zhí)著追求，白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)，從無到有、從弱到強。如今，華天酒店主營收入與效益持續(xù)高速增長，酒店連鎖事業(yè)突飛猛進。酒店總資產(chǎn)已從建店初期的3400萬元增至18億元，連鎖擴張已從湖南發(fā)展到北京、武漢、鄭州、長春等地，托管連鎖酒店近30家，經(jīng)濟型酒店近20家，客房數(shù)已達8000余間(套)，托管總資產(chǎn)75億元；獲得了包括白金五星級飯店、中國飯店業(yè)集團20強、世界飯店業(yè)集團300強、多項五星鉆石獎、世界一流酒店組織、中國飯店業(yè)民族品牌先鋒、中國十大最受歡迎的酒店上市公司特別獎等眾多獎項，創(chuàng)造了湖南旅游飯店業(yè)的許許多多個第一。

短短時間就取得如此成就，華天酒店的秘訣何在？

一家酒店的成功，固然有許多要素，如超前規(guī)模的投資、連鎖品牌的支撐、市場渠道的確立、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、專業(yè)化的管理等等，都值得我們?nèi)ヌ骄浚∪欢?，其中有很重要的一點。

服務(wù)沒界限，文化能共鳴。酒店是個勞動密集型、感情密集型行業(yè)，酒店產(chǎn)品就其本質(zhì)來說，是酒店員工所提供的服務(wù)。而影響服務(wù)質(zhì)量的因素太多了，決不僅僅是靠提高科技含量、利用高新技術(shù)進行管理所能達到的。只有利用酒店文化的微妙性來管理員工，從整體上提高員工的素質(zhì)，才是提高酒店服務(wù)質(zhì)量、增強酒店競爭力的重要手段。所以，對于一家高星級酒店來講，應(yīng)該是生產(chǎn)文化、經(jīng)營文化的企業(yè)?？腿说骄频陙恚袀€很重要的心理預(yù)期，就是要享受文化和消費文化，獲得最高的文化附加值。

1998年，華天酒店作為軍隊企業(yè)移交地方。流金歲月固然見證了華天人團結(jié)、開拓、進取的堅實足跡，但怎樣在新起點上開辟新時代，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，也是一件考驗管理者的事。為此，在董事長陳紀(jì)明的帶領(lǐng)下，華天酒店找到了切入點：以文化領(lǐng)軍，全面提升核心競爭力！

第一章 “心”文化：華天酒店企業(yè)文化建設(shè)的模式路徑

當(dāng)然，“精致現(xiàn)象”在企業(yè)、員工和顧客身上分別得到了不同的演繹和體現(xiàn)。首先，企業(yè)能“精心”和“盡心”。

其次，員工能“真心”和“齊心”。

再次，顧客能“開心”和“動心”。

(一)企業(yè)：精心、盡心

1988年5月8日，華天酒店從一家營業(yè)的部隊招待所起步，現(xiàn)在，華天酒店已經(jīng)成長為中國中西部地區(qū)最具成長價值的旅游酒店上市公司。隨著時間的推移，華天酒店總結(jié)并繼承了軍隊文化與湖湘文化的特質(zhì)基因，將其與中國傳統(tǒng)儒家文化及現(xiàn)代服務(wù)文化進行融合與創(chuàng)新，形成了華天酒店文化獨特的情感核心，這就是華天酒店于2001年整整花了一年的時間提煉完成并隆重推出的《華天三字經(jīng)》。

《華天三字經(jīng)》的主要內(nèi)容是：

華天人 立大志 敬事業(yè) 勤修身

恭儉讓 禮智信 善為心 誠為本

孝父母 愛同仁 客如友 樂助人

語宜溫 行端正 學(xué)不厭 永創(chuàng)新

嚴(yán)為愛 業(yè)技精 爭第一 是店魂

(二)員工：齊心、真心

華天酒店認(rèn)為，要有從客人利益出發(fā)的服務(wù)立場。有了客人的利益，才會有酒店的利益，這個道理是永遠不會錯的。在《“有生意不做？”》這篇耐人尋味的案例中，大劇場員工龍莉見一位年長的客人臉色蒼白卻頻頻喝酒，當(dāng)客人再點啤酒時，龍莉就親切地勸客人少喝酒，改為喝茶水飲料?？腿嗽隗@訝于酒店“有生意不做”的同時，更為華天愛護客人的精神所感動。又如，收銀員得知客人不小心摔破了一只杯子，不是急忙要求索賠，而是為客人著想，首先關(guān)切地問：“您沒有傷著吧？”心里面裝著的是客人，客人哪有不動情的？

例如，僅2003年一年，華天酒店就圍繞“服務(wù)”主題創(chuàng)新了量身訂做服務(wù)、精致服務(wù)、?？涂焖俜?wù)通道操作程序、服務(wù)效率標(biāo)準(zhǔn)、大型活動督導(dǎo)程序、投訴快車道等大量新舉措，為創(chuàng)造效益發(fā)揮了很好的作用。例如娛樂部，全年出臺新舉措18項，督導(dǎo)執(zhí)行也很得力，在全體員工中帶來了十大變化，提高了管理能力、提高了服務(wù)質(zhì)量、提高了員工整體素質(zhì)，與地方有關(guān)職能部門保持了良好的關(guān)系，這對于提高經(jīng)營效益，發(fā)揮了很好的作用。客房部也出臺10項新舉措，大到服務(wù)質(zhì)量評比細(xì)則，小到杯具分開擺設(shè)、增加小鞋拖鞋，藝術(shù)插花，以及把韓、日客人的拖鞋擺放在門口等等，很受客人歡迎。餐飲部服務(wù)創(chuàng)新是酒店的一支主力軍，菜品創(chuàng)新也是層出不窮，幾乎月月有新門道，在餐飲業(yè)受到外界很大沖擊的情況下，仍保持競爭優(yōu)勢，保持創(chuàng)收大戶的領(lǐng)軍地位。前廳部客人叫醒服務(wù)的創(chuàng)新、客人入住一步到位的登記手續(xù)的創(chuàng)新、信息的快速傳遞、一分鐘管理、一分鐘表揚和批評，都很有成效。

(三)顧客：開心、動心

4、“心”文化的動情之美

華天酒店的服務(wù)是令客人動容的服務(wù)，是從優(yōu)秀走向卓越的服務(wù)，是充滿情感魅力的服務(wù)，最能打動顧客的心。華天人通過這種用情的服務(wù)，感動著來自五湖四海的客人。

在社會上傳為美談的“總統(tǒng)三鞠躬”的故事，更是堪稱服務(wù)打造品牌的經(jīng)典之作。那是2000年10月14日至15日，贊比亞總統(tǒng)奇盧巴一行訪湘下榻華天大酒店。兩天的熱情接待和周到服務(wù)，使總統(tǒng)非常感動。15日上午，總統(tǒng)就要離店了，酒店領(lǐng)導(dǎo)與員工列隊在大堂夾道歡送。10時，總統(tǒng)先生在唐之享副省長的陪同下，走出電梯，踏上紅地毯，見到如此熱烈的場面，總統(tǒng)先生頻頻揮手向員工致意。讓人意想不到的是，當(dāng)總統(tǒng)先生即將步出大門的那一瞬間，他突然停住腳步，來了個向后轉(zhuǎn)，然后向歡送他的員工深深的三鞠躬。總統(tǒng)的如此大禮讓員工驚呆了，人群靜默了，猛地領(lǐng)悟后，爆發(fā)出一陣?yán)坐Q般的掌聲。隨行的外交部禮賓司的一位資深官員當(dāng)場感慨地說：“這是我迄今為止看到的一國首腦向一個酒店員工行這么大的禮。”可以說，這是總統(tǒng)對華天服務(wù)最由衷的肯定，也是做服務(wù)的人所能得到的最高的獎賞?？偨y(tǒng)先生在酒店的留言冊上還留下了這樣的題詞：“在貴酒店的逗留將成為我充滿溫情的回憶”。

2003年10月31日晚，鳳凰衛(wèi)視在華天大酒店舉行答謝酒會暨2004年節(jié)目推廣會，著名節(jié)目主持人、總編兼首席評論員阮次山在口若懸河的評點中，突然話鋒一轉(zhuǎn)，表揚起華天來，他在一長段點評華天大酒店的話中，提到客房部一位服務(wù)員見他有清火的藥，就專為他準(zhǔn)備了一杯菊花茶，并寫下了一張留言條，那樸素簡短的話語，發(fā)自內(nèi)心的問候，親切溫馨，感人淚下。這位大名鼎鼎的評論員激動之余表白說：“我去過世界許多地方，從未享受過如此令我難忘的服務(wù)，這太讓我感動了?！?/p>

在華天，不斷有國家元首、商界名人、普通百姓感動地向員工三鞠躬、流下熱淚的服務(wù)案例，這是華天酒店用服務(wù)創(chuàng)造出來的特色，是一個標(biāo)志性的文化現(xiàn)象，是獨具特色的華天服務(wù)文化創(chuàng)造出的服務(wù)文化的新境界。

一、企業(yè)對員工：法律契約與心理契約相結(jié)合(一)嚴(yán)格管理鑄就高效率團隊

20年的華天酒店，10年的軍隊企業(yè)。

在改革開放初期，面對沿海改革開放大潮的推波助瀾，湖南省軍區(qū)的決策層做出了建酒店的決定。華天酒店的軍企10年，是對軍隊傳統(tǒng)、軍人作風(fēng)吸收并蓄的10年。華天酒店的后10年，是對軍企10年積累和沉淀進行傳承發(fā)展、發(fā)揚光大的10年。為了保持軍隊基因留下來的嚴(yán)格、高效的辦事作風(fēng)，為了打造一支真正有效率、有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，華天酒店嚴(yán)格實行準(zhǔn)軍事化管理，它成為華天成長的重要法寶。在這里，華天有兩個方面較為突出。

1、新員工封閉集中培訓(xùn)

華天酒店規(guī)定，所有的新員工上崗前均要參加一到三個月的封閉式集中培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括軍訓(xùn)、體能訓(xùn)練、飯店職業(yè)道德、服務(wù)英語、飯店服務(wù)禮儀等課程。崗前培訓(xùn)是對新員工走上社會前的組織紀(jì)律、吃苦精神、團隊意識及個人學(xué)習(xí)能力的大檢驗，有的新員工由于缺乏刻苦精神，吃不了訓(xùn)練之苦，經(jīng)受不住華天這種嚴(yán)格訓(xùn)練的考驗而自動離隊。1999年以來，酒店共舉辦了近40期新員工的培訓(xùn)班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下來的新員工通過培訓(xùn)，接受了較為系統(tǒng)的服務(wù)知識與職業(yè)道德教育，初步掌握了服務(wù)技能，具備了一定的職業(yè)素質(zhì)，員工思想有了一個質(zhì)的飛躍，精神面貌也為此煥然一新。

2、管理人員連帶責(zé)任制

華天酒店始終認(rèn)為，員工犯錯，管理人員在客觀上有不可推卸的責(zé)任。如果對員工嚴(yán)格管理，那么，對管理人員也應(yīng)該有同樣要求，甚至要更高。所以，從2000年起，華天酒店就推出了《管理人員連帶責(zé)任制》。這一制度的實施，震動了管理層，改變了過去員工有過失由個人負(fù)責(zé)，而管理人員無過錯的做法。凡是員工受罰，各級管理人員也相應(yīng)受“牽連”。以2000年為例，酒店對員工填單處罰總?cè)藬?shù)達到422人次，其中管理人員因負(fù)連帶責(zé)任受到懲處的共計13人，另外對嚴(yán)重違紀(jì)的人員進行勸退和開除，總?cè)藬?shù)達24人次。2001年，酒店副主管以上管理人員中有26人次因員工過失受到扣月獎金、降職甚至免職的處罰。這一制度要求管理人員要對工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，要求管理人員不但要在位，還要嚴(yán)格按程序辦事，全面檢查。因此，它能夠使各級管理人員時刻警醒自己的責(zé)任所在、職業(yè)精神所在，大大強化了他們的責(zé)任性。

(二)真誠關(guān)愛激發(fā)工作原動力

1、推動成長是核心

華天酒店認(rèn)為，要關(guān)愛員工，最重要的就是抓住成長這個核心。為了幫助員工進步成長，華天酒店主要從兩個方面下功夫。

第一，多考慮員工的發(fā)展，為員工的進步提供條件。華天酒店(7.23,0.26,3.73%)的培訓(xùn)文化是具有華天特色的服務(wù)員工的文化。20年來，酒店視培訓(xùn)為員工福利，持續(xù)加大培訓(xùn)投入。通過內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)、送出去、請進來的專家培訓(xùn)、成立華天酒店管理學(xué)院的成體系成建制的脫產(chǎn)培訓(xùn)，形成了酒店初級基礎(chǔ)培訓(xùn)、中級晉升型培訓(xùn)、高級專業(yè)化培訓(xùn)三級培訓(xùn)機制和體系。

1999年，酒店針對部分員工希望學(xué)歷升級的需求，與湖南師大旅游學(xué)院聯(lián)合開辦了旅游大專班，請學(xué)校老師來店教學(xué)。針對英語基礎(chǔ)好的員工，酒店倡導(dǎo)第二外語的學(xué)習(xí)，開設(shè)了日語培訓(xùn)班。2000年，酒店籌建了華天酒店管理學(xué)院。2001年5月，酒店還頒布了《關(guān)于鼓勵員工自學(xué)進修的有關(guān)規(guī)定》，支持員工自學(xué)成材，報銷部分學(xué)費。僅以2002年為例，酒店共有15名在崗員工通過自學(xué)拿到了國家認(rèn)可的大專以上學(xué)歷證書。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，酒店為這些員工報銷全部學(xué)費，共69690.00元，很好地調(diào)動了員工學(xué)習(xí)積極性。為了促使管理人員加強自身學(xué)習(xí)，酒店還送各級管理人員和員工參加各種進修學(xué)習(xí)班，選派了一批優(yōu)秀員工和管理骨干到南京金陵、廣州白天鵝等地學(xué)習(xí)，接受專業(yè)培訓(xùn)。

在華天酒店，培訓(xùn)與激勵是分不開的。2003年，華天酒店對兩名“突出貢獻獎”的獲得者分別給予十二萬元巨獎。在華天酒店，只要你肯學(xué)，就舍得投資讓你成材。這些培

訓(xùn)與激勵措施，不僅提高了酒店中高級管理人員自身素質(zhì)，同時也在酒店員工中形成了勤學(xué)上進的良好風(fēng)尚。學(xué)習(xí)成為多數(shù)員工的一種自覺需要，也是華天大酒店不斷開拓進取的源泉。

第二，多考慮員工的前途，為員工的未來提供機會。2007年，通過競聘上崗，華天酒店全年共任命管理人員85人次，很多人都被調(diào)到連鎖店獨當(dāng)一面，獲得了大的發(fā)展。

2、物質(zhì)條件是基礎(chǔ)

為了給廣大員工創(chuàng)造一個溫馨的勞動生活環(huán)境，2000年，華天酒店投入專項資金，將職工宿舍的五樓、六樓、七樓、九樓、十樓統(tǒng)一改造、裝飾一新，統(tǒng)一購置了生活用品，并安裝了空調(diào)。行管部制訂了科學(xué)合理的宿舍管理條例，不定期地開展檢查評比活動，加強對宿舍衛(wèi)生、安全的檢查和督導(dǎo)。如今年3月開展的“共建一個家”活動，使大家的棲居空間進一步舒適化，普遍提高了廣大員工的宿舍生活質(zhì)量。

員工食堂大膽采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多變化，飯菜質(zhì)量和服務(wù)不斷改善，如每月舉行一次菜品創(chuàng)新展示會，要求廚師每人每月必須出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和營養(yǎng)相結(jié)合，講究葷素搭配。

工資方面，華天酒店結(jié)合經(jīng)營形勢的發(fā)展不斷進行改革，使員工的待遇不斷提高，勞酬關(guān)系更加合理化。今年3月份，酒店進行了又一輪工資微調(diào)，員工薪酬整體上升5%。

為了豐富員工的業(yè)余生活，2002年7月，酒店投資將原來200多平方米的員工俱樂部擴建成1000余平方米，新增了電視室、閱覽室、學(xué)習(xí)室、音樂室、健身房和乒乓球室等，并花費5000元?？钯徶昧诵碌膱D書，為廣大職工提供了一個很好的學(xué)習(xí)、健身娛樂場所。

華天酒店尤其注重發(fā)現(xiàn)并解決員工的實際困難。例如，對于特困員工實行補助；為照顧好加班員工，員工食堂延長開餐時間，并保證飯菜質(zhì)量跟正常時間吃飯一樣，等等。

第五篇：成本控制失敗案例

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changyang0371 [學(xué)者] 我國

1.北京的三元牛奶

失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力

市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。

此消彼長

中國奶業(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產(chǎn)品漲價——三元希望借此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。

營銷事件回放：

2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。

2004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。

大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。

此消彼長。

市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。

敗筆解析：

品牌力不如對手

國家統(tǒng)計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費增長幅度都在20％以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。

無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。

三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。

價格缺乏競爭力

通過對消費者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。

由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報告顯示：蒙牛營業(yè)額攀升105.2％，旗下三大產(chǎn)品（包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品）的營業(yè)額分別上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年營業(yè)額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75％.在有限的市場規(guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場的失守。

大本營被入侵

在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。

為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。

2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園。

三元在北京苦心經(jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。

成本控制乏力

2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆?jié)q幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。

2004年1～9月，伊利主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70.34％，而三元的比例為79.11％。

這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個多百分點。三元的管理費用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。

三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。

前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。

2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當(dāng)時三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40％左右。澳大利亞產(chǎn)奶量的50％用于出口。由于天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國16％至18％，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國。”但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價格沒有它預(yù)計的那么低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。

最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產(chǎn)品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。

但，這只是企業(yè)的一廂情愿。

據(jù)報道，漲價后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點減少了三元牛奶的進貨數(shù)量。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。

不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？

2.案例主體：好又多量販型超市

失敗關(guān)鍵：盲目擴張信譽缺失

市場結(jié)局：總部遷往上海

后的好又多，由于急劇擴張，導(dǎo)致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。

就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

營銷事件回放：

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

“好又多”，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。

其后，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進行擴張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面。

事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

敗筆解析：

人、物流通不暢

“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。

廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會一負(fù)責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應(yīng)有所區(qū)別。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。而“好又多”2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。“好又多”總裁于曰江也承認(rèn)，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預(yù)期的那么順利。

首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購?fù)猓昂糜侄唷钡娜珖少徆ぷ饕布性谶@里。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。

其次是人力問題，一位與好又多關(guān)系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計劃不是很匹配。”于日江也曾稱，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔(dān)憂。據(jù)了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。

資金鏈困擾

在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業(yè)）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。

2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規(guī)模的擴張。在不到1年的時間內(nèi)，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內(nèi)地4年多以來開店總數(shù)的1倍多。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網(wǎng)絡(luò)越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。

“好又多”公司內(nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空?？偛恳苹貜V州后，可能華東、華北一些虧損嚴(yán)重的店會考慮賣掉或者關(guān)門。

上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴張的結(jié)果只會導(dǎo)致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經(jīng)營，避開強勁對手，尋找某個區(qū)域的有利空間，重點投入、集中拓展?！糜侄唷绻阎攸c放回到華南市場，無疑對公司整體發(fā)展是有利的?！?/p>

一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)（進入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照），其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領(lǐng)域。但就‘好又多’來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多只能依賴自有資金。”

信譽缺失

一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。”

眾所周知，供應(yīng)商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。

有供應(yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。

“像家樂福、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA（零售全國賣場）會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財務(wù)統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA（零售區(qū)域賣場）則側(cè)重于地區(qū)單獨采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財務(wù)情況而定，一般能拖就拖?！痹摴?yīng)商說。

據(jù)了解，“好又多”上海門店在2004年4、5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。一家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠遠超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時還好點，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動。

據(jù)這位供應(yīng)商說，與供應(yīng)商發(fā)生糾紛的事，其實在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為。

不能吸引好的供應(yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補充貨架。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費者多次投訴。據(jù)相關(guān)報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標(biāo)簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛?。?jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒。

內(nèi)容摘要：本文在傳統(tǒng)的電子商務(wù)顯性物流成本控制研究的基礎(chǔ)上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應(yīng)與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務(wù)物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業(yè)帶來的效益。

3.電子商務(wù)與成本失控解析！

關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 成本控制

近年來許多電子商務(wù)公司由于各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗占有很大比例，因此對電子商務(wù)流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但大部分的研究只停留在對電子商務(wù)網(wǎng)站硬件成本和軟件成本的節(jié)省、運輸與配送成本的節(jié)省以及培訓(xùn)維護和顧客服務(wù)成本等顯性成本的節(jié)省上，對電子商務(wù)物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。事實上，顯性成本的節(jié)省往往是以犧牲長遠利益為代價的。因此，應(yīng)該把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)移到隱性成本和機會成本上面來。

定單成本的控制

目前很多電子商務(wù)經(jīng)銷商認(rèn)為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，并收到了顧客的訂單，電子商務(wù)就算完成了。事實上，收到訂單僅僅是電子商務(wù)工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執(zhí)行、產(chǎn)品交付以及產(chǎn)品退貨處理上。

訂單處理成本

過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個訂單入口系統(tǒng)，然后確認(rèn)和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯，顧客也不滿意。

解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，并把它集成在電子商務(wù)網(wǎng)站上，顧客就能在網(wǎng)上實時訂購產(chǎn)品，做信用卡授權(quán)，檢查產(chǎn)品可用性，以及其他一些功能。這不僅節(jié)省巨大成本，而且使顧客更滿意。

訂單的準(zhǔn)確性

前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認(rèn)能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。訂單入口篩選、處理和確認(rèn)自動化達到一定程度，那么錯誤、復(fù)制的訂單以及其他對費用影響較大的共有錯誤等都可以避免。提高訂單的準(zhǔn)確性還會帶來另一重要的好處：減少產(chǎn)品退貨。

減少延遲訂單

電子商務(wù)成功的關(guān)鍵之一就是產(chǎn)品的時效性。沒有進行庫存管理自動化的公司是采用大量庫存的方法來滿足訂單需求。而電子商務(wù)經(jīng)銷商（或顧客）可以快速進行庫存檢查。自動系統(tǒng)也可以提供準(zhǔn)確的預(yù)報，并且在關(guān)鍵的交易處理（如購買、消息、開發(fā)票）時觸發(fā)報警。

獲得并維系顧客成本的控制

縮短銷售周期

傳統(tǒng)的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，并且長期被認(rèn)為是建立個性化的銷售關(guān)系的必要成本?，F(xiàn)在，有了基于因特網(wǎng)的技術(shù)，重復(fù)、高費用的銷售任務(wù)大大減少了。為縮短銷售周期，電子商務(wù)網(wǎng)站可以被建成電子經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)網(wǎng)站，提供有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應(yīng)商）的時間和費用。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉(zhuǎn)移給了顧客，使交易更及時、更加節(jié)省成本。

通過訂單入口系統(tǒng)、銷售點終端、交付系統(tǒng)與電子商務(wù)網(wǎng)站的集成，建立購買者和銷售者之間聯(lián)系的時間和費用會極大地減少。通信能力、價值鏈的接口處理以及交易各階段準(zhǔn)確性都得到了增強。借助于電子商務(wù)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)和能力，經(jīng)銷商可以利用規(guī)模經(jīng)濟，在許多顧客間平衡生產(chǎn)負(fù)荷，并提供更好的銷售和服務(wù)，所需的費用僅是傳統(tǒng)商務(wù)方法中的一小部分。

產(chǎn)品快速進入市場

當(dāng)今商務(wù)環(huán)境利潤低、競爭激烈、時間性強。新產(chǎn)品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。減少產(chǎn)品進入市場的時間、優(yōu)化供應(yīng)鏈和來源以及良好的通訊是商務(wù)企業(yè)生存的關(guān)鍵。電子商務(wù)網(wǎng)站可以改善整個供應(yīng)鏈通訊，從產(chǎn)品開發(fā)、制造到安裝整個過程的信息采集、反饋響應(yīng)、方案調(diào)整和修改等都更容易。

除提供銷售服務(wù)外，電子商務(wù)網(wǎng)站應(yīng)該有為公司生產(chǎn)“軟貨”的潛力。耐用消費品經(jīng)銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務(wù)網(wǎng)站直接訂貨。電子商務(wù)網(wǎng)站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應(yīng)商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯(lián)系，從而減少了營銷成本和通訊成本。對于所有電子商務(wù)網(wǎng)站的參與者的自動管理過程，由于執(zhí)行的一致性，間接成本能夠減少，而且業(yè)務(wù)過程的全部時間也能減少。

獲得一個新顧客所花的時間、努力和費用都會遠遠超過留住顧客的費用。如果一個電子商務(wù)網(wǎng)站能跟蹤并留住很多顧客，那么公司就可以有效地節(jié)省在顧客保留方面的費用。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟及組合營銷實現(xiàn)成本的控制

電子商務(wù)的目標(biāo)是減少中間環(huán)節(jié)和重復(fù)流程，以提高效率和降低成本。在行業(yè)范圍內(nèi)實施電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟顯然更經(jīng)濟、高效。國際上，汽車界的巨頭聯(lián)手建立電子商務(wù)聯(lián)盟網(wǎng)站說明了這點。在我國，科龍和小天鵝結(jié)成電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟也印證了這一理念。電子商務(wù)聯(lián)盟實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的原因在于參與者中產(chǎn)生的協(xié)同作用可以對所有成員組織產(chǎn)生規(guī)模效益。例如在材料購買和供應(yīng)、做促銷活動及共享信息等活動的聯(lián)合參與能導(dǎo)致成本的顯著降低。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的團隊銷售和與制造商的合作營銷，同樣可以降低成本。因此，培育和發(fā)展良好的競爭環(huán)境，提升參與企業(yè)綜合競爭力，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈、信息交流和技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟是降低電子商務(wù)成本的一個極其有效的手段。

無論是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務(wù)手段的基礎(chǔ)上，將整個電子商務(wù)應(yīng)用進行整體規(guī)劃和開發(fā)應(yīng)用，這樣做將不僅能夠節(jié)約整體成本，同時也能帶來大量的規(guī)模效益，分?jǐn)傒^高的固定成本以及降低服務(wù)價格。

通過逆向物流政策實現(xiàn)成本的控制

在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應(yīng)該制定合理的逆向物流政策，目標(biāo)是通過合理的處理產(chǎn)品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護環(huán)境。

許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰(zhàn)斗中一件有競爭力的武器。因此，合理的逆向物流政策已經(jīng)成為電子商務(wù)物流成敗的關(guān)鍵。電子商務(wù)零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議：

反方向設(shè)計

首先，設(shè)計系統(tǒng)時，努力將前向和逆向物流作為優(yōu)先考慮。從倉庫開始反方向設(shè)計。無論站點多么吸引人，如果不能處理產(chǎn)品退貨，將會失去顧客。

準(zhǔn)確地進行演示

保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質(zhì)量和傳遞給顧客的關(guān)于合適、大小等信息是準(zhǔn)確的。同樣的概念也適用于其他產(chǎn)品。

為沖動購買提供取消機會

點一下鼠標(biāo)的購買技術(shù)使沖動購買比以前任何時候都更容易?？墒?，買主可能在按下“購買”按鈕后懊悔。應(yīng)該增加一個功能，以便當(dāng)一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時，一個“取消”按鈕也同時創(chuàng)建，并且在一個小時內(nèi)保持在線。

告知顧客如何退貨

許多站點在沒有把如何退貨的說明封裝進產(chǎn)品的情況下就發(fā)運產(chǎn)品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由于很多在線零售商將責(zé)任履行外包給其他公司，這些產(chǎn)品可能需要被退回到一個原來發(fā)運地不同的地址。詳細(xì)的退貨說明和退貨政策應(yīng)該能通過在線和離線的產(chǎn)品包裝兩個途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。

及時送貨

當(dāng)購買產(chǎn)品和收到產(chǎn)品之間的時間被延長時，退貨的機會將要增加。如果產(chǎn)品的發(fā)運時間比應(yīng)該占用的時間長，應(yīng)該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。

提供在線退貨工具

應(yīng)配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進站點，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個退貨許可，并且在每一個當(dāng)?shù)剜]局建立一個賬號。當(dāng)客戶告知在線零售商有一個退貨需求時，該零售商通過因特網(wǎng)向客戶提供一個退貨標(biāo)簽，客戶把它打印出來并用于將要退貨的包裹就可以了