第一篇：組織行為學(xué)課程論文心理契約研究綜述

組織行為學(xué)課程論文

心理契約理論文獻(xiàn)綜述

2009年5月22日

心理契約理論文獻(xiàn)綜述

心理契約理論文獻(xiàn)綜述

摘要：心理契約是維系組織和員工關(guān)系的心理紐帶，是維持和發(fā)展員工與組織間關(guān)系的內(nèi)在力量。在人才競爭日趨白熱化的今天，心理契約是企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵要素之一。因此，研究如何有效的管理心理契約具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。本文從國內(nèi)外對心理契約的研究文獻(xiàn)資料入手，分析了心理契約的概念和維度，并對其在國內(nèi)人力資源管理上的研究應(yīng)用進(jìn)行了綜述。關(guān)鍵詞：心理契約，人力資源管理，綜述

一、引言

自20世紀(jì)60年代以來，心理契約就被引入了管理領(lǐng)域。從80年代中期開始，全球企業(yè)競爭加劇，高科技的引入和低人力成本的追求，使企業(yè)裁員、組織合并、重組、縮減開支、新管理手段的運用等成了普遍現(xiàn)象，而與此伴隨的則是雇員忠誠度的明顯降低，心理契約的研究通過探尋組織動力，給許多尚不清楚的組織現(xiàn)象，例如：可感知責(zé)任的作用、委托人與代理人、組織與員工關(guān)系等問題以強有力的解釋。同時，心理契約能夠幫助企業(yè)積極應(yīng)對新經(jīng)濟環(huán)境下雇傭關(guān)系的急劇變化，改善員工工作態(tài)度、提高組織績效和員工滿意度。因此，在人力資源管理領(lǐng)域?qū)π睦砥跫s的研究在80年代又出現(xiàn)了一個新的高潮。

二、心理契約的概念和內(nèi)容

“心理契約”（Psychological Contract）是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！毙睦砥跫s是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。

企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。

如果將員工的任務(wù)分為封閉式和開放式，將雇主提供的報酬分為短期和長期，我們也可以發(fā)現(xiàn)4種類型的心理契約：交易型，有詳細(xì)的任務(wù)，雇主提供短 2

心理契約理論文獻(xiàn)綜述

期報酬；過渡型，沒有詳細(xì)的任務(wù)，雇主提供短期報酬；平衡型，任務(wù)非常詳細(xì)明確，而且雇主提供長期報酬；關(guān)系型，任務(wù)不明確，但雇主提供長期報酬。

一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環(huán)境，任務(wù)與職業(yè)取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認(rèn)同，培訓(xùn)與發(fā)展的機會，晉升。

心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點和關(guān)鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，并進(jìn)而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR循環(huán)，通過影響EAR循環(huán)來實現(xiàn)對員工的期望。所謂EAR循環(huán)，是指心理契約建立（Establishing，E階段）、調(diào)整（Adjusting，A階段）和實現(xiàn)（Realization，R階段）的過程。

三、國內(nèi)外對心理契約的研究

（一）國外的研究狀況

1、對概念的界定

國外學(xué)者們對心理契約概念的爭論一刻也沒有停止過，至今沒有形成統(tǒng)一的定論，但是隨著研究心理契約的文獻(xiàn)不斷增多，學(xué)者們從不同概念、維度、類型及其違背對心理契約進(jìn)行了研究。

Chris Argolis于1960年首先提出“心理工作契約”(Psychological Work Contract)概念來描述“一組員工與其工頭之間的關(guān)系及對這種關(guān)系含而未宣的理解”①。之后，Harry Levinson對此概念做出了進(jìn)一步的拓展，認(rèn)為“心理契約是一種關(guān)系雙方可能都沒有清楚地意識到的,但卻是統(tǒng)攝雙方關(guān)系的一系列相互期望”②。目前,對心理契約概念的理解較為典型的是以Rousseau, Morrison和Robinson等人為代表的美國Rousseau學(xué)派和以Herriot和Pemberton，Tsui等人為代表的英國古典學(xué)派。Rousseau學(xué)派的Rousseau(1989)將心理契約界定為:在組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于相互之間責(zé)任和義務(wù)的知覺和信念系統(tǒng)。由于該界定僅僅建立在個體水平上，因此也被稱為心理契約的狹義 ①②Chris Argylis.Understanding Organizational Behavior[M].London: Tavistock Publications,1960 Harry Levinson.Men, Management and Mental Health [M].Cambridge, MA: Harvard University Press, 1962

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定義。而古典學(xué)派的觀點是Herriot和Pemberton(1995)提出的，他們將心理契約界定為：心理契約是雇傭雙方對他們之間的關(guān)系以及向?qū)Ψ教峁﹥r值的主觀理解。與狹義定義相對，人們通常將其稱為心里契約的廣義定義。

2、心理契約的構(gòu)成

從構(gòu)成上看，心理契約本身是一個綜合體，在國外學(xué)者近來的研究中，概括起來主要可以分為四類：單維結(jié)構(gòu)說、二維結(jié)構(gòu)說、三維結(jié)構(gòu)說和多維結(jié)構(gòu)說。Rousseau(1990), Rousseau & Mclean Parks(1993)都贊同單維結(jié)構(gòu)說即交易成分和關(guān)系成分是一個連續(xù)體的兩個極端，即在心理契約中交易型成分越多，則意味著關(guān)系型成分越??；支持二維結(jié)構(gòu)說的研究者可謂多數(shù)即針對交易成分和關(guān)系成分進(jìn)行的因素分析，大多數(shù)結(jié)果都發(fā)現(xiàn)了兩個獨立的因子：交易型契約和關(guān)系型契約。

交易型維度關(guān)注經(jīng)濟的、貨幣化的關(guān)系，個人投入水平有限、契約內(nèi)容明確、責(zé)任公開并可觀察、交易的經(jīng)濟條件，例如：已有的技能、競爭性的工資率和績效導(dǎo)向的報酬等是主要誘因。關(guān)系型維度關(guān)注情感化、非貨幣化的關(guān)系,個人投入水平深入,契約內(nèi)容隱含、主觀性強,并具有動態(tài)靈活性,長期的、情感化的因素，例如：培訓(xùn)和發(fā)展機會、長期職業(yè)生涯、長期承諾等是主要誘因③。

雖然在契約結(jié)構(gòu)的研究中大多數(shù)結(jié)果支持了“交易-關(guān)系”兩個維度的存在,但是,也有一些研究者對此提出了異議。Rousseau & Tijorimala(1996)以美國注冊護士為被使進(jìn)行研究,提出心理契約中可能包括三個維度:交易維度,關(guān)系維度,團隊成員維度。Lee, Tinsley & Chen(2000)進(jìn)行的一項跨文化研究中,探索了中國香港與美國兩個由學(xué)生組成的工作小組中的心理契約結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)在“員工責(zé)任”和“組織責(zé)任”中均支持Rousseau等人(1996)提出的三維結(jié)構(gòu)。Freese Schalk(1996)就心理契約中的“組織責(zé)任”方面，以荷蘭員工為被使進(jìn)行了研究，指出“組織責(zé)任”包括：工作內(nèi)容、人力資源管理政策、激勵政策、個人發(fā)展和社會交往五個方面。

從作用機理上看,心理契約是以承諾為基礎(chǔ)的責(zé)任觀，違反契約對個人和組織都會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，甚至?xí)a(chǎn)生憤怒的情緒，導(dǎo)致心理契約的破裂與違 ③呂部,王大明.心理契約理論綜述[M].各界(科技與教育),2008年 12期

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背，并重新評價個人與組織的關(guān)系，最終影響組織績效。Robinson(1996)認(rèn)為這種差異將不斷地促使個體重新評價自己與組織的關(guān)系,并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工流動率均造成不良影響。(二）國內(nèi)的研究狀況

1、國內(nèi)的理論研究發(fā)展

相比而言，最初國內(nèi)學(xué)者對心理契約本身和相關(guān)專題的研究并不十分活躍。對心理契約本身的研究主要有陳加洲(2001)回答了心理契約研究興起的原因及其概念、內(nèi)容和效果；李原和郭德俊(2002)對心理契約的概念、特點、類型作了系統(tǒng)的研究，并提出了當(dāng)前的研究焦點和未來的研究方向；楊杰等(2003)主要對心理契約破裂與違背作了研究，并提出兩種主要形式：違背與破裂本身和違背的后果；鄒蘇(2003)主要對與心理契約的相關(guān)概念期望和組織承諾作了區(qū)別。

但是隨著研究的不斷深入,尤其是狹義定義的引入使這一概念界定更為清晰化和可操作化,近年來,國內(nèi)學(xué)者對心理契約的研究興趣也日漸濃厚。陳加州、凌文輇和方俐洛用探索性因素分析和驗證性因素分析對企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度進(jìn)行探討，提出心理契約由現(xiàn)實責(zé)任和發(fā)展責(zé)任兩個維度構(gòu)成④。而李原的研究發(fā)現(xiàn)，心理契約由規(guī)范、人際和發(fā)展三個維度構(gòu)成⑤。余琛則提出了雙層次多維度心理契約結(jié)構(gòu)模型。

2、心理契約研究在人力資源管理中的應(yīng)用

李海霞、姜方放(2002)探討了心理契約在人力資源管理方面的影響，其內(nèi)容主要可以概括為：在招聘的時候要實事求是地向員工介紹有關(guān)組織和未來工作的情況；對培訓(xùn)達(dá)成協(xié)議，讓員工明白培訓(xùn)的意義、方法、結(jié)果等；激勵員工重要的是滿足心理契約中較高層次的需求、職業(yè)生涯期望、工作價值觀等。

王征(2007)提出重建心理契約在組織結(jié)構(gòu)的扁平化中是一個重要的問題，心理契約的形成有助于組織轉(zhuǎn)型的成功，推動雇傭關(guān)系的良性發(fā)展，降低員工流動，使組織的內(nèi)在管理費用降低。在人力資源管理活動中構(gòu)建和維護心理契約預(yù)防員工流動的方法要從以下幾個方面進(jìn)行：建立良好的溝通體系、設(shè)計有效的激勵方式、實施科學(xué)的職業(yè)生涯管理、建立組織的道德契約和營造以人為本的組織文化。

王要武、蔡德章(2007)結(jié)合心理契約的研究的內(nèi)容,分析了成員因素:目標(biāo)定 ④⑤陳加州,凌文輇,方俐洛.企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度[J].心理學(xué)報,2003.李原.員工心理契約的結(jié)構(gòu)及相關(guān)因素研究[D].北京:首都師范大學(xué), 2002.心理契約理論文獻(xiàn)綜述

位、合作能力和合作關(guān)系與心理契約的作用關(guān)系,在此基礎(chǔ)上,分析了心理契約對組織成員合作的影響,主要包括影響成員的合作立場和態(tài)度、合作程度、合作行為。張忠鳳、孟瑞省(2007)分析了心理契約在組織人力資源管理中的作用:提高組織成員與組織雙方的工作效率;實現(xiàn)組織與組織成員的“雙贏”；塑造明星員工，穩(wěn)定核心員工隊伍?；谛睦砥跫s的員工招聘、員工培訓(xùn)、員工激勵等現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理。

盧米(2008)認(rèn)為組織中的心理契約是聯(lián)系員工與組織之間的心理紐帶，也是影響員工行為和態(tài)度的重要因素的基礎(chǔ)上。分析心理契約對人力資源管理的積極和消極的影響,從人力資源管理的各個活動中提出心理契約的構(gòu)建:人員招聘與選拔中實行“實際的企業(yè)和職位預(yù)知”；提供合適實用的員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā);實施客觀公正的績效考評；對員工進(jìn)行有效的激勵；建立企業(yè)內(nèi)部融洽的人群關(guān)系。

朱明偉、李昊(2008)回顧了現(xiàn)有的關(guān)于組織人力資源管理系統(tǒng)分類和組織心理契約類型的研究，在此基礎(chǔ)上，初步考察了組織人力資源管理系統(tǒng)對組織心理契約的影響，通過將人力資源管理分為三種類型：利誘型、投資型和參與型，提出構(gòu)建與之相匹配的心理契約。

3、組織變革中的心理契約

朱靜、王魯捷、張偉(2003)認(rèn)為在企業(yè)并購浪潮中，員工與企業(yè)原來的心理契約遭到破壞——員工的角色模糊感增強；員工的工作穩(wěn)定感消失；員工信任水平普遍下降；并購企業(yè)間文化沖突帶來的原有心理契約失衡等。因此他們提出通過以下措施重建心理契約：緩解員工心理壓力；通過確立組織目標(biāo),盡快使員工角色定位；增強員工在并購過程中的參與行為,加強溝通、建立新人；關(guān)注并購企業(yè)間文化差異，選擇最優(yōu)的企業(yè)文化適應(yīng)模式。

彭瑞峰(2006)闡述了在組織重組和合并等組織變革中,員工的心理變化反應(yīng)到外在行為上主要有如下表現(xiàn):不愿改變舊有的工作習(xí)慣和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到變革改變了創(chuàng)業(yè)初期團結(jié)一致的工作態(tài)度和艱苦奮斗的價值觀。為了減少心理契約對組織變革的不利影響,需要注意以下幾點：在變革前適當(dāng)利用一些非正式渠道與員工溝通，使員工有一定心理準(zhǔn)備；采取試點推行，避免引起大面積的恐慌和不滿；保證變革計劃和程序一定程度上的公開和公平。

心理契約理論文獻(xiàn)綜述

謝衛(wèi)、張巧巧(2006)指出了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的大量應(yīng)用與管理模塊的變化使得員工對職業(yè)有了新的定義：由傳統(tǒng)意義上追求權(quán)力、希望得到安全、穩(wěn)定有保障轉(zhuǎn)向?qū)δ芰μ嵘约白兏飫?chuàng)新的要求。員工在被虛擬化的過程中，傳統(tǒng)的心理契約已經(jīng)不再適合新的管理要求，企業(yè)為了更好地管理員工，就必須與員工建立新的心理契約關(guān)系：建立新的市場契約；建立新的道德契約；建設(shè)以能力為本的企業(yè)文化;職業(yè)生涯再規(guī)劃⑥。

四、總結(jié)

自從心理契約的研究進(jìn)入到管理領(lǐng)域后，西方研究者紛紛從不同的背景或角度來對心理契約進(jìn)行描述、解釋與評價，并提出了許多不同的理論。這些理論都是基于西方員工和組織的特點及其與外部環(huán)境的關(guān)系而創(chuàng)建的，對中國本土心理契約管理研究有著極大的借鑒作用。但應(yīng)注意到在中國心理契約管理研究本土化過程中中國企業(yè)員工和組織的特點及心理契約的產(chǎn)生、建立的內(nèi)外因素對建構(gòu)本土化研究的重要性。那么，如何將西方心理契約理論應(yīng)用到國內(nèi)管理研究的內(nèi)容、理論、方法、技術(shù)和干預(yù)手段上，對我國人力資源管理等具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

因此，我國的心理契約管理應(yīng)該符合我國的基本歷史文化特征與當(dāng)前的社會形勢變化，要達(dá)成與維持“心理契約”應(yīng)以建立以人為本的組織文化為基礎(chǔ)。在建構(gòu)我國的心理契約管理研究中既要注重吸納西方先進(jìn)的心理契約管理理論，同時還要結(jié)合中國的文化傳統(tǒng)及價值觀念中有益的成分，在組織中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神，為所有個體塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。這不僅需要強調(diào)人力資源的重要性，還必須強調(diào)建立組織和員工的良好關(guān)系，從而達(dá)到組織內(nèi)部的和諧。

要構(gòu)建企業(yè)與員工關(guān)系的新模式，在企業(yè)與員工之間確立以心理契約為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，其焦點主要集中在近年來全球競爭和組織變革的大背景下,心理契約內(nèi)容上的巨大變化以及新型心理契約的特點。此外,心理契約的破裂和違背也成為心理契約的發(fā)展過程中的熱點問題，值得我們在今后的研究中關(guān)注。

⑥關(guān)伶.心理契約的應(yīng)用研究綜述[M].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2008年第11期

心理契約理論文獻(xiàn)綜述

參考文獻(xiàn)

[1]Chris Argylis.Understanding Organizational Behavior[M].London: Tavistock Publications,1960 [2]Harry Levinson.Men, Management and Mental Health [M].Cambridge, MA: Harvard University Press, 1962 [3]呂部,王大明.心理契約理論綜述[M].各界(科技與教育),2008年 12期 [4]陳加州,凌文輇,方俐洛.企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度[J].心理學(xué)報,2003.[5]李原.員工心理契約的結(jié)構(gòu)及相關(guān)因素研究[D].北京:首都師范大學(xué), 2002.[6]關(guān)伶.心理契約的應(yīng)用研究綜述[M].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2008年第11期 [7]李原郭,德俊.組織中的心理契約[M].心理科學(xué)進(jìn)展.2002年 01期 [8]朱曉妹,王重鳴.中國背景下知識型員工的心理契約結(jié)構(gòu)研究[M].科學(xué)學(xué)研究2005年2月.第23卷第1期

[9]曹威麟,陳文江.心理契約研究述評[M].管理學(xué)報.2007.9第4卷第5期

第二篇：組織行為學(xué)課程論文

《組織行為學(xué)》課程

論文題目：職場能力培養(yǎng)對大學(xué)生就業(yè)的影響 學(xué) 期：______2013年上 _______ 系 部：______管理工程系____ __ 姓 名：______張曉飛________ __ 專 業(yè)：______工程管理

______ 班 級： 0314100431 __ 學(xué) 號：______0314100431_____ _ 目錄

摘要..................................................................................................................................................3

關(guān)鍵字.......................................................................................................................................3 簡歷制作...........................................................................................................................................4

簡歷投遞...................................................................................................................................4 接到面試通知準(zhǔn)備...................................................................................................................5 面試過程...................................................................................................................................6 大學(xué)生就業(yè)難的原因.......................................................................................................................7

社會方面...................................................................................................................................7 大學(xué)生自身方面.......................................................................................................................7 參考文獻(xiàn)...........................................................................................................................................9

摘要

21世紀(jì)，隨著社會的不斷發(fā)展以及大學(xué)生就業(yè)壓力逐年的增加，職業(yè)化的能力已成為每個就業(yè)者立足于社會的第一競爭力，大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生職業(yè)化素養(yǎng)的缺失，已經(jīng)成為了大學(xué)生與企業(yè)之間的一道鴻溝。大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生要真正達(dá)到企業(yè)的要求，就必須具備良好的職業(yè)化素養(yǎng)和較強的職場關(guān)鍵能力。

2011年全國普通高校畢業(yè)生達(dá)600萬人，不到兩年時間，現(xiàn)應(yīng)屆畢業(yè)生已達(dá)將近700萬，預(yù)計在未來畢業(yè)生的人數(shù)將逐年增長，畢業(yè)生的就業(yè)形勢依然嚴(yán)峻。同時就我個人和網(wǎng)上很多權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)都反映出大學(xué)生在求職方面依然存在著期望值過高、缺乏求職技巧，缺乏就業(yè)培訓(xùn)機會等問題。職場能力的缺失使得一方面企業(yè)難以聘到合適的員工，而另外一方面高校畢業(yè)生就業(yè)要找到合適的企業(yè)也相當(dāng)困難。所以職場關(guān)鍵能力和求職技巧的在校培養(yǎng)在大學(xué)期間也顯的尤為重要。

關(guān)鍵字：職場 能力 就業(yè) 人力資源

簡歷制作

下面就我個人在求職過程中遇到的問題展開論述。

求職中少不了的就是求職簡歷，簡歷，顧名思義，就是對個人基本情況、學(xué)歷、經(jīng)歷等其他情況所作的簡明扼要的書面介紹。簡歷說白了就是個人的臉和個人能力的凸顯，一個簡歷的漂亮與否，對求職者而言是非常重要的，當(dāng)然這里的漂亮不僅僅是字面上的意思。以下是我制作個人簡歷的心德：（1）明確求職意向，HR不會將一個目標(biāo)不明確的人的簡歷留下來做研究。明確自己要找什么工作或應(yīng)聘什么職位，簡歷的求職目標(biāo)要隨應(yīng)聘職位的不同而作出相應(yīng)的改變，切記同一個求職目標(biāo)對應(yīng)多個不同招聘崗位。(2)突出你的過人之處。每人都有自己值得驕傲的經(jīng)歷和技能，如你有過和應(yīng)聘崗位相關(guān)的實習(xí)經(jīng)歷就寫上去，不要吝嗇筆墨。獲獎證書和職業(yè)資格證書也是證明你能力的一部分，但是無需將證書復(fù)印件附在后面。(3)用事實和數(shù)字說明你的強項。不要只寫上你“善于溝通”或“富有團隊精神”，這些空洞的字眼招聘人已熟視無睹。應(yīng)舉例說明你曾經(jīng)如何說服別人，如何與一個和你意見相左的人成功合作。這樣才有說服力并給人印象深刻。(4)自信但不自夸。充分準(zhǔn)確地表達(dá)你的才能即可，不可過分浮夸，華而不實。(5)簡歷沒有必要弄個封面，直入主題會更好一些，沒有耐心的HR是不會耐心去翻你的簡歷的。

簡歷投遞

很多人在投遞簡歷時直接將簡歷投入目標(biāo)公司郵箱，有時候甚至連文件名都不改，更不要說寫什么正文了。對于此類簡歷我在看來就是求職態(tài)度不端正，即使是投進(jìn)來也直接刪掉，根本不會去看。下面我給大家提幾點簡歷投遞的技巧：（1）投簡歷時一定要將文件名和郵件主題改為應(yīng)聘崗位+姓名+專業(yè)+電話，這樣做能讓HR很清晰的了解到你的信息，而且方便他們分類存檔和信息篩選，你給他們創(chuàng)造了捷徑其實也就為自己創(chuàng)造了一次被選到的機會。（2）郵件正文一般開頭以感謝信為佳。最好能很好的表達(dá)出自己對公司以及應(yīng)聘崗位強烈的意愿，以及自己能力的展現(xiàn)。這樣會讓HR看著舒服些，沒有哪個人不想聽好話，如果別人都沒寫的話那你就有絕對的優(yōu)勢。（3）發(fā)完郵箱之后如果有目標(biāo)公司人力資源處電話的話最好打電話過去提醒一下，并表達(dá)自己的意愿。這樣會讓HR對你有更深刻的影響，至于說話的態(tài)度問題就不在多說了，我想接受過高等教育的人都懂這些。(4)如果求職意向和工作地點確定了到各大招聘網(wǎng)站進(jìn)行海投是比較靠譜的，只選一些自己認(rèn)為不錯的公司人家還不一定看得上你，俗話說說的好：“寧可錯殺一萬，不可放過一只”，當(dāng)然這些僅是個人觀點。（5）在個大招牌網(wǎng)站投簡時記得不要一直等，要每天上去把自己的簡歷刷新一下，因為HR在搜索簡歷時會選擇近期更新過簡歷的人，一般HR篩簡歷時選擇的更新日期最多不會超過15天，一般30天沒更新簡歷即使你再出色人家都默認(rèn)為你已經(jīng)找到工作了，根本不會花錢把你的簡歷買下來。所以簡歷更新是非常重要的哦親。（6）關(guān)鍵詞的定為：這樣是為了讓用人單位更好的找到你，就我個人而言我覺得金融一般比較火，不管你做什么我建議都要把金融這個關(guān)鍵詞在后面。

接到面試通知準(zhǔn)備

上面說了簡歷要海投，但是什么事情都有它的兩面性，海投的不足就是你可能會接到很多的面試邀請，這時你不要太激動哦！難道那么多你都要去嗎？以下是我的一些小的技巧，希望能對大家有所幫助。（1）接到面試通知的第一反應(yīng)當(dāng)然是應(yīng)該很興奮的，但是更令你興奮的應(yīng)該是你要去面試的公司當(dāng)你一進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)這公司真大、真正規(guī)。所以你不要急著答應(yīng)人家去面試，一是人家讓你面試的時間一般就是近期，你根本沒有時間去準(zhǔn)備。二是你都不知道公司怎么樣你就答應(yīng)人家去面試，這是不是想工作想瘋了的表現(xiàn)呢？所以我建議應(yīng)該拖一下，說你可能這個時間去不了，問公司是否可以推后幾天，當(dāng)然公司可接受的推遲日期最多不會超過兩天，除非你是一個非常牛逼的人物，如果他通知你的面試時間讓你有準(zhǔn)備的時間，建議不要提推遲。剛剛說的面試推遲的目的就兩個

1、給自己充分的時間去準(zhǔn)備

2、去網(wǎng)上了解下打電話讓你去面試的公司到底怎么樣？（2）面試要準(zhǔn)備什么呢？當(dāng)然少不了3分鐘以內(nèi)的自我介紹，很多人自我介紹把自己介紹的那么詳細(xì)卻不怎么介紹自己和所應(yīng)聘崗位工作要求相關(guān)的實踐工作，面試官更想聽到的是你個人的能力和你為什么來應(yīng)聘這個崗位、你來應(yīng)聘這個崗位有什么優(yōu)勢，而不是你多大、你是男的女的、你家?guī)卓谌耍闵砀?，這些和人家有毛關(guān)系??！當(dāng)然特殊職業(yè)除外。再說簡歷上這些都有，你就在這個部分能少說盡量少說。在介紹的開頭和結(jié)尾說點謙詞也沒什么不好的，這樣既能體現(xiàn)出自己的素養(yǎng)又能被面試官認(rèn)為是一個有禮貌的求職者我們又何樂而不為呢？ 面試過程

初次面試少不了的就是筆試，但是筆試內(nèi)容這個東西我自己也琢磨不透，一些大的公司一般會根據(jù)你的學(xué)歷制定相應(yīng)的筆試內(nèi)容，當(dāng)時我在第一家公司的筆試是比較簡單的，只是問一些最基本的問題，比如像你的優(yōu)缺點、對公司的了解度、對應(yīng)聘職位的了解度等等。但是大公司的筆試一般比較難，當(dāng)時我做的是四套題—英語測試（三篇閱讀理解+兩篇完形填空）、職業(yè)傾向測試、性格測試，邏輯能力測試。至于我是怎么通過的我也不知道，大概是比較幸運？要么就是神過，哈哈。筆試通過之后緊接著就是接到第一次面談通知，一般第一次面談就是和部門主管帶一兩個部門下屬和你面談，至于面談的內(nèi)容可以分為以下幾個部分：（1）請你進(jìn)行一下自我介紹，其實在這個過程的開始面試官往往開始都是忙著看你的簡歷，可能根本不會仔細(xì)聽你說些什么，所以你要將介紹的重點放在一分鐘以后，而且在這個時候如果他們還是不抬頭的話你可以加強語氣來吸引他們的注意力（抑揚頓挫），并且對個人實踐能力進(jìn)行重點強調(diào)，介紹的最后當(dāng)然要表明你想加入公司的決心，在介紹完畢時要記得告知面試官你的介紹完畢。至于開頭的問好和最后的謝謝我就不在多作強調(diào)。如果面試區(qū)有門的話記得敲門，進(jìn)入之后如果準(zhǔn)許你坐下的時候記得說謝謝，HR喜歡有禮貌的求職者。（2）問答過程：1.問答過程的第一個問題一般是你對公司了解多少，對于這個問題我的觀點是你簡單的說一下即可，一般專業(yè)的面試官他會在你介紹完之后對公司進(jìn)行詳細(xì)的介紹，但是千萬不要說你什么都不知道。2.如果你是外籍人，他還回問你你為什么不回家找工作要在這里來工作，對于這個問題我當(dāng)初的回答是從三個角度進(jìn)行解答的——第一，這邊的機會比較多；第二，大學(xué)在這邊讀，并且習(xí)慣了這邊的生活習(xí)慣；第三，由于我女朋友在這邊，我們關(guān)系很好，再加上家里人非常支持，所以我很想在這邊工作。這就是我當(dāng)初回答這個問題的方式。（3）你為什么跨專業(yè)就業(yè)？對于這個問題你只能從你的職業(yè)生涯規(guī)劃和他談起，這時你說說你在未來八年的規(guī)劃即可。（4）問一些和工作、專業(yè)相關(guān)的專業(yè)問題，對于這個問題的回答我個人認(rèn)為是平時的積累和學(xué)習(xí)。（5）你期望的薪酬是多少？對于這個問題我當(dāng)初的回答是我還是一個大三學(xué)生，看重的是學(xué)習(xí)的平臺，我想公司在這個問題會給我一個合理的薪酬，如果他還是問你具體的數(shù)字你可以反問他類似我這種崗位的薪酬是多少，或許您可以幫我解決這個問題。（6）一般最后一個問題是你還有什么問題，對于這個問題我當(dāng)初的答法是如果能有幸加入貴公司，公司有沒有崗前培訓(xùn)？、公司的晉升機制是什么？，最后再給他提幾個公司存在的小問題并說出你自己解決這個問題的方法！至于這個問題是怎么發(fā)現(xiàn)的那就看你自己的人脈和收集信息的能力嘍！面試結(jié)束后不妨問一下面試官是否方便將電話留給你，一般情況他不會拒絕（7）面試結(jié)束之后隔幾個小時之后發(fā)一條感謝信給面試官表達(dá)一下自己的誠意，我想這個也比較重要。如果復(fù)試通過，最后一關(guān)一般都是和部門老大，也就是部門經(jīng)理面談，至于這個過程我也比較郁悶，當(dāng)初我和他面談的時間最多超不過10分鐘，只是問你可以上崗的時間和你到公司之后怎樣開展工作，還有就是你有什么問題？對于這個問題的回答我是和復(fù)試過程的最后一個問題的回答方式一樣的，只是加了一個最終結(jié)果什么時候可以出來并表明你想加入公司的決心。我當(dāng)初比較幸運，老大直接開車把我送車站了，不過在車上和他還是聊了不少，那臺灣人基本不說什么話。反正最后的最后就兩個字幸運。

大學(xué)生就業(yè)難的原因

許多畢業(yè)后的大學(xué)生都有過這樣的困惑：實際就業(yè)與自己職業(yè)理想相差甚遠(yuǎn)，收入也與期望值有較大差距。為什么會出現(xiàn)如此狀況？我認(rèn)為是缺少必要的就業(yè)前的職業(yè)規(guī)劃，缺少對職場的前瞻。因此，大學(xué)生要提升自己的職業(yè)能力，做好求職準(zhǔn)備！

社會方面

1、培養(yǎng)的大學(xué)生的方向及大學(xué)生所應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和社會的實際需求是脫節(jié)的。2.企業(yè)用人的時候，首選是相關(guān)專業(yè)，其次是高潛質(zhì)的人。3.當(dāng)經(jīng)濟危機到來的時候，企業(yè)普遍實行的保守的發(fā)展戰(zhàn)略，為減少費用，在招聘的時候會對相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生優(yōu)中選優(yōu)。

大學(xué)生自身方面

1學(xué)業(yè)不精，專業(yè)知識不扎實

2、對就業(yè)沒有充分認(rèn)識，沒有最適合自己的人生規(guī)劃。

3、職業(yè)能力知識欠缺。有人對北京人文經(jīng)濟類綜合重點大學(xué)的在校生進(jìn)行調(diào)查表明——６２％的大學(xué)生對自己將來發(fā)展、工作、職業(yè)生涯沒有規(guī)劃，３３％大學(xué)生不明確，只有５％大學(xué)生有明確的設(shè)計。案例：

1小佳是個靦腆的女孩，每次應(yīng)聘都輸在面試上，見了面試考官，頭不敢抬，手腳不知道該放哪兒，心跳加劇，本來平時可以回答上來的問題都答的語無論粗，毫無邏輯。面試完后懊惱不已。2小王與上司思路不一致，合作上總出現(xiàn)問題，自身總感覺受排擠，對上班有恐懼感。

通過上述兩個案例，我們可以知道小佳屬于自卑型，缺乏自信。解決辦法：可以進(jìn)行強化場景訓(xùn)練。讓她多與大家分享自己的優(yōu)點長處，逐步建立自信。小王屬于不會處理人際關(guān)系。解決辦法:在與上司意見不一致時不要貿(mào)然質(zhì)疑對方，重新梳理思路，詢問上司的意見后，心平氣和的提出自己的看法，不可以當(dāng)面爭辯，可以私下心平氣和的溝通。

由此可見：大學(xué)生對自己職業(yè)進(jìn)行合理規(guī)劃并參加職業(yè)能力的培訓(xùn)，可以接受專業(yè)的個人定位測試，接受個性化訓(xùn)練，可以使自己在求職路上，少一分困難，多幾分收獲！

參考文獻(xiàn)

{1}安世全，《職場關(guān)鍵能力》，人民郵電出版社，2012 {2}百度文庫

第三篇：組織行為學(xué)課程論文

[鍵入文字]

中國礦業(yè)大學(xué)

課程論文

課程名稱組織行為學(xué)

姓名

班級

學(xué)號

2014年 1月日

高績效團隊建設(shè)與管理研究

摘要：我國經(jīng)濟和社會發(fā)展的必然選擇是建設(shè)創(chuàng)新型國家，創(chuàng)新需要團體的集體智慧，需要團隊的合作。然而，我們走入了一些誤區(qū)在我們建設(shè)團隊的過程中，使團隊沒有完成發(fā)揮應(yīng)有的作用，本文主要討論如何進(jìn)行高績效團隊的建設(shè)和管理。

關(guān)鍵詞：團隊；誤區(qū)；高績效；團隊建設(shè)與管理

中共中央總書記、國家主席胡錦濤于 2006 年 1 月 9 日在全國科技大會上宣布中國未來 15 年科技發(fā)展的目標(biāo)：2020 年建成創(chuàng)新型國家，使科技發(fā)展成為經(jīng)濟社會發(fā)展的有力支撐。建設(shè)創(chuàng)新型國家，核心就是把增強自主創(chuàng)新能力作為發(fā)展科學(xué)技術(shù)的戰(zhàn)略基點，走出中國特色自主創(chuàng)新道路。自主創(chuàng)新不是坦途一條，光靠個人的力量是很難走通的，惟有通過大家的共同努力才能有更大的勝算。大家不是簡單的個人的累加，而是有機的組合在一起，形成團隊。斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為：團隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

一、團隊建設(shè)誤區(qū)

在實際的管理實踐中，由于管理觀念和文化上的偏差，很多企業(yè)的團隊建設(shè)進(jìn)入了誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下：

1.1 過于強調(diào)團隊利益

過于強調(diào)團隊利益，要求成員無原則地“犧牲小我、成就大我”，一方面很容易讓員工對團隊合作的最終受益者產(chǎn)生疑慮，進(jìn)而產(chǎn)生不信任的心理，另一方面，可能導(dǎo)致成員對于自我利益的高度敏感。最終結(jié)果不但不能提高團隊績效，甚至?xí)驗閳F隊內(nèi)部誠信的嚴(yán)重缺失，把團隊引向消極、解體的邊緣。

1.2 團隊合作能夠超過個人績效之和

經(jīng)驗與事實表明，團隊的規(guī)模越大，成員個人的表現(xiàn)越差。究其原因主要有兩點：其一是公平理論的作祟，如果有不公平的情況發(fā)生，成員往往采取消極的辦法改變它。其二是對于責(zé)任分?jǐn)偟男睦眍A(yù)期，一旦成員認(rèn)為自己的努力無法

衡量時，往往會不自覺地降低自己的效能，并對別人的效能產(chǎn)生過高心理預(yù)期。其結(jié)果將是團隊整體績效的下降。

1.3 優(yōu)秀團隊要求所有的員工都是精英

團隊建設(shè)并不是要求入選團隊的所有成員都是精英。一個充斥精英的團隊往往不是一流的團隊，精英的強烈個性和對實現(xiàn)團隊目標(biāo)的次要環(huán)節(jié)的輕視完全可能使團隊成為一盤散沙，這就是“阿波羅現(xiàn)象”。

1.4 團隊內(nèi)部必須保持無條件的和諧很多人認(rèn)為團隊合作就是要保證內(nèi)部和諧，任何爭吵或者與團隊意志不和諧的聲音都有害于團隊團結(jié)，不利于提高團隊凝聚力。在管理實踐中，很多在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往總是能夠不折不扣地執(zhí)行決策的團隊。缺少良性沖突、無原則地回避矛盾的團隊，做出的決策也許是不可能完成的任務(wù)。

1.5 忽視建議的抑制效果

許多企業(yè)為了鼓勵成員為團隊的建設(shè)出謀劃策，往往會設(shè)置“建議箱”，以廣開言論，并對提出有效建議的成員給予物質(zhì)鼓勵。這種做法看似合理，實際上對團隊的建議會起相反的效果。當(dāng)某個人提供建議而得了獎金時，其他團隊成員就沒有多大的熱情來共同努力，他們會更傾向于把好的建議留作個人表現(xiàn)，而忽視團隊的存在。

二、高績效團隊的特征

比對上面提及的團隊建設(shè)誤區(qū)，一個成功的高績效團隊具有如下特征：

2.1 團隊目標(biāo)清晰明確可實現(xiàn)團隊的目標(biāo)十分明確，并且能很好的分解成個人目標(biāo)，團隊成員能夠描述，并且獻(xiàn)身于這個目標(biāo)；同時團隊實現(xiàn)目標(biāo)的策略非常明確。

2.2 在不同的領(lǐng)域，不同隊員可做團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊面臨的環(huán)境瞬息萬變，在不同的時刻需要不同的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，一個高績效的團隊在面臨這種變換的環(huán)境時可以有不同的成員站出來，以他適合該環(huán)境要求的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)帶領(lǐng)團隊取得滿意的成績。

2.3 相互信任

每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑，成員在實際工作中這種信任會轉(zhuǎn)化為大家對共同事業(yè)的高昂的士氣，從而確保團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4 在團隊內(nèi)要求同存異

在高績效的團隊中，對不同的聲音不是完全否定，也不是不理不睬，而是本著求同存異的原則，對不同的看法是包容，作為既定方案中的一種有益的補充，使團隊保持足夠的清醒，以隨時應(yīng)對實際中出現(xiàn)的問題。

2.5 暢通的團隊溝通

保持暢通的團隊溝通是團隊成功的必要條件，團隊成員間擁有暢通的信息交流，可以讓團隊對外界環(huán)境和團隊內(nèi)部保持清醒和全面的認(rèn)識，從而保證團隊的活動順利進(jìn)行。

三、高績效團隊建設(shè)與管理

要建設(shè)與管理好一支高績效的團隊需要做好以下工作：

3.1 為團隊選取合適的管理者和執(zhí)行者

高績效團隊成員必須技能互補，團隊建設(shè)并不是要求入選團隊的所有成員都是精英。合適的團隊包括三類人員：首先是具有技術(shù)專長的成員，并且彼此的技術(shù)專長能夠互補；其次是具有解決問題和快速決策的成員，他們能夠就解決問題的眾多建議進(jìn)行權(quán)衡并迅速做出有效的決策；另外，善于傾聽、能夠及時反饋并具備解決沖突和協(xié)調(diào)團隊人際關(guān)系的人員也必不可少。

3.2 領(lǐng)導(dǎo)者扮演好自己的角色

團隊領(lǐng)導(dǎo)者要處事公正，團結(jié)下屬，講求領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并極具人格魅力。領(lǐng)導(dǎo)者要比團隊成員看得更遠(yuǎn)，他們的見識也比其他人更敏銳。領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格民主，鼓勵和支持團隊成員參與決策，根據(jù)成員的行為表現(xiàn)和工作績效等客觀性事實激勵團隊成員，努力使成員依靠協(xié)作力量和自身能力開展工作，而在與成員關(guān)系上，努力成為團隊心理上的真實一員。

3.3 合理授權(quán)

團隊工作成效取決于團隊的積極性與主動性，在工作中，權(quán)責(zé)利的配置影響人們工作的積極性，調(diào)動團隊的積極性需要適當(dāng)?shù)?、科學(xué)的、藝術(shù)的授權(quán)。首先，一位能夠授予權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的首要品質(zhì)是尊重和信任，能充分認(rèn)識其他團隊成員的能力與素養(yǎng)。授予的權(quán)力也需要確定明確的界限，以使每個人——員工和管理人員都能明確知道哪些領(lǐng)域被真正授予了權(quán)力，讓團隊自主決定做事的方式，不要干涉團隊的行動方式，只需要他們提供預(yù)期的成效。

3.4 采用簡單有效的激勵方法

激勵方法一定要簡單有效，言傳不如身教，以具體的實踐巧妙刺激成員，使他們深刻認(rèn)識團隊精神的重要性，從而自覺樹立團隊意識。激勵方法應(yīng)很容易為團隊成員理解，這樣團隊成員比較容易衡量自己的工作給團隊帶來的利益，有助于團隊成員更好的開展工作；還有能體現(xiàn)公平原則，以及穩(wěn)定基礎(chǔ)上適度競爭原則。

3.5 構(gòu)建學(xué)習(xí)型團隊

過去的知識與經(jīng)驗是我們走向成功的財富，但是也會成為我們進(jìn)步的障礙，而學(xué)習(xí)可以讓團隊永遠(yuǎn)充滿活力。實現(xiàn)團隊成員的知識共享，加強對團隊的知識收集、知識分析、知識整合和創(chuàng)新。

3.6 培養(yǎng)團隊精神

團隊精神即團隊成員為了團隊的利益與目標(biāo)而相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風(fēng)。建立共同愿望必須與團隊目標(biāo)、使命與核心價值觀融匯在一起。團隊有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，鼓勵成員把個人目標(biāo)溶入和升華為集體目標(biāo)，同時團隊的工作形式也要求成員只有默契的配合才能很好地完成工作，鼓勵所有的成員都能開誠布公地表達(dá)自己的想法，都能充分發(fā)揮創(chuàng)新和冒險精神，并敢于提出難題。

3.7 在團隊管理時應(yīng)視不同的階段采取不同的溝通方式和技巧

在團隊建設(shè)的磨合階段，溝通不能太坦誠，因此人與人之間的關(guān)系尚未穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，可直接命令團隊其他成員，并積極召開團體會議解決問題。在團隊穩(wěn)定階段，通過情感溝通來增強團隊的凝聚力，建設(shè)好共同愿景，充分利用好非正式溝通的好處，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的看法與意見，甚至鼓勵建設(shè)性的沖突，將原來的外在規(guī)范變?yōu)閮?nèi)在的承諾。在團隊成熟階段，團隊會形成對新觀點和革新思想的保守、封閉態(tài)度，從而影響團隊的績效；做好團隊思想認(rèn)識上的溝通，使他們做好對付成熟問題的準(zhǔn)備，進(jìn)行團隊溝通方面的新型培訓(xùn)，使團隊成員保持自信，維持彼此間的信任。

3.8 靈活處理沖突

傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為沖突對提高組織的績效是有害的，傾向于強調(diào)沖突破壞性的一面，主張“和氣生財”等。因此團隊的管理者往往把沖突視為“洪水猛獸”，并采取種種措施來避免沖突的發(fā)生。其實沖突對團隊的影響可能是積極性的，也

可能是消極性的。有時沖突的產(chǎn)生和解決常會導(dǎo)致問題的有效解決，當(dāng)沖突被有效解決后，它能引進(jìn)競爭機制，增強創(chuàng)新意識。

參考文獻(xiàn)：

[1]霍彬.從西天取經(jīng)四人行談高績效團隊的構(gòu)建.經(jīng)濟論壇.2006/03.[2]甘愛民.淺談團隊建設(shè).商場現(xiàn)代化.2005/29.[3]于濤.構(gòu)建企業(yè)高效團隊的方法研究.商場現(xiàn)代化.2005/23.[4]胡錦濤.在全國科技大會上的講話.新華網(wǎng).2006/1

第四篇：組織行為學(xué)課程論文

淺談激勵制度在企業(yè)中的運用

目錄

摘要:..............................................................................................................................2 第一章 激勵機制的概述..............................................................................................3

激勵機制的原理............................................................................................3 激勵的運用....................................................................................................3

第二章 聯(lián)想的激勵制度..............................................................................................6

運用激勵機制的意義....................................................................................8

總結(jié)................................................................................................................................9

淺談激勵制度在企業(yè)中的運用

摘要: 本論文是對中國企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀，方法和意義做了闡述，隨后對聯(lián)想的激勵體制進(jìn)行了舉例，表明人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：什么是激勵；激勵運用；企業(yè)激勵舉例；

淺談激勵制度在企業(yè)中的運用

第一章 激勵機制的概述

激勵機制的原理

所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機。

動機是人們需要付出努力和精力去滿足某一需求或達(dá)到某一目的的心理活動?，F(xiàn)代管理應(yīng)高度重視激勵作用，并把它視為管理職能之一。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的，它有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。積極性是員工在工作時一種能動的自覺的心理狀態(tài)它有利于將員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來；有助于增強組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

激勵的運用

1.準(zhǔn)確地把握激勵時機

從某種角度來看，激勵原則如同化學(xué)實驗中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。如微軟公司在激勵方面就能抓住時機，留住人才，與它的激勵機制是分不開的。2.情感激勵法

淺談激勵制度在企業(yè)中的運用

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型。企業(yè)管理者要根據(jù)員工的需要和情感之間合乎規(guī)律的聯(lián)系，通過滿足員工某種需求的方式，激發(fā)員工積極向上的情感和情緒。沒有員工精神的參與，就沒有真正的企業(yè)效益。管理者應(yīng)走進(jìn)企業(yè)員工，走向員工的情感世界，與他們的情感進(jìn)行零距離接觸。一旦將員工的情感調(diào)動起來，他們就會產(chǎn)生一種集體歸屬感，引起情感上的共鳴，從而會自覺地跟隨管理者指引的方向前進(jìn)。3.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業(yè)要考慮員工的個體差異，個體差異表現(xiàn)出的特征很多，如年齡、性別容貌、身高、體能等，在個體之間存在著明顯的差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。4.物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

淺談激勵制度在企業(yè)中的運用

要建立激勵機制。一方面要采取物質(zhì)激勵手段，按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，改革企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，對那些對企業(yè)發(fā)揮重大作用技術(shù)含量高的崗位、工作、項目進(jìn)行專項獎勵，以制度的形式保證物質(zhì)激勵落到實處。在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種重要的激勵因素之一是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。5.參與經(jīng)營

鼓勵職工參與經(jīng)營，絲毫不意味著主管可以放棄自己的職責(zé)，鼓勵下屬人員積極提出改進(jìn)工作和作業(yè)方法的合理化建議，也能起到激勵作用

總而言之，激勵機制在企業(yè)中的地位是很重要的。因為人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)管理者必須將所組織的獎勵資源合理地分配，才能最大限度地起到激勵的效果。企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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第二章 聯(lián)想的激勵制度

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，淺談激勵制度在企業(yè)中的運用

其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑

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道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

運用激勵機制的意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用?，F(xiàn)代管理應(yīng)高度重視激勵作用，并把它視為管理職能之一。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的，激勵在組織管理中具有很重要的作用。它有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。積極性是員工在工作時一種能動的自覺的心理狀態(tài)，如提高勞動效率、超額完成任務(wù)、良好的服務(wù)態(tài)度等；它有利于將員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來；有助于增強組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)。

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總結(jié)

激勵作為企業(yè)的核心競爭力之一，其功能很多。其

一、有利于調(diào)動職工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)來完成，而且人員激勵也是一種很好的途徑。

參考文獻(xiàn)

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《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源網(wǎng)2006 國內(nèi)企業(yè)網(wǎng) 點亮網(wǎng)

《人力資源管理》 《管理工程學(xué)》

第五篇：組織行為學(xué)課程論文

《組織行為學(xué)》課程考核論文

標(biāo)題：如何對員工進(jìn)行激勵

姓名：葛秀琴

學(xué)號：13102611 摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，世界各國之間、國內(nèi)外企業(yè)之間的競爭愈加激烈。如何提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力已成為領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)心的核心問題，而員工激勵對延長和加固企業(yè)的競爭力起著不可或缺的作用。通過管理心理學(xué)和組織行為學(xué)的課程學(xué)習(xí)，我們可以掌握幾種不同的激勵理論，學(xué)會采用不同的手段和方法對員工進(jìn)行激勵，激發(fā)員工的積極性，達(dá)到人盡其才的效果。

關(guān)鍵詞：員工、激勵理論、企業(yè)、方式

一、引言

員工激勵是指各大企業(yè)利用各種有效的手段，對員工需要予以不同程度的滿足或者制約，從而激發(fā)員工的需要和動機，使員工在達(dá)到某一目標(biāo)的過程中時刻保持高昂的情緒和積極的狀態(tài)，充分挖掘他們的能力，全力抵達(dá)預(yù)期目標(biāo)的過程。激勵的實質(zhì)主要強調(diào)以下四個方面：一：激勵是一個不斷滿足員工需要的過程；二：激勵是激發(fā)員工欲望，調(diào)動員工積極性的過程；三：激勵是引導(dǎo)員工的行為走向工作目標(biāo)，并且和組織目標(biāo)保持一致的過程；四：激勵是減少員工受阻行為，增加建設(shè)行為的過程。在員工激勵方面，組織行為學(xué)和管理心理學(xué)都給我們提供了比較充分的理論依據(jù)和行為方向，具有代表性的激勵理論有內(nèi)容型激勵理論（4個）、過程型激勵理論（3個）。我們可以結(jié)合這幾種不同的激勵理論，總結(jié)歸納出對員工可采取的激勵措施和方式。

二、內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論是先確定能夠使員工努力工作的各種因素，然后根據(jù)這些因素采取相應(yīng)的措施達(dá)到激勵員工的目的。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、ERG理論和成就需要理論。

需要層次理論把人的需要可分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。并認(rèn)為只有滿足了低層次的需要，人才會產(chǎn)生高層次的需要。據(jù)此，企業(yè)在進(jìn)行員工激勵時，首先應(yīng)為員工提供適度的工資、舒適的工作環(huán)境，建立福利保障制度等滿足員工的生理需要；其二，安全需要方面，在生產(chǎn)工作中，采取事故防范措施，為員工購買職業(yè)安全保險等；其三，在前兩者基礎(chǔ)上，營造良好的企業(yè)氛圍，建立良好的企業(yè)人際關(guān)系，形成一個和諧友愛的工作團體，這是對員工愛和歸屬的滿足；第四，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間地位平等，使員工充分享受來自他人的尊重；最后，為員工個人能力的發(fā)展提供平臺，努力做到人盡其才，達(dá)到員工的自我實現(xiàn)。

ERG理論則認(rèn)為每位員工都有生存、關(guān)系、成長的需要。各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們渴望，較低層次的需要越是能夠得到滿足，較高層次需要越渴望得到滿足，如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，那么人們會重新追求較低層次需要的滿足。在企業(yè)中，如果用來滿足員工生存需要的工資較低，人們會越渴望得到更高的工資；員工的生存需要越是得到滿足，對人際關(guān)系的需要以及工作成就的需要動機就越強；成長發(fā)展的需要得到的滿足越少，則對人與人關(guān)系的需求就越大，反之成立。企業(yè)在進(jìn)行員工激勵時要協(xié)調(diào)好員工生存，關(guān)系和成長三者的關(guān)系。

雙因素理論也同樣認(rèn)為只有靠激勵因素（包括社會認(rèn)可、工作成就感、職業(yè)發(fā)展等）來調(diào)動員工的積極性才能提高工作效率，而把那些使員工產(chǎn)生不滿情緒的因素稱為保健因素。在企業(yè)管理中，對員工物質(zhì)需求的滿足十分有必要，沒有它會產(chǎn)生不滿，但是即使獲得滿足，它的作用是有限不能長期持久的。若要調(diào)動員工的積極性，不僅要滿足他們物質(zhì)條件和工作條件等外部因素，更要注意工作的安排，量才錄用，注意對員工進(jìn)行精神上的鼓勵，給予及時的表揚，使員工擁有升職加薪的機會。

成就需要理論把人的高級需要分為權(quán)力、交往和成就需要。認(rèn)為人類許多需要都是社會性的，而且人的社會性需求是后天的，是來自于環(huán)境、經(jīng)歷和培育教育等。因此，高成就需要是可以培養(yǎng)出來的，企業(yè)管理過程中，應(yīng)該建立一整套完備的激勵員工成就需要的培訓(xùn)方案以培養(yǎng)高成就需求人才，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，增強企業(yè)核心競爭力。

三、過程型激勵理論

過程型激勵理論研究的是人從動機的產(chǎn)生到采取行動的全部過程，主要有期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論和強化理論。

期望理論中，弗魯姆看來，企業(yè)采取的每項激勵措施不一定都能產(chǎn)生激勵效果，因為激勵程度主要取決于職工對措施需求滿足的期望率和效價。只有當(dāng)一個人對實現(xiàn)某一目標(biāo)有很大興趣并且有希望成功時，才能激勵他朝目標(biāo)努力。因而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工看到自己的努力在工作中的價值，提升員工存在感價值感，也是一種有效的員工激勵方法。

目標(biāo)設(shè)置來理論強調(diào)通過目標(biāo)設(shè)置來激起員工工作動機。具體來說，首先領(lǐng)導(dǎo)和員工一起確定總目標(biāo)，然后把總目標(biāo)進(jìn)行分解成許多子目標(biāo)。其次在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級職能部門制定自己的目標(biāo)。這樣使員工在工作中更加高效，任務(wù)明確。為了實現(xiàn)各層目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線員工主人翁意識。

強化理論將正強化作為刺激員工行為的手段之一。如果一個人努力工作并且這種工作符合人們對他的期望而自身得到獎勵，那么以后他將會繼續(xù)重復(fù)這種行為；若既未得到獎勵也未得到懲罰則該行為以后會逐漸消失。企業(yè)按月發(fā)放工資和不定期的發(fā)放獎金就是強化理論的正確使用。

四、有效的激勵機制

激勵理論所描述的都是錯略概括性的原理和手段，而在實踐中所遇到的問題是紛繁復(fù)雜的，這就要求我們靈活的運用這些激勵理論，結(jié)合自身企業(yè)特點，尋找出適合企業(yè)發(fā)展的員工激勵方式。目前比較適合我國各大企業(yè)的有效激勵方式有：

1、物質(zhì)激勵和股權(quán)激勵相結(jié)合。這是目前最實際的激勵機制。物質(zhì)方面可以包括;足夠的工資，應(yīng)得的獎金報酬等，在物質(zhì)激勵中要注意公平、公正、合理。股權(quán)激勵是讓員工持有一部分本企業(yè)的股票，具體有：購股、轉(zhuǎn)股、期股。這種方式把員工的個人發(fā)展和企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，是比較可行有效的；

2、行政激勵和民主激勵相結(jié)合。行政激勵即在員工為企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的前提下，通過記功、授予獎品、升職、通令嘉獎等方式給予應(yīng)有獎勵；民主激勵則是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分發(fā)揚民主，杜絕獨裁專制，授予員工參與企業(yè)決策的機會，讓他們的主人翁意識增強，增強企業(yè)凝聚力。

3、危機激勵和組織文化激勵相結(jié)合

企業(yè)將遇到的困難和危機告知員工，讓他們產(chǎn)生一種危機感，形成一種置之死地而后生的狀況。促使組織員工不畏艱難、奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的意志，打敗對手，走出困境，這就是危機激勵；組織文化是組織成員統(tǒng)一意志上的體現(xiàn)，通過打造良好的組織文化，使成員自覺為企業(yè)奮斗拼搏。

4、多層次、多手段相結(jié)合的激勵方式

其實，我們可以發(fā)現(xiàn)，各種對員工的激勵方式彼此間是相互影響、相互促進(jìn)的關(guān)系。面對當(dāng)今復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境，我們需要一個多層次、多元化的激勵系統(tǒng)，這個系統(tǒng)能夠隨著時代、環(huán)境、市場、的變化而變化，而這種激勵系統(tǒng)又需要領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工的性格、工作性質(zhì)的類別合理建立。這將是企業(yè)管理者們一項重大長遠(yuǎn)工作。

綜上所述，員工激勵貫穿于企業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展與管理的整個過程。激勵是企業(yè)的重點管理內(nèi)容，更是一門高要求的藝術(shù)。激勵是一種無形的力量，使員工充分發(fā)揮他們的內(nèi)在潛能的同時，共同實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。然而，科學(xué)先進(jìn)的的激勵機制需要在企業(yè)管理過程中不斷被創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

孫彤：《組織行為學(xué)》高等教育出版社2008.8 盧盛忠：《管理心理學(xué)》第四版浙江教育出版社2006

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2001