第一篇：從“可樂”到“王老吉”（本站推薦）

從“可樂”到“王老吉”

文 / 朱朱俠

“朱朱俠”這個稱呼朱老師已給自己取了好久，發(fā)現(xiàn)學(xué)生們對這個稱呼很感興趣，也特容易被他們記住。老師想：如果這一期的學(xué)員們每人都有一個有趣的稱呼，那肯定會很有意思。朱朱俠老師總在上作文課的前一天生出一些奇妙的想法，增加一些活動到作文課堂中去。

第二天作文課，最后一節(jié)課時，朱朱俠老師突然宣布：“現(xiàn)在我們來進行一個有趣的活動，給自己取個筆名。我們是作文班的學(xué)生，取個筆名也非常有必要?！崩蠋煴鞠胝f取外號，但又怕學(xué)生們互相取外號鬧出糾紛來。

“哦，外號??！”不知是哪個學(xué)生快嘴放出話來。

“筆名”這玩意只是在朱朱俠老師在讀高中時流行的，那時還流行交筆友?？涩F(xiàn)在的學(xué)生們中間不流行這個，他們倒是都給自己取“QQ昵稱”或者給他人取“外號”。

朱朱俠老師糾正道：“也可以算是取昵稱，可不是取外號哦！”

“就是取外號嘛！”又一個同學(xué)斬釘截鐵地說，好像眼前這老師的用詞水平還不如自己。

朱朱俠老師無語了，沒有再和這般小鬼糾纏，然后抓緊時間點同學(xué)定“筆名”。第一個同學(xué)定名叫“可樂”，一個常帶笑容，天天都很快樂的二年級女孩，原名魏天樂，兩只眼睛亮亮的，雙眼皮很明顯也很自然。

當(dāng)老師問她為什么給自己取這名時，她說：“因為很自由?！?“哦，這理由好！天天都快樂，肯定也是自由的。”

就在這時，朱朱俠老師聽見一個女生對另一個男生說：“你就叫‘蔬菜‘吧！” 男生馬上反駁：“我是sū，不是蔬菜的shū?！?/p>

朱朱俠老師立馬說：“你們兩個講話的小心被我寫進文章里面去哦！” 第二個站起來的是李楠，還沒站穩(wěn)，旁邊就有同學(xué)叫她“南瓜”。她補充說道：“nán是我名字中的那個‘楠’字?！?/p>

“哦，‘楠’本身是一種高大的樹，代表著高貴，這個不錯。希望你以后又高又大?！敝熘靷b老師也補充說明了一下。但老師心里在想這‘楠’與‘瓜’合到一起還真讓高貴的‘楠木’有些冤屈。

朱朱俠老師想起來剛才有人叫蘇鈺鑫“蔬菜”，于是就對那棵“蔬菜”說：“你就叫‘蔬菜’了是吧？”

小“蔬菜”臉沒變綠，倒是紅了不少，說：“不，不，不?！边呎f邊搖頭，害羞得不行。這個男孩就是上次清掃大樓時光著手從尿水中撿塑料袋的那個嫩白小男孩。這整棟樓的人估計都沒有他的這種犧牲精神呢！真是人不可貌相，海水不可斗量！

這時，前排和后排有兩人齊聲說：“他叫‘蘇打水’?！?/p>

水時，找了個人把鑰匙遞了過去，那人原來是他?。?/p>

朱朱俠老師的眼睛是盯住了王俊杰半天，可小王的眼睛卻不知在看哪里，大半個身子都已轉(zhuǎn)向后面，背對著老師呢！老師用手伸向小平頭，來個“乾坤大挪移”的觸摸動作，邊說：“別看你個子小，屁股還是很活的，像個陀螺。這凳子也剛好是圓的，你就360度亂轉(zhuǎn)?！?/p>

小王同學(xué)立刻意識到了自己的錯誤行為，馬上轉(zhuǎn)過身子，很不大方地笑了。而此時其他同學(xué)則很大方地笑了。

“你的昵稱是什么呢？叫‘王老吉’怎么樣？” “我們學(xué)校班上的王××叫‘王老吉’，是班上的副班長呢！總是欺負他?！迸赃叺目蓸愤呎f邊把手指向小王。

“那以后小王同學(xué)變得更厲害些超過那個‘王老吉’如何？哦，不叫‘王老吉’，叫‘加多寶’也可以??！”朱朱俠老師還沒有為自己豐富的聯(lián)想力得意完，可樂和小蘋果一齊大聲喊：“我們班那個××寶叫‘加多寶’?！?/p>

“那就叫‘王老吉’吧！以后在這里學(xué)棒了打敗那個副班長‘王老吉’。” 小王同學(xué)也沒有其他意見，估計怕朱朱俠老師責(zé)罰他剛才的過錯，就言聽計從了。

“抓緊時間了??！最后還有沒有誰現(xiàn)在定筆名的?！敝熘靷b老師發(fā)現(xiàn)時間已不早了，后面寫作文的時間估計不夠。

這時，周利杰指了指旁邊的南云馨說：“她就叫‘難為辛’?！?/p>

南云馨聽罷，放下手中的筆，臉憋得通紅，轉(zhuǎn)過頭準(zhǔn)準(zhǔn)地對著周利杰說：“誰說我叫‘難為辛’?。〔灰阏f?！毙∧贤瑢W(xué)這次動真格了。

“OK，OK！好了。如果今天沒能定下來的，課后你們好好想想，想個有特色的昵稱，下次我們繼續(xù)。接下來大家把這次的活動記述下來，寫成一篇文章。題目自擬，字數(shù)不限，要寫出人物說話時的表情、動作等?！?/p>

說完老師在黑板上羅列剛才定下來的幾個稱呼。當(dāng)寫到“王俊杰——王老吉”時，朱朱俠老師不小心把“吉”字“士”字頭誤寫成“杰”字“木”字頭了。靈感突來，立馬說：“王俊杰同學(xué)筆名就叫‘王老杰’如何？”

“好——”沒想到，同學(xué)們對這個稱呼都一致同意，聲音射出門外很遠很遠。下課了，“小蘋果”同學(xué)總是跟著朱朱俠老師寸步不離，不知道這小家伙還有啥事。朱朱俠老師收拾東西忙了半天，終于想起來，原來這小蘋果是想單獨告訴老師她的昵稱呢！朱朱俠真是個健忘的“俠客”。

原來這“小蘋果”有另外一個好聽的名字“燕子”。還好，不是用來吃喝的。

第二篇：從1億到200億 王老吉的營銷策略全解密

從1億到200億 王老吉的營銷策略全解密

http://004km.cn 文章來源：世界經(jīng)理人 2011-12-1

這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“ 預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占 據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。同時，任何一個品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依，如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者。研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火 的飲料”的。

由于“預(yù)防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業(yè)對于新定位的期望——“進軍全國市場”，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應(yīng)是其他飲料;品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球??

重新定位益處有四：

一、利于紅色王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二、利于形成獨特區(qū)隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為 中國的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲料，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三、將產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢

⒈ 淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐;

⒉ 3.5元的零售價格，因為“預(yù)防上火的功能”，不再“高不可攀”;

⒊“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明。

四、利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共 同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。

成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內(nèi)惟一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中盡可能多 地展示包裝，多出現(xiàn)全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠 道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造

旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經(jīng)驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當(dāng)場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據(jù)品牌定位對紅色王老吉實施 全面大規(guī)模的推廣。

二、無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調(diào)查中消費者說“涼茶就是涼白開吧?”，“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元/罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)列強的陰影。

這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

三、企業(yè)宣傳概念模糊

加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見 過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨特價值。

王老吉營銷策略重新定位

再次定位的關(guān)鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創(chuàng)新。

2002年年底，加多寶找到成美(廣州)行銷廣告公司。加多寶的本意，是拍一條廣告片來解決宣傳的問題?？沙擅澜?jīng)過認真研究發(fā)現(xiàn)，王老吉的核心 問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的——許多中國企業(yè)都有這種短視的做法——關(guān)鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未 經(jīng)過系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它——這是紅色王老吉的品牌定位問題。這個 問題不解決，拍什么樣的廣告片都無濟于事。正如大衛(wèi)?奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣 告(創(chuàng)意)。經(jīng)過深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍攝廣告片，委托成美先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知(而非需求)，提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消 費者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的 品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。

加多寶并不了解消費者的認知、購買動機等——如企業(yè)曾一度認為浙南消費者的購買主要是因為高檔、有“吉”字喜慶。為了了解消費者的認知，成 美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內(nèi)部、兩地的經(jīng)銷商進行了訪談。

研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴(yán)重，沒有必要 喝黃振龍”(黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產(chǎn)品功效強勁，有祛濕降火之效)。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對 于當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中，研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費者對于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。(后面的跟進研究也證實了這一點，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進 行廣告投放)。而他們評價紅色王老吉時經(jīng)常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。可能這些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)，但這 就是浙南消費者頭腦中的觀念，這也是研究需要關(guān)注的“惟一的事實”。

這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“ 預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占 據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。同時，任何一個品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依，如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者。研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火 的飲料”的。

由于“預(yù)防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業(yè)對于新定位的期望——“進軍全國市場”，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應(yīng)是其他飲料;品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球??

重新定位益處有四：

一、利于紅色王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二、利于形成獨特區(qū)隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點?？系禄褜⑼趵霞鳛?中國的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲料，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三、將產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢

⒈ 淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐;

⒉ 3.5元的零售價格，因為“預(yù)防上火的功能”，不再“高不可攀”;

⒊“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明。

四、利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共 同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。

成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內(nèi)惟一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中盡可能多 地展示包裝，多出現(xiàn)全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠 道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造

旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經(jīng)驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當(dāng)場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據(jù)品牌定位對紅色王老吉實施 全面大規(guī)模的推廣。

在地面推廣上，除了在傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量的終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠 等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。”餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“ 是什么”，“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青 山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟燃俅迕赓M住宿2天。這樣的促銷，既 達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在 提升銷量的同時，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?/p>

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運動，直擊消費者

求，及時迅速地拉動了銷售;同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業(yè)借助了行銷廣告公司的力量，發(fā)現(xiàn)了紅色王老吉自身產(chǎn)品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從 而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業(yè)而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務(wù)就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。

王老吉營銷策略總結(jié)

王老吉做到了難以想象業(yè)績，所以中國營銷人士積極研究王老吉的營銷策略。但殊不知，王老吉的營銷策略僅用兩個字就可以概括--“知”和“信”.策略一：知為上

知即知名度，亦可引申為品牌知名度等。在中國沒有知名度的產(chǎn)品很難賣好，而有很好知名度的產(chǎn)品大都賣的不錯，除非你的產(chǎn)品力實在太差。

上世紀(jì)，王老吉一直是廣東地區(qū)的區(qū)域產(chǎn)品，以涼茶的形式存在，賣了百年屹立不倒，在廣東地區(qū)有一定的知名度，這說明產(chǎn)品力夠強勁，為啥一直賣不好?很多營銷人早已給出了答案，除了產(chǎn)品定位模糊外最主要的還是在全國缺乏較好的知名度。

2000年左右王老吉邁出了打造知名度的步伐，先后上央視、衛(wèi)視、贊助體育賽事、公益活動等，經(jīng)過前后近七年的努力，王老吉在全國擁有較高的知名度，銷售也在節(jié)節(jié)攀升。但無論怎樣，王老吉的銷量一直未能突破百億，似乎到達了常規(guī)飲料銷售的瓶頸了。

雖然王老吉占據(jù)權(quán)威媒體如央視、衛(wèi)視，并贊助體育賽事等樹立了較高的口碑，但老百姓的信任度還沒有完全釋放出來，還有很大的族群只是看廣告而很少購買。單從這個意義上來說王老吉只是成功了第一步，但這一步已經(jīng)足夠羨煞眾多的企業(yè)了，可王老吉似乎不滿足這樣的市場表現(xiàn)，一直沒有停止追尋突破的步伐。策略二：信為綱

只有知名度沒有信任度，是不能創(chuàng)造真正的成功，這一點在三鹿三聚氰胺事件中表現(xiàn)的淋漓盡致，“知”是營銷的上策，而“信”卻是營銷的綱領(lǐng)，偏離了這個綱領(lǐng)，勢必是知名度越高死的越快。相信王老吉深刻的看透了這一點，對于“信”的打造王老吉從來沒有放松過腳步，從較早的贊助公益、體育以及廣告?zhèn)鞑サ恼{(diào)性都非常注重品牌形象這個“信”的打造。成功的企業(yè)都善于抓住時機，顯然王老吉沒有把這句話當(dāng)作空話。

2008年汶川大地震，5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻-2008抗震救災(zāi)募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，罐裝王老吉以一億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款震撼了國民的心，這筆捐款敲響了王老吉全力打造 “信”的號角。很快就有網(wǎng)民拋出“買光王老吉”的帖子，并迅速占據(jù)了各大網(wǎng)站、論壇、報紙、電視等主流媒體的頭條，引發(fā)了王老吉在各地賣斷貨現(xiàn)象，同時也極大的點燃了老百姓的民族熱情，王老吉以突破之勢席卷了大江南北，多年積累的品牌知名度在此刻聯(lián)合民族的“信”一起爆發(fā)，其威力把眾多營銷人驚呆，甚至多年只看廣告從未購買的人也加入購買的大潮，至此王老吉才正式完成“知信”的兩步走，這個時間定格在2008年年中。

第三篇：王老吉1億到10億營銷全案

涼茶史話

歷史和文化是產(chǎn)品潛在的最大賣點。

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清 道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀(jì)50年代初，王老吉藥號分成兩支：一支歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司（原羊城藥業(yè)），主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品（國藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國 家和地區(qū)，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許在大陸?yīng)毤?生產(chǎn)、經(jīng)營紅色罐裝王老吉（食健字號）。

2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上?？停N售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公 司在取得“王老吉”的品牌經(jīng)營權(quán)之后，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當(dāng)中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才 突然激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增至6億元，04年則一舉突破10億元！

究竟紅色王老吉是如何實現(xiàn)對銷售臨界點的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。

割據(jù)一方

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消 費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。

在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優(yōu)勢，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的原因。

而這些所有困擾中，關(guān)鍵有以下幾個問題：

一、當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣

在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有 上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣 東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國 “良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當(dāng)產(chǎn)生“祛火”需求時，不如到?jīng)?茶鋪，或自家煎煮。

而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適 合長期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動，紅色王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心，紅色王老吉可能會成為來去匆 匆的時尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。

二、無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調(diào)查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”，“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3。5元/罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)列強的陰影。

這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

三、企業(yè)宣傳概念模糊

加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見 過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不 能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨特價值。

重新定位

再次定位的關(guān)鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創(chuàng)新。

2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司。加多寶的本意，是拍一條廣告片來解決宣傳的問題?？沙擅澜?jīng)過認真研究發(fā)現(xiàn)，王老吉的核心 問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的——許多中國企業(yè)都有這種短視的做法——關(guān)鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未 經(jīng)過系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它——這是紅色王老吉的品牌定位問題。這個 問題不解決，拍什么樣的廣告片都無濟于事。正如大衛(wèi)？奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣 告（創(chuàng)意）。經(jīng)過深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍攝廣告片，委托成美先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。具

體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消 費者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的 品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。

加多寶并不了解消費者的認知、購買動機等——如企業(yè)曾一度認為浙南消費者的購買主要是因為高檔、有“吉”字喜慶。為了了解消費者的認知，成 美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內(nèi)部、兩地的經(jīng)銷商進行了訪談。

研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴(yán)重，沒有必要 喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產(chǎn)品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對 于當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中，研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費者對于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。（后面的跟進研究也證實了這一點，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進 行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經(jīng)常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”?？赡苓@些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)，但這 就是浙南消費者頭腦中的觀念，這也是研究需要關(guān)注的“惟一的事實”。

這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“ 預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占 據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。同時，任何一個品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依，如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者。研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火 的飲料”的。

由于“預(yù)防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業(yè)對于新定位的期望——“進軍全國市場”，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應(yīng)是其他飲料；品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球??

這樣定位益處有四：

一、利于紅色王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二、利于形成獨特區(qū)隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為 中國的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三、將產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢

⒈ 淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；

⒉ 3。5元的零售價格，因為“預(yù)防上火的功能”，不再“高不可攀”；

⒊“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明。

四、利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共 同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。

廣告公司在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內(nèi)惟一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中盡可能多 地展示包裝，多出現(xiàn)全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此廣告公司在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠 道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經(jīng)驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當(dāng)場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據(jù)品牌定位對紅色王老吉實施 全面大規(guī)模的推廣

“開創(chuàng)新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果 往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預(yù)防上火的飲 料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

廣告?zhèn)鞑?/p>

希望使品牌占領(lǐng)消費者的情感，就需要在洞察其心理需求的基礎(chǔ)上，運用各種傳播手段把產(chǎn)品的價值點無失真地傳遞到消費者的心智中。

明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有 力地影響消費者的購買決策。

成美為紅色王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉 都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，強調(diào)正面宣傳，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽 光浴，畫面中人們在開心地享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅色王老吉，從而購買。

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個 月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種急風(fēng)暴雨式的投 放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國大江南北。

在地面推廣上，除了在傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量的終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠 等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉。”餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“ 是什么”，“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青 山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟燃俅迕赓M住宿2天。這樣的促銷，既 達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在 提升銷量的同時，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?/p>

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業(yè)借助了行銷廣告公司的力量，發(fā)現(xiàn)了紅色王老吉自身產(chǎn)品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從 而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業(yè)而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務(wù)就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。

后記：2002年，王老吉年銷量1。8億元；

2003年，王老吉年銷量6億元；

2004年，王老吉年銷量近15億元；

2005年，王老吉飲料年銷量超過25億（包括利樂裝）

第四篇：市場營銷案例：王老吉涼茶1億到120億

市場營銷案例：王老吉涼茶1億到120億

小組成員：

品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)

字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注

冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。

背景

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較

固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題——紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣？

現(xiàn)實難題表現(xiàn)一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有

上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種

可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有

很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時，不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮。所以

對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。

而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期

飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動，紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業(yè)急需通過廣告提供一個強勢的引導(dǎo)，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區(qū)別開來。

現(xiàn)實難題表現(xiàn)二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守

兩地，也無法在全國范圍推廣。

現(xiàn)實難題表現(xiàn)三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多

人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)

紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)

糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？

重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術(shù)，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買

它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說：一個廣告運動的效果

更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅罐王老吉進行

品牌定位。

按常規(guī)做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎(chǔ)展開，因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎(chǔ)上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。

又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試

冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的“啤酒”一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷

量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。

為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進行大量訪談，完成上述

工作后，聘請市場調(diào)查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進行調(diào)查。以此基礎(chǔ)，研究人員進行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競

爭。

在研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預(yù)防一下”、“可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。

而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”。在對當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中，研究人員發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消費者對于“上火”的擔(dān)憂比廣東有

過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會上火”的危險品而無人問津。（后面的跟進研究也證實了這一點，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷

售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。這

些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù)，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實”。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發(fā)生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。

同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者，研究人員對

于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進行了研究，結(jié)果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位。

由于“預(yù)防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利于鞏固加強原有市場。而能否滿足企業(yè)對于新定位“進軍全國市場”的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉

突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：“做好了這個宣傳概念的轉(zhuǎn)移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。”

至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應(yīng)

是其他飲料；其品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵

達旦看足球……

這樣定位紅罐王老吉，是從現(xiàn)實格局通盤考慮，主要益處有四：

其一，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

其二，避免紅罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區(qū)隔

其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢

·淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；

·3.5元的零售價格，因為“預(yù)防上火”的功能，不再“高不可攀”；

·“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。

其四，利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》。

成美在提交的報告中還提出，由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富經(jīng)驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當(dāng)場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據(jù)品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。

“開

創(chuàng)新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王

老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最

大的收益。

確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn)，所有的傳播活動就都有了評估的標(biāo)準(zhǔn)，所有的營銷努力都將遵循這一標(biāo)準(zhǔn)，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

這時候才可以開始廣告創(chuàng)意，拍廣告片。

品牌定位的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面

中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費

者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。

（影視廣告）

紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入

4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

2003

年初，企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預(yù)算僅1000萬元，這是根據(jù)2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當(dāng)時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區(qū)

域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動發(fā)展。到2003年底，僅廣告投放累計

超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發(fā)展的模式非常適合國內(nèi)許多志在全國市場，但

力量暫時不足的企業(yè)。

（戶外廣告）

在地面推廣上，除了強調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐

飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：

“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

（廣告物料）

在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任

我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟杉俅迕赓M住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。

（王老吉溫州“學(xué)子情”活動）

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行

“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

（廣告物料）

這種大張旗鼓、訴求直觀明確

“怕上火，喝王老吉”的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

推廣效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增

長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能，但仍供不應(yīng)求，訂單如雪片般紛至踏

來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續(xù)高速增長，2008年銷量突破100億元大關(guān)。

結(jié)語

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結(jié)起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在：

·

為紅罐王老吉品牌準(zhǔn)確定位；

·

廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：

廣告表達準(zhǔn)確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

·

企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力；

·

優(yōu)秀的執(zhí)行力，渠道控制力強；

·

量力而行，滾動發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)確保市場推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。

附錄：王老吉相關(guān)數(shù)據(jù)

附錄一：王老吉飲料歷年銷量

2002年

1.8億元

2003年

6億元

2004年

14.3億元

2005年

25億元（含盒裝）

2006年

近40億元（含盒裝）

2007年

近90億元（含盒裝）

2008年

近120億元（含盒裝）

附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資

1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資建廠，一期投資金額2000萬美元。

1999年，在廣東東莞長安鎮(zhèn)投資擴建二期，投資金額3000萬美元。

2003年，在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額3000萬美元。

2004年，在浙江紹興袍江工業(yè)區(qū)投資建廠，投資金額2500萬美元。

2005年，在福建石獅市祥藝鎮(zhèn)投資建廠，投資金額3000萬美元。

2006年，在廣東南沙開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額1億美元。

2007年，在浙江杭州下沙經(jīng)濟開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額約2500萬美元。

在湖北武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額9980萬美元。

第五篇：可樂研究報告

可口可樂與百事可樂營銷策略分析

小組成員：高錦 胡蕊 劉培 阮春妮 邵寶玲 林亞茹 郭代煒 金榮榮

運韜 單井迪 馬聰 羅亨文

前言：

百事全球化發(fā)展歷程

1898年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師Caleb Bradham創(chuàng)建了百事可樂公司。如今，百事公司位居全球食品飲料公司前三位，被公認為世界上最成功的消費品公司之一。2005年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司以營業(yè)收入292.61億美元位列第172位。

2003-2004年連續(xù)兩年分別榮登《財富》全球飲料和食品行業(yè)“最受贊賞的公司”榜首 2004年《商業(yè)周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位 在百事公司強大的品牌陣營中，年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就高達16個之多。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay’s)合并，正式更名為百事公司。

從1977年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、塔可鐘（Taco Bell）和肯德基(KFC)收歸麾下 百事公司于1997事全球餐飲集團，將市場經(jīng)營重點回歸飲料和食品 1998年，百事公司全盤收購了世界著名的純品康納(Tropicana)果汁飲料公司。2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的Sobe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲料業(yè)務(wù) 2001年8月，經(jīng)歐盟委員會和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準(zhǔn)，正式與世界著名的食品公司桂格(Quaker)公司合并 1992年，百事公司與Thomas J.Lipton結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶。目前，百事公司業(yè)務(wù)遍布200多個國家和地區(qū)，員工總數(shù)達14萬人。

1981年，百事公司與中國政府簽約在深圳興建百事可樂灌瓶廠。2005年10月28日，百事在中國的第四家休閑食品廠在北京大興區(qū)正式投入運營。迄今在休閑食品方面，百事在華共有4家食品生產(chǎn)廠 時至今日，百事公司已在中國成立了40余家合資、合作、獨資企業(yè)和項目，總投資超過10億美元，在華直接雇員近1萬人。

公司不斷設(shè)法降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則(這不是指食品的制作和質(zhì)量，而是指盡量減少非食品經(jīng)營支出)。如預(yù)先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結(jié)果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半?？煽诳蓸钒l(fā)展歷程

1886 該年春天由美國喬治亞州亞特蘭大人，當(dāng)?shù)匾幻巹熂s翰潘伯頓(Dr John Sith Pemberton)在家中後院里，研究一種有醫(yī)藥用途且入口美味的水劑。在四十加侖的大銅鍋內(nèi)，攪拌出只要加碳酸水就能在蘇打水飲品店出售的深色糖漿，這就是可口可樂的原型，後來經(jīng)由合夥人羅賓遜加以包裝，就變成了史上最成功的Coca-Cola。

1886 可口可樂只能在亞特蘭大幾家飲料店買到，每杯只售5分錢，可惜不受歡迎，羅賓遜不死心。

1887 加強宣傳，并說服阿沙·簡度拿(Candler)買下全部股權(quán)，自己負責(zé)公司運作，幾經(jīng)轉(zhuǎn)折，可口可樂終於走上成功的大道。

1928 該年的夏季奧運會在荷蘭的阿姆斯特丹舉行，「可口可樂」公司首次開始其奧運贊助。美國代表團乘坐一艘裝著1000箱「可口可樂」的輪船抵達阿姆斯特丹，這代表了「可口可樂」公司開始投身奧運會。隨著「可口可樂」在奧運會上首次亮相，這屆奧運會也有了一些重大改革而被載入史冊，例如在現(xiàn)代奧運會歷史上首次點燃奧林匹克圣火、婦女被允許參加運動會并進行田徑項目的角逐，雖然這些在後來的奧運會中己司空見慣，但在當(dāng)時確實是重大的變革。

1932 該年洛杉磯奧運會，「可口可樂」公司贊助建立第一個奧運紀(jì)念指示板，并且製作了300多萬份印有奧運記錄的紀(jì)念品分發(fā)給全國的年輕人。在奧運會期間，200多名10幾歲的青少年穿著白色夾克杉、帶著白色手套，在比賽現(xiàn)場提供「可口可樂」給所有的觀眾?？煽谂c百事發(fā)展史對比

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。

盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn)，這時有一個對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經(jīng)過大危機和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎(chǔ)。但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來的。

10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了。而此時，BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進一步的戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。

其中兩仗打得十分出色。第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。結(jié)果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。第二個是多元化，由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風(fēng)險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂。

百事公司的品牌陣營可謂強大無比，年銷售額超過10億美元的國際知名品牌達15個之多。它們是： 百事可樂(Pepsi-Cola)、百事輕怡(Diet Pepsi)、激浪(Mountain Dew)、樂事薯片(Lay's potato chips)、純品康納鮮榨果汁系列(Tropicana Pure Premium)、立體脆(Doritos)、佳得樂(Gatorade)、桂格(Quaker)、Ruffles、七喜(7-UP)、奇多(Cheetos)、美年達(Mirinda)和立頓紅茶(Lipton Teas)等。在印度的“戰(zhàn)爭”

早在1958 年，可口可樂就進入了印度市場，當(dāng)時可口可樂還只是個遙遠的回憶。1977 年在與政府就貿(mào)易秘密發(fā)生爭執(zhí)后，選擇了撤離，而不是將股本降到40 %，交出秘密配方。

可口可樂撤離后，Parle 成為了市場領(lǐng)袖，在斯里蘭卡以及海灣地區(qū)的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意興隆的出口企業(yè)。公司在尼泊爾和孟加拉建立起工廠，產(chǎn)品遠銷到坦桑尼亞、英國、荷蘭及美國。在國內(nèi)，Parle 斥巨資進行形象廣告宣傳，確立了其旗艦品牌“翹拇指”的統(tǒng)治地位。

1991 年6 月，印度遭受了極其嚴(yán)重的經(jīng)濟危機，是年6 月，納拉辛哈· 拉奧擔(dān)任總理，新政府就職。從此，印度的經(jīng)濟得到了解放，開始實施旨在清理復(fù)雜的貿(mào)易章程的新工業(yè)政策，之后外國投資激增?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸饭揪褪窃谶@樣的條件下入駐印度市場。1986 年，百事可樂申請成立合資公司以進入印度。它選擇了兩個當(dāng)?shù)睾献骰锇椋篤oltas 和Punjab Argo。百事可樂國際的首席執(zhí)行官羅伯特當(dāng)時說過：“我們之所以在印度如此忍讓，是因為我們想確保在這一市場發(fā)展時，我們能夠先人一步?！?/p>

當(dāng)時合資企業(yè)面臨非常苛刻的條件限制：賣給當(dāng)?shù)毓嘌b廠的軟飲料精不得超過合資廠總銷售額的25 ％。這一限制也涵蓋百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。

1990 年5 月，政府下令百事食品的產(chǎn)品必須以Lehar PePsi 的名下促銷。當(dāng)時生效的對外合作法規(guī)禁止在印度國內(nèi)銷售的產(chǎn)品使用外國商標(biāo)。

1990年5 月，可口可樂試圖通過建立合資企業(yè)，重新進入印度市場。就在拉吉夫·甘地政府批準(zhǔn)了百事的申請的同時，卻駁回了可口可樂的申請?？煽诳蓸凡]有氣餒，和當(dāng)?shù)氐囊患铱觳瓦B鎖店不列顛工業(yè)印度有限公司合作，重返印度。

當(dāng)時的廠商認為，由于飲料市場本身在逐年增長，因此可口可樂不會奪走當(dāng)?shù)貜S商的市場份額。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 個關(guān)鍵城市的灌裝工廠賣給可口可樂。此外，Parie 還想賣掉其主要品牌，包括“翹拇指”、Limca、citra、Gold Spot 和Mazaa。公司選擇只保留Frooti 這個品牌，還有一個汽水品牌Bisleri。

而僅僅是先打開印度還是后來就帶來了不同的影響：首先入駐一國經(jīng)濟市場可以搶占先機和優(yōu)勢，但同樣面臨本國其他大型企業(yè)的排擠和打壓，腹背受敵，難以維持自己的營銷路線。隨后入駐的企業(yè)雖然不能搶占先機，但當(dāng)時國內(nèi)的市場環(huán)境在逐步改善，有利于企業(yè)生存和發(fā)展。

總結(jié)：帶給我們的經(jīng)驗教訓(xùn)

1.特許經(jīng)營模式本土化：在政府的同意下，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作經(jīng)營，共同做大區(qū)域市場。把世界通行的特許經(jīng)營模式依據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和經(jīng)營環(huán)境進行特定的本土化調(diào)整，可以保證經(jīng)營取得成功。2.品牌策略本土化：針對消費者的喜好，重新賦予產(chǎn)品當(dāng)?shù)厣?，繼延用國際創(chuàng)意，又融入印度概念，當(dāng)?shù)氐捏w育和音樂明星，傳達品牌精神。

3.產(chǎn)品創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新的帶動下，新產(chǎn)品的市場壽命期也越來越短。因此必須充分利用先進的技術(shù)來不斷推出新的產(chǎn)品，以滿足顧客的需求。

4.市場創(chuàng)新：發(fā)現(xiàn)消費者新的需求，尋求最佳的目標(biāo)市場。觀察消費者需求差異性，在科學(xué)的細分市場的基礎(chǔ)上，從對消費者不同需求的差異中找出創(chuàng)新點。

5.形象戰(zhàn)略：大衛(wèi)·奧格威說：”廣告是對品牌印象的長期投資 “。在知識經(jīng)濟時代，廣告宣傳也隨之進入”印象時代”，企業(yè)用各種廣告宣傳和促銷手段，不斷提高企業(yè)聲譽，創(chuàng)立名牌產(chǎn)品，使消費者根據(jù)企業(yè)的”名聲”和”印象”選購產(chǎn)品。

6．做到“入鄉(xiāng)隨俗”：綜上所述，不論是品牌、產(chǎn)品、廣告，促銷還是其他，都要做到與當(dāng)?shù)匚幕土?xí)俗相符，要適合當(dāng)?shù)鼐用竦娘L(fēng)俗習(xí)慣，為大家所接受，這樣才能獲得成功，是優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的素質(zhì)。番外：可樂在中國

由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：

1．以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場。1999年3月，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯(lián)賽，同時，合同規(guī)定，禁止其他飲料企業(yè)進入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

2．集中開拓北京和南方主要大中城市?，F(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。3．并購國內(nèi)飲料企業(yè)。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠：一家負責(zé)生產(chǎn)百事飲品，而另一家則負責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放啤?994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協(xié)議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4．多樣化經(jīng)營。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國內(nèi)相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠。百事可樂國際集團還計劃于未來5年在中國設(shè)立9家新廠，聯(lián)同本地的合伙人，公司將會轉(zhuǎn)移先進科技及器材，同時引入現(xiàn)代的管理及市場系統(tǒng)。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn)，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非?？蓸返耐薰瘓F通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進行了“為非?？蓸反蚍帧钡膯柧碚{(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據(jù)分析，中國人有兩種心態(tài)：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非?？蓸穭t爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇于向強手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。最后：

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當(dāng)我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可回避的，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂的精神，勇于面對世界級強手。實際上，并不是一點機會沒有。與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。

當(dāng)然，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂如何向強手挑戰(zhàn)。百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準(zhǔn)時機，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質(zhì)優(yōu)、價低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非?？蓸贰⒎阡铱蓸?、中華可樂紛紛出臺，掀起中國的可樂大戰(zhàn)。在向以可口可樂為代表的強手挑戰(zhàn)中，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)當(dāng)年百事可樂的精神，特別是要學(xué)習(xí)百事可樂的競爭手段，找準(zhǔn)定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調(diào)自己是國貨外，似乎沒有其他創(chuàng)意。其實，這正是汾湟可樂對自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn)，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚“中國人自己的可樂”當(dāng)然能夠贏得部分顧客，因而非?？蓸肥紫纫源藶樵V求，確實取得了一定成效。但是，消費者關(guān)心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什么新穎獨特的地方，能否接受并喜歡，顯然，這就不單是“國貨”二字能達到的。如果非?？蓸窢I銷得法，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響，培養(yǎng)未來“娃哈哈的一代”也并非無稽之談?，F(xiàn)在，在臺灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。這正是我們需要向百事可樂學(xué)習(xí)的。