第一篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

案例1：

A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。

B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。

分析：采取哪種方案要看具體是針對(duì)什么群體，如果是對(duì)管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對(duì)的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對(duì)他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)范員工的勞動(dòng)行為，從而提高勞動(dòng)效率。

案例2：

1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。

貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料，請(qǐng)回答：

（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？

（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長(zhǎng)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。（責(zé)權(quán)對(duì)等）（3）試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。分析：1.）被動(dòng)性變革。

2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)自于董事長(zhǎng)的授權(quán)活動(dòng)。但對(duì)于授權(quán)人應(yīng)始終保留對(duì)委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。

3.）（1）運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力的激勵(lì)因素，促使管理人員更好地完成本職工作。

（2）對(duì)有能力的人委以重任，通過(guò)職務(wù)的升遷，對(duì)努力工作的賞識(shí)，起一種有效的激勵(lì)作用。

案例3：

美國(guó)可口可樂(lè)公司曾研制一種新可樂(lè)（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在13個(gè)城市舉行了由19.1萬(wàn)人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂(lè)、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，而新可樂(lè)第三。

請(qǐng)回答：（1）是否正式以新可樂(lè)代替老可樂(lè)這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？

（2）這一決策從實(shí)踐來(lái)看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何處理這一情況？（營(yíng)銷策略錯(cuò)誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。

（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂(lè)。

（3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。

案例4：

美國(guó)著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請(qǐng)回答：

（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）

（2）從專家權(quán)利的知識(shí)，說(shuō)明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？（從人際關(guān)系角度）

（3）請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)發(fā)、說(shuō)明有那些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 分析：1.肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)。2.肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長(zhǎng)，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。

3.智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。

案例5：

宏達(dá)建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營(yíng)狀況尚好，但有許多問(wèn)題已經(jīng)開(kāi)始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有具體分工，經(jīng)常是一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，而且也提不出解決問(wèn)題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動(dòng)。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。

吳經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想建立更加規(guī)范的管理，想把“元老”們請(qǐng)出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......?？墒?，這么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對(duì)待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境......。

問(wèn)題：請(qǐng)你對(duì)該公司進(jìn)行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。

分析：這是大部分企業(yè)面臨的問(wèn)題，公司擴(kuò)大，再也不能按照原來(lái)柔性的管理方式，沒(méi)有什么規(guī)章制度，有人說(shuō)“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)，這樣無(wú)疑會(huì)帶來(lái)元老的反對(duì)，所以最好的辦法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過(guò)程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語(yǔ)權(quán)，只給他們利潤(rùn)分成，團(tuán)結(jié)留下來(lái)的元老。

削減的方法推薦一個(gè)：?jiǎn)T工股計(jì)劃，給每一個(gè)新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會(huì)無(wú)形之中縮小，同時(shí)又能提高新員工的積極性。

還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問(wèn)題的，但是這樣做的前提是制度要完善。

案例6：

章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長(zhǎng)辦公室向外觀望時(shí)說(shuō)道：“費(fèi)方真是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

廠長(zhǎng)點(diǎn)頭道：“是的，木工間的工人就是聽(tīng)他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會(huì)跟他走的。”

費(fèi)方是某鑄件公司運(yùn)輸部門木工間的管理員。他是個(gè)大個(gè)子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅(jiān)定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡(jiǎn)直無(wú)法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負(fù)責(zé)制造裝運(yùn)鑄件的木箱，銷售部門每天都要運(yùn)送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強(qiáng)，但卻是該廠的一個(gè)重要部門。

在費(fèi)方就任之前，木工間是個(gè)老大難部門，經(jīng)常耽誤運(yùn)輸，有時(shí)甚至達(dá)數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無(wú)濟(jì)于事，似乎該部門的木工家庭問(wèn)題也特別多。

費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。有一天費(fèi)方正在計(jì)劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來(lái)的副手朱建強(qiáng)一起巡視車間前，我還得問(wèn)問(wèn)他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請(qǐng)假提前回家的。” 問(wèn)題：

1.費(fèi)方是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請(qǐng)解釋。（沒(méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者）

2.你認(rèn)為木工間為什么能成功？請(qǐng)說(shuō)明理由。(領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利、服務(wù)、責(zé)任)分析：不是天生的管理者。

從領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力來(lái)看。

一，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)，級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識(shí)或特殊技能；

二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)人影響權(quán)，即來(lái)自于追隨者認(rèn)可的由個(gè)人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。

三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。

從材料來(lái)看，費(fèi)方身為車間主任，應(yīng)該具有一定的技能，所以滿足個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)。此外，費(fèi)方對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心，這說(shuō)明他起到了榜樣的作用。最后，費(fèi)方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。以上分析說(shuō)明，費(fèi)方的管理能力來(lái)自與他的長(zhǎng)期實(shí)踐以及個(gè)人能力，并非天生的。

費(fèi)方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要體現(xiàn)在以下方面：

一，指揮作用?！澳竟らg的工人就是聽(tīng)他的”，這說(shuō)明費(fèi)方具有一定的指揮能力。

二，協(xié)調(diào)作用?！百M(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說(shuō)明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。

三，激勵(lì)作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵(lì)作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。

此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨(dú)有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。費(fèi)方不僅關(guān)心生產(chǎn)，而且關(guān)心員工的家庭生活，這無(wú)形中提高了工作的積極性主動(dòng)性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。

案例7：

表?yè)P(yáng)引起的爭(zhēng)論

某公司最近召開(kāi)了一年一度的夏季商品交易會(huì)，會(huì)前辦公室為會(huì)議召開(kāi)作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開(kāi)貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺(jué)的到各科幫忙。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬(wàn)元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。

在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說(shuō)：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來(lái)，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。在接待過(guò)程中，團(tuán)委書(shū)記和組織部長(zhǎng)提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)?！?/p>

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，為什么不表?yè)P(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？”

也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)：“業(yè)務(wù)人員貢獻(xiàn)是大，但這是份內(nèi)的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。如果正常工作都點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，怎么能表?yè)P(yáng)過(guò)來(lái)呢？”

還有人提出反對(duì)意見(jiàn)：“如果份內(nèi)工作做的好不表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表?yè)P(yáng)做份外工作的，那么誰(shuí)還重視份內(nèi)工作呢？如果誰(shuí)都輕視份內(nèi)工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與分外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最基本的則是鼓勵(lì)職工首先做好份內(nèi)的事。“ 1.你贊成那種意見(jiàn)？根據(jù)是什么？

2.表?yè)P(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)的這次表?yè)P(yáng)卻引發(fā)這么多矛盾？

3.如果你是經(jīng)理，將怎樣處理這件事？

分析：表?yè)P(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表?yè)P(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過(guò)，沒(méi)有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。

就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒(méi)有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該 同時(shí)給予表?yè)P(yáng)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大家就不會(huì)有一些不必要的矛盾了。表?yè)P(yáng)是必要的，但要有度，合理。

要更好地發(fā)揮表?yè)P(yáng)的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：①表?yè)P(yáng)要以事實(shí)為依據(jù)；②別的人不會(huì)反對(duì)你表?yè)P(yáng)他；③表?yè)P(yáng)的作用在于能起到激勵(lì)的作用；④注意會(huì)產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達(dá)到最優(yōu)效果。

案例8：

美國(guó)西南航空公司：低成本的經(jīng)營(yíng)者

西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來(lái)了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)，并且使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來(lái)挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無(wú)怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院溃⑶蚁矚g他們的工作。試分析：

1.描述西南航空公司的戰(zhàn)略，為什么它很有效？

2.你認(rèn)為西南航空公司的員工激勵(lì)措施有效嗎？請(qǐng)具體談?wù)?。分析?/p>

一、關(guān)于其戰(zhàn)略

滿足顧客核心需求。

我認(rèn)為這是其戰(zhàn)略。歷來(lái)航空運(yùn)輸都被當(dāng)作高成本，高技術(shù)，高消費(fèi)的貴族式的運(yùn)輸工具。但是忽略了航空的本質(zhì)，那就是運(yùn)輸，把對(duì)象從一端運(yùn)輸?shù)侥康牡?。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無(wú)用的點(diǎn)綴，顧客的目的，是快速安全及時(shí)的到目的地。除此以外，都是多余的點(diǎn)綴。

二、關(guān)于激勵(lì)

顯然，這種激勵(lì)是有效的。低成本運(yùn)輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務(wù)，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時(shí)，感覺(jué)是在為自己服務(wù)。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來(lái)創(chuàng)造奇跡！對(duì)于顧客，對(duì)于公司，對(duì)于老總，對(duì)于自己的工作，他們形成了高度的認(rèn)同感。

案例9：

有一個(gè)應(yīng)用科學(xué)研究所，所長(zhǎng)是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對(duì)整個(gè)研究所的科研項(xiàng)目的申請(qǐng)、經(jīng)費(fèi)的來(lái)源、職稱評(píng)定政策等根本不關(guān)心。且對(duì)員工也不關(guān)心，很少和下屬進(jìn)行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個(gè)像樣的項(xiàng)目，成就自己的夢(mèng)想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺(jué)到跟著他的話，沒(méi)什么前途可言。在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上則搞平均主義，也不考慮員工對(duì)研究所的實(shí)際貢獻(xiàn)，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。

上級(jí)部門了解情況后，聘任了一位成績(jī)顯著的家用電器廠廠長(zhǎng)當(dāng)所長(zhǎng)，該廠長(zhǎng)是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥?hào)稱整治落后單位的鐵腕人物。新所長(zhǎng)一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來(lái)進(jìn)行“軍訓(xùn)”，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上，向“老實(shí)、聽(tīng)話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來(lái)，渙散的狀況有所改變，但大家還是無(wú)事可做，在辦公室看看報(bào)紙，談?wù)勌欤笳{(diào)離的人不繼增加，員工與所長(zhǎng)之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長(zhǎng)便辭職而去，并留下了“知識(shí)分子太難管了”的感嘆。

上級(jí)部門進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來(lái)?yè)?dān)任所長(zhǎng)。該所長(zhǎng)上任后，首先進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思 5 想好、有開(kāi)拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。從此，研究所的面貌煥然一新，原來(lái)的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟(jì)效益成培增長(zhǎng)，成了遠(yuǎn)近聞名的科研先進(jìn)單位。閱讀案例后，回答問(wèn)題：

1． 運(yùn)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，分析案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式及其特點(diǎn)。

2． 運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)手段及其有效性進(jìn)行分析。

分析：1.a.按照領(lǐng)導(dǎo)行為論中的管理方格論，應(yīng)用研究所的第一位所長(zhǎng)，是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。是屬于向（9，1）型傾斜的任務(wù)型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對(duì)員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，在研究所難有良好的工作績(jī)效等；

b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著只重視下屬的紀(jì)律性，而對(duì)工作績(jī)效和人員的關(guān)心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績(jī)效；

c.第三位領(lǐng)導(dǎo)，屬于傾向于積極的（9，9）型團(tuán)隊(duì)型管理者，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與員工士氣。

2.用郝茨伯格的雙因素理論說(shuō)，a，b管理者都對(duì)沒(méi)有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應(yīng)的不滿情緒，不能很好的調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，沒(méi)有激勵(lì)效果；

c領(lǐng)導(dǎo)者積極的進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思想好、有開(kāi)拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動(dòng)職工積極投身工作，加之激勵(lì)因素如晉升和工作成就感的激勵(lì)，使研究所向好的方向發(fā)展。

案例10：

天安公司的內(nèi)部控制

天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過(guò)還是一個(gè)人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬(wàn)元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部健全的控制措施，主要是：

第一，生產(chǎn)控制。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。

第二，供應(yīng)控制。天安公司把所需采購(gòu)的原輔材料和外購(gòu)零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠家達(dá)到質(zhì)量控制要求。

第三，售后控制。公司通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定了售前決策，進(jìn)行了市場(chǎng)策劃，樹(shù)立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開(kāi)展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度。

問(wèn)題：試用控制分類知識(shí)對(duì)案例中的控制措施進(jìn)行分類，并說(shuō)明各自的特點(diǎn)。（請(qǐng)寫(xiě)出該公司所采取的哪些措施屬于前饋控制）（請(qǐng)寫(xiě)出該公司所采取的哪些措施屬于現(xiàn)場(chǎng)控制）（請(qǐng)寫(xiě)出該公司所采取的哪些措施屬于反饋控制）

（解答提示：主要考慮根據(jù)采取糾正措施的環(huán)節(jié)劃分的控制類型。案例包含了哪幾種控制類型？這些控制類型有什么特點(diǎn)？具體措施是什么？）分析：該案例中三項(xiàng)措施的供應(yīng)控制屬于前饋控制,生產(chǎn)控制屬于現(xiàn)場(chǎng)控制,售后控制屬于反饋控制,現(xiàn)場(chǎng)控制。

前饋控制：在活動(dòng)開(kāi)展之前就認(rèn)真分析研究進(jìn)行預(yù)測(cè)并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統(tǒng)比較復(fù)雜，影響因素也很多，輸入因素常常混雜在一起，這就要求前饋控制建立系統(tǒng)模式，對(duì)計(jì)劃和控制系統(tǒng)作好仔細(xì)分析，確定重要的輸出變量，并定期估計(jì)實(shí)際輸入的數(shù)據(jù)與計(jì)劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，評(píng)價(jià)其對(duì)預(yù)期成果的影響，保證采取措施解決這些問(wèn)題。前饋控制比反饋控制更為理想，但由于計(jì)劃必須面對(duì)許多不肯定因素和無(wú)法估計(jì)的意外情況，即使進(jìn)行了前饋控制，也不能保證結(jié)果一定符合計(jì)劃要求，因此，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果仍然要進(jìn)行檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)。

現(xiàn)場(chǎng)控制：用在計(jì)劃正在執(zhí)行的過(guò)程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過(guò)深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)來(lái)控制下屬人員的活動(dòng)，其內(nèi)容有：向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^(guò)程；監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。

反饋控制：主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來(lái)的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。

實(shí)時(shí)控制是反饋控制的一個(gè)特殊情況，指在得到反饋信息后，立即采取相應(yīng)的對(duì)策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計(jì)算機(jī)發(fā)展起來(lái)的。

第二篇：《管理學(xué)》案例分析：

案例分析：升任公司總裁后的思考

二、案例分析

實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過(guò)程中，他的管理責(zé)任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項(xiàng)基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績(jī)效的提高。

三、思考?討論?訓(xùn)練

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺(jué)得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效？

請(qǐng)問(wèn)郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？

郭寧當(dāng)上公司總裁后：

決策：果斷精準(zhǔn)梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統(tǒng)觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團(tuán)結(jié)合作的精神，明智的執(zhí)行手法對(duì)外界變化的適應(yīng)能力，了解個(gè)人及企業(yè)的核心價(jià)值，遵循公司目標(biāo)，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機(jī)及環(huán)境危機(jī)的能力，多角度多層面動(dòng)態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說(shuō)服能力，超強(qiáng)的識(shí)人育人用人能力

1、跳出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。

2、深入了解企業(yè)歷史及進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產(chǎn)品機(jī)會(huì)。

3、根據(jù)原有企業(yè)宗旨，分析過(guò)去企業(yè)計(jì)劃情況，結(jié)合實(shí)際，發(fā)展與制定短期及長(zhǎng)期計(jì)劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？

控制：未來(lái)市場(chǎng)有多大極可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)位置，企業(yè)根據(jù)這個(gè)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)所選擇的愿景與目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，現(xiàn)在能做什么，董事會(huì)要為一個(gè)品牌的營(yíng)銷投入多少資源，包括早期市場(chǎng)培育階段的產(chǎn)品銷售低價(jià)格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價(jià)以及引進(jìn)怎樣地先進(jìn)思想，做出決策后主要工作是親自統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)資源。重點(diǎn)在于控制管理層之間的工作效率、人事變動(dòng)、信息傳達(dá)與交流溝通；了解目前本公司控制機(jī)體是否達(dá)到控制成本最優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整控制結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司計(jì)劃增刪人員，制定相關(guān)獎(jiǎng)懲機(jī)制。

組織：解決問(wèn)題是的逆向思維能力，考慮問(wèn)題是的換位思考能力強(qiáng)于他人的總結(jié)能力，解決問(wèn)題的方案制定能力，目標(biāo)調(diào)整能力，領(lǐng)悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強(qiáng)大的心理素質(zhì)。及時(shí)與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現(xiàn)階段做什么，根據(jù)企業(yè)計(jì)劃，告知各部門總體規(guī)化及各部門具體事宜重點(diǎn)，需要各部門之間的合作達(dá)到什么效果。

領(lǐng)導(dǎo)：必須有目標(biāo)，秩序，重視人才和組織能力的建設(shè)，號(hào)召力，人格魅力，在下屬中樹(shù)立威信，不失親和力，協(xié)調(diào)能力，帶動(dòng)大家積極性，解決突發(fā)問(wèn)題的能力。實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)新技術(shù)

案例分析二：

某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

**

分析要點(diǎn)：

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析三。（P24頁(yè)）

IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

①公司外部環(huán)境的變化。

由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)需求發(fā)生了變化，越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，而對(duì)高利潤(rùn)的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。個(gè)人計(jì)算機(jī)已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計(jì)算機(jī)公司之間開(kāi)展了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。蘋(píng)果公司等新崛起的計(jì)算機(jī)制造商瞄準(zhǔn)了需要，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿足日益增長(zhǎng)的顧客需要，成為IBM公司強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而IBM公司由于對(duì)市場(chǎng)的變化情況估計(jì)不足，低估了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)沒(méi)有及時(shí)主動(dòng)地采取策略，導(dǎo)致自己在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的壟斷地位受到嚴(yán)重的侵害，市場(chǎng)份額由原來(lái)的50%跌落至僅占２５％的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。1991年，IBM公司遭受了８０年來(lái)第一次巨額虧損。

②公司內(nèi)部環(huán)境的變化

⑴企業(yè)文化落后。適用于IBM成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的高度束縛的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機(jī)會(huì)吸引到公司來(lái)的一批人，與當(dāng)前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應(yīng)，已成為公司的負(fù)擔(dān)。

⑵競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)松懈。由于IBM在市場(chǎng)上的壟斷地位，產(chǎn)生了自滿自大的情緒，放松了競(jìng)爭(zhēng)斗志，以致于在不知不覺(jué)中被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場(chǎng)的霸主地位。

⑶經(jīng)營(yíng)思想落后。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，IBM公司沒(méi)有把主要精力放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、擴(kuò)大銷售渠道、策劃競(jìng)爭(zhēng)策略上，而是仍然堅(jiān)持對(duì)顧客服務(wù)一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務(wù)上。因此，使IBM在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力方面已明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

⑷管理方法落后。IBM公司對(duì)自身的問(wèn)題不是從經(jīng)營(yíng)思想、競(jìng)爭(zhēng)策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進(jìn)行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來(lái)享有的高收入、高工作保障的美譽(yù)和員工自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)制，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?

IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴(yán)厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。且這些制度從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就一如既往延續(xù)到現(xiàn)在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴(yán)重制約了公司高層管理層的創(chuàng)新意識(shí)和改進(jìn)意識(shí)，甚至養(yǎng)成機(jī)械、教條的管理方法和工作作風(fēng)，無(wú)法適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，削弱了IBM公司的競(jìng)爭(zhēng)力。3如何運(yùn)用管理象征論來(lái)描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)剛剛起步，市場(chǎng)需求量大，制造商少，競(jìng)爭(zhēng)溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場(chǎng)環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。

從公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，IBM在管理方面主要有以下特點(diǎn)：

①嚴(yán)明的紀(jì)律,嚴(yán)格的規(guī)章制度。

②標(biāo)準(zhǔn)化的工作條件和工作方法。

③重視教育，培訓(xùn)員工，豐富知識(shí)，提高技術(shù)水平。

④高增長(zhǎng)和高工作保障的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和整個(gè)組織體系工作效率的提高。

從以上特點(diǎn)可以看出，溫和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適和IBM公司成長(zhǎng)，因而給IBM公司帶來(lái)了巨大的成功。

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。且在受到挫折時(shí)的反應(yīng)是頻繁地、大規(guī)模地重組、解雇、降低員工職務(wù)，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個(gè)致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。按權(quán)變理論，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變,沒(méi)有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，其結(jié)果必然是競(jìng)爭(zhēng)失敗，陷入困境。

此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對(duì)自身問(wèn)題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想運(yùn)用）

李偉是一位冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過(guò)去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計(jì)銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認(rèn)為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請(qǐng)教管理專家。20分

問(wèn)題：假若李偉分別去請(qǐng)教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認(rèn)為這三位專家將如何診斷該廠的問(wèn)題，他們各自會(huì)提出什么樣的解決問(wèn)題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問(wèn)題？

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案例分析要點(diǎn)：

科學(xué)管理思想：把管理的對(duì)象看作是被動(dòng)的受支配者和經(jīng)濟(jì)理性人，是機(jī)器的附屬物，因此會(huì)采取制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以提高工作效率，制定嚴(yán)格的制度（如考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、任務(wù)書(shū)）來(lái)保證產(chǎn)量和銷量，對(duì)工作表現(xiàn)好的重獎(jiǎng)，表現(xiàn)差的重罰。

行為管理思想：強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張?jiān)诠芾矸绞缴嫌杀O(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。因此會(huì)較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。

權(quán)變管理思想：認(rèn)為管理沒(méi)有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機(jī)變化。因此會(huì)注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場(chǎng)、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個(gè)人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個(gè)人愛(ài)好及特長(zhǎng)等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵(lì)時(shí)采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的辦法。

你會(huì)采取的措施：首先要做深入細(xì)致的調(diào)查調(diào)研，找出問(wèn)題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)違反或帶頭者嚴(yán)肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對(duì)工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機(jī)器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強(qiáng)管理，對(duì)癥下藥，總之要針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時(shí)采取不同的應(yīng)對(duì)措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。

問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

案例分析要點(diǎn)：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 溝通）

案例分析題

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 沒(méi)有共同話題，關(guān)注的焦點(diǎn)不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告；凱茜對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而其團(tuán)隊(duì)成員喬對(duì)此項(xiàng)目居然說(shuō)：“ 什么？沒(méi)人告訴我?！?/p>

2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說(shuō)的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本?！?，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請(qǐng)項(xiàng)目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開(kāi)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，否則開(kāi)會(huì)也是白開(kāi)，不能解決問(wèn)題。

3．我認(rèn)為喬也要反省一下，為什么這個(gè)項(xiàng)目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問(wèn)題，也不對(duì)應(yīng)問(wèn)題---應(yīng)該對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對(duì)此項(xiàng)目重新評(píng)估，如果認(rèn)定要繼續(xù)，喬要主動(dòng)的配合凱西，要不放棄該項(xiàng)目，否則繼續(xù)了也不會(huì)出成果，或者凱茜需要重新項(xiàng)目的成員來(lái)替代喬。

5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問(wèn)題，凱茜應(yīng)該開(kāi)此項(xiàng)目的說(shuō)明會(huì)并分派任務(wù)，并及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度，不是靠自己的埋頭苦干來(lái)完成項(xiàng)目的，要學(xué)會(huì)利用現(xiàn)有的資源。項(xiàng)目是要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的，否則要不累死也不見(jiàn)得出成績(jī)的。

案例分析八：（第6章 P123）

該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問(wèn)題，又要為城市居民解決購(gòu)物問(wèn)題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒(méi)能充分考慮清楚問(wèn)題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問(wèn)題：

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)

項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒(méi)能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒(méi)能把人的問(wèn)題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問(wèn)題，而忽略了人的問(wèn)題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。

案例分析9：（第七章開(kāi)篇案例）

答案：1.盡管遠(yuǎn)大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營(yíng)企業(yè)，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠(yuǎn)，如果想取得長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，就勢(shì)必要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行徹底的規(guī)劃和整改，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機(jī)構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰(zhàn)略：

1）根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進(jìn)行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機(jī)代理行業(yè)，在十年內(nèi)吧遠(yuǎn)大建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。

2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，把由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少?zèng)Q策失誤。樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和方式。是企業(yè)有長(zhǎng)足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強(qiáng)化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識(shí)，鍛造私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3）加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)而在營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、施工方面的綜合能力，使其達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進(jìn)一步發(fā)展的能力。

第三篇：管理學(xué)案例分析

案例一 縣長(zhǎng)為什么不能很好地履行職責(zé)

某縣一位年富力強(qiáng)的青年縣長(zhǎng)工作不力。他對(duì)記者說(shuō)“我沒(méi)有安排時(shí)間的主動(dòng)權(quán)，進(jìn)了會(huì)議室有開(kāi)不完的會(huì)議，進(jìn)了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來(lái)訪者。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察要接待，有關(guān)部門來(lái)了人要寒暄，下級(jí)匯報(bào)工作要決斷，甚至基層單位的具體問(wèn)題也會(huì)越級(jí)找到你面前。你不聽(tīng)，又怕罵你官僚主義。還有親朋好友，同學(xué)老鄉(xiāng)都不斷來(lái)找你辦事，你不理，就會(huì)挨罵。整天忙忙碌碌，感覺(jué)根本不能履行一縣之長(zhǎng)的職責(zé)?！?/p>

案例提問(wèn)：

根據(jù)上述材料，請(qǐng)分析該縣長(zhǎng)為什么不能很好地履行職責(zé)？ 造成青年縣長(zhǎng)工作不力的一個(gè)最重要的原因是他作為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有建立一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)和一套科學(xué)的規(guī)章制度，如會(huì)議制度、上訪制度等。

同時(shí)他也沒(méi)有調(diào)動(dòng)和發(fā)揮好職能部門的作用，以致越級(jí)匯報(bào)，自己事必躬親而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好地履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必須重視和搞好領(lǐng)導(dǎo)體制的組織建設(shè)和規(guī)范制度建設(shè)，并能使制度正常運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務(wù)性工作，認(rèn)真履行縣長(zhǎng)職責(zé)。

案例二 如何選擇副縣長(zhǎng)候選人

縣委常委在討論一名副縣長(zhǎng)候選人。擺在常委面前的是以下兩個(gè)人的基本情況：

（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現(xiàn)任經(jīng)委主任，曾分別在地委胡副書(shū)記、地委宣傳部長(zhǎng)手下工作過(guò)，很受兩位領(lǐng)導(dǎo)的器重。為人比較靈活，善于協(xié)調(diào)上下左右之間關(guān)系。經(jīng)濟(jì)上，曾有人反映，他在營(yíng)建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀(jì)檢部門揭發(fā)他有作風(fēng)問(wèn)題，但未查實(shí)。

（二）李某，41歲，大學(xué)畢業(yè)，工程師，1975年從外地調(diào)回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長(zhǎng)，任職期間，大搞技術(shù)改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部?jī)?yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品獎(jiǎng)。此后，被提拔為商業(yè)局副局長(zhǎng)，縣財(cái)貿(mào)副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報(bào)浮夸，騙取榮譽(yù)，但也未查實(shí)。

案例提問(wèn)：

請(qǐng)根據(jù)上述案例，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的有關(guān)內(nèi)容加以評(píng)述。1）選擇任用領(lǐng)導(dǎo)干部需要注重領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功的重要因素。

（2）從兩位候選人的情況看，論文化知識(shí)素質(zhì)，顯然李某強(qiáng)些，他大學(xué)畢業(yè)，工程師，并在實(shí)際工作中做出過(guò)重大成績(jī)，而這方面張某顯得有些遜色，從這個(gè)角度看，李某是合適人選。

（3）金無(wú)足赤，人無(wú)完人。任何人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩個(gè)方面。在用人的時(shí)候應(yīng)避短，用人之長(zhǎng)，容人之短。材料中反映的某些未經(jīng)證實(shí)的問(wèn)題，不應(yīng)成為影響用人的因素。

案例三 徐彬副局長(zhǎng)苦惱的解決之道

一年前，38歲的徐彬由原橡膠制品廠廠長(zhǎng)提升為某市副局長(zhǎng)，分工負(fù)責(zé)企業(yè)管理工作，成為該局有史以來(lái)最年輕的副局長(zhǎng)。徐彬深感領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織的重托，就任副局長(zhǎng)以來(lái)，他幾乎將整個(gè)身心都投入了工作。他每天工作十幾個(gè)小時(shí)，連節(jié)假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀(jì)實(shí)。

7：30到辦公室，開(kāi)始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開(kāi)先進(jìn)生產(chǎn)者表彰大會(huì)；10：00回辦公室與干部處長(zhǎng)討論躍進(jìn)化工廠廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記的人選問(wèn)題；10：50到光華化工廠檢查安全生產(chǎn)；12：00用午餐，與光華廠負(fù)責(zé)同志商談人才培養(yǎng)問(wèn)題；13：10返回辦公室，向宣傳處負(fù)責(zé)同志布置關(guān)于加強(qiáng)安全生產(chǎn)的宣傳工作；14：00聽(tīng)取保衛(wèi)處長(zhǎng)關(guān)于第三橡膠制品廠溶液倉(cāng)庫(kù)失火處理意見(jiàn)；15：00去醫(yī)院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來(lái)訪；17：00審批工會(huì)活動(dòng)計(jì)劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業(yè)的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會(huì)的發(fā)言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，總感到時(shí)間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績(jī)效也不像在基層那樣突出，為此徐彬感到很苦惱。

案例提問(wèn)：

請(qǐng)根據(jù)徐彬的一天工作紀(jì)實(shí)，找出解決問(wèn)題的辦法。

隨著我國(guó)干部的新老交替，大批中青年干部走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的知識(shí)、素質(zhì)和能力面臨新的考驗(yàn)。從年齡上看，中青年干部年富力強(qiáng)，能承擔(dān)繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，這無(wú)疑是一大優(yōu)勢(shì)，但是由于年輕干部資歷淺，缺乏必要的工作經(jīng)驗(yàn)，往往不敢大膽指揮職能部門而采取事必躬親的工作方法，結(jié)果陷入“文山會(huì)?！敝?。

從知識(shí)結(jié)構(gòu)上看，有些中青年干部是技術(shù)型干部，知識(shí)面相對(duì)狹窄，往往硬知識(shí)有余而軟知識(shí)不足；

從能力素質(zhì)上看，新上崗的年輕干部一般政治素質(zhì)較好，又開(kāi)拓創(chuàng)新精神和實(shí)干意識(shí)，但他們?cè)谏蠉徢岸嗍且粋€(gè)部門或基層單位的負(fù)責(zé)人，習(xí)慣于具體工作的思維方式和工作方法，而對(duì)宏觀政策環(huán)境不熟悉，在宏觀管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體效應(yīng)方面顯得力不從心。

因此，他們面臨三個(gè)轉(zhuǎn)變：知識(shí)結(jié)構(gòu)從專才向通才、思想方式從微觀向宏觀、工作方法從適應(yīng)局部向適應(yīng)全局的轉(zhuǎn)變。

案例中徐彬一天的工作紀(jì)實(shí)表明他確實(shí)夠忙的，但從領(lǐng)導(dǎo)角度來(lái)看，有些問(wèn)題值得思考。首先是職責(zé)不清，權(quán)限不明；其次是沒(méi)有充分發(fā)揮職能部門的作用；第三是沒(méi)有掌握好時(shí)間的運(yùn)籌。因此對(duì)他而言，要明確職責(zé)，學(xué)會(huì)授權(quán)，掌握時(shí)間管理。

案例四 縣委縣政府為什么能制定出正確的政策

某縣為了搞活經(jīng)濟(jì)，縣委縣政府結(jié)合本縣實(shí)際尋找農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)調(diào)查分析認(rèn)為，該縣有自己的優(yōu)勢(shì)和特色——山地面積廣闊，共有山地面積366萬(wàn)畝，占總面積的72％，而且勞動(dòng)力資源豐富，消費(fèi)市場(chǎng)廣闊，如果開(kāi)發(fā)利用，辦農(nóng)業(yè)和多種經(jīng)濟(jì)基地，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)就會(huì)有一個(gè)大發(fā)展，這是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)一股潛在的強(qiáng)大勁流。在此基礎(chǔ)上，他們召開(kāi)了兩個(gè)會(huì)：一是智囊研究人員、咨詢參謀人員會(huì)；二是各部門的主要負(fù)責(zé)人及相關(guān)專家、學(xué)者參加的會(huì)議。通過(guò)這兩個(gè)會(huì)議，對(duì)全縣農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀、山地開(kāi)發(fā)的潛力及其可行性進(jìn)行了反復(fù)的討論和詳細(xì)的分析論證。并組織專門班子，以國(guó)土規(guī)劃和農(nóng)業(yè)區(qū)劃成果為依據(jù)，擬定幾個(gè)開(kāi)發(fā)山區(qū)的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領(lǐng)導(dǎo)在綜合比較各種方案的基礎(chǔ)上，作出“開(kāi)發(fā)山地資源，興辦農(nóng)業(yè)企業(yè)，建立商品基地”的決策。同時(shí)組織專門班子制定出全縣開(kāi)發(fā)山地資源的總體規(guī)劃，并且準(zhǔn)備分階段實(shí)施該規(guī)劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實(shí)施。一方面多渠道籌措山地開(kāi)發(fā)資金，并實(shí)行各種優(yōu)惠政策，以調(diào)動(dòng)農(nóng)民的積極性；另一方面又組織專門人員具體管理山地開(kāi)發(fā)工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農(nóng)村經(jīng)濟(jì)取得了較大發(fā)展。案例提問(wèn)：

根據(jù)上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？

縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫ㄕ邥r(shí)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)步驟，從而決策有序，政策制定合理。

首先縣委縣政府對(duì)全縣的實(shí)際情況進(jìn)行了深入調(diào)查研究，在此基礎(chǔ)上確定了正確的行政目標(biāo)；

其次在確立目標(biāo)后，又召開(kāi)各方面專家、學(xué)者和實(shí)際工作者反復(fù)分析和論證了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的各種方案，為決策提供了科學(xué)依據(jù)；

最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎(chǔ)上確定了具體政策，而且立即組織實(shí)施，因而獲得成功。

第四篇：管理學(xué)案例分析

個(gè)案分析 查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥(niǎo)得蟲(chóng)”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個(gè)小時(shí)就起來(lái)了。先是作20分鐘原地不動(dòng)的騎車運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車上路時(shí)，他看了一眼手表，5：28！從家里開(kāi)車到上班地點(diǎn)只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，以私有商標(biāo)賣給60家～70家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。

一邊開(kāi)著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會(huì)（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒(méi)報(bào)多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒(méi)有通過(guò)信了。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開(kāi)始漫游。他想到他是怎么最后來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。

查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開(kāi)始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升——高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。如圖所示的簡(jiǎn)化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個(gè)兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)員的工作。

查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。

查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3：30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)，并仔細(xì)檢查一下工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開(kāi)始計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。查克還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫(xiě)一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。

查克到達(dá)工廠時(shí)是5：45，他還沒(méi)走到自己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4：30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。

最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間。

現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1／3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，五臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45 000美元，這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 120 000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是，他在10：00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。

查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？

看來(lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書(shū)又送來(lái)一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10：00到了，會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論?，F(xiàn)在是11：05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向查克說(shuō)明公司對(duì)即將與工會(huì)舉行的談判的策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。

查克的秘書(shū)提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開(kāi)車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。

下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷?，F(xiàn)在是3：35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。

開(kāi)車回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1個(gè)小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事。但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問(wèn)題：

1．用明茨伯格的管理者角色理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。

2．用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。

3．查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。

4．查克想成為更好的管理者，你對(duì)他有何建議？

5.觀察你身邊的管理者，運(yùn)用你所掌握的的理論，評(píng)價(jià)其工作，并提出相關(guān)改善建議？

要求每位同學(xué)提交案例分析報(bào)告（打印稿）

第五篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)案例分析

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開(kāi)發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！?/p>

來(lái)源：()-管理學(xué)第二章案例三李強(qiáng)的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺(jué)得這里可能有什么問(wèn)題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問(wèn)他此事是不是真的？宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了！”便離開(kāi)了他的辦公室，開(kāi)始為自己在公司的前途感到憂慮。

問(wèn)題：

（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。

這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X(jué)。

用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過(guò)去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。

宮主任的解釋沒(méi)有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f(shuō)明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說(shuō)為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場(chǎng)價(jià)格比的公平感）。而對(duì)于

新的績(jī)效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫(huà)了一個(gè)餅而已，另外，無(wú)論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來(lái)就是應(yīng)該的。

李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：

1、如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長(zhǎng)性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來(lái)，還是決定留下來(lái)，那么應(yīng)考慮其他措施了；

2、繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無(wú)欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒(méi)有了需求就不必談公平不公平了啊。

對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，這些老員工的激勵(lì)不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕.激勵(lì)不當(dāng)不僅會(huì)影響老員工的工作態(tài)度，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無(wú)償培養(yǎng)人才了，說(shuō)明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問(wèn)題。具體措施可以如下：

1、通過(guò)規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優(yōu)化薪資績(jī)效體系，使工作業(yè)績(jī)突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無(wú)能力的員工，無(wú)論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。

3、采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫(xiě)錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等

4、根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫(huà)了一個(gè)更大的餅。

我補(bǔ)充一些雙因素理論的說(shuō)明?。ó?dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：

雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來(lái)的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。

對(duì)于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說(shuō)法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說(shuō)李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。

所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說(shuō)法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。