第一篇：管理學(xué)案例分析

問(wèn)題1：

1.老板的做法有沒(méi)有侵犯小王的隱私？ 2.你如何看待老板的做法？

答案 :公司老板的行為不構(gòu)成侵犯隱私權(quán)。

首先，員工上班以后，8小時(shí)工作時(shí)間，企業(yè)對(duì)于員工的工作時(shí)間是支付了工資的，付出了相應(yīng)的對(duì)價(jià)。所以，在這個(gè)工作時(shí)間內(nèi)是不能用于干私事。

第二，電腦是公司配的，是在工作場(chǎng)所里使用的，公司電腦里面所有的資料、信息、數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)是屬于公司的，公司對(duì)其財(cái)產(chǎn)有行使檢查和監(jiān)督管理的權(quán)利。

案例:天安公司的管理控制

天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過(guò)還是一個(gè)人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬(wàn)元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理控制。主要是：

第一、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。

第二、供應(yīng)環(huán)節(jié)。

天安公司把所需采購(gòu)的原輔材料和外購(gòu)零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠家達(dá)到質(zhì)量控制要求。

第三、服務(wù)環(huán)節(jié)。

公司通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定了售前決策，進(jìn)行了市場(chǎng)策劃，樹(shù)立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開(kāi)展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度。

1.根據(jù)控制的時(shí)機(jī)、對(duì)象和目標(biāo)來(lái)看，案例中的控制類型有那些？請(qǐng)分別指出，并說(shuō)出各自的特點(diǎn)。

答案: 第 一，天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，“公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求”；為了對(duì)采購(gòu)的原輔材料和零部件進(jìn)行質(zhì)量管理，天安公司“設(shè)置不同類別的原 輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”、“加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”；為了做好售前服務(wù)工作，公司“通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定售前 決策”這些都屬于前饋控制。

前饋控制的目的是為了保證高績(jī)效，是一種預(yù)防性、面向未來(lái)的控制，它的工作重點(diǎn)是克服某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患 于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實(shí)施的特點(diǎn)。但是由于未來(lái)的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時(shí)準(zhǔn)確的信息，以及高素質(zhì)的 專業(yè)管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。

第二，“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬于同期控制。特點(diǎn):

現(xiàn)場(chǎng)控制能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正偏差，是一種較經(jīng)濟(jì)、有效的控制方法。但對(duì)管理者的素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實(shí)施難 度較大。同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)控制的應(yīng)用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式 的補(bǔ)充。

第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作，“建立一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。特點(diǎn):

反饋控制可以根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而它既易被工作人員接受，調(diào)動(dòng)員工的積極性，也有利于管理人員改進(jìn)管理工作。但這種控制存在時(shí)間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動(dòng)中運(yùn)用最多的一種控制方式。

2.案例中“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”，體現(xiàn)了有效控制原則中的哪一項(xiàng)? 為什么要采用這一原則？

重點(diǎn)原則，,重點(diǎn)原則是指任何組織都不可能對(duì)每一件事情進(jìn)行全面控制。組織在建立有效控制時(shí)必須從實(shí)際出發(fā)，對(duì)影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)或反映工作績(jī)效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對(duì)象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對(duì)放松控制。

問(wèn)題2

大都會(huì)航空公司對(duì)客艙保養(yǎng)員的工作十分不滿，他們?cè)诤桨嘟唤又H把客艙打掃得并不干凈，而且按規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只完成40架次。如果你是客艙保養(yǎng)員的主管，怎樣才能更好地控制這項(xiàng)工作？ 答案: 1．從程序上來(lái)講，主管應(yīng)首先對(duì)偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。

2.從糾正措施的內(nèi)容看，主管可以從如下三個(gè)角度處理問(wèn)題：

(1)從績(jī)效的主觀角度。若偏差是由于員工的工作績(jī)效不好產(chǎn)生的。主管可以通過(guò)挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)等工作使他們做得更好。

(2）從績(jī)效的客觀角度。航班交接的時(shí)間是否充足到可以打掃干凈？清潔工具是否有效率？現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理？如果答案是否定的，則應(yīng)采取措施改進(jìn)。

(3)從標(biāo)準(zhǔn)角度。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是否過(guò)高？比如減少為45架次；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否太嚴(yán)、是否具體明確？什么才叫干凈？考慮對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂

組織設(shè)計(jì): 尊敬的鐘院長(zhǎng)：

您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已有半年，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒(méi)有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來(lái)適應(yīng)這樣的工作要求，但我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。

昨天早上8點(diǎn)，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10點(diǎn)前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，我的直接主管——基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見(jiàn)我的兩位護(hù)士上班。我告訴她因急診外科手術(shù)正缺少人手，李主任從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。

答案: 1）案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？

李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)李玲辭職的根本原因。

首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)—L級(jí)的命令和指探，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈;一個(gè)下級(jí)只有一個(gè)亡級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

案例中，李玲“有兩個(gè)上司”，幾乎同一時(shí)間內(nèi).主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。

其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過(guò)下級(jí)去干涉下級(jí)職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。

（2）要避免案例中的這種結(jié)局，你有什么好的建議？

創(chuàng)新

IBM公司：非同一般的激勵(lì)

美國(guó)的IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。

該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在：

（1）有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個(gè)人如果沒(méi)有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)。

（2）有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。沒(méi)有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。

（3）有把由成功帶來(lái)的財(cái)富向未來(lái)投資的權(quán)利。（4）有通過(guò)自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。

控制:

問(wèn)題是不僅豐田汽車，由于質(zhì)量缺陷，本田汽車公司也加入召回隊(duì)伍，從而讓日本汽車的質(zhì)量成了全球矚目的焦點(diǎn)。眾所周知，日本產(chǎn)品向來(lái)以技術(shù)先進(jìn)和質(zhì)量精良著稱于世。如今豐田和本田的汽車出現(xiàn)了廣泛的質(zhì)量缺陷，不僅讓日本的質(zhì)量神話面臨破產(chǎn)的窘境，同時(shí)也讓日本的技術(shù)神話搖搖欲墜。

可問(wèn)題是，日本的汽車怎么會(huì)突然出現(xiàn)一系列范圍廣泛的質(zhì)量事故呢？

答案:

首先，世界經(jīng)濟(jì)的全球化導(dǎo)致產(chǎn)品外包業(yè)務(wù)愈來(lái)愈加興旺。問(wèn)題在于,零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難。

其次，豐田汽車公司本身的質(zhì)量管理也存在致命的漏。日本企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)卻是人治，家族和人治特點(diǎn)突出。再次，豐田汽車質(zhì)量問(wèn)題也是因?yàn)樗麛U(kuò)張速度過(guò)快的結(jié)果。豐田章男坦誠(chéng)企業(yè)過(guò)于重視數(shù)量和規(guī)模，導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量的重視從首位滑落。問(wèn)題3 兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見(jiàn)兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽(tīng)學(xué)者這么說(shuō)，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見(jiàn)他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！

問(wèn)題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？

答案：農(nóng)夫與兒子的故事之所以出現(xiàn)以上的情況，其根本原因在于對(duì)錯(cuò)本是相對(duì)而言的，4個(gè)路人衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同，也就是參照選取不同，因此會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)論。在管理上，組織行為在不同人眼中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不同，如果只一味接受來(lái)自各方面的批評(píng)，竭盡全力取滿足各方面的需要，只能使組織內(nèi)部活動(dòng)趨于混亂。因此對(duì)于一個(gè)組織而言，組織目標(biāo)必須非常明確，之后才能在各種評(píng)價(jià)與需求之間選擇與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在聯(lián)系的部分，加以參考改進(jìn)，促進(jìn)組織的進(jìn)一步完善和發(fā)展，至于其他的評(píng)論，只要不阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都可一笑置之。

如果我是那農(nóng)民，我就先要搞清楚我和兒子還有騾子走在路上的目的是：去幾里外的城鎮(zhèn)趕集。而怎樣才能達(dá)到這一目的呢，很顯然，誰(shuí)騎騾子、騎不騎騾子都不會(huì)阻礙這一目的的達(dá)成，因此誰(shuí)騎騾子、騎不騎騾子都可根據(jù)實(shí)際情況隨意安排，至于路人的評(píng)價(jià)，大可一笑置之。

第二篇：《管理學(xué)》案例分析：

案例分析：升任公司總裁后的思考

二、案例分析

實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過(guò)程中，他的管理責(zé)任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項(xiàng)基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績(jī)效的提高。

三、思考?討論?訓(xùn)練

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺(jué)得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效？

請(qǐng)問(wèn)郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？

郭寧當(dāng)上公司總裁后：

決策：果斷精準(zhǔn)梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統(tǒng)觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團(tuán)結(jié)合作的精神，明智的執(zhí)行手法對(duì)外界變化的適應(yīng)能力，了解個(gè)人及企業(yè)的核心價(jià)值，遵循公司目標(biāo)，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機(jī)及環(huán)境危機(jī)的能力，多角度多層面動(dòng)態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說(shuō)服能力，超強(qiáng)的識(shí)人育人用人能力

1、跳出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。

2、深入了解企業(yè)歷史及進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產(chǎn)品機(jī)會(huì)。

3、根據(jù)原有企業(yè)宗旨，分析過(guò)去企業(yè)計(jì)劃情況，結(jié)合實(shí)際，發(fā)展與制定短期及長(zhǎng)期計(jì)劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？

控制：未來(lái)市場(chǎng)有多大極可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)位置，企業(yè)根據(jù)這個(gè)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)所選擇的愿景與目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，現(xiàn)在能做什么，董事會(huì)要為一個(gè)品牌的營(yíng)銷投入多少資源，包括早期市場(chǎng)培育階段的產(chǎn)品銷售低價(jià)格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價(jià)以及引進(jìn)怎樣地先進(jìn)思想，做出決策后主要工作是親自統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)資源。重點(diǎn)在于控制管理層之間的工作效率、人事變動(dòng)、信息傳達(dá)與交流溝通；了解目前本公司控制機(jī)體是否達(dá)到控制成本最優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整控制結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司計(jì)劃增刪人員，制定相關(guān)獎(jiǎng)懲機(jī)制。

組織：解決問(wèn)題是的逆向思維能力，考慮問(wèn)題是的換位思考能力強(qiáng)于他人的總結(jié)能力，解決問(wèn)題的方案制定能力，目標(biāo)調(diào)整能力，領(lǐng)悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強(qiáng)大的心理素質(zhì)。及時(shí)與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現(xiàn)階段做什么，根據(jù)企業(yè)計(jì)劃，告知各部門總體規(guī)化及各部門具體事宜重點(diǎn)，需要各部門之間的合作達(dá)到什么效果。

領(lǐng)導(dǎo)：必須有目標(biāo)，秩序，重視人才和組織能力的建設(shè)，號(hào)召力，人格魅力，在下屬中樹(shù)立威信，不失親和力，協(xié)調(diào)能力，帶動(dòng)大家積極性，解決突發(fā)問(wèn)題的能力。實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)新技術(shù)

案例分析二：

某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

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分析要點(diǎn)：

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析三。（P24頁(yè)）

IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

①公司外部環(huán)境的變化。

由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)需求發(fā)生了變化，越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，而對(duì)高利潤(rùn)的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。個(gè)人計(jì)算機(jī)已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計(jì)算機(jī)公司之間開(kāi)展了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。蘋果公司等新崛起的計(jì)算機(jī)制造商瞄準(zhǔn)了需要，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿足日益增長(zhǎng)的顧客需要，成為IBM公司強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而IBM公司由于對(duì)市場(chǎng)的變化情況估計(jì)不足，低估了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)沒(méi)有及時(shí)主動(dòng)地采取策略，導(dǎo)致自己在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的壟斷地位受到嚴(yán)重的侵害，市場(chǎng)份額由原來(lái)的50%跌落至僅占２５％的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。1991年，IBM公司遭受了８０年來(lái)第一次巨額虧損。

②公司內(nèi)部環(huán)境的變化

⑴企業(yè)文化落后。適用于IBM成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的高度束縛的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機(jī)會(huì)吸引到公司來(lái)的一批人，與當(dāng)前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應(yīng)，已成為公司的負(fù)擔(dān)。

⑵競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)松懈。由于IBM在市場(chǎng)上的壟斷地位，產(chǎn)生了自滿自大的情緒，放松了競(jìng)爭(zhēng)斗志，以致于在不知不覺(jué)中被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場(chǎng)的霸主地位。

⑶經(jīng)營(yíng)思想落后。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，IBM公司沒(méi)有把主要精力放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、擴(kuò)大銷售渠道、策劃競(jìng)爭(zhēng)策略上，而是仍然堅(jiān)持對(duì)顧客服務(wù)一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務(wù)上。因此，使IBM在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力方面已明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

⑷管理方法落后。IBM公司對(duì)自身的問(wèn)題不是從經(jīng)營(yíng)思想、競(jìng)爭(zhēng)策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進(jìn)行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來(lái)享有的高收入、高工作保障的美譽(yù)和員工自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)制，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?

IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴(yán)厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。且這些制度從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就一如既往延續(xù)到現(xiàn)在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴(yán)重制約了公司高層管理層的創(chuàng)新意識(shí)和改進(jìn)意識(shí)，甚至養(yǎng)成機(jī)械、教條的管理方法和工作作風(fēng)，無(wú)法適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，削弱了IBM公司的競(jìng)爭(zhēng)力。3如何運(yùn)用管理象征論來(lái)描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)剛剛起步，市場(chǎng)需求量大，制造商少，競(jìng)爭(zhēng)溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場(chǎng)環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。

從公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，IBM在管理方面主要有以下特點(diǎn)：

①嚴(yán)明的紀(jì)律,嚴(yán)格的規(guī)章制度。

②標(biāo)準(zhǔn)化的工作條件和工作方法。

③重視教育，培訓(xùn)員工，豐富知識(shí)，提高技術(shù)水平。

④高增長(zhǎng)和高工作保障的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和整個(gè)組織體系工作效率的提高。

從以上特點(diǎn)可以看出，溫和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適和IBM公司成長(zhǎng)，因而給IBM公司帶來(lái)了巨大的成功。

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。且在受到挫折時(shí)的反應(yīng)是頻繁地、大規(guī)模地重組、解雇、降低員工職務(wù)，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個(gè)致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。按權(quán)變理論，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變,沒(méi)有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，其結(jié)果必然是競(jìng)爭(zhēng)失敗，陷入困境。

此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對(duì)自身問(wèn)題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想運(yùn)用）

李偉是一位冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過(guò)去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計(jì)銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認(rèn)為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請(qǐng)教管理專家。20分

問(wèn)題：假若李偉分別去請(qǐng)教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認(rèn)為這三位專家將如何診斷該廠的問(wèn)題，他們各自會(huì)提出什么樣的解決問(wèn)題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問(wèn)題？

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案例分析要點(diǎn)：

科學(xué)管理思想：把管理的對(duì)象看作是被動(dòng)的受支配者和經(jīng)濟(jì)理性人，是機(jī)器的附屬物，因此會(huì)采取制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以提高工作效率，制定嚴(yán)格的制度（如考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、任務(wù)書）來(lái)保證產(chǎn)量和銷量，對(duì)工作表現(xiàn)好的重獎(jiǎng)，表現(xiàn)差的重罰。

行為管理思想：強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張?jiān)诠芾矸绞缴嫌杀O(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。因此會(huì)較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。

權(quán)變管理思想：認(rèn)為管理沒(méi)有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機(jī)變化。因此會(huì)注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場(chǎng)、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個(gè)人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個(gè)人愛(ài)好及特長(zhǎng)等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵(lì)時(shí)采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的辦法。

你會(huì)采取的措施：首先要做深入細(xì)致的調(diào)查調(diào)研，找出問(wèn)題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)違反或帶頭者嚴(yán)肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對(duì)工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機(jī)器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強(qiáng)管理，對(duì)癥下藥，總之要針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時(shí)采取不同的應(yīng)對(duì)措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。

問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

案例分析要點(diǎn)：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 溝通）

案例分析題

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 沒(méi)有共同話題，關(guān)注的焦點(diǎn)不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告；凱茜對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而其團(tuán)隊(duì)成員喬對(duì)此項(xiàng)目居然說(shuō)：“ 什么？沒(méi)人告訴我?！?/p>

2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說(shuō)的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本。”，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請(qǐng)項(xiàng)目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開(kāi)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，否則開(kāi)會(huì)也是白開(kāi)，不能解決問(wèn)題。

3．我認(rèn)為喬也要反省一下，為什么這個(gè)項(xiàng)目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問(wèn)題，也不對(duì)應(yīng)問(wèn)題---應(yīng)該對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對(duì)此項(xiàng)目重新評(píng)估，如果認(rèn)定要繼續(xù)，喬要主動(dòng)的配合凱西，要不放棄該項(xiàng)目，否則繼續(xù)了也不會(huì)出成果，或者凱茜需要重新項(xiàng)目的成員來(lái)替代喬。

5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問(wèn)題，凱茜應(yīng)該開(kāi)此項(xiàng)目的說(shuō)明會(huì)并分派任務(wù)，并及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度，不是靠自己的埋頭苦干來(lái)完成項(xiàng)目的，要學(xué)會(huì)利用現(xiàn)有的資源。項(xiàng)目是要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的，否則要不累死也不見(jiàn)得出成績(jī)的。

案例分析八：（第6章 P123）

該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問(wèn)題，又要為城市居民解決購(gòu)物問(wèn)題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒(méi)能充分考慮清楚問(wèn)題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問(wèn)題：

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)

項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒(méi)能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒(méi)能把人的問(wèn)題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問(wèn)題，而忽略了人的問(wèn)題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。

案例分析9：（第七章開(kāi)篇案例）

答案：1.盡管遠(yuǎn)大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營(yíng)企業(yè)，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠(yuǎn)，如果想取得長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，就勢(shì)必要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行徹底的規(guī)劃和整改，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機(jī)構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰(zhàn)略：

1）根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進(jìn)行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機(jī)代理行業(yè)，在十年內(nèi)吧遠(yuǎn)大建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。

2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，把由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少?zèng)Q策失誤。樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和方式。是企業(yè)有長(zhǎng)足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強(qiáng)化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識(shí)，鍛造私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3）加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)而在營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、施工方面的綜合能力，使其達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進(jìn)一步發(fā)展的能力。

第三篇：管理學(xué)案例分析

案例一 縣長(zhǎng)為什么不能很好地履行職責(zé)

某縣一位年富力強(qiáng)的青年縣長(zhǎng)工作不力。他對(duì)記者說(shuō)“我沒(méi)有安排時(shí)間的主動(dòng)權(quán)，進(jìn)了會(huì)議室有開(kāi)不完的會(huì)議，進(jìn)了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來(lái)訪者。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察要接待，有關(guān)部門來(lái)了人要寒暄，下級(jí)匯報(bào)工作要決斷，甚至基層單位的具體問(wèn)題也會(huì)越級(jí)找到你面前。你不聽(tīng)，又怕罵你官僚主義。還有親朋好友，同學(xué)老鄉(xiāng)都不斷來(lái)找你辦事，你不理，就會(huì)挨罵。整天忙忙碌碌，感覺(jué)根本不能履行一縣之長(zhǎng)的職責(zé)?！?/p>

案例提問(wèn)：

根據(jù)上述材料，請(qǐng)分析該縣長(zhǎng)為什么不能很好地履行職責(zé)？ 造成青年縣長(zhǎng)工作不力的一個(gè)最重要的原因是他作為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有建立一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)和一套科學(xué)的規(guī)章制度，如會(huì)議制度、上訪制度等。

同時(shí)他也沒(méi)有調(diào)動(dòng)和發(fā)揮好職能部門的作用，以致越級(jí)匯報(bào)，自己事必躬親而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好地履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必須重視和搞好領(lǐng)導(dǎo)體制的組織建設(shè)和規(guī)范制度建設(shè)，并能使制度正常運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務(wù)性工作，認(rèn)真履行縣長(zhǎng)職責(zé)。

案例二 如何選擇副縣長(zhǎng)候選人

縣委常委在討論一名副縣長(zhǎng)候選人。擺在常委面前的是以下兩個(gè)人的基本情況：

（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現(xiàn)任經(jīng)委主任，曾分別在地委胡副書記、地委宣傳部長(zhǎng)手下工作過(guò)，很受兩位領(lǐng)導(dǎo)的器重。為人比較靈活，善于協(xié)調(diào)上下左右之間關(guān)系。經(jīng)濟(jì)上，曾有人反映，他在營(yíng)建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀(jì)檢部門揭發(fā)他有作風(fēng)問(wèn)題，但未查實(shí)。

（二）李某，41歲，大學(xué)畢業(yè)，工程師，1975年從外地調(diào)回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長(zhǎng)，任職期間，大搞技術(shù)改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部?jī)?yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品獎(jiǎng)。此后，被提拔為商業(yè)局副局長(zhǎng)，縣財(cái)貿(mào)副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報(bào)浮夸，騙取榮譽(yù)，但也未查實(shí)。

案例提問(wèn)：

請(qǐng)根據(jù)上述案例，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的有關(guān)內(nèi)容加以評(píng)述。1）選擇任用領(lǐng)導(dǎo)干部需要注重領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功的重要因素。

（2）從兩位候選人的情況看，論文化知識(shí)素質(zhì)，顯然李某強(qiáng)些，他大學(xué)畢業(yè)，工程師，并在實(shí)際工作中做出過(guò)重大成績(jī)，而這方面張某顯得有些遜色，從這個(gè)角度看，李某是合適人選。

（3）金無(wú)足赤，人無(wú)完人。任何人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩個(gè)方面。在用人的時(shí)候應(yīng)避短，用人之長(zhǎng)，容人之短。材料中反映的某些未經(jīng)證實(shí)的問(wèn)題，不應(yīng)成為影響用人的因素。

案例三 徐彬副局長(zhǎng)苦惱的解決之道

一年前，38歲的徐彬由原橡膠制品廠廠長(zhǎng)提升為某市副局長(zhǎng)，分工負(fù)責(zé)企業(yè)管理工作，成為該局有史以來(lái)最年輕的副局長(zhǎng)。徐彬深感領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織的重托，就任副局長(zhǎng)以來(lái)，他幾乎將整個(gè)身心都投入了工作。他每天工作十幾個(gè)小時(shí)，連節(jié)假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀(jì)實(shí)。

7：30到辦公室，開(kāi)始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開(kāi)先進(jìn)生產(chǎn)者表彰大會(huì)；10：00回辦公室與干部處長(zhǎng)討論躍進(jìn)化工廠廠長(zhǎng)和黨委書記的人選問(wèn)題；10：50到光華化工廠檢查安全生產(chǎn)；12：00用午餐，與光華廠負(fù)責(zé)同志商談人才培養(yǎng)問(wèn)題；13：10返回辦公室，向宣傳處負(fù)責(zé)同志布置關(guān)于加強(qiáng)安全生產(chǎn)的宣傳工作；14：00聽(tīng)取保衛(wèi)處長(zhǎng)關(guān)于第三橡膠制品廠溶液倉(cāng)庫(kù)失火處理意見(jiàn)；15：00去醫(yī)院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來(lái)訪；17：00審批工會(huì)活動(dòng)計(jì)劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業(yè)的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會(huì)的發(fā)言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，總感到時(shí)間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績(jī)效也不像在基層那樣突出，為此徐彬感到很苦惱。

案例提問(wèn)：

請(qǐng)根據(jù)徐彬的一天工作紀(jì)實(shí)，找出解決問(wèn)題的辦法。

隨著我國(guó)干部的新老交替，大批中青年干部走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的知識(shí)、素質(zhì)和能力面臨新的考驗(yàn)。從年齡上看，中青年干部年富力強(qiáng)，能承擔(dān)繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，這無(wú)疑是一大優(yōu)勢(shì)，但是由于年輕干部資歷淺，缺乏必要的工作經(jīng)驗(yàn)，往往不敢大膽指揮職能部門而采取事必躬親的工作方法，結(jié)果陷入“文山會(huì)?！敝小?/p>

從知識(shí)結(jié)構(gòu)上看，有些中青年干部是技術(shù)型干部，知識(shí)面相對(duì)狹窄，往往硬知識(shí)有余而軟知識(shí)不足；

從能力素質(zhì)上看，新上崗的年輕干部一般政治素質(zhì)較好，又開(kāi)拓創(chuàng)新精神和實(shí)干意識(shí)，但他們?cè)谏蠉徢岸嗍且粋€(gè)部門或基層單位的負(fù)責(zé)人，習(xí)慣于具體工作的思維方式和工作方法，而對(duì)宏觀政策環(huán)境不熟悉，在宏觀管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體效應(yīng)方面顯得力不從心。

因此，他們面臨三個(gè)轉(zhuǎn)變：知識(shí)結(jié)構(gòu)從專才向通才、思想方式從微觀向宏觀、工作方法從適應(yīng)局部向適應(yīng)全局的轉(zhuǎn)變。

案例中徐彬一天的工作紀(jì)實(shí)表明他確實(shí)夠忙的，但從領(lǐng)導(dǎo)角度來(lái)看，有些問(wèn)題值得思考。首先是職責(zé)不清，權(quán)限不明；其次是沒(méi)有充分發(fā)揮職能部門的作用；第三是沒(méi)有掌握好時(shí)間的運(yùn)籌。因此對(duì)他而言，要明確職責(zé)，學(xué)會(huì)授權(quán)，掌握時(shí)間管理。

案例四 縣委縣政府為什么能制定出正確的政策

某縣為了搞活經(jīng)濟(jì)，縣委縣政府結(jié)合本縣實(shí)際尋找農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)調(diào)查分析認(rèn)為，該縣有自己的優(yōu)勢(shì)和特色——山地面積廣闊，共有山地面積366萬(wàn)畝，占總面積的72％，而且勞動(dòng)力資源豐富，消費(fèi)市場(chǎng)廣闊，如果開(kāi)發(fā)利用，辦農(nóng)業(yè)和多種經(jīng)濟(jì)基地，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)就會(huì)有一個(gè)大發(fā)展，這是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)一股潛在的強(qiáng)大勁流。在此基礎(chǔ)上，他們召開(kāi)了兩個(gè)會(huì)：一是智囊研究人員、咨詢參謀人員會(huì)；二是各部門的主要負(fù)責(zé)人及相關(guān)專家、學(xué)者參加的會(huì)議。通過(guò)這兩個(gè)會(huì)議，對(duì)全縣農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀、山地開(kāi)發(fā)的潛力及其可行性進(jìn)行了反復(fù)的討論和詳細(xì)的分析論證。并組織專門班子，以國(guó)土規(guī)劃和農(nóng)業(yè)區(qū)劃成果為依據(jù)，擬定幾個(gè)開(kāi)發(fā)山區(qū)的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領(lǐng)導(dǎo)在綜合比較各種方案的基礎(chǔ)上，作出“開(kāi)發(fā)山地資源，興辦農(nóng)業(yè)企業(yè)，建立商品基地”的決策。同時(shí)組織專門班子制定出全縣開(kāi)發(fā)山地資源的總體規(guī)劃，并且準(zhǔn)備分階段實(shí)施該規(guī)劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實(shí)施。一方面多渠道籌措山地開(kāi)發(fā)資金，并實(shí)行各種優(yōu)惠政策，以調(diào)動(dòng)農(nóng)民的積極性；另一方面又組織專門人員具體管理山地開(kāi)發(fā)工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農(nóng)村經(jīng)濟(jì)取得了較大發(fā)展。案例提問(wèn)：

根據(jù)上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？

縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫ㄕ邥r(shí)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)步驟，從而決策有序，政策制定合理。

首先縣委縣政府對(duì)全縣的實(shí)際情況進(jìn)行了深入調(diào)查研究，在此基礎(chǔ)上確定了正確的行政目標(biāo)；

其次在確立目標(biāo)后，又召開(kāi)各方面專家、學(xué)者和實(shí)際工作者反復(fù)分析和論證了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的各種方案，為決策提供了科學(xué)依據(jù)；

最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎(chǔ)上確定了具體政策，而且立即組織實(shí)施，因而獲得成功。

第四篇：管理學(xué)案例分析

個(gè)案分析 查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥(niǎo)得蟲(chóng)”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個(gè)小時(shí)就起來(lái)了。先是作20分鐘原地不動(dòng)的騎車運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車上路時(shí)，他看了一眼手表，5：28！從家里開(kāi)車到上班地點(diǎn)只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，以私有商標(biāo)賣給60家～70家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。

一邊開(kāi)著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會(huì)（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒(méi)報(bào)多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒(méi)有通過(guò)信了。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開(kāi)始漫游。他想到他是怎么最后來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。

查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開(kāi)始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升——高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。如圖所示的簡(jiǎn)化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個(gè)兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)員的工作。

查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。

查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3：30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)，并仔細(xì)檢查一下工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開(kāi)始計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。查克還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。

查克到達(dá)工廠時(shí)是5：45，他還沒(méi)走到自己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4：30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。

最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間。

現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1／3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，五臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45 000美元，這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 120 000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是，他在10：00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。

查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？

看來(lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書又送來(lái)一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10：00到了，會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論?，F(xiàn)在是11：05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向查克說(shuō)明公司對(duì)即將與工會(huì)舉行的談判的策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。

查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開(kāi)車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。

下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷?，F(xiàn)在是3：35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。

開(kāi)車回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1個(gè)小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事。但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問(wèn)題：

1．用明茨伯格的管理者角色理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。

2．用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。

3．查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。

4．查克想成為更好的管理者，你對(duì)他有何建議？

5.觀察你身邊的管理者，運(yùn)用你所掌握的的理論，評(píng)價(jià)其工作，并提出相關(guān)改善建議？

要求每位同學(xué)提交案例分析報(bào)告（打印稿）

第五篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)案例分析

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開(kāi)發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。”

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最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺(jué)得這里可能有什么問(wèn)題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問(wèn)他此事是不是真的？宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了！”便離開(kāi)了他的辦公室，開(kāi)始為自己在公司的前途感到憂慮。

問(wèn)題：

（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。

這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X(jué)。

用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過(guò)去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。

宮主任的解釋沒(méi)有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f(shuō)明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說(shuō)為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場(chǎng)價(jià)格比的公平感）。而對(duì)于

新的績(jī)效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫了一個(gè)餅而已，另外，無(wú)論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來(lái)就是應(yīng)該的。

李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：

1、如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長(zhǎng)性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來(lái)，還是決定留下來(lái)，那么應(yīng)考慮其他措施了；

2、繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無(wú)欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒(méi)有了需求就不必談公平不公平了啊。

對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，這些老員工的激勵(lì)不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕.激勵(lì)不當(dāng)不僅會(huì)影響老員工的工作態(tài)度，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無(wú)償培養(yǎng)人才了，說(shuō)明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問(wèn)題。具體措施可以如下：

1、通過(guò)規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優(yōu)化薪資績(jī)效體系，使工作業(yè)績(jī)突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無(wú)能力的員工，無(wú)論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。

3、采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等

4、根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個(gè)更大的餅。

我補(bǔ)充一些雙因素理論的說(shuō)明?。ó?dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：

雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來(lái)的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。

對(duì)于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說(shuō)法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說(shuō)李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。

所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說(shuō)法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。