第一篇：案例2 朗訊公司的戰(zhàn)略人力資源管理

案例2 朗訊公司的戰(zhàn)略人力資源管理

引言

從歷史上看，美國(guó)電話電報(bào)公司一直是最成功的提供基礎(chǔ)公共服務(wù)的企業(yè)之一。朗訊科技公司于1996年從美國(guó)電話電報(bào)公司分離出來(lái)，現(xiàn)在市值將近1170億美元，利潤(rùn)接近260億美元。朗訊公司在94個(gè)國(guó)家都有業(yè)務(wù)，員工超過(guò)13萬(wàn)，是世界領(lǐng)先的通訊系統(tǒng)、軟件和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造商之二。它旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室是其最具盛名的知識(shí)資產(chǎn)，也是它的研發(fā)基地。

朗訊公司的人力資源

朗訊公司在快速變化的技術(shù)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)機(jī)制靈活、反應(yīng)迅速的新型組織。它也繼承了美國(guó)電話電報(bào)公司的很多傳統(tǒng)。朗訊公司致力于在人力資源管理方面擺脫傳統(tǒng)模式。根據(jù)自身所處的行業(yè)，他們確定的目標(biāo)是改造從美國(guó)電話電報(bào)公司繼承過(guò)來(lái)的企業(yè)文化。在企業(yè)文化變革管理過(guò)程中，人力資源職能扮演著領(lǐng)導(dǎo)角色。用一種更為寬泛的概念來(lái)講，朗訊公司的目標(biāo)就是使本企業(yè)的文化從重資歷的舊文化轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注個(gè)人責(zé)任和效益的新文化。這種組織變革的需求和挑戰(zhàn)在比較年長(zhǎng)的員工中得到了體現(xiàn)，其退休人員數(shù)量超過(guò)了現(xiàn)有員工的數(shù)量。與美國(guó)電話電報(bào)公司相比，朗訊公司更加接近于勞動(dòng)力密集型企業(yè)，其有4萬(wàn)多名簽有工會(huì)合同的員工。

鑒于這種情況，朗訊公司人力資源部致力于實(shí)現(xiàn)“為了使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲得更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而向員工放權(quán)”的目標(biāo)。為了支持這個(gè)目標(biāo)，朗訊公司正在重組和重建人力資源職能。新人力資源職能部門將是一個(gè)快速、專注經(jīng)營(yíng)需求和具有靈活性的部門。人力資源部的人員將通過(guò)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)卓越和價(jià)值創(chuàng)造兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而價(jià)值創(chuàng)造則反映了從關(guān)注活動(dòng)到關(guān)注效益上的轉(zhuǎn)變。此外，人力資源部還致力于提升人力資源職能部門在朗訊公司的領(lǐng)導(dǎo)形象，體現(xiàn)這樣的信念：人力資源部門可以為其業(yè)務(wù)合作伙伴提供價(jià)值，并且要主動(dòng)分享人力資源共同體以外的信息。

這個(gè)戰(zhàn)略的啟動(dòng)與朗訊公司的5大同步因素有明顯的聯(lián)系，即5大財(cái)務(wù)（在保持BIC毛利潤(rùn)的同時(shí)，雙倍資產(chǎn)回報(bào)從5%提升到10%，達(dá)到兩位數(shù)的年收入和經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)）和成長(zhǎng)（在5個(gè)特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中增長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)平均水平）目標(biāo)。朗訊公司試圖通過(guò)營(yíng)造一種高績(jī)效運(yùn)營(yíng)環(huán)境來(lái)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。高績(jī)效運(yùn)營(yíng)環(huán)境用首字母縮略簡(jiǎn)稱為GROWS，其表明以下方面的重視：

全球（Global）增長(zhǎng)的意識(shí)；

重效益(Results)而非過(guò)程；

以客戶為中心(Obsession)和關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者；

開放的、支持性的和有驅(qū)動(dòng)力的工作場(chǎng)所(Workplace)；

普遍、深入地強(qiáng)調(diào)速度(Speed)。

這種新的人力資源體系根據(jù)客戶服務(wù)模式來(lái)構(gòu)建。這個(gè)模式關(guān)注負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和成長(zhǎng)目標(biāo)的主要業(yè)務(wù)單位中的領(lǐng)導(dǎo)者，將其作為最優(yōu)先的客戶。這個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵特征是人力資源活動(dòng)盡可能隨著這些業(yè)務(wù)單位的變化而改變。關(guān)鍵要素包括：

●人力資源高效運(yùn)作，包括一個(gè)強(qiáng)調(diào)從固定成本到可變和直接成本的財(cái)務(wù)模式。例如，1996年人力資源的費(fèi)用有90%都是固定的，而到了1997年只有37%是固定的，另外的63%都是與業(yè)務(wù)單位相匹配的直接或可變的成本。

●獲得、開發(fā)和保留那些能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值的人才。

●薪酬和績(jī)效管理能夠激勵(lì)員工共建未來(lái)成功并且能夠分享到那些成功。

●建立一種支持朗訊公司使命和戰(zhàn)略的運(yùn)作模式和文化。

人力資源政策在朗訊公司的重大影響

關(guān)注客戶模式一業(yè)務(wù)伙伴

朗訊公司新的人力資源結(jié)構(gòu)是人力資源在朗訊公司扮演重要角色的基礎(chǔ)。這個(gè)模式強(qiáng)調(diào)在三個(gè)組織層面上提供客戶服務(wù)：?jiǎn)T工／退休人員（大約30萬(wàn)）、基層主管人員／教練（3.3萬(wàn)）和高層領(lǐng)導(dǎo)（381人）。為每個(gè)客戶建立一個(gè)利用各種人力資源政策和服務(wù)中心的信息渠道。在某一層次上，朗訊公司致力于以個(gè)人面對(duì)面的方式實(shí)現(xiàn)完美操作。例如，朗訊的報(bào)告顯示，90%的客戶在他們第一次打電話要求處理問(wèn)題的時(shí)候就得到了朗訊員工的服務(wù)。企業(yè)人力資源服務(wù)中心(Business HR Service)已經(jīng)將從受理工作到開始工作的時(shí)間從115天減少到40天。報(bào)告顯示，使用過(guò)企業(yè)人力資源服務(wù)中心的客戶中85%以上的人都對(duì)其非常滿意。在這方面的目標(biāo)是將滿意度提高到90%。

但是，整個(gè)朗訊公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵是人力資源的業(yè)務(wù)伙伴職能，也就是人力資源領(lǐng)導(dǎo)者直接和高級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)同工作以實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。作為業(yè)務(wù)合作伙伴，并且確實(shí)3個(gè)溝通渠道中的每一個(gè)都嚴(yán)格按客戶滿意目標(biāo)來(lái)衡量，但他們的最終目的是讓高級(jí)主管人員在年終的時(shí)候能夠說(shuō)：“我們非常成功，要是沒有人力資源部門所做的努力，我們就做不到這一點(diǎn)。”這種構(gòu)想要求人力資源部門對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)明確承諾，人力資源部正在努力解決他們面臨的問(wèn)題，所有的人力資源創(chuàng)新活動(dòng)都專注于為其客戶提供問(wèn)題的解決方案。具體說(shuō)來(lái)，這可能意味著人力資源人員要參加員工會(huì)議，甚至是非人力資源主題會(huì)議，這樣人力資源人員才能更好地理解業(yè)務(wù)，并對(duì)人力資源問(wèn)題以外的業(yè)務(wù)決策提出建議。所以，人力資源部門應(yīng)該更好地理解業(yè)務(wù)和超越人力資源領(lǐng)域來(lái)做出業(yè)務(wù)決定；或者，要由58位人力資源專業(yè)人士（人力資源推動(dòng)者）組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)和消除那些對(duì)朗訊股東的價(jià)值增加不再有幫助的人力資源政策和規(guī)定；或者，這意味著要讓網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部的營(yíng)銷經(jīng)理參加朗訊公司全球人力資源共同體電視會(huì)議，讓她說(shuō)說(shuō)需要什么來(lái)促進(jìn)其業(yè)務(wù)的大增長(zhǎng)，人力資源人員怎樣才能配合她開展這方面的工作（例如，基于以未來(lái)為導(dǎo)向思考的新能力等，制定更能激勵(lì)銷售人員的計(jì)劃）。業(yè)務(wù)伙伴角色的能力模型

朗訊公司還開發(fā)了一套新的能力模型以輔助人力資源業(yè)務(wù)伙伴角色的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)利用內(nèi)部訪談和外部標(biāo)桿資源以及著重回答針對(duì)5個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題以建立這種能力模型。主要問(wèn)題是“什么是使業(yè)務(wù)伙伴能夠根據(jù)其客戶（內(nèi)部客戶）的期望為客戶提供服務(wù)的知識(shí)和技能”。這些能力包括。

●理解朗訊公司的業(yè)務(wù)、客戶的業(yè)務(wù)以及人力資源的業(yè)務(wù)；

●以客戶為核心；

●通過(guò)能確定的、安全的和有影響力資源來(lái)界定、管理和實(shí)施人力資源解決方案；

●在不斷變化、充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中實(shí)施管理，●個(gè)人影響力。

然后，將這些能力整合成包括學(xué)習(xí)與開發(fā)、人員配置與甄選、職業(yè)發(fā)展以及績(jī)效管理在內(nèi)的一個(gè)人力資源體系。最初的整合是通過(guò)基于一種定制化職業(yè)發(fā)展規(guī)劃形成的個(gè)人評(píng)估工具來(lái)進(jìn)行的。業(yè)務(wù)伙伴能力模型將會(huì)長(zhǎng)期作為朗訊公司開發(fā)其他人力資源角色能力模型的基礎(chǔ)。

人才獲得

人才獲得是對(duì)朗訊公司具有很重要影響的一個(gè)人力資源領(lǐng)域，因?yàn)樵摴究吹剿窃谝粋€(gè)與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)（國(guó)內(nèi)范圍、聲音電訊）不同的、高速成長(zhǎng)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上謀求快速成長(zhǎng)。這是一種持續(xù)的挑戰(zhàn)。作為業(yè)務(wù)伙伴，朗訊公司的人力資源職能部門正在進(jìn)步，其越來(lái)越能預(yù)見客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的員工隊(duì)伍規(guī)劃并快速做出反應(yīng)。人力資源人員能夠在戰(zhàn)略制定階段形成員工隊(duì)伍規(guī)劃模型，使他們能在合適的時(shí)間、合適的職位上得到合適的人才。例如，人力資源部門根據(jù)基準(zhǔn)員工生產(chǎn)率數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)（人均收入）建立了一種簡(jiǎn)單的人員配置模型。如果業(yè)務(wù)單位的收入預(yù)測(cè)既定，利用收入／員工估算，人力資源部就可以估算出合理的人員編制計(jì)劃以及技能結(jié)構(gòu)。這也使他們能避免人員過(guò)剩以及隨后又要進(jìn)行裁員的情況發(fā)生。這里主要的挑戰(zhàn)是，對(duì)于人力資源的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，要開發(fā)個(gè)人的能力，不僅要調(diào)整技術(shù)分析能力，而且也許更重要的是，要在人力資源部門與業(yè)務(wù)部門共同面臨問(wèn)題時(shí)發(fā)揮真正的領(lǐng)導(dǎo)作用。營(yíng)造高績(jī)效文化

克服資格文化挑戰(zhàn)仍舊顯得十分重要。朗訊公司提供了一些業(yè)務(wù)單位，如貝爾實(shí)驗(yàn)室，采取一些具體的行動(dòng)去修正傳統(tǒng)文化的事例。他們指出，過(guò)去對(duì)政策的評(píng)估過(guò)分注重人人平等，因而容易出現(xiàn)的一個(gè)結(jié)果就是大家得到相近的股票期權(quán)。今年，第一次把25%的高級(jí)管理人員人分在了一組，其中5人沒有得到期權(quán)，另外12人得到了平均股票期權(quán)數(shù)量的180%。同樣，朗訊公司（及其前身）曾經(jīng)經(jīng)歷了低績(jī)效的時(shí)期?，F(xiàn)在，在新績(jī)效推進(jìn)程序的影響下，要求低績(jī)效經(jīng)理改進(jìn)或者調(diào)離貝爾實(shí)驗(yàn)室，甚至于予以解雇。薪酬

朗訊公司薪酬系統(tǒng)繼續(xù)適應(yīng)企業(yè)的新需求。低級(jí)別員工的可變薪酬已經(jīng)增加。朗訊公司已經(jīng)改變了其舊薪酬體系，其舊體系是基于海氏(Hay.Group)體系的工作評(píng)價(jià)而形成的。對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，可變薪酬占其薪酬總數(shù)的大約16%，其中有8%是基于朗訊企業(yè)績(jī)效而支付的，類似于利益分享。另外的8%是基于部門和個(gè)人績(jī)效支付的。部門績(jī)效決定其薪酬總數(shù)，個(gè)人績(jī)效決定一個(gè)經(jīng)理從中得到的份額。無(wú)論如何，這相對(duì)于過(guò)去的350層薪酬級(jí)別來(lái)說(shuō)已經(jīng)是一個(gè)很大的發(fā)展了。過(guò)去，在朗訊公司成為一個(gè)公眾企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)也為每一個(gè)作為企業(yè)創(chuàng)始者的員工，提供基于全球范圍股票的100種選擇。

在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中（過(guò)去它曾是朗訊公司重組的最大業(yè)務(wù)部門），朗訊公司制定了一個(gè)“政策部署”計(jì)劃作為其獎(jiǎng)金計(jì)劃。管理層的獎(jiǎng)金由以下3個(gè)部分構(gòu)成：財(cái)務(wù)60%、客戶20%和員工20%。計(jì)劃中的員工方面是基于目標(biāo)管理確定的，其中就包括高績(jī)效文化創(chuàng)新活動(dòng)、多元化目標(biāo)和所有員工的發(fā)展計(jì)劃。但是，如果該公司沒有達(dá)到其每股收入目標(biāo)時(shí)，那么就不考慮其他方面的績(jī)效獎(jiǎng)金。

朗訊人力資源面臨的挑戰(zhàn)

組織在成長(zhǎng)期的變革

當(dāng)全球市場(chǎng)需要的市場(chǎng)周期越來(lái)越短的時(shí)候，朗訊公司的重大人力資源挑戰(zhàn)主要都是有關(guān)支持組織變革和新能力的需求的。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常需要在很短的時(shí)間就開拓一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，以滿足客戶需求。直到現(xiàn)在，在一個(gè)企業(yè)里這種曾經(jīng)主要針對(duì)人員精簡(jiǎn)而側(cè)重于快速招聘和錄用活動(dòng)的能力仍然是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。從更寬泛的意義上來(lái)講，人力資源必須支持所有業(yè)務(wù)部門的更大變革活動(dòng)，這些單位都關(guān)注于以朗訊戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于未來(lái)技能需求而進(jìn)行的補(bǔ)充新鮮血液的重大招聘活動(dòng)。但是，主要的挑戰(zhàn)是要在合適的時(shí)間里得到這些具有勝任能力的人才，只有這樣人力資源問(wèn)題才不會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施構(gòu)成障礙。

一個(gè)與組織變革相關(guān)的主題是企業(yè)的績(jī)效管理和發(fā)展過(guò)程的關(guān)系。朗訊公司需要在現(xiàn)有員工基礎(chǔ)上開發(fā)新的能力，并且制定一個(gè)清晰的戰(zhàn)略去達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。高層領(lǐng)導(dǎo)采用了一種領(lǐng)導(dǎo)方針，即盡量從人的自身挖掘所需能力，同時(shí)基層管理人員需要為發(fā)展和變革做更好的輔導(dǎo)工作。朗訊公司也繼續(xù)努力制定合適的發(fā)展政策。它在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行了大量的投資，但是同時(shí)也核算這種投資的回報(bào)。最后，朗訊公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為他們存在技術(shù)短缺，必須建立一種有助于理解這種短缺對(duì)發(fā)展的意義的能力模型，這對(duì)于人力資源部門和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)。人力資源人員的能力

迄今為止，朗訊公司人力資源職能已經(jīng)形成了新的戰(zhàn)略角色，但是仍然需要進(jìn)一步創(chuàng)新。人們看到，人力資源部門還是非常擅長(zhǎng)成本控制和事務(wù)性業(yè)務(wù)，但在增加戰(zhàn)略價(jià)值方面的能力上并沒有加強(qiáng)。這就要求人力資源部門不能像以前那樣與各部門的戰(zhàn)略相隔離，要實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)伙伴角色就要打破傳統(tǒng)做法。事實(shí)上，現(xiàn)在卓越服務(wù)在整個(gè)企業(yè)都已經(jīng)成為很重要的理念，越來(lái)越多的員工參與到了與人力資源相關(guān)的工作當(dāng)中，因而人力資源部門與員工角色之間的關(guān)系應(yīng)該透明化。朗訊公司需要問(wèn)的問(wèn)題是：要促進(jìn)這種轉(zhuǎn)變究竟需要什么類型的能力？

貝爾實(shí)驗(yàn)室的人力資源

貝爾實(shí)驗(yàn)室擁有一批優(yōu)秀的員工，同時(shí)也面臨著獨(dú)特的人力資源挑戰(zhàn)。首先，人力資源不能只滿足于做好本職工作或僅是完成一個(gè)守門員或“政策警察”的角色。在如今的環(huán)境下，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。此外，雇一名優(yōu)秀人才遠(yuǎn)比雇100名一般員工有效得多。同時(shí)，為了更好地滿足技術(shù)需求，人力資源部門必須在眾多經(jīng)理人員當(dāng)中開發(fā)出具有更廣泛的業(yè)務(wù)敏感性和管理技能的人員。此外，貝爾實(shí)驗(yàn)室目前有不到5%的員工“在海外”工作。由于朗訊公司有望在其主要的國(guó)際市場(chǎng)上建立“貝爾實(shí)驗(yàn)窒風(fēng)采”，因此情況還會(huì)變化。勞資關(guān)系

如果朗訊公司處在勞動(dòng)密集度和成本不斷增長(zhǎng)的壓力下，那它可能面臨著勞資關(guān)系方面的重大挑戰(zhàn)。由于它不再是一個(gè)同一批競(jìng)爭(zhēng)者相互競(jìng)爭(zhēng)的電信服務(wù)提供商，因此朗訊公司準(zhǔn)備改變其基予以往情況與勞工工會(huì)建立的傳統(tǒng)關(guān)系。

第二篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對(duì)人力資源的管理

將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資

對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤(rùn)中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無(wú)足輕重的地位，往往是“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過(guò)直觀手段檢測(cè)出來(lái)，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比，對(duì)受訓(xùn)者未來(lái)能力的提高做出判斷。

建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開跟蹤評(píng)估調(diào)查，其基本方法包括座談與個(gè)別訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)考察、考題研討。其中問(wèn)卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性，彌補(bǔ)座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評(píng)估，通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對(duì)他們工作中發(fā)生過(guò)的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測(cè)學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。通過(guò)跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系，是對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入，既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過(guò)程，通過(guò)這種既定性又定量的過(guò)程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵(lì)，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過(guò)去的幾年中，企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì)，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。

靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績(jī)效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅(jiān)持不懈。

首先，360度績(jī)效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無(wú)法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功。360度績(jī)效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開展360度績(jī)效評(píng)估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程，解凍是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一次績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，員工也沒有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jī)效評(píng)估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問(wèn)題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評(píng)價(jià)的客觀性

績(jī)效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)

4、實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性，使對(duì)方容易接受。

（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問(wèn)；五是復(fù)述，用自己的話重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語(yǔ)和爭(zhēng)論；八是使聽者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問(wèn)題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問(wèn)必答欄目，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠(chéng)、開放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高人力資本投資的回報(bào)率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，作為企業(yè)，在進(jìn)行教育投資時(shí)，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過(guò)xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無(wú)論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括：對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入，對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入。

(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對(duì)于企業(yè)而言，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過(guò)對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來(lái)源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策

分析

姓名：

學(xué)號(hào)：

班級(jí)：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

（三）具體問(wèn)題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過(guò)快或者過(guò)慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，新來(lái)員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問(wèn)題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來(lái)分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對(duì)策

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因?yàn)?，在低層?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡?，還無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)?？紤]問(wèn)題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過(guò)企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說(shuō)，無(wú)規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說(shuō)法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。

同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。①在部門劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。

②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰。

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。

（三）具體問(wèn)題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說(shuō)，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)椋绻粋€(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過(guò)激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。

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第四篇：案例5西爾斯公司的戰(zhàn)略人力資源管理

案例5西爾斯公司的戰(zhàn)略人力資源管理

引言

西爾斯·羅巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，現(xiàn)在已經(jīng)成為零售業(yè)的巨人，資產(chǎn)達(dá)到410億美元。西爾斯公司的CEO阿瑟·馬丁內(nèi)斯(Arthur Martinez)正在努力通過(guò)擴(kuò)展范圍對(duì)這個(gè)零售企業(yè)進(jìn)行重大變革。其擴(kuò)展計(jì)劃包括建立大批家庭修理服務(wù)店以及成千上萬(wàn)的小商店’這些小店大多數(shù)都將更接近顧客和遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)。馬丁內(nèi)斯1992年掌管西爾斯公司，那時(shí)西爾斯的年虧損額達(dá)到34億美元，他力挽狂瀾，取消了西爾斯目錄購(gòu)物（Sears Catalog），壓縮了50000個(gè)職位，關(guān)閉了113家不盈利的分店，出售了著名的西爾斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只專注于其核心業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，西爾斯正在執(zhí)行一個(gè)5年的改進(jìn)計(jì)劃。這個(gè)改進(jìn)計(jì)劃包括一個(gè)把美國(guó)中年女性（25,---54歲，家庭主婦，收入在25000---60000美元之間）作為目標(biāo)客戶和實(shí)施以“西爾斯更溫柔的一面”為補(bǔ)充的市場(chǎng)銷售運(yùn)動(dòng)。這些努力已經(jīng)得到了回報(bào)：它的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)都獲得增長(zhǎng)。該公司被《財(cái)富》雜志提名為今年的最佳創(chuàng)新零售商。該公司的重組（1996年早期）將其分為5個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)部門：1．百貨店（大約2.5萬(wàn)名員工）；2．家庭店或是遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)店，包括家用五金商品店、家居家具店、代銷店以及各種還正處于發(fā)展中的專業(yè)商店（大約有10000名員工）；3．汽車服務(wù)店（輪胎、部件、服務(wù)以及WesternAuto；大約35000名員工），4．家庭服務(wù)（產(chǎn)品服務(wù)和許可業(yè)務(wù)；大約30000名員工）；5．西爾斯信用卡（12000名員工）o創(chuàng)立這些業(yè)務(wù)部門的目的是為了促進(jìn)管理人員脫離僅從百貨商店，出發(fā)做決策的模式，幫助管理人員根據(jù)其特殊市場(chǎng)情況去制定和實(shí)施戰(zhàn)略。西爾斯現(xiàn)在出售了西爾斯墨西哥公司的股份，只保留西爾斯加拿大公司45%的股份作為其國(guó)際業(yè)務(wù)。CEO馬丁內(nèi)斯沒有任何擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)的計(jì)劃，他說(shuō)：“這絕對(duì)是排在西爾斯需要做的10件事情之后的?！钡窃摴菊谕ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)開拓市場(chǎng)和出售某些關(guān)鍵產(chǎn)品。西爾斯公司新戰(zhàn)略的核心是今年再開380家分店。其中358家將會(huì)自主決定所售的特別產(chǎn)品（例如，某些店將會(huì)出售一些耐用商品，比如工具和汽車部件之類的東西，這些代表了“西爾斯更鋼硬的一面”）。馬丁內(nèi)斯解釋了這里面有明顯矛盾的一面，他說(shuō)：“偉大企業(yè)的特點(diǎn)是有識(shí)別游戲規(guī)則變化的能力，也有切實(shí)去適應(yīng)這種變化的能力”。為了能夠達(dá)到這種靈活性，他也承認(rèn)需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化對(duì)其員工進(jìn)行再教育，使他們能夠適應(yīng)命令一控制型的外部環(huán)境，使其能夠習(xí)慣于冒風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。

西爾斯公司的人力資源

西爾斯公司的人力資源共同體在高級(jí)行政與人力資源副總裁托尼·魯奇(Tony Rucci)的領(lǐng)導(dǎo)下（自從1998年初），已經(jīng)普遍認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)容變革活動(dòng)的最重要的業(yè)務(wù)小組。這些變革的大部分活動(dòng)已經(jīng)體現(xiàn)在西爾斯公司員工管理方式改變中。人力資源部門已經(jīng)明確了自己的構(gòu)想、增加了資源，使其員工深入到各個(gè)商店，而這已經(jīng)提高了該公司對(duì)人力資源管理的期望。在西爾斯公司，人們覺得人力資源管理已經(jīng)排除了那些過(guò)低的目標(biāo)，通過(guò)人力資源管理來(lái)取得更大的改進(jìn)將會(huì)比較難以實(shí)現(xiàn)。

CEO馬丁內(nèi)斯和托尼都指出員工所有權(quán)在推進(jìn)實(shí)施西爾斯公司戰(zhàn)略中的重要性。他們說(shuō)：“所有權(quán)是西爾斯下一步變革的核心”。他們認(rèn)為，在建立西爾斯公司的“所有權(quán)文化”方面，保持信息溝通、采取行動(dòng)、在未來(lái)業(yè)務(wù)中建設(shè)財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等都非常重要。在以下內(nèi)容中，我們將說(shuō)明我們認(rèn)為具有“重大影響”的人力資源實(shí)踐、政策或戰(zhàn)略（即西爾斯公司非常擅長(zhǎng)此道以及那些對(duì)該公司成功已經(jīng)具有或可能會(huì)有重大影響的政策）。

西爾斯公司人力資源政策的重大影響

形成和溝通公司使命、構(gòu)想和目標(biāo)

也許，西爾斯公司人員管理方面最顯著的“最佳實(shí)踐”是制定一套清晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并使員工完全了解戰(zhàn)略和目標(biāo)。用一個(gè)“常規(guī)的”使命和構(gòu)想表述進(jìn)行試驗(yàn)（被認(rèn)為對(duì)員工的行為沒什么直接影響）之后，西爾斯公司開發(fā)出了一種概念模型，用一種因果關(guān)系將企業(yè)績(jī)效與員工、客戶和股東聯(lián)系起來(lái)。這個(gè)模型，也就是被該公司稱為“3C”（創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、適宜的購(gòu)物環(huán)境、適宜的投資環(huán)境）的模型后來(lái)被一系列數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)分析證明是確實(shí)有效的。1995年，西爾斯公司聘請(qǐng)了一家擅長(zhǎng)分析經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的咨詢企業(yè)對(duì)其從整個(gè)公司的800家分店收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。這些分析檢討了西爾斯公司的管理，分析結(jié)果很長(zhǎng)時(shí)間都被認(rèn)為是有效的：企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)槁浜蟮闹甘酒鳎髽I(yè)已經(jīng)發(fā)生的信息溝通順暢，但是將會(huì)發(fā)生什么樣的信息溝通不暢。西爾斯公司能構(gòu)建便于接觸的零售環(huán)境，員工態(tài)度影響到顧客的態(tài)度和行為，而兩者都影響到了企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。此外，西爾斯公司已經(jīng)能夠說(shuō)明，如果某一季度員工滿意度提高，就會(huì)提高下個(gè)季度的客戶保持率，結(jié)果必然是股東回報(bào)增加。尤恩格(Yeung)和伯曼(Berman)(1997)是這樣用數(shù)量描述這些相互關(guān)系的：?jiǎn)T工行為每改進(jìn)5%，客戶保持率就會(huì)提高1.3%，從而收入增加1.04%，利潤(rùn)增長(zhǎng)0.4%。而這些對(duì)西爾斯公司意味著什么呢？它意味著，如果西爾斯公司有效地使員工行為改進(jìn)5%（例如從50%提到550），那么它的年收入將會(huì)增加3億美元（西爾斯公司目前的年收入大約是380億美元）。

同樣，西爾斯公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括營(yíng)造一種適宜的工作環(huán)境和適宜的購(gòu)物環(huán)境，這也就意味著，它將會(huì)成為適宜的投資場(chǎng)所。西爾斯公司的“3C”模型及其相關(guān)指標(biāo)包括以下幾個(gè)部分：

1．適宜的工作環(huán)境。包括員工對(duì)企業(yè)和工作的態(tài)度等指標(biāo)（通過(guò)“我的意見”調(diào)查）。

2．適宜的購(gòu)物環(huán)境。包括客戶滿意度和客戶保持率等指標(biāo)。

3．適宜的投資環(huán)境。包括收入增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資產(chǎn)回報(bào)等指標(biāo)。

作為這些研究過(guò)程以及將企業(yè)3C理念簡(jiǎn)單化和清晰化的結(jié)果，這個(gè)框架在管理人員看來(lái)具有相當(dāng)高的可信度。持續(xù)收集的數(shù)據(jù)包括以工作場(chǎng)所、客戶和股東收益等方面，這些數(shù)據(jù)每季度和每報(bào)送人力資源部門，其中包括最近的目標(biāo)效益和企業(yè)制定的發(fā)展方向。目的是通過(guò)這些數(shù)據(jù)促使管理人員更加積極主動(dòng)。

由于西爾斯公司專注于3C的發(fā)展，因此它確定了一系列12個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力，用以支持每一個(gè)“C”。對(duì)這12種能力有極大的信奉，因?yàn)樵诖_定它們的過(guò)程中參與者很廣泛，大約有100位高級(jí)管理人員參與這個(gè)過(guò)程，它涉及大量的調(diào)查工作和被調(diào)查人員。有意思的一點(diǎn)是，這12種能力都不排斥員工：西爾斯的全體員工分為四個(gè)層級(jí)，這些能力涉及各個(gè)層級(jí)，盡管每一層級(jí)都有不同的行為期望。

如上所述，在確定那3C的過(guò)程中，大量討論小組在組織的各個(gè)層級(jí)，通過(guò)一種或另一種途徑與80000名員工進(jìn)行了溝通。這個(gè)過(guò)程產(chǎn)生的一個(gè)令人驚奇和連續(xù)的結(jié)果是，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對(duì)西爾斯公司的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)知之甚少。所以，企業(yè)開展了一些列介入活動(dòng)，以在員工當(dāng)中普及經(jīng)濟(jì)知識(shí)，這同時(shí)強(qiáng)化了企業(yè)的使命、構(gòu)想、價(jià)值觀以及3C理念。

一種非常明顯的途徑是，西爾斯公司所做的這些事通過(guò)一系列“學(xué)習(xí)地圖”來(lái)實(shí)施的。學(xué)習(xí)地圖采用的形式就是通過(guò)地圖形式的方法，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)重要方面都表述出來(lái)。非常精彩和動(dòng)人。西爾斯公司已經(jīng)發(fā)展出5種學(xué)習(xí)地圖，內(nèi)容涉及：1．所有權(quán)：怎樣才能創(chuàng)造價(jià)值？對(duì)企業(yè)的股東財(cái)富的影響是什么？2．西爾斯總績(jī)效指標(biāo)，包括3C內(nèi)部關(guān)系的詳盡的描述。3．零售業(yè)全新的一天，描述的是零售行業(yè)的變化，從地處商業(yè)區(qū)到遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)的變化。4．我們客戶的聲音，描述的是西爾斯以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品／服務(wù)選擇過(guò)程。5．西爾斯公司的現(xiàn)金流，西爾斯公司的每一美元收入如何支出。將學(xué)習(xí)地圖提供給各個(gè)討論小組，每10個(gè)員工組成一個(gè)討論小組。學(xué)習(xí)地圖連同其他各種溝通工具的共同作用，都使西爾斯

員工變得更積極、更了解情況。

教育：西爾斯大學(xué)

建立西爾斯大學(xué)的目的是，將它作為幫助西爾斯公司向新老員工傳遞企業(yè)文化和使命的手段。1994年秋季西爾斯大學(xué)第一次開課。它采取課堂教學(xué)、盒式磁帶、CD互動(dòng)、自定進(jìn)度等教學(xué)方式，員工可以基于和上司一起商定的某種教學(xué)計(jì)劃在不同的教室學(xué)習(xí)（作為績(jī)效考核的一方面）。大學(xué)每年能夠培訓(xùn)20000名經(jīng)理人員。所開設(shè)的課程都是急需的知識(shí)。大學(xué)現(xiàn)在只能夠滿足2/3的科目需要。課程由西爾斯公司的芝加哥總部開設(shè)，還有遍布全國(guó)的7個(gè)地區(qū)中心。入門級(jí)的科目幾乎都是由西爾斯公司的經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)教員。從外部聘請(qǐng)的教學(xué)人員大多是針對(duì)高級(jí)管理人員。從外部聘請(qǐng)的教學(xué)人員必須是對(duì)西爾斯公司的情況有深入了解的專家。這樣他們也能夠有效的把3C和12項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力融人到課程當(dāng)中去。而且，企業(yè)還考慮到了遠(yuǎn)程教學(xué)和在線教學(xué)。有意思的是西爾斯大學(xué)使其全體教職員每年都有4～5周時(shí)間為將會(huì)進(jìn)行的特別項(xiàng)目進(jìn)行咨詢。這就經(jīng)常要求同一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同處理一家分店的難題。作為一個(gè)一般規(guī)則，西爾斯公司對(duì)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)或工作小組一起工作有著較強(qiáng)的偏好。這也使得它能將知識(shí)傳遞回分店或辦公室。

這個(gè)概念非常成功，因此企業(yè)計(jì)劃為西爾斯大學(xué)建一棟專門的大樓。西爾斯大學(xué)的動(dòng)力來(lái)自其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，是他們?yōu)檫@個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)提供了充分的資金。雖然他們不得不向地區(qū)或分店收取服務(wù)費(fèi)用，但其最初的打算是由公司提供全部經(jīng)費(fèi)，以便減少在使用服務(wù)方面的任何抵制，同時(shí)也為領(lǐng)導(dǎo)層所努力推行的計(jì)劃建立支持基礎(chǔ)。主管西爾斯大學(xué)的高級(jí)管理人員說(shuō)，在課程、西爾斯戰(zhàn)略，以及高級(jí)管理人員買進(jìn)之間有強(qiáng)有力的聯(lián)系，并且這是該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。．

績(jī)效管理與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制度

像許多組織一樣，近幾年西爾斯公司加強(qiáng)了對(duì)績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制度的重視。西爾斯公司認(rèn)為它的管理過(guò)程必須和它的3C理念相結(jié)合才會(huì)更有效。而且這種效果正在顯現(xiàn)。對(duì)西爾斯公司來(lái)說(shuō)，這就意味著重新調(diào)整其舊有的體制，使其能夠反映企業(yè)已經(jīng)確立的3C和開發(fā)12個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性（這個(gè)過(guò)程寫成了70頁(yè)資料提供給經(jīng)理）。

在最近5年中，企業(yè)為經(jīng)理提供多角度的績(jī)效評(píng)估，現(xiàn)在這個(gè)過(guò)程在整個(gè)企業(yè)得到了大范圍。為處理這個(gè)過(guò)程存在的任何負(fù)面的問(wèn)題，只要需要企業(yè)就會(huì)提供培訓(xùn)和練習(xí)以解決反 人所遇到的難題?？偟膩?lái)說(shuō)，可以感到這個(gè)過(guò)程（對(duì)中層管理者是硬性規(guī)定）已經(jīng)對(duì)經(jīng)理 產(chǎn)生了很重要的影響。因?yàn)樗麄冎雷约旱男袨闀?huì)影響到自己的回報(bào)。對(duì)分店的銷售助理另當(dāng)別論。為了獲得更多員工的直接反饋，西爾斯公司在購(gòu)物小票上隨機(jī)打印5美元代幣券，只要客戶自愿撥打800電話，對(duì)其購(gòu)物經(jīng)歷做一下反饋，就可以兌換這5美元。

對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，全部薪酬包括基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和（僅對(duì)企業(yè)的最高層250名管理人員）長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。西爾斯公司現(xiàn)在將注意力集中在績(jī)效工資上（激勵(lì)工資變得更不確定）。與過(guò)去相比不同的還有，薪酬的支付更大程度上基于員工為客戶提供的服務(wù)。西爾斯公司可變薪酬的50%基于財(cái)務(wù)績(jī)效，25%與創(chuàng)造適宜的購(gòu)物環(huán)境相關(guān)（1998年這個(gè)比例是33%）。西爾斯公司也提高了激勵(lì)薪酬水平，以股東最高回報(bào)為基準(zhǔn)，從第50個(gè)百分位提高到第60個(gè)百分位（目標(biāo)是到第75個(gè)百分位）。這個(gè)變動(dòng)是為了提高新員工的能力和幫助挽留具有高潛力的員工。此外，所有的薪水也包括股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

員工選拔制度

西爾斯公司能力的另一方面體現(xiàn)為開發(fā)和利用一系列有效甄選計(jì)時(shí)工和管理人員的手段，以及一系列指導(dǎo)進(jìn)行各種職位的結(jié)構(gòu)性面試。例如，它已開發(fā)出了一種甄選工具用以評(píng)估求職者的“客戶服務(wù)才能和可靠性”。有明文規(guī)定，所有的求職者都必須接受為其所申請(qǐng)的職位而進(jìn)行的甄選測(cè)試。這些甄選工具通過(guò)一個(gè)計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)來(lái)管理員工招聘(RESTRAC)

和一個(gè)最近引進(jìn)的職位任命系統(tǒng)。關(guān)于這些工具的使用都有非常清晰的書面測(cè)試資料。

傳遞“人力資源基本原則”

最后也是最重大的結(jié)果之一是，該企業(yè)被認(rèn)為是傳達(dá)了一種極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源觀念。例如，基礎(chǔ)事務(wù)處理得非常有效，以至于一些咨詢企業(yè)告訴西爾斯公司他們無(wú)法通過(guò)外包提供比這更好或更便宜的服務(wù)。促進(jìn)這種處理過(guò)程的方式是，在7年時(shí)間里將員工服務(wù)中心的數(shù)量從200個(gè)減少到1個(gè)。以世界級(jí)方式傳達(dá)人力資源基礎(chǔ)原則是一種重要辦法，這樣企業(yè)就能夠使得業(yè)務(wù)經(jīng)理和其他支持者保持和獲得協(xié)調(diào)性。

西爾斯公司人力資源面臨的挑戰(zhàn)

在最近4年，西爾斯公司的業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)和在文化變革方面的持續(xù)努力十分引人注目。這個(gè)過(guò)程的基礎(chǔ)已經(jīng)表明了西爾斯公司所希望達(dá)到的效果（適宜的工作環(huán)境、適宜的購(gòu)物環(huán)境和適宜的投資環(huán)境）。并且，西爾斯公司的文化中已經(jīng)牢固地灌輸了這些理念。但是，在過(guò)去的幾個(gè)季度里，企業(yè)的收入、客戶滿意度和員工態(tài)度的改進(jìn)已經(jīng)放慢了速度。此外，還有一種新的不斷增強(qiáng)的現(xiàn)象就是，在很有希望的市場(chǎng)上，企業(yè)正在失去驅(qū)動(dòng)力（更糟糕的是失去市場(chǎng)份額）。事實(shí)上，企業(yè)自稱是“處于十字路口”。今天采取的措施會(huì)決定西爾斯公司能否會(huì)：

●再次成功地實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)改進(jìn)；

●將它的進(jìn)步看做“已經(jīng)足夠好”的時(shí)期；

●倒退到好轉(zhuǎn)前的思想狀態(tài)。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)也在于要為西爾斯公司制定一個(gè)確?！霸俅螐?fù)興成功”結(jié)果的戰(zhàn)略。西爾斯公司人力資源組織的領(lǐng)導(dǎo)者最近用下列問(wèn)題幫助形成了一個(gè)有關(guān)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的討論框架。問(wèn)題如下：

●是什么使我們認(rèn)為我們正在失去渴望改進(jìn)的動(dòng)力？

●“適宜的環(huán)境”對(duì)我們的同事、客戶、投資者來(lái)說(shuō)到底是什么樣的？

●當(dāng)我們看到員工的時(shí)候，我們是否明白他們就是在身體力行我們的構(gòu)想嗎？我們對(duì)沒有做的是如何處理？我們的晉升、解雇和認(rèn)可程序是不是能準(zhǔn)確地界定誰(shuí)“理解它”，而誰(shuí)還沒有？

●是什么障礙使我們放慢或破壞了我們變革的努力？

—很少有人真正理解“變革”的含義，許多人只是聽說(shuō)過(guò)這個(gè)詞。

—最高領(lǐng)導(dǎo)層失去信心或缺乏忠誠(chéng)。

—焦點(diǎn)分散或缺乏跨部門之間的合作。

—沒有與非全日制的員工進(jìn)行有關(guān)貫徹3C的溝通。

—把“變革管理”看做是可以強(qiáng)制執(zhí)行的或是通過(guò)一次會(huì)議就可以解決的事情。

●在促進(jìn)持續(xù)發(fā)展中，人力資源的角色定位是什么？我們是否說(shuō)過(guò)“這不是人力資源部的事”，從而不去承擔(dān)責(zé)任？如果是這樣的話，這是否是一種錯(cuò)誤？

●創(chuàng)造一個(gè)龐大的持續(xù)自我更新的組織或者有必要的話為應(yīng)對(duì)危機(jī)進(jìn)行“爆發(fā)式”變革，是否可行？

●如果西爾斯公司推動(dòng)所有的員工建立一種適宜的工作環(huán)境、購(gòu)物環(huán)境和投資環(huán)境的話，接下來(lái)的后果會(huì)怎么樣？

第五篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。首先，約翰沒想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說(shuō)有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過(guò)50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問(wèn)題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來(lái)，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來(lái)吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬?，怎樣?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。