第一篇：如何調(diào)動中層管理者的積極性

如何調(diào)動中層管理者的積極性？-(人力資源-17HR社區(qū))我們都知道中層治理者是企業(yè)治理的中堅力量，是企業(yè)員工的直接治理者；通常情況下，企業(yè)的經(jīng)營理念靠中層治理者傳遞，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營計劃由中層治理者實施，中層治理者充當(dāng)著兩種角色、承擔(dān)著兩種使命，既是指揮員又是戰(zhàn)斗員；工作中既要按部就班地嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策，又要靈活機(jī)動地調(diào)整和完善局部戰(zhàn)術(shù)，制定相應(yīng)計劃，推動組織實施；治理上既要履行上傳下達(dá)的治理職能，又要不遺余力地做好政策宣傳、組織落實、計劃協(xié)調(diào)、員工激勵和績效考核。并在不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項工作流程的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制，確保執(zhí)行不走樣、不偏差、不落俗套。為有效貫徹、落實、推動和促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)意圖和企業(yè)決策的順利實施，作為最基層單位的領(lǐng)導(dǎo)者——中層治理者還要在切實做好與組織協(xié)調(diào)、過程控制、流程改造、治理創(chuàng)新等相關(guān)信息的收集、篩選、統(tǒng)籌和反饋工作，為上級決策提供可靠的理論依據(jù)和科學(xué)參數(shù)的同時，將上級領(lǐng)導(dǎo)的工作思路、意圖、策略和方法與部門的實際工作相結(jié)合，積極促進(jìn)、推動、并創(chuàng)造性的開展工作。

在企業(yè)治理過程中，很多人會認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略不正確、組織不完善、制度不健全、治理不到位、流程不科學(xué)、考核不嚴(yán)格等原因是影響企業(yè)健康發(fā)展的主要問題。其實，中層治理者的學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、感召能力、協(xié)調(diào)能力、調(diào)研能力，以及中層治理者對企業(yè)的“滿足度”“忠誠度”“貢獻(xiàn)度”和工作積極性，才是影響企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的要害的因素。在企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞過程中，中層治理者是最為要害的一環(huán)，起著承上啟下的作用。企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞不同于貫徹一般的規(guī)章制度，很大程度上需要靠自覺自愿地去接受。假如中層治理者缺乏必要的工作熱情和對企業(yè)的忠誠；那么，企業(yè)的經(jīng)營理念、領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策和政策的宣傳推廣，以及工作壓力的傳遞在中層這一級就會大打折扣；正所謂：“求木之長者，必固其根本，思流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源”。要推動企業(yè)健康、平穩(wěn)、有序發(fā)展，就必須從提高中層治理者的積極性入手，以其嚴(yán)以律已、寬以待人、公正無私、襟懷坦白和富于犧牲精神的人格魅力來潛移默化地影響我們的員工，只有這樣才能上行下效，我們的團(tuán)隊才是一支具有“向心力”“凝聚力”“戰(zhàn)斗力”和積賦有“執(zhí)行力”的團(tuán)隊。否則“上梁不正下梁歪”，會在整個團(tuán)隊當(dāng)中制造出消極悲觀的氣氛，并會帶來我們不想見到的結(jié)果。

尋根求源深挖細(xì)找認(rèn)真查找中層治理者自身存在的問題

1、中層治理者普遍缺乏治理經(jīng)驗；中層治理者的來源大多數(shù)都是企業(yè)的普通員工，由于這些員工在本部門的業(yè)務(wù)工作中經(jīng)常是擔(dān)大梁、負(fù)重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術(shù)精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術(shù)骨干提拔起來，是單位最合適的中層治理者人選。但是，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺乏治理者所必備的治理理論、技能、經(jīng)驗、心理和治理素質(zhì)，在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時往往顯得力不從心。)f6 y)V# m9 n5 e

2、中層治理者缺乏有效的執(zhí)行能力；由于中層治理者缺乏有效的執(zhí)行能力，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)決策標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、工作壓力層層遞減、方案推進(jìn)與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離的怪現(xiàn)象，或者不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行中產(chǎn)生變異，甚至造成許多工作虎頭蛇尾、事倍功半。中層治理者執(zhí)行能力的缺乏，使企業(yè)的發(fā)展成為海市蜃樓。

3、沒能起到良好的溝通橋梁作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接；造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對中層治理者這一作用的熟悉，在工作中存在“架空”中層治理者的問題；另一方面由于中層治理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達(dá)或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。

4、中層的治理者的“自我績效”和“自我保護(hù)”意識較為嚴(yán)重，總認(rèn)為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、單位的形象、企業(yè)發(fā)展與我沒有關(guān)系，再加上自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的影響，心態(tài)也比較復(fù)雜，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。這些歸罪于外的消極思想對中層治理者作用的發(fā)揮是非常有害。

5、心胸狹窄，聽不進(jìn)別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，便對成績突出的同事或下屬一味壓制，使得團(tuán)隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；更有甚者，當(dāng)同事或下屬與他意見不合時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，這位主管馬上就把這個人打入另冊，盡說些什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠(yuǎn)之”。做為領(lǐng)導(dǎo)要有開闊的胸懷，切不可有意去推過攬功。

6、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上；他們經(jīng)常視部門職責(zé)而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動用一切可以行使的手段進(jìn)行上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)和部門利益的溝通，假公濟(jì)私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時間、要求、質(zhì)量、責(zé)任全然不顧，得過且過，敷衍了事。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”，經(jīng)常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。

知己知彼求醫(yī)問藥積極探尋中層治理者必須具備的能力 “

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的溝通、協(xié)調(diào)和治理難度都會不斷的增加。因此，要求中層治理者要逐漸從日常具體事務(wù)中抽出身來，投入到計劃、實施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實、反饋等更多的治理性工作中，并在不斷提高和完善自身工作技能和治理水平、逐步調(diào)整工作方向和工作思路的基礎(chǔ)上，更多的把握和運(yùn)用先進(jìn)的治理理念和治理手段，治理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業(yè)績，從而提升整個企業(yè)的業(yè)績，以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、領(lǐng)悟能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向；千萬不要在一知半解的情況下就盲目的埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，其結(jié)果是事倍功半，甚至出現(xiàn)事與愿違的尷尬局面。要理性悟透一件事，勝過草率做十件事，且不能干“賠了夫人又折兵”的傻事。

二、計劃能力；治理講的是計劃、組織、實施和控制；因此，做任何事情都要先制定計劃，并按輕、重、緩、急一一分解，逐步推進(jìn)。中層治理者要在領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)決策的基礎(chǔ)上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃，要明白做好 20% 的重要工作，就等于創(chuàng)造 80% 的業(yè)績。作為中層治理人員，要經(jīng)常問問自己，任務(wù)分解是否選配了最適合的人，是否成功引導(dǎo)、幫助、鼓勵和發(fā)展下屬去理解和實現(xiàn)組織的目標(biāo)?！?/p>

三、授權(quán)能力；普通員工對中層治理者在授權(quán)方面的要求比中層對于高層在授權(quán)方面的要求更為強(qiáng)烈。在進(jìn)行授權(quán)時，我們可以借鑒目前風(fēng)行全世界的項目治理（PM）模式，當(dāng)然這種模式在我們行業(yè)已經(jīng)有了非常成熟的實踐，“誰主管、誰負(fù)責(zé)”，在這種治理模式中，誰是實際執(zhí)行者誰就擁有最大的權(quán)力。當(dāng)然作為中層治理者，授權(quán)能力與計劃控制能力的辨證統(tǒng)一是一個非常值得探討的課題。

四、激勵能力；每個人的需求不同，所表現(xiàn)出的動機(jī)也就各不相同，針對不同人的不同動機(jī)進(jìn)行激勵更具針對性，更具效率和人性化。因此，中層治理者要有針對性地培養(yǎng)下屬的自我激勵意識，下屬的自我激勵本身就意味著治理者的成熟，意味著企業(yè)治理的完善和發(fā)展。下屬在良性的治理環(huán)境下，通過自我激勵、自我治理，不斷推動組織進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提高和競爭力的增強(qiáng)。

五、領(lǐng)導(dǎo)能力；中層治理者提高執(zhí)行力的過程，就是提高自身對部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程；說到底，對上提高執(zhí)行力，對下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。要學(xué)會用老板眼光看企業(yè)，從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，尤其要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。如：遵規(guī)守紀(jì)、關(guān)注細(xì)節(jié)、講究原則、以身作則，說到做到、自動自發(fā)。同時，要牢固樹立領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)的思想，勤勉奉公，廉政為民，不斷強(qiáng)化頭腦中的群眾觀念、公仆觀念、奉獻(xiàn)觀念，從而有效地以個人魅力、行為表率和示范作用來影響團(tuán)結(jié)下屬。只有這樣，才能使他們心順氣平，產(chǎn)生共鳴，同心同德。共創(chuàng)大業(yè)。

六、創(chuàng)新能力；創(chuàng)新是衡量一個人或一個企業(yè)是否具有核心競爭能力的重要標(biāo)志。因此，中層治理者必須時時、事事都要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，并把工作過程當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程。不斷從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。事實上，解決問題的過程，就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過程。為此，我們做任何一件事都要認(rèn)真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，惟有創(chuàng)新，才能生存。

認(rèn)真思考大膽工作切實強(qiáng)化對中層治理者的治理

中層治理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層治理者在觀念、素質(zhì)、能力、作風(fēng)、結(jié)構(gòu)上的要求與計劃體制下的要求是截然不同的；適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理，具有市場意識、競爭意識和責(zé)任意識的精干、高效、優(yōu)質(zhì)的中層治理者是非常短缺。要想切實發(fā)揮中層治理者的作用，就必須認(rèn)真的研究中層治理者獨(dú)特的個性，針對這類人群的個性特點(diǎn)，來切實有效的制訂相應(yīng)的治理制度和激勵政策，一、轉(zhuǎn)變思想觀念；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要使每個中層治理者明白，市場經(jīng)濟(jì)是嚴(yán)酷的，不進(jìn)則退。因此。在工作中要想方設(shè)法引導(dǎo)中層治理者提高熟悉，樹立“有市場就有競爭，有競爭就有淘汰”的新觀念。在治理中引入競爭機(jī)制，打破終身制，實行聘任制，做到“能者上、平者讓、庸者下”，激發(fā)廣大中層治理者的工作熱情，在企業(yè)內(nèi)部形成積極進(jìn)取、勇于創(chuàng)新、不斷向上的氛圍。

二、改革治理模式；積極探索煙草行業(yè)人事制度改革與國有資本運(yùn)營體制改革相配套的新思路，逐步建立以黨管干部為原則、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、管人與管資產(chǎn)相結(jié)合的新機(jī)制。建立“聘任上崗，責(zé)權(quán)統(tǒng)一，擇優(yōu)競爭，能上能下”的機(jī)制；通過逐步實施煙草行業(yè)職工持股試點(diǎn)和實行企業(yè)經(jīng)營者年薪制，推行中層治理者入股，把個人利益與國家利益和集體利益緊密結(jié)合起來，做到風(fēng)險同擔(dān)、利益共享，調(diào)動中層治理者的積極性。

三、強(qiáng)化治理措施；一是實行“一崗雙職”?！耙粛忞p職”就是同一崗位擔(dān)負(fù)兩種職責(zé)，即中層治理者既要做好治理工作，又要做好思想政治工作。二是實行動態(tài)治理。徹底拋棄論資排輩的傳統(tǒng)觀念，在分配上拉開差距，以崗定薪，易崗易薪，切實賦予他們經(jīng)營治理的權(quán)力。三是實行崗位輪換。把年輕的中層治理者，非凡是把經(jīng)歷較為單

一、工作接觸面較窄的，交流到不同的部門和不同崗位經(jīng)受鍛煉。四是合理配置人才資源，保持合理的智力結(jié)構(gòu)，使具有不同特點(diǎn)、不同專業(yè)的中層治理者，能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補(bǔ)充，形成人才的互補(bǔ)效應(yīng)，從而發(fā)揮中層治理者的整體作用。

四、重視培訓(xùn)教育；加強(qiáng)對中層治理者培訓(xùn)的力度，鼓勵中層治理者積極參加各種經(jīng)營治理業(yè)務(wù)培訓(xùn)班及認(rèn)證考試，通過自學(xué)、脫產(chǎn)、深造等方式，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)和治理技能，不斷提高中層治理者的思想道德水平和開拓創(chuàng)新能力，努力增強(qiáng)中層治理者的綜合素質(zhì)競爭意識。

五、建立監(jiān)督機(jī)制；隨著中層治理者在企業(yè)治理中的作用日趨強(qiáng)大，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，保證監(jiān)督職能的發(fā)揮便成了企業(yè)治理不可忽視的重要環(huán)節(jié)。要制定和落實中層治理者任期目標(biāo)責(zé)任制，做到責(zé)權(quán)明確，以責(zé)制權(quán)，避免出現(xiàn)職權(quán)不分的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部從投資決策、經(jīng)營銷售到財務(wù)治理、物資采購、倉儲、運(yùn)輸、分配、福利以及廉政建設(shè)等方面，都要制訂嚴(yán)密的實施細(xì)則，建立健全規(guī)章制度，在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，約束、規(guī)范企業(yè)中層治理者的職務(wù)行為和權(quán)力運(yùn)作，做到權(quán)責(zé)適宜。

因地制宜注重實效 努力探索調(diào)動中層治理者積極性的有效途徑

現(xiàn)代心理學(xué)的原理表明：在社會群體中每個群體成員都有歸屬感，都希望自己的工作績效得到公正的評價。假如評價公正，則起激勵作用，假如不公正，則會使人產(chǎn)生苦惱不安和緊張心理，影響工作積極性的發(fā)揮。要調(diào)動中層治理者的工作積極性，就必須建立科學(xué)合理的績效考核制度，堅持以工作績效公正評價中層治理者，并根據(jù)考核結(jié)果，正確地實施獎懲激勵，從而使中層治理者得到到公平的評價和回報，激發(fā)起積極性。

一、思想教育激勵法；通過思想教育，提高人的熟悉，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，樹立遠(yuǎn)大的理想和堅定的信念，從而指導(dǎo)人的正確行為，防止在行為上發(fā)生偏差。思想政治工作同時又是一項凝聚人心的工作?？梢允怪袑又卫碚弑３炙枷虢y(tǒng)一，團(tuán)結(jié)一心，步調(diào)一致，形成合力。總之，思想政治工作是一切工作的生命線，是靈魂，是統(tǒng)帥，是一切工作的動力和力量源泉。通過教育，使中層治理者最大限度地保證其工作積極性的發(fā)揮。

二、職務(wù)激勵法；一個懂經(jīng)營、會治理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才，理應(yīng)根據(jù)實際需要、揚(yáng)長避短，及時地受到提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為一個單位的主要領(lǐng)導(dǎo)就要有一雙識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的優(yōu)秀人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業(yè)蒙受損失。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)、壓擔(dān)子，引入競爭和激勵機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。

三、情感激勵法；情感是影響人們行為最主要、最直接的因素，按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感和享樂主義情感等類型，這就要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者在說真話、動真情、辦實事的基礎(chǔ)上，多關(guān)心中層治理者們的精神生活和心理健康。營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的團(tuán)隊意識和合作精神，增強(qiáng)對本單位的歸屬感、向心力。

四、目標(biāo)激勵法；目標(biāo)是組織對個體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷激發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。在目標(biāo)激勵的過程中，要努力促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評價上，要按照德、能、勤、績的標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到獎罰分明。

五、榮譽(yù)激勵法；行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)則產(chǎn)生于需要。也就是說，人的需要是產(chǎn)生行為的原動力。因此，滿足需要是調(diào)動人的積極性的重要途徑。而在各種需要中，人們對物質(zhì)生活基本條件的需要，對被尊重、被關(guān)心、被愛護(hù)等人身基本權(quán)利的需要又顯得尤為迫切。人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級中層治理者來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽(yù)激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊精神。

六、領(lǐng)導(dǎo)者行為激勵法；“火車跑得快，全靠車頭帶”。領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范是對中層治理者最實際、最有力的動員和教育，對中層治理者的思想有著潛移默化的影響，在調(diào)動中層治理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領(lǐng)導(dǎo)者要在中層治理者中響亮地提出“向我看齊”、“對我監(jiān)督”的口號，凡是要求中層治理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層治理者遵守的首先帶頭遵守，并以實實在在的工作業(yè)績來鼓舞、鞭策中層治理者。只有通過領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范作用的發(fā)揮，才能進(jìn)一步增強(qiáng)中層治理者的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才能夠感召中層治理者，贏得中層治理者，以進(jìn)一步促進(jìn)和調(diào)動中層治理者的工作積極性。

第二篇：管理者如何調(diào)動老員工的積極性？

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

管理者如何調(diào)動老員工的積極性？

在分析如何提高“積極性”之前，經(jīng)理人需要首先明確，應(yīng)當(dāng)如何確定“積極性”在公司管理中的正確認(rèn)識和定義。

很多企業(yè)都容易面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認(rèn)為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達(dá)不到團(tuán)隊目標(biāo)的預(yù)期效果。這時候，便需要經(jīng)理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實現(xiàn)發(fā)展。

以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調(diào)動員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，在千方百計去調(diào)動積極性后，真正被調(diào)動起來的員工對金錢待遇的執(zhí)著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經(jīng)理人需要首先明確，應(yīng)當(dāng)如何確定“積極性”在公司管理中的正確認(rèn)識和定義。

員工積極性應(yīng)該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點(diǎn)，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調(diào)整政策，改進(jìn)我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標(biāo)來衡量員工積極性了。

有以下幾種觀點(diǎn)，經(jīng)常被世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶提及。

第一，用共同目標(biāo)構(gòu)建凝聚力，凝聚力就是生產(chǎn)力。

未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當(dāng)人們?yōu)榱艘粋€屬于自己的遠(yuǎn)景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者有了一致的目標(biāo)，項目團(tuán)隊就可以對團(tuán)隊成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內(nèi)部個體力量與目標(biāo)方向相同，避免“內(nèi)耗”現(xiàn)象，大大提高生產(chǎn)效率。

同時，要使員工時刻明白自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)?！肮ぷ鲀?nèi)容”和“工作職責(zé)”是有區(qū)別的。大多數(shù)的管理者只喜歡向下屬明確工作內(nèi)容，而不明確工作職責(zé)。這就容易導(dǎo)致，員工只會把自己當(dāng)做一個執(zhí)行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責(zé)努力，進(jìn)而能從工作價值中獲得激勵。

第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”

優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠讓每位員工都有此感覺。當(dāng)員工意識到自己是企業(yè)的主人時，會密切關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，愿意保護(hù)它，甚至愿意為它付出一切!

主人翁意識的培養(yǎng)，可以注意以下幾個方面。

讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發(fā)動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認(rèn)自己的價值。當(dāng)員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統(tǒng)上，上級對下級布置任務(wù)時只需說明要求，下級必須遵照執(zhí)行?？墒牵芾砑墑e高并不意味全能。在任務(wù)執(zhí)行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

專業(yè)技術(shù)員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團(tuán)體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經(jīng)理審批絕不意味他領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理。相反，是用他的專業(yè)角度彌補(bǔ)項目經(jīng)理的不足，使決策更加合理化。

熏陶員工形成“大局觀”。通過培養(yǎng)員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。這種思維有助于創(chuàng)造一種氛圍，可以充分發(fā)揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。

經(jīng)理人用來調(diào)動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業(yè)的合伙人。讓員工知道公司是如何運(yùn)作的，了解自己部門之外的事情。當(dāng)員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們?nèi)绾谓庾x公司的報告。要想最大限度調(diào)動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權(quán)。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，這是關(guān)鍵。

第三篇：影樓管理者如何調(diào)動老員工的積極性

影樓管理者如何調(diào)動老員工的積極性

影樓員工管理中常面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認(rèn)為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達(dá)不到團(tuán)隊目標(biāo)的預(yù)期效果。這時候，便需要影樓經(jīng)理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實現(xiàn)發(fā)展。

以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調(diào)動員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，在千方百計去調(diào)動積極性后，真正被調(diào)動起來的員工對金錢待遇的執(zhí)著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經(jīng)理人需要首先明確，應(yīng)當(dāng)如何確定“積極性”在公司管理中的正確認(rèn)識和定義。

員工積極性應(yīng)該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點(diǎn)，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調(diào)整政策，改進(jìn)我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標(biāo)來衡量員工積極性了。

以下幾種觀點(diǎn)，可供影樓同行們參考。

第一，用共同目標(biāo)構(gòu)建凝聚力，凝聚力就是生產(chǎn)力。

未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當(dāng)人們?yōu)榱艘粋€屬于自己的遠(yuǎn)景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

有了一致的目標(biāo)，項目團(tuán)隊就可以對團(tuán)隊成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內(nèi)部個體力量與目標(biāo)方向相同，避免“內(nèi)耗”現(xiàn)象，大大提高生產(chǎn)效率。

同時，要使員工時刻明白自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)?！肮ぷ鲀?nèi)容”和“工作職責(zé)”是有區(qū)別的。大多數(shù)的管理者只喜歡向下屬明確工作內(nèi)容，而不明確工作職責(zé)。這就容易導(dǎo)致，員工只會把自己當(dāng)做一個執(zhí)行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責(zé)努力，進(jìn)而能從工作價值中獲得激勵。

第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”

優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠讓每位員工都有此感覺。當(dāng)員工意識到自己是企業(yè)的主人時，會密切關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，愿意保護(hù)它，甚至愿意為它付出一切!

主人翁意識的培養(yǎng)，可以注意以下幾個方面。

讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發(fā)動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認(rèn)自己的價值。當(dāng)員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統(tǒng)上，上級對下級布置任務(wù)時只需說明要求，下級必須遵照執(zhí)行。可是，管理級別高并不意味全能。在任務(wù)執(zhí)行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

專業(yè)技術(shù)員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團(tuán)體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經(jīng)理審批絕不意味他領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理。相反，是用他的專業(yè)角度彌補(bǔ)項目經(jīng)理的不足，使決策更加合理化。

熏陶員工形成“大局觀”。通過培養(yǎng)員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。這種思維有助于創(chuàng)造一種氛圍，可以充分發(fā)揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。

經(jīng)理人用來調(diào)動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業(yè)的合伙人。讓員工知道公司是如何運(yùn)作的，了解自己部門之外的事情。當(dāng)員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們?nèi)绾谓庾x公司的報告。要想最大限度調(diào)動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權(quán)。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，這是關(guān)鍵。

第三，明確賞罰，讓員工“心服口服”

需要注意的是，實行賞罰之前，要做好一些“熱身”活動。

布置任務(wù)時明確要求。盡量明確任務(wù)的詳細(xì)要求、責(zé)任人、完成時間。如果一項工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負(fù)責(zé)人。

明確的要求可以避免員工之間的責(zé)任推委，極大的淡化了可能出現(xiàn)的管理矛盾。并且在目標(biāo)考核中，明確的要求是考核的前提條件。

肯定、贊揚(yáng)你的員工?？隙ê唾潛P(yáng)作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數(shù)的管理者廣泛使用。

經(jīng)常的與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚(yáng)，不僅會激發(fā)員工的工作熱情，更能提高項目經(jīng)理和員工的溝通指數(shù)。項目經(jīng)理不僅是項目的管理者，同時也應(yīng)是項目組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。

分析利害。當(dāng)你跟下屬交流時，不要只是告訴他們怎么做，而應(yīng)該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這么做能得到的好處。

員工希望得到自己想要的東西，可能是物質(zhì)的回報，也可能是能力的提升，價值的體現(xiàn)，發(fā)展的空間。當(dāng)一個人被要求做自己不喜歡做的事情時，他們往往興致索然，無法調(diào)動自己的主觀能動性。

雇用最適合的員工，留住優(yōu)秀員工，并始終維護(hù)員工的尊嚴(yán)和自尊。

首先，有些人很容易喪失積極性，也有些人在某些方面很消極。既然你不能指望這些人克服自己的心理障礙，最好避免雇用他們。其次，優(yōu)秀員工離職顯然會影響其他員工的工作積極性。為了避免這一點(diǎn)，你應(yīng)該就員工的工作給出如實的反饋與表揚(yáng)，通過一個良性互動的平臺，把打擊員工積極性的因素最小化。再次，創(chuàng)造一個員工彼此尊重的環(huán)境。經(jīng)理人最基本地要做到，不要當(dāng)眾批評員工，避免對他人進(jìn)行人身攻擊。反而要把注意力集中在工作表現(xiàn)上。

第四，發(fā)掘員工潛質(zhì)

作為經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，你要充分挖掘你周圍員工的潛質(zhì)，發(fā)揮他們的聰明才智、創(chuàng)造力，激發(fā)他們的好奇心。事實將證明你的付出是值得的，這些發(fā)掘出的潛質(zhì)將在未來很長一段時間不斷得以發(fā)展，鞏固，并激勵員工不斷向前。

培訓(xùn)機(jī)會的創(chuàng)造可能更多得需要依靠企業(yè)的支持。但學(xué)習(xí)氛圍的創(chuàng)造則是項目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。通過培訓(xùn)，員工可以借鑒彼此的經(jīng)驗，互相鼓勵和增進(jìn)理解，使其潛質(zhì)得到發(fā)掘。

同時，建立日常學(xué)習(xí)機(jī)制，提供員工相互交流的機(jī)會，搭建技術(shù)、經(jīng)驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)的良好氛圍都是項目經(jīng)理應(yīng)該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習(xí)，又在學(xué)習(xí)中增強(qiáng)工作的熱情。綜合以上建議，就是讓每一位員工明白：工作就是老板。只有努力工作才能為自己帶來想要的一切。調(diào)動員工的積極性，最終讓員工能自我激勵，這就是管理者應(yīng)做的。還有一些創(chuàng)造性的觀點(diǎn)，需要在實際工作中大膽嘗試和適度操作。

第一、鼓勵適度承擔(dān)風(fēng)險

培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識是幫助員工在工作中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家精神的一部分，它可以調(diào)動員工的工作積極性。所以，對于經(jīng)理人來說，支持、鼓勵員工適度承擔(dān)風(fēng)險，并對其探險行為予以獎勵是很重要的。

經(jīng)理人需要告訴員工，通向成功的路上是一定有風(fēng)險的，冒有備之險可以令組織得到提升。經(jīng)理人幫助員工嘗試新的方法以改善工作，并支持他們?yōu)榇顺袚?dān)一定的風(fēng)險。給員工的冒險行為授權(quán)。在做風(fēng)險決策時允許員工發(fā)揮積極作用。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你要多嘗試新鮮事物，為員工樹立榜樣。把握住非常機(jī)遇和時機(jī)，衡量可能獲得的回報，決定是否值得為其承擔(dān)風(fēng)險，并考慮公司能否承擔(dān)由此帶來的任何后果。第二、積極下放權(quán)力

作為有號召力的經(jīng)理人，你的責(zé)任是運(yùn)用權(quán)威去實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果，優(yōu)化員工的工作表現(xiàn)。所以，如果分配權(quán)力可以提高工作效率，不要遲疑。通過分配權(quán)力，你與員工分擔(dān)了你的工作責(zé)任，分享了你的權(quán)力。結(jié)果必然會為他們的工作注入更多的動力。

一方面，要給員工自主權(quán)。當(dāng)你賦予員工權(quán)力和責(zé)任時，員工有了工作的自主權(quán)，他們會自覺提高工作效率。另一方面，要重新定義你經(jīng)理人的角色。為此，你首先要擴(kuò)大每位員工的影響力。然后盡可能地提高你簽署文件的權(quán)威性。

不要讓員工被頭銜和職位限制住。每個人都是領(lǐng)導(dǎo)。把工作定義得更廣泛些，為員工發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性留下空間。大力支持員工做出的正確決斷。

第四篇：關(guān)于如何調(diào)動員工積極性

關(guān)于如何調(diào)動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質(zhì)量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關(guān)于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現(xiàn)實需求、對未來的期望和對公平現(xiàn)狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結(jié)意見進(jìn)行改進(jìn) 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現(xiàn)實需求、對未來的期望和效價、對公平現(xiàn)狀的評價?，F(xiàn)代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機(jī)會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關(guān)系。除此之外，我們還面臨轉(zhuǎn)型社會、就職獨(dú)生子女、個性發(fā)展等特殊國情。調(diào)動員工積極性應(yīng)針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運(yùn)用激勵方法。

（2）問卷調(diào)查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進(jìn)方案

1、總結(jié)座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現(xiàn)有固定模式（本質(zhì)不變的前提），在員工面前展現(xiàn)結(jié)果，給予新鮮感加大團(tuán)隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現(xiàn)有資源下可實施的方案

小建議：活動經(jīng)費(fèi)（部分）或部分資源評比質(zhì)控內(nèi)部的月/季度優(yōu)秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認(rèn)可，可制訂相應(yīng)細(xì)則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創(chuàng)新的激勵。創(chuàng)新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機(jī)制隨著我國分配制度的改革，重點(diǎn)在于物質(zhì)獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻(xiàn)應(yīng)予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經(jīng)濟(jì)特困的員工，除常規(guī)的精神安慰

3、引入競爭機(jī)制。競爭前進(jìn)的動力，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動力和自身素質(zhì)的提高?？荚u是通常使用的一種競爭機(jī)制，它通過考評內(nèi)容和方式的預(yù)設(shè)，直接引導(dǎo)員工積極性的發(fā)揮方向和力度。但是任何一種競爭機(jī)制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發(fā)展藍(lán)圖

第五篇：調(diào)動員工積極性

“三步走”調(diào)動員工積極性

“調(diào)動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關(guān)鍵在覺知”。

如何調(diào)動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業(yè)頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰(zhàn)。靠人情化管理，企業(yè)一團(tuán)和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴(yán)格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業(yè)對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)員工責(zé)任心，各種招數(shù)都用了，卻收效甚微。

企業(yè)在這個問題上為難，歸根結(jié)底是對“員工積極性”本身認(rèn)識有誤區(qū)。一方面，都知道管理的根本在調(diào)動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業(yè)總是向外求，而不向內(nèi)求，認(rèn)為改變企業(yè)的力量在外不在內(nèi)。于是，就高薪請人、聽課培訓(xùn)、搞ISO、ERP、績效考核……結(jié)果大失所望。

改變企業(yè)的力量在內(nèi)不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業(yè)的根本力量。所以，調(diào)動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結(jié)果作出情緒反應(yīng)。同時要做到：不管對員工進(jìn)行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導(dǎo)。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產(chǎn)生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強(qiáng)的執(zhí)行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業(yè)執(zhí)行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調(diào)動員工積極性？控制是基礎(chǔ)，激勵是根本，覺知是關(guān)鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應(yīng)有關(guān)，智慧跟反應(yīng)無關(guān)，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變?nèi)说牧?xí)性，開發(fā)員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習(xí)性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務(wù)。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達(dá)到目標(biāo)。要打破目前企業(yè)普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進(jìn)行，按車間、工序、機(jī)臺、個人進(jìn)行。即將整個企業(yè)的總?cè)蝿?wù)分割到部門、車間、工序、機(jī)臺、個人，同時還要采取一系列攻關(guān)動作，舉全廠之力確保攻關(guān)取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產(chǎn)生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業(yè)通過各種管理動作、小攻關(guān)，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業(yè)績，這要求有基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產(chǎn)生壓力，變壓力為動力。

3.關(guān)鍵在覺知。

談到責(zé)任心和積極性，員工有沒有責(zé)任心和積極性，關(guān)鍵在他對自我的認(rèn)知。當(dāng)一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責(zé)任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責(zé)任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標(biāo)。同時，讓他一次次地承擔(dān)責(zé)任,一次次地創(chuàng)造業(yè)績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結(jié)為三點(diǎn):做一個人認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業(yè)只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責(zé)任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。