第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

單項選擇題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理層次的劃分：P23 公司層戰(zhàn)略管理、業(yè)務層戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理

2、企業(yè)核心競爭力的概念：P77 能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。

3、企業(yè)使命的概念：P147 是指企業(yè)區(qū)別與其他組織類型組織而存在的原因或目的。

4、價值鏈和價值活動的分類：P125 基本活動、輔助活動

5、波斯頓矩陣中的構(gòu)成 P89 明星業(yè)務（增長率高占有率高）、現(xiàn)金牛業(yè)務（增長率低占有率高）問題業(yè)務（增長率高占有率低）、瘦狗業(yè)務（增長率低占有率低）

6、SWOT矩陣的構(gòu)成及匹配戰(zhàn)略P85 SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略）、WO戰(zhàn)略（劣勢—機會戰(zhàn)略）ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略）、WT戰(zhàn)略（弱勢—威脅戰(zhàn)略）

7、行業(yè)進入障礙和退出障礙的組合狀況：P61 進入障礙高，利潤就高；退出障礙高，風險就大

8、一體化戰(zhàn)略的分類，不同類別一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：P178 縱向一體化（后向一體化、前向一體化）

優(yōu)點：降低成本、緩解競爭、一體化經(jīng)濟、提高進入壁壘 缺點：投資巨大、很難脫身、發(fā)展機遇有限 水平一體化

優(yōu)點：規(guī)模經(jīng)濟、迅速發(fā)展 缺點：競爭消失、政府干預

9、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的類型和概念：P199 成本領先戰(zhàn)略：要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗基礎上全力以赴以降低成本，嚴格控制成本與管理費用，以及最大限度地減少研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

差異化戰(zhàn)略：是將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。

集中一點戰(zhàn)略：主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)是場。

10、企業(yè)購并的類型: P222 按行業(yè)角度：橫向購并、縱向購并和混合購并 按中介機構(gòu)：直接并購、簡介并購 按并購動機：善意并購、惡意并購

按支付方式：現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購

11、戰(zhàn)略群模型的構(gòu)成：

12、縱向多樣化的類型：P179 技術(shù)關系多樣化、市場營銷關系多樣化、資源多樣化

13、波特的“國家競爭優(yōu)勢四因素”：

14、企業(yè)使命和戰(zhàn)略的關系：P155 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎

15、戰(zhàn)略態(tài)勢的分類：P171 穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略 多項選擇題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成因素：P21 產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用

2、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本原則：P161 系統(tǒng)原則、平衡原則、權(quán)變原則

3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：P239 合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股

4、判斷企業(yè)核心競爭力的標準：P77 有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力

5、企業(yè)并購后的整合內(nèi)容：P233 戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人事整合、企業(yè)文化整合

6、國家競爭優(yōu)勢的因素：P22/P102(兩種可能）(1)成本領先、集中一點、差異化、協(xié)同作用

(2)成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢、時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢、設置進入障礙、實力優(yōu)勢

7、國際市場的進入方式，不同方式和可控程度： 商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟、直接投資

間接出口的風險和可控程度最低，全股子公司（獨資）風險和可控程度最高 名詞解釋

業(yè)務層次戰(zhàn)略：是在總體性的公司戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略：是位貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的智能管理領域制定的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，是企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略：是將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式的聯(lián)合體

企業(yè)購并：指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)增長等經(jīng)營目標的行為?？v向并購：指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的購并。實質(zhì)是通過處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段的企業(yè)之間的購并，實現(xiàn)縱向一體化。

跨國本土化戰(zhàn)略：指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權(quán)分配到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。簡答題

1、波特行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容和目的是什么？P56.63 內(nèi)容：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在的參與競爭者、替代品生產(chǎn)者的威脅、供應商討價還價的能力、購買者討價還價的能力

目的：了解本行業(yè)的基本競爭力量及其基本情況，明確本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而確定本企業(yè)對各種競爭力量采取的態(tài)度，以及制定出有效的競爭戰(zhàn)略。

2、虛擬價值鏈的戰(zhàn)略價值是什么？P132（1）實物價值鏈的信息化反映，增強實物價值鏈的可視性，便于管理者對實物價值鏈各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)管理，從而取得協(xié)同效應。

（2）虛擬價值鏈的建立，可以將創(chuàng)造價值的活動由單獨在物質(zhì)空間進行，轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔|(zhì)空間和虛擬空間同時進行，為企業(yè)建立起兩條平行的價值鏈。（3）虛擬價值鏈有助于企業(yè)建立新型客戶關系，擴大經(jīng)營范圍。

（4）虛擬價值鏈可是實現(xiàn)價值活動共享，重新定義了企業(yè)的邊界和規(guī)模經(jīng)濟，是的中小企業(yè)同樣可以獲得競爭優(yōu)勢。

（5）虛擬價值鏈可以實現(xiàn)企業(yè)價值鏈與供應商和買房價值量的有效結(jié)合，提高價值鏈的快速反應能力。

3、為什么要重視對市場占有率的分析？P209（1）市場占有率與企業(yè)收益水平間存在著一種正相關的關系。

（2）市場占有率，尤其是相對市場占有率的高低，能體現(xiàn)企業(yè)的競爭地位和競爭強度的變化。

（3）爭取提高市場占有率將有助于增加企業(yè)的競爭實力。

4、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標應遵循哪些基本原則？怎樣平衡不同利益主體及企業(yè)未來發(fā)展？

原則：系統(tǒng)原則、平衡原則、權(quán)變原則

怎樣平衡:1.在擴大市場和銷售額的目標與提高投資利潤率的目標之間取得平衡

2.在近期需要和遠期需要之間取得平衡,戰(zhàn)略目標的制定必須兼顧企業(yè)的長短期利益.3.企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時,要在總體戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標之間取得平衡,企業(yè)在實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標的同時,促進企業(yè)的全面發(fā)展

5、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施這兩大階段有什么區(qū)別？

戰(zhàn)略制定:行動之前配置資源,注重效能,思維的過程,直覺與分析技能,對幾個人進行協(xié)調(diào).戰(zhàn)略實施:行動中配置資源,注重效率,行動的過程,激勵和領導技能,對眾多人進行協(xié)調(diào).6、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施這兩個階段對領導者素質(zhì)和能力方面的要求有什么不同？

戰(zhàn)略制定階段:領導者需要的是分析能力和就良好的直覺,注重的是一種概念技能

戰(zhàn)略的實施階段:領導者需要腳踏實地和一種迅速有效的行動能力.7、影響戰(zhàn)略控制的因素是什么？各種因素有怎樣的趨勢？P274 因素：需求和市場、資源和能力、組織和文化 趨勢：

（1）更加重視質(zhì)量、價值和顧客滿意（2）更加重視關系建設和競爭導向（3）更加重視業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能（4）更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃（5）更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡組織（6）更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其影響

8、企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點是什么？P329 1利益障礙

2觀念障礙

3人才障礙

4溝通障礙

5文化障礙 論述題

1、以戰(zhàn)略管理的視角并聯(lián)系實際，探討一個企業(yè)應該怎樣尋求和保持競爭優(yōu)勢？

1.要適應外界環(huán)境的變化:外部環(huán)境的變化經(jīng)常意味著新的機會,及時預測機會并快速地調(diào)整自己的戰(zhàn)略,進而取得成功.如上海的聯(lián)華超市,及時把握了超級市場作為一種新型零售形式在上海的良好發(fā)展機遇,一舉成為上海超市的領先者.2.要注重企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新:內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新不單單指技術(shù)創(chuàng)新,還要注重企業(yè)經(jīng)營管理方法的創(chuàng)新等.如英特爾不懈地對芯片開發(fā)技術(shù)進行創(chuàng)新,以保持其領先地位.3.競爭優(yōu)勢的保持:防止他人模仿,保持企業(yè)家精神,追求超級競爭

2、聯(lián)系實際，談談價值鏈管理對企業(yè)生存和發(fā)展有什么重要意義？

1.強化產(chǎn)業(yè)價值鏈的薄弱環(huán)節(jié),釋放整體效能.沃爾瑪面臨薄弱環(huán)節(jié)困擾時,與最大的供應商保潔合作,最終雙方都從中受益.2.重構(gòu)價值鏈以取得更大成本優(yōu)勢,IBM,通用電氣的成功轉(zhuǎn)型,都是在其相應產(chǎn)業(yè)鏈中不斷向高端提升的結(jié)果.3.在統(tǒng)一的品牌旗幟下整合價值鏈.品牌是一個企業(yè)巨大的無形資產(chǎn),可口可樂并沒有轟動世界的效應創(chuàng)新或高新技術(shù)發(fā)明,他卻有百年歷史,重視的是品牌的建設.4.不斷提高產(chǎn)業(yè)價值鏈的協(xié)同效率.世界500強企業(yè)通過投資,協(xié)同,合作等戰(zhàn)略手段深化與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下環(huán)節(jié)企業(yè)的關系,優(yōu)化企業(yè)資源配置,產(chǎn)生更強競爭優(yōu)勢.

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領先戰(zhàn)略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領先戰(zhàn)略可能的風險。答:通過這一案例研究企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(2)顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設備過于專一化,適應性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領先的優(yōu)勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(4)采用成本領先戰(zhàn)略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調(diào)整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此,企業(yè)必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談談緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。

答:緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景。相反,通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運作的資源轉(zhuǎn)移部到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務虧損的情況之下,進行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務,至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務,此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務,對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展,以及原有業(yè)務的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機業(yè)務，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？ 2.討論企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何區(qū)別和聯(lián)系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業(yè)競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰(zhàn)略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化（自選一個自己所熟悉的企業(yè)，如蒙牛），以及企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。2.如何構(gòu)造一個企業(yè)的價值鏈以形成成本領先的競爭優(yōu)勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規(guī)模經(jīng)濟對進入某一行業(yè)的企業(yè)有何意義？

2.何謂企業(yè)“共同的經(jīng)營主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個價值鏈？

2.請談談你對企業(yè)核心競爭力的理解，及我國企業(yè)應該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業(yè)的文化網(wǎng)絡，企業(yè)文化網(wǎng)絡是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點。

2.舉例說明成本領先、差異化戰(zhàn)略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業(yè)所在的外部環(huán)境？其中的關鍵戰(zhàn)略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內(nèi)市場利潤天堂的國內(nèi)企業(yè)競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰(zhàn)略目標的制定過程。

2.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機業(yè)務，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業(yè)的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優(yōu)勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統(tǒng)一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業(yè)以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大?。翰坏贸^20MB。

第四篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務，優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特殊性，這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略，長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應的文化氛圍。

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。可以斷言，不管企業(yè)的力量是強是弱，文化的運用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競爭力強，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經(jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗，為進一步促進我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設健全的企業(yè)文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業(yè)員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔柺橇闶蹣I(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。值得我國零售業(yè)思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業(yè)的軟肋，一個再怎么強調(diào)都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業(yè)，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質(zhì)上均屬隱性性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價30%,保質(zhì)期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業(yè)利潤最大化的假設？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清，政府干預造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經(jīng)營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業(yè)任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業(yè)文化。

與其他競爭業(yè)相對，沃爾瑪另一個獨特優(yōu)勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質(zhì)，塑造學習型企業(yè)。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓項目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。在崗技術(shù)培訓，像如何使用機器設備、如何調(diào)配材料，如何加工面包等等，專業(yè)知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領導藝術(shù)和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個具有強大競爭的零售企業(yè)集團，同國際大零售集團并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領先戰(zhàn)略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領先戰(zhàn)略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

2、顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設備過于專一化，適應性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領先的優(yōu)勢。福特公司想要對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

4、采用成本領先戰(zhàn)略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

福特公司采用成本領先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調(diào)整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社會行業(yè)準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談談緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。

緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇進，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務虧損的情況下，進行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

“巨人集團的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？

通過這個案例，我了解到巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。

二、巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在哪里？

由于巨人集團邁向多元化經(jīng)營之路，雖然它的出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險，但對各個行業(yè)沒有進一步詳細的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預測和分析，貿(mào)然擴張只會使風險更大。故歸結(jié)為以下幾點：

1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入，應該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。

2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應。

3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾。戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展

應建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實。從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結(jié)局?？梢?，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。

四、從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進行投資，這時，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。

2.資金結(jié)構(gòu)的失誤。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強。另一方面是應收款或者說債權(quán)過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責、權(quán)、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。

4.企業(yè)文化的失誤。企業(yè)文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。