第一篇：績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容
績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容
本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)。衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重。工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)。工作結(jié)果的測(cè)量方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)算公式。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)分方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的計(jì)分來(lái)源。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)周期。在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙。各崗位在完成工作的時(shí)候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。
組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式?？?jī)效計(jì)劃制定的原則
價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則
要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。
流程系統(tǒng)化原則
與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。
與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則
設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。
突出重點(diǎn)原則
員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。
通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。
可行性原則
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)
劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。
全員參與原則
在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。
足夠激勵(lì)原則
使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。
客觀公正原則
要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則
績(jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。
職位特色原則
與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。
績(jī)效計(jì)劃的劃分
按責(zé)任主體分
績(jī)效計(jì)劃按責(zé)任主體分為公司績(jī)效計(jì)劃、部門績(jī)效計(jì)劃以及個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三個(gè)層次，一般來(lái)講，公司績(jī)效計(jì)劃會(huì)分解為部門績(jī)效計(jì)劃，部門績(jī)效計(jì)劃會(huì)分解為個(gè)人績(jī)效計(jì)劃；一個(gè)部門所有員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的完成支持部門績(jī)效計(jì)劃的完成，所有部門績(jī)效計(jì)劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績(jī)效計(jì)劃的完成。
績(jī)效計(jì)劃的制定流程
步驟一:績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備
我們知道，績(jī)效計(jì)劃通常是通過(guò)管理人員與員工雙向溝通的績(jī)效計(jì)劃會(huì)議得到的，那么為了使績(jī)效計(jì)劃會(huì)議取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些信息主要可以分為三種類型。
(1)關(guān)于企業(yè)的信息。為了使員工的績(jī)效計(jì)劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績(jī)效計(jì)劃會(huì)議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行溝通，并確保雙方對(duì)此沒(méi)有任何歧義。因此，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃會(huì)議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績(jī)效計(jì)劃會(huì)議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo)。
(2)關(guān)于部門的信息。每個(gè)部門的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)逐漸分解而來(lái)的。不但經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源部等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連。
例如公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：
將市場(chǎng)占有率擴(kuò)展到60%；
在產(chǎn)品的特性上實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新；
推行預(yù)算，降低管理成本。
那么，人力資源部作為一個(gè)業(yè)務(wù)支持性部門，在上述的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之下，就可以將自己部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：
建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為；
在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本方面的核心勝任素質(zhì)；提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)。
(3)關(guān)于個(gè)人的信息。關(guān)于被評(píng)估者個(gè)人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個(gè)績(jī)效期間的評(píng)估結(jié)果。在員工的工作描述中，通常規(guī)定了員工的主要工作職責(zé)，以工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個(gè)人的工作目標(biāo)與職位的要求聯(lián)系起來(lái)。工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績(jī)效計(jì)劃之前，對(duì)工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。
步驟二： 績(jī)效計(jì)劃的溝通
績(jī)效計(jì)劃是雙向溝通的過(guò)程，績(jī)效計(jì)劃的溝通階段也是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的核心階段。在這個(gè)階段，管理人員與員工必須經(jīng)過(guò)充分的交流，對(duì)員工在本次績(jī)效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。績(jī)效計(jì)劃會(huì)議是績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式。以下是績(jī)效計(jì)劃會(huì)議的程序化描述。但是績(jī)效計(jì)劃的溝通過(guò)程并不是千篇一律的，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃會(huì)議時(shí)，要根據(jù)公司和員工的具體情況進(jìn)行修改，主要把重點(diǎn)放在溝通上面。
管理人員和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。并且要保證在溝通的時(shí)候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時(shí)候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點(diǎn)集中在開會(huì)的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。
在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃會(huì)議時(shí)，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，在討論具體的工作職責(zé)之前，管理人員和員工都應(yīng)該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對(duì)討論具體工作職責(zé)有關(guān)系和有意義的其他信息，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息，員工的工作描述和上一個(gè)績(jī)效期問(wèn)的評(píng)估結(jié)果等。
溝通的原則
在溝通之前，員工和經(jīng)理人員都應(yīng)該對(duì)幾個(gè)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。
第一、經(jīng)理和員工在溝通中師一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計(jì)劃。
第二、我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)更多的發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。
第三、經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。
第四、經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績(jī)效管理就越容易成功。
步驟三:績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)
在制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，對(duì)計(jì)劃的審定和確認(rèn)是最后一個(gè)步驟。在這個(gè)過(guò)程中要注意以下兩點(diǎn)。
第一，在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程結(jié)束時(shí)，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個(gè)問(wèn)題，以確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識(shí)。這些問(wèn)題是：?jiǎn)T工在本績(jī)效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么?員工在本績(jī)效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么?如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎么樣?員工應(yīng)該在什么時(shí)候完成這些工作目標(biāo)?各項(xiàng)工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?員工的工作績(jī)效好壞對(duì)整個(gè)企業(yè)或特定的部門有什么影響?員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)遇到哪些困難和障礙?管理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助?員工在績(jī)效期內(nèi)會(huì)得到哪些培till?員工在完成工作的過(guò)程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息?在績(jī)效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?
第二，當(dāng)績(jī)效計(jì)劃結(jié)束時(shí)，應(yīng)達(dá)到以下的結(jié)果：?jiǎn)T工的工作El標(biāo)與企業(yè)的總體El標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與企業(yè)的整體El標(biāo)之間的關(guān)系；員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)，各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度，完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)；管理人員和員工都十分清楚在完成工作El標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作El標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作El標(biāo)的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認(rèn)。
績(jī)效計(jì)劃案例
惠通公司一年來(lái)地銷售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門設(shè)計(jì)出一套績(jī)效評(píng)估地方案，依據(jù)績(jī)效評(píng)估地結(jié)果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大?；萃ü镜目?jī)效評(píng)估結(jié)果分成以下幾檔：
A（5分）出色，工作績(jī)效始終超越本職常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得出來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)。對(duì)應(yīng)的加薪比例為40%。
B(4-4.5分)優(yōu)良，工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。對(duì)應(yīng)的加薪比例位15%－20%。
C(3-3.5分)可接受，工作績(jī)效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有客戶的不滿。對(duì)應(yīng)的加薪比例為5%－10%。
D（2.5分）需改進(jìn),工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求,通常具有下列表現(xiàn):偶爾小的疏漏,有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。沒(méi)有加薪。
E(2分)不良，工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。員工績(jī)效計(jì)劃要素
員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素如下：
1.被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。
2.評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。
3.關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。
4.績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。
5.權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。
6.指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。
7.績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。
8.能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。
績(jī)效計(jì)劃的誤區(qū)
在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作計(jì)劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。
有些任職者在“績(jī)效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒(méi)什么差異，有些則將績(jī)效目標(biāo)寫成了階段性的工作計(jì)劃。比如，對(duì)一個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，“每月按時(shí)完成會(huì)計(jì)報(bào)表”應(yīng)該是一項(xiàng)基本的崗位職責(zé)，而“控制或降低成本”可能是一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)。又如，對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，“年底以前把產(chǎn)品A的市場(chǎng)占有率提高5%”是一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)，而“一季度完成某項(xiàng)促銷活動(dòng)”則是支持其目標(biāo)的工作計(jì)劃。由于混淆和重復(fù)，我們經(jīng)?？吹剑M織和個(gè)人制訂的績(jī)效計(jì)劃包含了太多的內(nèi)容，毫無(wú)重點(diǎn)。
如何清晰地界定績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計(jì)劃呢？我們認(rèn)為，績(jī)效目標(biāo)
是指公司、部門、員工在績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果，崗位職責(zé)則是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況，而工作計(jì)劃則是對(duì)某個(gè)階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。副欄“薪酬福利專員崗位說(shuō)明（部分）”便很好地說(shuō)明了崗位職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、工作計(jì)劃三者的區(qū)別。員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)
按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。
1.職位工作職責(zé)界定。
職位工作職責(zé)界定，主要是通過(guò)工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來(lái)完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。
2.設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。
3.工作目標(biāo)設(shè)定。
公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。
4.權(quán)重分配。
權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。
第二篇：績(jī)效計(jì)劃篇(第一篇)共識(shí)內(nèi)容
共識(shí)內(nèi)容
1．員工在本績(jī)效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么？
2．員工在本績(jī)效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么？
3．如何判斷員工的工作目標(biāo)完成的怎么樣？
4．員工應(yīng)該在什么時(shí)候完成這些工作目標(biāo)？
5．各項(xiàng)工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？
6．員工的工作績(jī)效好壞對(duì)整個(gè)企業(yè)或特定的部門有什么影響？
7．員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？
8．員工在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)遇到哪些困難和障礙？
9．管理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？
10．員工在績(jī)效期內(nèi)會(huì)得到哪些培訓(xùn)？
11．員工在完成工作的過(guò)程中，如何去獲得有關(guān)他們的工作情況的信息？
12．在績(jī)效期間內(nèi)，管理人員將如何與員工進(jìn)行溝通？
第三篇：績(jī)效管理計(jì)劃
績(jī)效管理計(jì)劃
提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢?以下是本文認(rèn)為對(duì)開發(fā)有效的績(jī)效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個(gè)步驟：
一、明確推動(dòng)制定績(jī)效管理解決方案的需求。如上文提到的金融組織一樣，制定績(jī)效管理計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)繼任人選嗎?制定計(jì)劃是為了改善表現(xiàn)不盡如人意的組織的績(jī)效嗎?
二、確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。舉例說(shuō)，當(dāng)波音意識(shí)到與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Airbus產(chǎn)生差距時(shí)，公司開始反省其員工的組織形式。它發(fā)現(xiàn)，若要打敗Airbus，波音就需如Airbus一樣，贏取外部的企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。波音的自我檢查引導(dǎo)其制定出了合適的戰(zhàn)略。
三、確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見(jiàn)。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過(guò)新近的收購(gòu)而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
四、確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己?jiǎn)T工的技能。五個(gè)不同的管理者對(duì)同一個(gè)員工能力的評(píng)價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
五、根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工。如果您評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評(píng)估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒(méi)有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法衡量進(jìn)展。
六、讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績(jī)效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)開放的交流平臺(tái)。
七、為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì)提高，將非常樂(lè)于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過(guò)提供發(fā)展機(jī)會(huì)建立員工的自信。
八、將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說(shuō)，您非常優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師可能還具備良好的撰寫能力。在同時(shí)掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
九、鼓勵(lì)員工往有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì)改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現(xiàn)也會(huì)隨之改變。
十、找出差距并長(zhǎng)期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過(guò)使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來(lái)減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
第四篇：卓越績(jī)效管理模式精華內(nèi)容
卓越績(jī)效準(zhǔn)則
當(dāng)今國(guó)際上公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)（TQM的標(biāo)準(zhǔn)），引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的系統(tǒng)方法.“卓越績(jī)效模式”是建立在一組相互關(guān)聯(lián)的核心價(jià)值觀和理念（前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)、顧客驅(qū)動(dòng)的卓越、組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)、尊重員工和合作伙伴、快速反應(yīng)和靈活性、關(guān)注未來(lái)、創(chuàng)新的管理、基于事實(shí)的管理、社會(huì)責(zé)任、注重結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值、系統(tǒng)的管理）的基礎(chǔ)上，由七個(gè)部分組成。就其實(shí)質(zhì)而言，卓越績(jī)效模式反映了現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理最先進(jìn)的理念和方法，是世界級(jí)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，被國(guó)際上稱為“組織成功的路線圖”。
2。卓越越績(jī)效模式的特點(diǎn)：
提高質(zhì)量需要激勵(lì)和引導(dǎo)
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是提高質(zhì)量的根本驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)為顧客提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，提高質(zhì)量還需要激勵(lì)和引導(dǎo)。世界上最有影響力的三大質(zhì)量獎(jiǎng)充分證明了這一點(diǎn)。
2.1 從產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量
卓越績(jī)效模式作為質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，其中質(zhì)量的內(nèi)涵不僅限于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，而是強(qiáng)調(diào)“大質(zhì)量”的概念，由產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量擴(kuò)展到工作、過(guò)程、體系的質(zhì)量，進(jìn)而擴(kuò)展到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量追求的是滿足顧客需求，贏得顧客和市場(chǎng)；而經(jīng)營(yíng)質(zhì)量是在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合績(jī)效和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力。卓越績(jī)效模式對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量從領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、以顧客和市場(chǎng)為中心、測(cè)量分析和知識(shí)管理、以人為本、過(guò)程管理等方面提出了系統(tǒng)的要求，最終落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，成為當(dāng)今國(guó)際上公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)（TQM的標(biāo)準(zhǔn)）。
2.2 聚焦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果
卓越績(jī)效模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，“經(jīng)營(yíng)結(jié)果”一項(xiàng)在標(biāo)準(zhǔn)滿分1000分中占到40—45%。但標(biāo)準(zhǔn)中所指的“績(jī)效”不只是利潤(rùn)和銷售額，其中包括了顧客滿意、產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)、人力資源、組織有效性和社會(huì)責(zé)任等六個(gè)方面的綜合績(jī)效，充分考慮到企業(yè)的顧客、股東、員工、供應(yīng)商、合作伙伴和社會(huì)等相關(guān)方的利益平衡，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.3 關(guān)注比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力的提升
卓越績(jī)效模式的目的，在于提升企業(yè)和國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此特別關(guān)注企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在戰(zhàn)略策劃時(shí)，注重對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，以制訂出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；在評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效水平時(shí)，不僅要與自己原有水平和目標(biāo)比，而且強(qiáng)調(diào)要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比、與標(biāo)桿水平比，在比較中識(shí)別自己的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)空間，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.4 強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)、提高成熟度
卓越績(jī)效模式不同于ISO9000，不是一個(gè)符合性標(biāo)準(zhǔn)，而是一個(gè)成熟度標(biāo)準(zhǔn)。它不是規(guī)定企業(yè)應(yīng)達(dá)到的某一水平，而是引導(dǎo)企業(yè)建立一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)，不斷完善和趨于成熟，永無(wú)止境地追求卓越。因此卓越績(jī)效模式不僅是質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審的依據(jù)，卓越績(jī)效模式而且更多是將卓越績(jī)效模式作為一種企業(yè)進(jìn)行自我評(píng)估的管理工具，幫助企業(yè)找出改進(jìn)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)、逐步成熟。
圖4 組織學(xué)習(xí)(LEARNING)的成熟水平圖－從滅火到創(chuàng)新 該圖顯示了組織學(xué)習(xí)日益成熟的幾個(gè)階段，每個(gè)部分都與表征績(jī)效水平的評(píng)分分?jǐn)?shù)段相關(guān)。通過(guò)與處理火情（從與火戰(zhàn)斗到火的預(yù)防）類比，圖示了組織學(xué)習(xí)的成熟度進(jìn)程。
第五篇：2006年二季度績(jī)效計(jì)劃
文章標(biāo)題：2006年二季度績(jī)效計(jì)劃
姓名
崗位土建預(yù)算工程師直接上級(jí)部門投資管理部評(píng)價(jià)區(qū)間2006年4月------2006年6月工作任務(wù)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（）實(shí)際完成情況未完成情況說(shuō)明自評(píng)得分上級(jí)評(píng)分
工作業(yè)績(jī)1、
完成咨詢單位土建預(yù)算的的審核工作咨詢單位預(yù)算書調(diào)整后的預(yù)算書已出25完成90702、
與施工單位、咨詢單位三方對(duì)數(shù)確認(rèn)工程預(yù)算造價(jià)。預(yù)算造價(jià)及工程量增減表已出25完成90703、
與施工單位、咨詢單位三方對(duì)數(shù)對(duì)比一二版圖紙工程量差異。整理出工程量差異，計(jì)入最新預(yù)算書，做為替換五華二建總包合同價(jià)的依據(jù)。30完成90704、
與施工單位、咨詢單位三方對(duì)數(shù)確認(rèn)6月1日前工作聯(lián)系單、設(shè)計(jì)變更、簽證單所引起的工程造價(jià)變化。工程變更及簽證出的造價(jià)計(jì)入最新預(yù)算書，作為替換五華二建總包合同價(jià)的依據(jù)。10完成90805、
項(xiàng)目部收發(fā)圖紙工作。10日常工作9070合計(jì)100評(píng)價(jià)得分=Σ(評(píng)分*權(quán)重)9071計(jì)劃確認(rèn)：本人直接上級(jí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：《2006年二季度績(jī)效計(jì)劃》來(lái)源于xiexiebang.com，歡迎閱讀2006年二季度績(jī)效計(jì)劃。
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