第一篇：案例2：TK公司的管理人員繼任問題案例分析報(bào)告_人力資源管理

案例2：TK公司的管理人員繼任問題案

例分析報(bào)告

企業(yè)組織在追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績(jī)的過程中，繼任規(guī)劃十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的管理并非天成，繼任規(guī)劃對(duì)持續(xù)的優(yōu)秀管理至關(guān)重要。繼任規(guī)劃與戰(zhàn)略測(cè)評(píng)認(rèn)可、管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估以及薪酬一起，并列為企業(yè)董事會(huì)的三項(xiàng)首要職責(zé)。

企業(yè)對(duì)人力資源的招聘開始于招募工作，這是吸引人力資源前來應(yīng)聘的過程。組織的招募渠道主要可以分為內(nèi)部和外部?jī)纱箢?。?shí)際上，企業(yè)中絕大多數(shù)的工作崗位的空缺是由公司的現(xiàn)有員工來填充的。內(nèi)部招募有很多優(yōu)點(diǎn)：一是得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此他的積極性和績(jī)效都會(huì)提高；二是內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練會(huì)比較少，離職的可能性也比較小；三是提拔內(nèi)部員工可以提高其他員工對(duì)組織的忠誠度，使他們?cè)谶M(jìn)行管理決策時(shí)，能作長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。但是內(nèi)部招募也有缺點(diǎn)：一是那些沒有得到提拔的應(yīng)征者會(huì)不滿，因此需要做解釋和鼓勵(lì)的工作；二是當(dāng)新主管從同級(jí)的員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體可能會(huì)不滿，這使新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望；三是如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)組織出現(xiàn)創(chuàng)新，需要從外部招聘人才時(shí)，就可能會(huì)遇到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的工作積極性。根據(jù)案例描述，TK公司要選取的副總經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理都要從內(nèi)部的幾名管理者中選擇。內(nèi)部招募的好處是能夠挖掘企業(yè)自身的人力資源，但也是有一些問題的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力強(qiáng)但人際關(guān)系處理不好，有的管理者得到下面員工的認(rèn)同但是上面的高層管理不看好。因此，內(nèi)部招募要謹(jǐn)慎處理。如何選擇？根據(jù)什么選擇？這些問題都是要細(xì)細(xì)思量的。

其實(shí)，根據(jù)案例的需要，既然我們必然是要從這么幾個(gè)管理者中選取一位來擔(dān)任副總經(jīng)理，一位來擔(dān)任生產(chǎn)部經(jīng)理，那么，只要很好地對(duì)這兩個(gè)工作崗位進(jìn)行分析，說明具體人員所必須具備的能力和才干，然后分析各人的情況就可以了。就生產(chǎn)部經(jīng)理而言，既然已經(jīng)有了兩個(gè)副經(jīng)理和一個(gè)代理經(jīng)理，而且他們的工作開展得又不錯(cuò)，雖然幾次三番地受到現(xiàn)任副總經(jīng)理的批評(píng)，但問題并不在他們這兒，而是這位副總經(jīng)理同時(shí)又是掌管著生產(chǎn)部的重量級(jí)人物在沒有實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)上總經(jīng)理的愿望而現(xiàn)在又要被迫退休時(shí)自然而然發(fā)出的怨氣而已。在進(jìn)行候選人物的分析之前倒是可以認(rèn)真的分析一下這個(gè)副總經(jīng)理的性格特點(diǎn)，對(duì)解決本案例的問題不無好處。

王杰這個(gè)人可以擔(dān)當(dāng)生產(chǎn)部經(jīng)理或者是副總經(jīng)理這個(gè)重任嗎？工作能力暫且撇開不說，他的私心卻是要批評(píng)的。為了當(dāng)上生產(chǎn)部經(jīng)理，他可以在SAP出現(xiàn)系統(tǒng)錯(cuò)誤時(shí)不當(dāng)面提出。而且他管理的物流部門也有問題，誤進(jìn)了大批的原材料并造成積壓，非但沒有認(rèn)真地自省，反而想法設(shè)法地加以掩蓋，而且做事獨(dú)斷專行，不但下面的員工不服他，連上面的管理人員對(duì)他也有意見。因此，是否聘用王杰為生產(chǎn)部經(jīng)理或者是副總經(jīng)理只要分析一下他這個(gè)人以及上述管理崗位需要的管理者必須具備的能力和素質(zhì)就可以確定了。

最后，如果內(nèi)部確實(shí)沒有合適的人選的話，人力資源部也可以提出自己的意見，從外部招聘人才進(jìn)來。

其實(shí)，就管理者的繼任問題而言，最好的辦法是在平時(shí)就作好繼任規(guī)劃。這樣，一方面有利于在平時(shí)就對(duì)這些人進(jìn)行培養(yǎng)，提高他們的管理能力；另一方面也可以避免因突然事故而造成的急于選擇繼任者而帶來的混亂局面。那么，如何制定繼任規(guī)劃，才能防患未然，確保良好的管理機(jī)制持續(xù)下去呢？應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到該項(xiàng)任務(wù)的重要性，必須把協(xié)助選擇合適的繼任者看作現(xiàn)任管理者的重大職責(zé)。盡管要與人力資源部門協(xié)調(diào)行動(dòng)，但甄別有關(guān)候選人的素質(zhì)、增強(qiáng)該職位的吸引力則是當(dāng)前管理者的職責(zé)。

在企業(yè)董事會(huì)的諸多職責(zé)中，確保完善的繼任程序也至為關(guān)鍵。成功的秘訣是通過員工發(fā)展將繼任規(guī)劃作為企業(yè)文化的一個(gè)核心價(jià)值。如此，不僅建立了一個(gè)適應(yīng)各層次職位的繼任規(guī)劃流程，其中包括行政總監(jiān)職位，而且還能源源不斷地為企業(yè)提供合格的候選人。

因此，建議大部分企業(yè)組織的繼任戰(zhàn)略必須做出如下6種轉(zhuǎn)變：

1．從一年一度的事件轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N持續(xù)的流程

企業(yè)組織要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)持續(xù)的繼任“思維”環(huán)境，以取代一年一度的繼任“規(guī)劃”?？梢酝ㄟ^更經(jīng)常的高層管理會(huì)議來解決，以取代年度測(cè)評(píng)或半年一次的測(cè)評(píng)。然后，把更多的時(shí)間用來跟進(jìn)定期舉行的員工會(huì)議。也可以在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中對(duì)人員和繼任問題加以強(qiáng)調(diào)。

最后，可以把繼任規(guī)劃的目標(biāo)更好地結(jié)合進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和管理中，例如，經(jīng)理應(yīng)發(fā)展至少一名自己的潛在繼任者。

2．從短期替換戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的發(fā)展與留住人才戰(zhàn)略

平衡緊急替換與后備人才的穩(wěn)定供應(yīng)之間的需求。這種做法的好處顯而易見，主要反映在員工對(duì)他們的發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)能力的重視上。

3．從強(qiáng)調(diào)“有什么人才”到強(qiáng)調(diào)“需要什么人才”

公司必須創(chuàng)造一種氛圍，不論有無空缺職位，都可以聘用外部人才來填補(bǔ)關(guān)鍵技術(shù)缺口。

4．關(guān)鍵職位由固定轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃?dòng)

提升和獎(jiǎng)勵(lì)能力強(qiáng)的經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)管理技能勝過專業(yè)技能。優(yōu)秀的經(jīng)理人一般能評(píng)估關(guān)鍵職位者的潛能，制定出適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃，以避免固定在一個(gè)職位上，激勵(lì)適當(dāng)?shù)穆毼涣鲃?dòng)。

5．從后備人才不足到建立后備人才庫

對(duì)后備人才至為關(guān)鍵的兩個(gè)因素是：一線管理曾參與制定具體的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并負(fù)責(zé)實(shí)施到底。例如，設(shè)獎(jiǎng)?wù)J可員工發(fā)展、增進(jìn)對(duì)員工發(fā)展的認(rèn)識(shí)。

6．從主觀評(píng)估轉(zhuǎn)變到強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和具體的衡量尺度

必須建立具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估繼任規(guī)劃工作的成效。如下一些標(biāo)準(zhǔn)證明確實(shí)行之有效：至少有兩名后備繼任者的關(guān)鍵職位比率；外部人才擔(dān)任關(guān)鍵職位的比率；已實(shí)行開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃的比率；該流程給企業(yè)帶來多高績(jī)效。

有效地處理好管理者的繼任問題對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展而言是至關(guān)重要的，在績(jī)效考核中附加一條管理能力的測(cè)評(píng)不失為一個(gè)好的建議。如果在平時(shí)的工作中就能自覺地對(duì)一些有潛力的人員加以發(fā)掘培養(yǎng)，那么，一方面對(duì)這些員工的職業(yè)生涯發(fā)展有很大的指導(dǎo)作用，另一方面可以作為留住人才的有效措施，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部為企業(yè)儲(chǔ)備更多的管理人才。

第二篇：人力資源管理案例分析報(bào)告

人力資源規(guī)劃案例分析 人力資源管理案例分析報(bào)告

目錄

一、案例背景提要 1

二、案例分析 核心問題 2 次要問題 2 限制因素 3 備選方案

外部招聘 3 薪資制度 3 老員工配置與善后 3 外部招聘的優(yōu)點(diǎn) 4 外部招聘的缺點(diǎn) 4 內(nèi)部招聘

2.1 參與技術(shù)革新培訓(xùn)人員的薪資制度 4 2.2 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后 5 2.3 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn) 5 2.4 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 6 內(nèi)外部招聘相結(jié)合 3.1 選拔標(biāo)準(zhǔn) 6 3.2 兩種方式的選拔比例 7 3.3 技術(shù)革新后的員工薪資制度 7 3.4 招聘成本 7 3.5 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后 7 3.6 方案優(yōu)點(diǎn) 8 3.7 方案缺點(diǎn) 8

四、總結(jié) 最滿意方案 9 原因 9 案例背景提要

處于成長(zhǎng)期的欣榮食品公司，生產(chǎn)效益顯著，工人熱愛工作，經(jīng)營(yíng)管理有加，產(chǎn)品特色暢銷。但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司要發(fā)展進(jìn)行技術(shù)革新，但是如何進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃是大問題，也正是這個(gè)問題制約著公司的發(fā)展。

案例分析

由案例可以看出，當(dāng)前以及未來近幾年公司面臨的主要問題有以下幾個(gè)方面：

1、核心問題：

公司人力資源管理中的人員配備，即人力資源主管如何處理好公司在進(jìn)行技術(shù)革新過程中的人員工作安排問題。

2、次要問題：

怎樣選出固定名額的操作工進(jìn)行培訓(xùn)？

如何讓其他工人安心地繼續(xù)照常工作，又怎樣合理安排其兩年后的職業(yè)規(guī)劃？

應(yīng)采取怎。

（注：在技術(shù)革新人才配備上會(huì)以一定的年齡比例及上面所說的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行合理的配置）參與技術(shù)革新培訓(xùn)人員的薪資制度

公司承擔(dān)這種技術(shù)培訓(xùn)每年每人的培訓(xùn)費(fèi)用為0.9萬，共0.9*35*2=63萬

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，并根據(jù)個(gè)人的技術(shù)水平學(xué)習(xí)的程度進(jìn)行階梯式的獎(jiǎng)金發(fā)放

公司要與選上的35名培訓(xùn)人員簽訂合同，保證在經(jīng)過2年的培訓(xùn)仍留在公司并為公司服務(wù),否則員工要賠償公司違約金

兩年后這批人員以新的薪資制度進(jìn)行管理

繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后

先調(diào)查清楚員工的家庭經(jīng)濟(jì)情況，一旦有發(fā)生員工離職家庭便失去經(jīng)濟(jì)支柱的情況，應(yīng)當(dāng)安排該員工到別的部門從事勞動(dòng)，但不保證會(huì)得到與現(xiàn)在相同的待遇；

對(duì)這一批員工進(jìn)行思想教育，讓他們明白公司的難處，若有人愿意主動(dòng)離職，公司會(huì)付一筆補(bǔ)償金；

剩下員工配備到原來需要繼續(xù)生產(chǎn)的廠里，說明公司的發(fā)展需要，向員工承諾若待到公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展后，公司將優(yōu)先錄用這批員工，以老員工的形式進(jìn)行管理這45名人員的薪資制度 參加繼續(xù)生產(chǎn)的員工這兩年的薪資發(fā)放形式為：保證有原來的基本薪酬，加上各類的獎(jiǎng)金，同時(shí)將員工的生產(chǎn)效率與薪資掛鉤，多勞多得，使他們盡量在兩年內(nèi)得到更多的補(bǔ)償，公司承諾每月補(bǔ)助每人1/3的社保資金，共補(bǔ)助5年 2.3 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)

招聘成本和效率。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對(duì)較高，但企業(yè)內(nèi)部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系；

選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對(duì)稱的，用人風(fēng)險(xiǎn)比較小，成功率較高。企業(yè)對(duì)于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握；

員工激勵(lì)。內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長(zhǎng)空間，使員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)同步，容易激勵(lì)和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍，達(dá)成美好的遠(yuǎn)景； 價(jià)值觀念。長(zhǎng)期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價(jià)值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠度較高； 學(xué)習(xí)成本。內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快地進(jìn)入角色，學(xué)習(xí)成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。有利于保證選聘工作的正確性。因內(nèi)部晉升員工已在公司工作多年，企業(yè)對(duì)其員工相當(dāng)了解。提拔內(nèi)部員工比外聘新人更為保險(xiǎn)。

有利于被聘者迅速展開工作。因內(nèi)部晉升員工對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨合期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔內(nèi)部員工的好處更為明顯。獲得內(nèi)部晉升員工已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是內(nèi)部員工擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升內(nèi)部員工，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。2.4 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)

可能會(huì)引起失業(yè)員工的不滿。由于新的崗位有限，內(nèi)部員工之間的競(jìng)爭(zhēng)可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導(dǎo)致人才的流失； 企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期的“近親繁殖”、“團(tuán)體思維”、“長(zhǎng)官意志”等現(xiàn)象，不利于個(gè)體創(chuàng)新和企業(yè)的成長(zhǎng)； 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類似的崗位之間進(jìn)行；

內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。員工之間可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上；

內(nèi)聘使公司缺少外來文化的碰撞。公司里面只有自己的文化，不能做好海納百川，促進(jìn)企業(yè)文化更好地發(fā)展。

3、外部招聘與內(nèi)部招聘相結(jié)合 3．1 選拔標(biāo)準(zhǔn)

（1）內(nèi)部人才的選拔的標(biāo)準(zhǔn)： 工齡

技術(shù)水平測(cè)試 個(gè)人意愿 個(gè)人平時(shí)表示 對(duì)企業(yè)的忠誠度

（2）外部人才的選拔的標(biāo)準(zhǔn)： 技術(shù)水平工作經(jīng)驗(yàn) 年齡 學(xué)歷

職業(yè)價(jià)值觀

3.2 兩種方式的選拔比例：外部招聘和內(nèi)部提升的比例為1:2，如此不必大量地使本公司員工流失，也可以讓新生力量進(jìn)入公司，帶來新的經(jīng)驗(yàn)和活力。

3.3 技術(shù)革新后的員工薪資制度（1）內(nèi)部人員提升的薪資制度：

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，并根據(jù)個(gè)人的技術(shù)水平學(xué)習(xí)的程度進(jìn)行階梯式的獎(jiǎng)金發(fā)放；

公司要與這選上的培訓(xùn)人員簽訂合同，保證在經(jīng)過2年的培訓(xùn)仍留在公司并為公司服務(wù),否則員工得賠償公司違約金；

兩年后這批人員以新的薪資制度進(jìn)行管理。

（2）外部人員招聘的薪資制度：以新的薪資制度進(jìn)行管理。

3.4 招聘成本：只需35名操作工人，內(nèi)外比例為2:1，內(nèi)部24名，外部11名。內(nèi)部方式的招聘成本為：0.9*24*2=43.2萬 外部方式的招聘成本為：11*1.6=17.6萬 總招聘成本為43.2+17.6萬=60.8萬 3.5 繼續(xù)生產(chǎn)的廠內(nèi)人員配置與善后

除去選為技術(shù)革新的員工外，剩下的員工配備到原來需要繼續(xù)生產(chǎn)的廠那里，先說明公司只能雇傭2年；

剩下員工的薪資制度：原來的基本薪酬的2倍，加上各類的獎(jiǎng)金等；對(duì)于兩年后將被辭退的員工，根據(jù)《合同法》第四十條：有下列情形之一的，用人單位在提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。為了安撫他們，除了法律規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償外，公司還承諾每月補(bǔ)助每人1/3的社保資金，共補(bǔ)助5年。待公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展后，要是這批人員愿意，公司將優(yōu)先錄用這批員工，以老員工的形式進(jìn)行管理。

第三篇：人力資源管理案例分析報(bào)告

人力資源管理案例分析報(bào)告 班級(jí)：UIBEMBA2000 組長(zhǎng)：謝軍

組員：韓蘊(yùn)新、宋華青、姚納新、王勇、胡南、黃薇、張麗

變革和挑戰(zhàn)

——艾洛娜·單的變革之道

指導(dǎo)教師：牛雄鷹博士 作者：韓老師小組 二ＯＯ一年三月二十六日

一、背景分析

對(duì)陳董事長(zhǎng)本人的良好印象和對(duì)帝國公司潛力的看好，促使艾洛娜〃單接受了帝國娛樂城總經(jīng)理的職務(wù)。但上任僅一個(gè)月，艾洛娜就發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)作不規(guī)范，缺少有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工，管理方式集權(quán)且武斷，中層管理者缺乏責(zé)任心。公司面臨的內(nèi)部和外部的種種問題，給艾洛娜的工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

艾洛娜的確太天真，個(gè)人的感情代替了理性的思維，錯(cuò)把陳董事長(zhǎng)想象成波恩主席，甚至沒有看一下正式的工作描述；對(duì)遠(yuǎn)景的憧憬遮蓋了現(xiàn)實(shí)的無奈——任何戰(zhàn)略決策上的唐突，都必然要付出代價(jià)！

二、困境的根源

東西方經(jīng)營(yíng)管理理念的巨大差異，是艾洛娜面臨困境的根源。這種差異表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一、艾洛娜和陳董事長(zhǎng)之間的觀念差異

艾洛娜是一位接受西方正規(guī)教育的管理專家，在許多高水平的飯店集團(tuán)中一直有著成功的工作經(jīng)驗(yàn)。但這種經(jīng)驗(yàn)更適合于融資規(guī)范、制度完善、管理嚴(yán)格、員工高素質(zhì)的大型跨國飯店公司，更適合于西方規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

陳董事長(zhǎng)和他的哥哥從小生長(zhǎng)在大陸，對(duì)大陸現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境不完善的國情有著深刻的理解和認(rèn)識(shí)，并且和銀行家、政府官員保持著良好的關(guān)系，因此鐘情并擅長(zhǎng)于“空手道”和“桌下交易”。他沒有受過高等教育，完全憑借自身的機(jī)敏和執(zhí)著，從零開始創(chuàng)立了今天的事業(yè)。從某種意義上講，陳氏兄弟開的并不是現(xiàn)代的公司，他們也不是企業(yè)家；他們的本質(zhì)是賭徒、是鉆營(yíng)者，而帝國集團(tuán)也不過是“賭碼”或“圈錢”的道具而已。

艾洛娜先前事業(yè)一帆風(fēng)順，部分得力于她和波恩主席長(zhǎng)期穩(wěn)定的良好人際關(guān)系，得到波恩充分支持和完全信任。但現(xiàn)在艾洛娜和陳董事長(zhǎng)缺乏這種基礎(chǔ)，同時(shí)雙方的背景和思維方式存在巨大差距，因此如果進(jìn)行深層次的變革則存在著信任危機(jī)。

二、艾洛娜和以周經(jīng)理為代表的中層管理者（或元老）之間的觀念差異

艾洛娜對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，全身心地投入工作本身，維護(hù)公司利益，具有高度的責(zé)任心和良好的職業(yè)道德，從不以私心去勾心斗角和中飽私囊。

周經(jīng)理對(duì)工作不負(fù)責(zé)任，推諉扯皮，這可以從辦公室裝修“尾巴”事件清楚地看出。說到底，這些元老們居功自傲，從心底里就蔑視管 理，在他們的眼中“關(guān)系”重于一切，“關(guān)系”可以擺平一切。他們表現(xiàn)出對(duì)管理的疏忽，更要命的是他們也不愿意被管理。

三、艾洛娜和普通員工之間的觀念差異

艾洛娜希望的服務(wù)行業(yè)員工，應(yīng)當(dāng)是儀表整潔統(tǒng)一，舉止得體大方，維護(hù)公司形象，強(qiáng)調(diào)顧客至上，遵守規(guī)章制度，樂于接受新技術(shù)的高素質(zhì)的員工，只有這樣，才能樹立起專業(yè)、高雅的公司形象。

然而，帝國公司的員工絕大多數(shù)來自中國的國有企業(yè)，形象意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、制度意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，與艾洛娜的期望值距離很遠(yuǎn)。同時(shí)，他們的觀念也不可能在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變。從以上情況分析來看，帝國集團(tuán)中只有辭職的李先生和艾洛娜觀念相近。艾洛娜目前沒有知音，缺少助手，孤掌難鳴，如果不在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行變革，肯定難有作為，最終落得和李先生一樣的結(jié)局。

三、面臨抉擇，放棄或者變革

通過分析本案例，我們認(rèn)為，身處困境的艾洛娜有兩條路可以選擇：

1、馬上辭職。

所謂亡羊補(bǔ)牢，未為晚矣；知錯(cuò)能改，善莫大矣！女孩子一時(shí)沖動(dòng)，迷失方向再所難免。條件不具備，激流勇退也不失為上策。何況，還可以抱定“辭職”的決心向陳懂事長(zhǎng)游說，如果能得到他實(shí)質(zhì)上的支持，那么可以順勢(shì)進(jìn)行——

2、馬上變革。

變革可以從以下三方面進(jìn)行：

第一、艾洛娜和董事會(huì)加強(qiáng)溝通，趁與陳董事長(zhǎng)合作正處于蜜月期，向陳董事長(zhǎng)陳述問題所在，求同存異，達(dá)成共識(shí)，最終獲得足夠的支持和授權(quán)。這種支持不但要陳董事長(zhǎng)做到自我約束，不濫使權(quán)力，還要在他的干預(yù)下使艾洛娜處理好與其它元老們的關(guān)系。

從一個(gè)月的工作經(jīng)歷看，艾洛娜和陳董事長(zhǎng)的思想觀念已經(jīng)開始交流碰撞，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他們的經(jīng)營(yíng)管理理念存在著巨大差異，不是短短一個(gè)月就能磨合的。但是他們?cè)谝M(jìn)西方管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展壯大公司方面存在著共同的利益和認(rèn)識(shí)。這一點(diǎn)可以從陳董事長(zhǎng)多次承諾“自由地做任何她覺得應(yīng)該做的事情”“給予她全力支持”并支持重組帝國控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存異的基礎(chǔ)上，取得董事會(huì)的支持和授權(quán)是可行的。

同時(shí)，艾洛娜自身也要做必要的調(diào)整。在不違背原則的基礎(chǔ)上盡量與公司所有者在行為方式上保持一致，并且要及時(shí)匯報(bào)工作中的成績(jī)和問題。這樣，既讓所有者感受尊重——艾洛娜是對(duì)他們負(fù)責(zé)的，也要讓其知道艾洛娜的工作能力可以信賴！正如艾洛娜所意識(shí)到的那樣，變革將會(huì)是極大的挑戰(zhàn)。為了有足夠的力量推進(jìn)變革進(jìn)行到底，必須自上而下，并有“尚方寶劍”壓陣。而這把“尚方寶劍”就是董事會(huì)的支持和授權(quán)。

董事會(huì)的支持和授權(quán)的方式有很多種，最規(guī)范的方式是簽訂聘任合同，建立所有者和經(jīng)營(yíng)者的規(guī)范代理關(guān)系，明確和強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的職能、職責(zé)和權(quán)力。

第二、合理規(guī)劃調(diào)整帝國集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

帝國集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略是：以“空手道”取得貸款，支撐房地產(chǎn)項(xiàng)目的完成，娛樂城項(xiàng)目只是“空手道”的唬人一招，是用來套取貸款的手段。問題在于，即使貸款真的能夠成功，能否添滿房地產(chǎn)項(xiàng)目上的資金“窟窿”？

首先，通過娛樂城開發(fā)，最終能獲得多少信貸？而且，娛樂城項(xiàng)目本身是“滾動(dòng)發(fā)展”的戰(zhàn)略，這勢(shì)必導(dǎo)致最終取得用于房地產(chǎn)的貸款遙遙無期！而房地產(chǎn)項(xiàng)目上的前期貸款利率高達(dá)24%-28%。如果時(shí)間太長(zhǎng)，房地產(chǎn)的資金虧空可能成為無底洞。

其次，即使按時(shí)得到房地產(chǎn)的后續(xù)資金，將房地產(chǎn)項(xiàng)目勉強(qiáng)完成，它面臨的市場(chǎng)購買不振現(xiàn)象是否改觀也是一個(gè)未知數(shù)。這意味著新的資金沉淀！

艾洛娜應(yīng)說服董事會(huì)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，把娛樂城作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)單獨(dú)剝離出來，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，早日贏利；在此基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取貸款；房地產(chǎn)公司應(yīng)該縮小規(guī)模，分期建設(shè)，避免過多占?jí)嘿Y金；同時(shí)加強(qiáng)已建好房產(chǎn)的銷售工作，加快資金流轉(zhuǎn)，盡快回籠資金；出售不良資產(chǎn)，減輕財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。帝國集團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)是“關(guān)系”，他也應(yīng)盡量發(fā)揮這一點(diǎn)長(zhǎng)處。96年房地產(chǎn)狀況是一方面大量商品房積壓；另一方面，大量的人沒房住。當(dāng)時(shí)，福利分房制度也并沒有取消。所以，重新調(diào)整策略后，針對(duì)政府市場(chǎng)加大營(yíng)銷力度，也應(yīng)列為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

從帝國集團(tuán)五個(gè)分公司來看，除了娛樂城和新并購的公司可能狀況還不錯(cuò)外，其余的三家公司都存在嚴(yán)重問題：房地產(chǎn)公司不用多提；依附于（或部分依附于）房地產(chǎn)公司的物業(yè)管理公司、內(nèi)部承包公司都存在著運(yùn)行效率低下的問題。它們?cè)诩瘓F(tuán)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格體系也沒有足夠的刺激作用。因此，應(yīng)將它們改組后建立成獨(dú)立的利潤(rùn)中心，自負(fù)盈虧，對(duì)外向社會(huì)營(yíng)業(yè)，對(duì)內(nèi)實(shí)行同等條件下優(yōu)先選擇。

第三、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，重點(diǎn)建立娛樂城持續(xù)贏利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

文中艾洛娜所確定的當(dāng)務(wù)之急是：提升企業(yè)形象、管理控制和財(cái)務(wù)管理，我們認(rèn)為不全對(duì)。這些應(yīng)當(dāng)是第三步變革行動(dòng)，都屬于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的范疇。如果沒有前兩步行動(dòng)的基礎(chǔ)，第三步變革行動(dòng)就得不到董事會(huì)的支持，就可能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相違背，最終夭折。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度的近期工作目標(biāo)是擺脫經(jīng)營(yíng)困境，手段是優(yōu)化 人力資源管理，使娛樂城保持持續(xù)盈利的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。

解決當(dāng)務(wù)之急有三——即管理控制、財(cái)務(wù)管理和提升企業(yè)形象，這些問題都和員工的管理意識(shí)差和娛樂城管理不規(guī)范有關(guān)。

（一）加強(qiáng)管理控制，即通過嚴(yán)格的管理制度及員工績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲體系，建立監(jiān)控有力、獎(jiǎng)懲及時(shí)的機(jī)制。這種機(jī)制的建立將是企業(yè)獲得最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。（1）組織結(jié)構(gòu)的重新規(guī)劃，建立職責(zé)明確的組織結(jié)構(gòu)；（2）對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，通過詳細(xì)的崗位說明書對(duì)崗位技能要求、工作行為規(guī)范等重要內(nèi)容進(jìn)行客觀描述，以此作為員工培訓(xùn)、發(fā)展、考核、獎(jiǎng)懲等人事系統(tǒng)管理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；（3）對(duì)員工進(jìn)行了解和評(píng)估，將合格的員工盡快安排到相應(yīng)的崗位上，對(duì)不合格的員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后合格者上崗，不合格者下崗，如仍有空缺，則開始從外部招聘；（4）定期對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，并在考核的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)優(yōu)罰懶，還可以適當(dāng)實(shí)行末尾淘汰制，使員工感到內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的壓力。（5）調(diào)整和加強(qiáng)中層管理隊(duì)伍，從外界選聘合適的或教育培養(yǎng)合適的中層管理者，優(yōu)化班子，進(jìn)而樹立艾洛娜在管理決策中的核心地位。對(duì)與艾洛娜內(nèi)心有隔閡的元老們（如周經(jīng)理等）最好暫時(shí)調(diào)離原崗位，減少艾洛娜的工作阻力。同時(shí)，發(fā)揮其公關(guān)能力強(qiáng)的特點(diǎn)去做房地產(chǎn)銷售也不錯(cuò)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，建立企業(yè)內(nèi)部管理控制機(jī)制，不僅對(duì)基層員工嚴(yán)格管理，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)也同樣適用，使制度管理成為提高公司效率的有力武器。所以要獲得短期整改效果，艾洛娜需說服陳董事長(zhǎng)帶頭長(zhǎng)期嚴(yán)格遵守，不實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，艾洛娜還必須不斷地與陳董事長(zhǎng)溝通，并不斷向他展示才能和取得的成績(jī)。只有艾洛娜能使公司不斷進(jìn)步，并且不傷害陳董事長(zhǎng)的面子，才能將工作進(jìn)行下去

另外，塑造、建設(shè)具有凝聚力的企業(yè)文化將是艾洛娜進(jìn)行組織變革得到集團(tuán)內(nèi)部各階層員工支持的關(guān)鍵。在當(dāng)今社會(huì)，制度管理和企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。艾洛娜可以從三個(gè)方面來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)：物質(zhì)層，制度層和精神層。為此，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）改善物質(zhì)條件；（2）建立完善的制度；（3）應(yīng)對(duì)全體員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)，讓員工對(duì)建設(shè)本企業(yè)的文化有一個(gè)深刻的了解并產(chǎn)生認(rèn)同感。

在培訓(xùn)中要特別注重象陳董事長(zhǎng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們是企業(yè)文化的塑造者，管理者和倡導(dǎo)者。只有消除他們對(duì)現(xiàn)代西方管理實(shí)際的模糊理解，才能取得他們的支持與理解，才能把改革進(jìn)行到底。

（二）建立健全的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理的健康決定著公司的進(jìn)一步發(fā)展，是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的保證。

（1）建立完善的會(huì)計(jì)制度，通過建章建制、培訓(xùn)等手段提高公司會(huì)計(jì)人員素質(zhì)，加強(qiáng)資金管理，使公司從家族式管理的公司能盡快向規(guī)范的現(xiàn)代制度企業(yè)過度。（2）帝國集團(tuán)通過快速發(fā)展，已經(jīng)初步完成了企業(yè)的原始積累過程，因此，在企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展中，要形成一種良性的資本結(jié)構(gòu)，使公司能抵御經(jīng)濟(jì)低潮，還可以使公司盡快步入正軌。（3）建立科學(xué)的項(xiàng)目可行性研究制度，通過對(duì)投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流量分析、內(nèi)部收益率分析等，使公司投資更加規(guī)范，提高投資成功率，做到投資前的胸有成竹。（4）建立內(nèi)部審計(jì)制度，通過實(shí)施定期和不定期的內(nèi)部審計(jì)制度，避免企業(yè)可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)混亂、內(nèi)部腐敗等問題。

（三）關(guān)于如何提升企業(yè)形象，我們認(rèn)為，僅僅依靠統(tǒng)一著裝，漂亮司標(biāo)的設(shè)計(jì)等表面手段難以達(dá)到目的。相反只有通過企業(yè)內(nèi)部管理控制的實(shí)施、財(cái)務(wù)管理制度的完善，從根本上提高企業(yè)的管理水平，這才是提高企業(yè)形象的基礎(chǔ)；同時(shí)，利用公共關(guān)系和社會(huì)營(yíng)銷等科學(xué)經(jīng)營(yíng)的手段，樹立企業(yè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)、積極進(jìn)取的企業(yè)形象，最終達(dá)到提升企業(yè)形象的目的。

結(jié)束語

東西方文化的碰撞，和對(duì)中國國情的一知半解，必將使艾洛娜的變革之路充滿困難和挑戰(zhàn)。管理的本質(zhì)在于人，如果艾洛娜將西方的管理實(shí)踐和中國國情有機(jī)地結(jié)合起來，加上足夠的運(yùn)氣，相信她能取得最終的成功。

第四篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對(duì)不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹偛?，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來說，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒有保障。“富士康的員工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第五篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。

成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”?；趯?duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對(duì)于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。