第一篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理第二次形成

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理第二次形成性考核作業(yè)

一、名詞解釋（20分）

1、情景模擬

2、培訓(xùn)控制

3、職業(yè)錨4、360°績效評估

二、簡答題（40分）

1、您認(rèn)為在企業(yè)培訓(xùn)中選擇什么樣的培訓(xùn)方法才能使培訓(xùn)效果達到最佳？

2、簡述企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的誤區(qū)。

3、什么是績效評估？企業(yè)為何要進行績效評估？

4、績效評估主要有哪些方法？

三、論述題（40分）

1、心理測量的主要優(yōu)點是什么？您認(rèn)為在招聘中是否一定要用心理測量？為什么？

2、企業(yè)中為何要運用職業(yè)計劃和職業(yè)管理？

第二篇：“現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(簡答題整理)

一、簡答

1、人力資源規(guī)劃有哪幾個階段？

答：人力資源規(guī)劃的主要過程可分四個階段：（1）調(diào)查分析準(zhǔn)備階段，包括外在環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織環(huán)境、人力資源現(xiàn)狀這幾個方面。（2）預(yù)測階段，預(yù)測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數(shù)據(jù)。

（3）制訂規(guī)劃階段，這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細(xì)致的工作階段。

（4）規(guī)劃實施、評估與反饋階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃付諸實施，并根據(jù)實施的結(jié)果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。

2、簡要說明人員選拔過程？

答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經(jīng)由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七個環(huán)節(jié)或步驟構(gòu)成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務(wù)分析、職務(wù)評價、制定薪酬結(jié)構(gòu)、市場薪酬調(diào)查、確定薪酬水平、薪酬評估與控制。

二、辨析

1、霍桑試驗證明應(yīng)把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”來看待。（×）

答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性，證明要把人當(dāng)作“社會人”來看待。強調(diào)人際關(guān)系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關(guān)系和組織領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的和諧關(guān)系，注重人的社會和情感的需求。

2、人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責(zé)任者。（×）

答：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責(zé)，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責(zé)任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任在于輔助直線經(jīng)理做好工作。

3、人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的主要是戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃。（×）答：人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的，當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃按其應(yīng)用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和作業(yè)性的短期計劃。

4、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析分三個層次。（√）

答：培訓(xùn)開發(fā)的需要分析主要分為三個層次：組織分析、任務(wù)分析和個人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進行培訓(xùn)活動以及能夠?qū)嵤┡嘤?xùn)。任務(wù)分析則具體分析每一項工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補不足。個人分析也即哪些人需要進行培訓(xùn)，及進行何種培訓(xùn)。

5、績效考核反饋面談是績效考評中極為重要的一個部分。（√）

答：績效考評反饋面談是考評反饋的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一部分。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現(xiàn)的好壞及其原因，工作上的優(yōu)缺點有更清楚的認(rèn)識；二是提供一個良好的溝通機會，以了解下級工作面臨的情況，及下級需要哪些協(xié)助；三是可以與下級共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標(biāo)，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責(zé)任與義務(wù)。

6、大五人格模型研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任意識是最能預(yù)測工作績效的。（√）

答：大五人格測驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質(zhì)歸類為親和性、責(zé)任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關(guān)注，在于它有較好的預(yù)測效度。在大五模型中，責(zé)任意識被發(fā)現(xiàn)最能預(yù)測工作績效。

三、論述

1、請聯(lián)系單位的實際論述金錢在激勵中的作用，它是激勵因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵作用？

答：舉一例（1）金錢的激勵作用要考慮激勵對象的需要，只有滿足其優(yōu)勢需要才能起到激勵作用。

（2）金錢的激勵作用有兩重性，不僅是物質(zhì)需要，還是精神需要。報酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值與社會身份的象征，也是行為的誘因。

（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。

（4）金錢是保健因素也可能是激勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學(xué)合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的激勵作用往往還不小。

（5）提高金錢的激勵作用要做兩個方面的工作。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應(yīng)做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應(yīng)從具體實際出發(fā)，針對員工的不同需求的特點，引導(dǎo)他們對目標(biāo)需求、肩負(fù)責(zé)任及工作的效果作客觀的認(rèn)識，不要超越客觀現(xiàn)實，要將需求放在現(xiàn)實基礎(chǔ)上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應(yīng)貫徹兩個原則：a、內(nèi)部一致性原則，所說的一致性并不是平均

主義、“大鍋飯”，而是要適當(dāng)?shù)乩_薪酬間的級差，提高薪酬的激勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內(nèi)制定的薪酬與外部勞動力市場的相當(dāng)工種的薪酬應(yīng)保持或接近一致。

2、請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進意見。

（1）簡單清楚地介紹一種方法。

（2）所用方法的優(yōu)缺點。

（3）提出建議。

答：（1）強制分布法或者考評量表法。選一，因為這2者用的比較多。

（2）

（3）a、綜合運用各種方法，其他方法的優(yōu)點。

b、實施360度績效考評。P204、205稍作解釋。

c、避免績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。

四、案例

1、這工作誰來做？

怎樣看待服務(wù)工的投訴，怎樣改進？

答：要點：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。

加強員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級主管交于的其他工作”），治標(biāo)治本，不追究三人的責(zé)任，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，表揚服務(wù)工（因為其完成了上級領(lǐng)導(dǎo)交于的工作，還由于其投訴，發(fā)現(xiàn)了工作說明書不完整的問題。

2、小白跳槽。

請用激勵理論分析原因，假如你是經(jīng)理應(yīng)該怎么辦，受到什么啟示？

答：原因：開始時期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現(xiàn)，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構(gòu)成保護了績效低的人而丟掉了績效高的人。

措施：調(diào)動員工的積極性，單獨對待銷售員，實施柔性管理，保持固定工資制的同時，可以增加小白的獎金，提高員工的效價，采取其他激勵手段：可以用感情激勵和成果激勵等手段來激勵小白。感情激勵、成果激勵，稍做解釋。

第三篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)提綱

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)提綱

1、現(xiàn)代人力資源概念的提出p12、人力資源的三個層次p13、人力資源的概念p14、人力資源區(qū)別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p3-

45、人力資源管理的目標(biāo)、特征、主體、主題、內(nèi)容p4-76、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別p9-117、人力資源戰(zhàn)略SWOT矩陣p188、目標(biāo)分解法、目標(biāo)匯總法p289、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的業(yè)務(wù)計劃（補充計劃、晉升計劃）p3410、人力資源規(guī)劃的制定原則p3511、人力資源規(guī)劃制定的影響因素p3712、人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)分類p4313、人力資源需求預(yù)測分類P4314、定性需求預(yù)測方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P4415、定量需求預(yù)測方法（回歸分析、趨勢分析、比率分析、散點分析）P4516、人力資源供給預(yù)測方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P4717、工作分析信息收集的內(nèi)容6W1H P5218、工作分析的時機、原則P5419、工作分析的基本方法P6120、區(qū)分內(nèi)部招聘與外部招聘的渠道與方法P83-8521、晉升的定義P8322、招聘廣告設(shè)計的原則P8423、獵頭公司招聘的特點與原則P8424、校園招聘的優(yōu)點、缺點P8525、雇員推薦的優(yōu)點與缺點P8626、分析招聘效果的指標(biāo)P8927、人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)（信度、效度、適用性、效用）P9428、書面材料審閱法P9529、筆試的優(yōu)點、缺點P9530、結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的比較P9631、壓力面試、行為描述面試的特點P96-P9732、情景面試的概念P9733、面試的過程P9734、面試中容易出現(xiàn)的問題P9935、心理測試P10036、管理評價中心技術(shù)P10137、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置P11238、學(xué)習(xí)型組織P11539、培訓(xùn)成本構(gòu)成項目P116表6-

440、人職匹配理論、特質(zhì)因素理論、職業(yè)錨理論P119-12341、績效管理與績效考評的區(qū)別P13142、設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)要考慮的因素P13743、360度的基本內(nèi)涵、優(yōu)點、不足P16444、360度在實施中的障礙與克服建議P16745、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵、不同層級關(guān)鍵指標(biāo)體系建立的方法P16946、平衡積分卡P17147、薪酬的概念、分類P17948、經(jīng)濟性薪酬的分類P18049、區(qū)分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P18651、薪酬設(shè)計的對內(nèi)公平性、對外競爭性P18752、薪酬設(shè)計的六個基本程序順序P18753、法定福利的種類P20154、員工激勵理論的分類P206表9-

155、馬斯洛需要層次理論順序P20756、ERG理論三個層次內(nèi)容、基本觀點P20857、雙因素理論保健因素與激勵因素區(qū)分P210表9-

258、成就需要理論及期望理論P21059、公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強化理論提出者、基本觀點、強化類型、強化功效、強化原則與應(yīng)用P214

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

【摘要】目前，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為時代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的首要資源。在全球化的進程中，誰擁有高素質(zhì)的人才資源，誰充分發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)，從而在全球競爭中占據(jù)優(yōu)勢。特別是進階段，國際金融風(fēng)暴已嚴(yán)重影響和沖擊了中國市場，對國內(nèi)個行業(yè)都面臨著及其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果沒有一支強有力的職工隊伍，最終會導(dǎo)致企業(yè)被市場淘汰、倒閉。本文通過對企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因、影響和對策這四個因素進行分析，提出企業(yè)減少人才流失的對策。

【關(guān)鍵字】人才流失 尊重 晉升

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的首要資源。誰擁有高素質(zhì)人才隊伍，誰就會在市場競爭中取勝；誰忽略了人才，誰就會被市場經(jīng)濟所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相應(yīng)的對策是中國每個企業(yè)最為迫切的工作。

一、企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀

近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)都存在人才流失嚴(yán)重的問題，人才流失，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復(fù)合型的人才缺乏。人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競爭力。

二、人才流失給企業(yè)帶來的不利影響

2.1 人才流失給企業(yè)帶來了額外費用。為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用和時間，新招收的人員至少還需要三個月左右的熟悉、培訓(xùn)和適應(yīng)時間。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計。

2.2 人才流失帶給企業(yè)的危害。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)，甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失其實就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。

2.3 對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

三、企業(yè)人才流失的主要原因

3.1 不尊重員工的成長，內(nèi)部培訓(xùn)機制不健全。隨著社會和科技的發(fā)展，知識更新速度不斷加快。為適應(yīng)瞬息萬變的知識經(jīng)濟的要求，追求個人福利最大化的結(jié)果將是他們對知識和個人成長持續(xù)不斷的追求。因此在企業(yè)不能提供給他們適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)時，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。而更致命的是，有部分人員為了提高自己的知識面，在得不到公司安排培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的情況下，會采取自費進行參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，反而會被公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是要跳槽的表現(xiàn)，就更大的打擊了員工的積極性。

3.2 不尊重員工的價值，薪酬福利激勵不到位。上虞市2006的在崗職工平均工資已達到21809元/年[1]，而目前有很多從事基層工作的高學(xué)歷人才的工資，如果按實際出勤來算，大部分連這個工資都沒有達到。一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，再加上物價的不斷上漲，薪酬一直接關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關(guān)系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題，待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。

3.3 不尊重員工的人格，以人為本的文化氛圍嚴(yán)重缺失。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己的人格不能受到尊重而且難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)缺少以人為本的文化氛圍，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣，溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

3.4企業(yè)管理人員的能力與風(fēng)格方面的問題。員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關(guān)度。當(dāng)員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。特別是部分管理者總擔(dān)心下屬會超越自己，不但不培養(yǎng)、不推薦，甚至千方百計地采取壓抑、貶損等手段，在發(fā)現(xiàn)下屬工作績效不佳的時候不加以指導(dǎo)，卻只指責(zé)或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，則會考慮離開企業(yè)。

3.5企業(yè)內(nèi)部的原因。許多企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)時，有親情、友情的紐帶，可以使企業(yè)內(nèi)部緊密合作、同甘共苦、共度難關(guān)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來員工對企業(yè)沒有信心，導(dǎo)致人員外流。

四、改善企業(yè)人才流失的對策

4.1完善企業(yè)用人機制，努力做到“制度留人”。首先要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法，建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會，吸引和留住人才。

4.2加強對企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，特別要注重對年輕員工的培養(yǎng)。培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的一種福利，一個不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機會的企業(yè)是很難留住人才的。把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

4.3建立公正有效的績效考評體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)?？冃Э荚u對留住人才具有極其重要的作用。因為對員工而言，他們最關(guān)注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度，對于高學(xué)歷和有職稱的人員實行學(xué)歷、職稱津貼，可以大大提高此類人才的工作激情，同時也是企業(yè)重視人才的體現(xiàn)。

4.4親近下屬。任何人都有理由相信：沒有不好的下屬，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬絕對不可能不認(rèn)真工作，有可能的是你有沒有布置和檢查好。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導(dǎo)，不應(yīng)該一味的批評。要善于走進下屬的感情世界，真正地明白下屬們的苦衷，不要老是埋怨你的下屬工作上給予你的回報太少，要明白，只有付出才有回報。

4.5任用賢能，不要怕自己被超越[3]。首先，作為一名管理人員，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好的多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。對于管理人員對下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長此以往不但會影響企業(yè)，而且你自己也必將會被企業(yè)淘汰出局。其次，企業(yè)應(yīng)制定完善的人才培養(yǎng)、推薦激勵制度，以確保和推進企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)和挖掘，逐漸消除管理人員壓抑、貶損下屬的現(xiàn)象。

4.6企業(yè)應(yīng)制定完善的晉升③制度。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理人員隊伍的實力已成為企業(yè)實力的象征，只有擁有強有力的人才隊伍，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中取勝，相反，則失利。而在現(xiàn)實高速發(fā)展的企業(yè)中，原來為企業(yè)在初期發(fā)展階段打拼的人員，文化素質(zhì)相對偏低，現(xiàn)在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業(yè)頭痛的一件事情。在制定晉升制度時，可以將原來的功臣的福利待遇明確，離開管理負(fù)責(zé)崗位，但待遇仍享受原管

理負(fù)責(zé)崗位的待遇，這樣一來，就可基本消除功臣們的埋怨，對其本人和企業(yè)都是很好的選擇。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明確企業(yè)新職位設(shè)置要求，擬訂好新的工作說明書，因員工的工作內(nèi)容、方式會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)生變化。

5.2篩選簡歷時，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

5.3全面考核應(yīng)聘者，做好選拔工作，要注重應(yīng)聘者的職業(yè)觀、價值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。

5.4對選取的候選人，應(yīng)重視背景調(diào)查。企業(yè)如果不對候選人特別是對一些特殊崗位的候選人的背景進行調(diào)查，那么在聘用之后可能會產(chǎn)生很多問題。

六、結(jié)束語

總之，人才流失是一個多種因素造成的結(jié)果，作為一名人力資源管理師，務(wù)必要多去關(guān)注企業(yè)人才流失的問題，總結(jié)存在的問題，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多去溝通，逐一進行改進、完善。因為目前的企業(yè)，很多高層對人才流失這方面都沒有引起足夠的重視，人力資源部門反映的很多問題不會去理會和重視，所以說，就要看你這名人力資源管理負(fù)責(zé)人的水平，溝通第一重要的意義就會在這里體現(xiàn)。

注釋：

①人才流失：所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權(quán)利，尊重他的意見。②莊重：放尊重些，不要過分放縱。③晉升：是指有等級之分的職務(wù)、職稱等，從低級別向高級別的升遷。

參考文獻：

1、楊碩，管人三十六計，北京：中國商業(yè)出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：當(dāng)代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]楊付懷，人力資源經(jīng)理案頭工作手冊，人民郵電出版社，2008年1月，第1版，P113。

第五篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(第一章)

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理

第一章導(dǎo)論

人力資源概念的提出：現(xiàn)代意義上的“人力資源”概念則是由著

人力資源有三個層次：基礎(chǔ)層——人力資源；關(guān)鍵層——人才資源；核心層——智力資源；

使蘊藏在人們頭腦中的智力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇Y本，并通過特定的創(chuàng)造性活動進一步把智力資本轉(zhuǎn)化為組織的資產(chǎn)（實物資產(chǎn)、貨幣資金與智力資產(chǎn)）。

人力資源的概念：就是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能

力的總和，動能力的人的總和。

人力資源與其他相關(guān)概念：經(jīng)濟學(xué)家把可以投入到生產(chǎn)中創(chuàng)造財富的生產(chǎn)條件通稱為資源。世界上的資源可分為若干種類：如物力資源、財力資源、信息資源、時間資源、技術(shù)資源、人力資源等。在所

所謂人才：是指在一定社會條件下，能以創(chuàng)造性勞動對社會或社會某方面發(fā)展作出某種重大貢獻的人。

作出積極貢獻，都是黨和國家的人才；不唯學(xué)歷、不唯職稱；不唯資歷，不唯身份（身份：是體制內(nèi)還是體制外）

它強調(diào)人才的創(chuàng)造性、進步性、和社會歷史性的辯證統(tǒng)一。

他認(rèn)為人力資本投資的主要途徑有：教育投資；保健投資；勞動力遷徙投資。

人力資源的特征：

1極所有權(quán)，這是人力資源區(qū)別于其他任何資源的根本特征）

資源的最本質(zhì)的特征在于它是“有意識的”

3、人力資源

不可閑置不用，否則會導(dǎo)致“人力資本退化”）

即以人力資源管理為基礎(chǔ)，以人才資源管理為核心。

演變而來。它以“人”為核心，不把人作為一種工具，而是把人作為獲得資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度。

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別：現(xiàn)代人力資源管

于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性）

重開發(fā)而不是管理）對員工實行人本化管理，員工為“社會人”，它不同于傳統(tǒng)人事管理視員工為“經(jīng)濟人”）。