第一篇：人事行政部KPI績(jī)效過程

人事行政部KPI績(jī)效過程

一、人事行政人員的績(jī)效考核，因其工作性質(zhì)可量化因素較少而成為了企業(yè)績(jī)效考核中的難點(diǎn)。行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，工作性質(zhì)主要為支持、服務(wù)、監(jiān)督。所以考核難度如下：

1．工作難量化——定性多，定量少。

2．過程、成果不明顯。

3．臨時(shí)性工作多，計(jì)劃來不及變化。

4．大部分工作屬團(tuán)隊(duì)合作式工作。民營(yíng)企業(yè)對(duì)人事行政的關(guān)注度不夠，一般人事行政人員編制較少。

5．橫向、縱向協(xié)調(diào)工作多。

6．人事行政部的KPI指標(biāo)提煉

二、人事行政部的KPI指標(biāo)提煉

1、分析行政人員的工作，確定目標(biāo)。應(yīng)考慮：

①

②

③

④ 該崗位的主要工作內(nèi)容； 具備知識(shí)和能力； 工作職責(zé)； 績(jī)效的目標(biāo)。

2、KPI指標(biāo)分析：

① 以崗位職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)置重點(diǎn)工作任務(wù)KPI；（要求指標(biāo)：簡(jiǎn)單、明確、突出重點(diǎn)）

② 以提高被考核人員的工作積極性、工作責(zé)任心進(jìn)行評(píng)從；

③ 360績(jī)效考核為輔（設(shè)置協(xié)調(diào)部門評(píng)價(jià)，對(duì)被考核人員在溝通協(xié)調(diào)的及時(shí)性、服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作精神等）

④ 指標(biāo)權(quán)重比例占：50%-60%。

三、人事行政部的考核方法

1、自我評(píng)估法。

所有人事行政人員均采取自我述職報(bào)告和上級(jí)主管考核綜合證券的方法。依據(jù)：以做月工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃與日工作計(jì)劃內(nèi)容。每天自我備份一份，上交主管綜一份。

2、上級(jí)評(píng)價(jià)：采用級(jí)別評(píng)價(jià)法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評(píng)打分、上級(jí)放寬領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評(píng)打分的方式。由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估的傳統(tǒng)方式。

3、橫向考核：由主要其他協(xié)調(diào)部門人員評(píng)價(jià)。由主要外部協(xié)調(diào)部門人員進(jìn)行評(píng)

估獲取更全面的信息?？己藘?nèi)容以：服務(wù)精神、協(xié)調(diào)溝通能力、外部需求的應(yīng)變力進(jìn)行考核。

4、考核周期：上一節(jié)課談過考核周期的“近因效應(yīng)”所以，周期最好以月為基準(zhǔn)。

四、人事行政部的考核內(nèi)容與表格：

1、內(nèi)容：

① 績(jī)效成果導(dǎo)向：本月重要工作任務(wù)；

② 專業(yè)技能：工作中專業(yè)技能；

③ 工作態(tài)度：協(xié)作性、積極性。

2、權(quán)重比例：總分100分。比例：5：3：2：1（“1”總經(jīng)理或直接領(lǐng)導(dǎo)加分）

3、考核流程：

① 員工的直接上級(jí)為該員工的考核負(fù)責(zé)人，具體執(zhí)行考核流程；

② 直屬上級(jí)對(duì)被考核者負(fù)責(zé)；

③ 績(jī)效面談，由直屬級(jí)進(jìn)行完成歸檔；

4、以行政專員為例

行政專員的指標(biāo)為：提交計(jì)劃及時(shí)性、制定計(jì)劃的針對(duì)性、計(jì)劃完成率、計(jì)劃執(zhí)行改進(jìn)、文件管理、資產(chǎn)管理、資質(zhì)證書年檢、組織對(duì)物管驗(yàn)收工作、企業(yè)文化建設(shè)、上級(jí)對(duì)其工作的滿意度、執(zhí)行力、寫作能力、行政管理知識(shí)及流程、辦公軟件的應(yīng)用、規(guī)章制度執(zhí)行、工作態(tài)度、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、保密意識(shí)。并根據(jù)以上表格進(jìn)行相應(yīng)說明。

然后，依據(jù)相關(guān)指標(biāo)說明制作成表格。

第二篇：KPI績(jī)效管理

KPI績(jī)效管理——如何通過績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，也正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?？?jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

建立在KPI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核

必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待?？傊u(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤

根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系

在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場(chǎng)化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神。總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

第三篇：KPI績(jī)效管理

KPI

KPI 績(jī)效管理

Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

[]

KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

① 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

② 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

③ 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。

④ 部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。

⑤ 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

其主要內(nèi)容包括：

一）勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

A．按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）

2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；

3．營(yíng)銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；

4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；

5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；KPI考核的三大內(nèi)容：

月度工作計(jì)劃考核表——一個(gè)月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單——避免員工重復(fù)犯錯(cuò)。

設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則；

KPI績(jī)效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；

員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值；

考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個(gè)關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識(shí)？

——懇談的藝術(shù)；

導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；

KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力——IE合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛；

績(jī)效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績(jī)效考核掛鉤。

員工凡事推三阻四，主管束手無策。

員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。

員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？

老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？

業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳怎么辦？

6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。

1．期末人數(shù)。是指報(bào)告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。

2．平均人數(shù)。是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。計(jì)算公式為：月平均人數(shù)= 報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報(bào)告期月日數(shù)

或：

月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷

2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷

3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12

或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷

4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。

C．員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)

2． 員工變動(dòng)指標(biāo)：?jiǎn)T工變動(dòng)指標(biāo)（%）=（報(bào)告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%

D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：

∑（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間×參加培訓(xùn)人數(shù)）

平均文化程度指標(biāo)=----------------

參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和

E．勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以“工日”、“工時(shí)”等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞 動(dòng)時(shí)間，用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成：

企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時(shí)）÷制度工日（工時(shí)）×100%

2．出勤工日（工時(shí)）利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。計(jì)算公式：

出勤工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）÷數(shù)出勤工日（工時(shí)）數(shù)×100%

3．制度工日（工時(shí)）利用率。反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷制度工日（工時(shí)）數(shù)×100%

4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)

（1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%

（2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%

二）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動(dòng)消耗量；

勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動(dòng)消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；

勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量）、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。其計(jì)算公式為：

1． 工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率= 報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)２． 實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期全部職工平均人靈敏

３． 員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）=報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報(bào)告期工業(yè)增加值÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)

三）勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)

勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。主要應(yīng)由六個(gè)部分組成。

1．計(jì)時(shí)工資。指按計(jì)時(shí)資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬。

2．計(jì)件工資。指對(duì)己做的工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。

3．獎(jiǎng)金。指支付給職工的超額報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。

4． 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付的勞動(dòng)報(bào)酬。

5． 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。

B．平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時(shí)期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為：平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）

備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營(yíng)銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計(jì)）計(jì)算，也可以按不同的時(shí)間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。

------------------

KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

·R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

·T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則

1.成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初）

? 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

2.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代）

? 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20 世紀(jì) 90 年代）

? 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的? 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

? 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

? 綜合平衡計(jì)分卡

實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。

百度百科中的詞條內(nèi)容僅供參考，如果您需要解決具體問題（尤其在法律、醫(yī)學(xué)等領(lǐng)域），建議您咨詢相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士。

本詞條對(duì)我有幫助307

第四篇：?jiǎn)T工KPI績(jī)效考核制度

員工KPI績(jī)效考核制度

§1總則

§1.1為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，改善員工的工作表現(xiàn)，提高公司工作效率，以達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來成就感，特制定此制度?！?.2考核結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)等； §2考核范圍

§2.1績(jī)效考核針對(duì)員工的綜合工作表現(xiàn)；

§2.2本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時(shí)工； §3考核時(shí)間

§3.1公司定期考核，可分為月度、季度、半年、考核； §3.2公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核?！?考核內(nèi)容

§4.1公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評(píng)表（見附件一、二、三、四），共有4大類17個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系：

§4.2公司員工考評(píng)表給出了對(duì)應(yīng)各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該考核指標(biāo)及權(quán)重對(duì)不同考核對(duì)象、目標(biāo)應(yīng)有相應(yīng)調(diào)整，以最終使用表格為依據(jù)?！?考核形式和辦法 §5.1考核形式有： §5.1.1自評(píng)（月考核）； §5.1.2上級(jí)評(píng)分（月考核）； §5.1.3外部客戶調(diào)查（季度考核）； 在考核中分別選擇或綜合運(yùn)用。

§5.2員工工作記錄檔案、業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)、出勤情況統(tǒng)計(jì)、部門及員工提供的總結(jié)報(bào)告、重大事件記錄等將作為月度、季度、半年、考核的重要依據(jù)，最終結(jié)果將反應(yīng)在各階段績(jī)效考核表中； §6考核程序

§6.1人資部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對(duì)象、方式以及考核進(jìn)度安排； §6.2考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管及總經(jīng)理準(zhǔn)備考評(píng)意見；

§6.3各考評(píng)人的意見、評(píng)語匯總到人資部，根據(jù)公司要求，該意見根據(jù)實(shí)際情況決定是否與被考評(píng)者公開； §6.4其中自評(píng)與上級(jí)評(píng)分分別占總評(píng)分的50%； §6.4人資部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分；

§6.5該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)（90-100分）、良（80-90分）、中等（70-80）、一般（60-70）、差（60分以下）等定性評(píng)語；

§6.6考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見面，填寫《考核意見反饋表》（見附件六），征求員工對(duì)考核的意見，包括： §6.6.1個(gè)人工作表現(xiàn)總結(jié)； §6.6.2需要改善的方面； §6.6.3崗位計(jì)劃與具體措施； §6.6.4對(duì)公司發(fā)展的建議。

§6.7考核結(jié)果及意見反饋表存入員工檔案?！?特殊考核 §7.1試用考核。

§7.1.1對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用； §7.1.2對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

§7.1.3該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人資部考核定案?！?.2后進(jìn)員工考核。

§7.2.1對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見； §7.2.2對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

§7.2.3該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人資部共同考核定案?！?.3個(gè)案考核。

§7.3.1對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰； §7.3.2該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人資部； §7.3.3該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。§7.4調(diào)配考核。

§7.4.1人資部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見；

§7.4.2人資部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語供新主管參考； §7.4.3該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理?！?考核結(jié)果及效力

§8.1考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案； §8.2考核結(jié)果具有的效力：

§8.2.1決定員工職位升降的主要依據(jù)； §8.2.2與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

§8.2.3與福利（培訓(xùn)、休假）等待遇相關(guān)； §8.2.4決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰； §8.2.5決定對(duì)員工正式聘用與解聘。§9附則

本辦法由人資部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理審批通過后生效。

第五篇：KPI績(jī)效管理辦法(2017最新)

贏了網(wǎng)s.yingle.com

遇到建筑工程糾紛問題？贏了網(wǎng)律師為你免費(fèi)解惑！訪問>>

http://s.yingle.com

KPI績(jī)效管理辦法(2017最新)

KpI績(jī)效管理——如何通過績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢(shì)，這個(gè)公司就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給治理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。在我國(guó)加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，也正面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán)

在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com 的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

要確保政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值，對(duì)子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤(rùn)控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?？?jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KpI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KpI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KpI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。

建立在KpI基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KpI績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循pDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KpI）的建立

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KpI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KpI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KpI有關(guān)體系的法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KpI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KpI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待?？傊u(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KpI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KpI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。

建立KpI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KpI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KpI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)KpI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。

其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KpI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KpI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場(chǎng)化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KpI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神?？傊?，借鑒KpI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

? 工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)

http://s.yingle.com/l/jz/701575.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701574.html

? 水利工程質(zhì)量事故處理暫行規(guī)定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html

? ? 工程勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701572.html 監(jiān)理工程師在建筑行業(yè)

中的作用

http://s.yingle.com/l/jz/701571.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html

? ? 工程資料管理規(guī)程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年監(jiān)理工程師案例分析沖刺復(fù)習(xí)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html

? 工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)(2018http://s.yingle.com/l/jz/701567.html

年)是什么

? 加強(qiáng)建筑工程施工管理對(duì)違法工程保持高壓態(tài)勢(shì) http://s.yingle.com/l/jz/701566.html

? 人身意外傷害保險(xiǎn)內(nèi)容

http://s.yingle.com/l/jz/701565.html

? 建設(shè)工程合同合并審理的規(guī)定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html

? 招標(biāo)方式改為非招標(biāo)方式的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) http://s.yingle.com/l/jz/701563.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 關(guān)于固定單價(jià)合同書范本2018最新的問題

http://s.yingle.com/l/jz/701562.html

? 福建建筑工程施工許可證1日起可網(wǎng)上辦理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html

? ? 勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701560.html

2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第五章重點(diǎn)（2）http://s.yingle.com/l/jz/701559.html

? BOT合同談判的程序

http://s.yingle.com/l/jz/701558.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試倒計(jì)時(shí)專家壓題沖刺專題 http://s.yingle.com/l/jz/701557.html

? 土方運(yùn)輸工程承包合同范本

http://s.yingle.com/l/jz/701556.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第七章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701555.html

? 挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第九章重點(diǎn)（2）http://s.yingle.com/l/jz/701553.html

? 2018年監(jiān)理工程師（法規(guī)）重要知識(shí)點(diǎn)（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 本地的裝飾裝修工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701551.html

? 附屬工程發(fā)包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701550.html

? 建設(shè)工程糾紛案件造價(jià)鑒定要注意的問題 http://s.yingle.com/l/jz/701549.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第二章重點(diǎn)解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701548.html

? ? 定標(biāo) http://s.yingle.com/l/jz/701547.html 家裝

工

程

質(zhì)

保

期

是

多

久

http://s.yingle.com/l/jz/701546.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試輔導(dǎo)答疑（1）

http://s.yingle.com/l/jz/701545.html

? 張家口2018年注冊(cè)監(jiān)理工程師資格考試報(bào)名條件 http://s.yingle.com/l/jz/701544.html

? 影響建筑工程質(zhì)量的因素是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701543.html

? ? 招標(biāo)備案 http://s.yingle.com/l/jz/701542.html 西藏2018

年監(jiān)理工程師考試報(bào)名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701541.html

? 中標(biāo)后未簽訂書面合同書范本2018最新但建筑工程已經(jīng)中標(biāo)人實(shí)施之法律分析 http://s.yingle.com/l/jz/701540.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 工程發(fā)包方與承包方的關(guān)系是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701539.html

? 建筑工程發(fā)包方應(yīng)注意的常見問題 http://s.yingle.com/l/jz/701538.html

? 關(guān)于建筑施工安全三項(xiàng)行政許可事宜的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701537.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第三章重點(diǎn)解析（8）http://s.yingle.com/l/jz/701536.html

? ? TOT融資方式簡(jiǎn)介 http://s.yingle.com/l/jz/701535.html 隱蔽工程質(zhì)量

問題劃分

怎樣進(jìn)行

http://s.yingle.com/l/jz/701534.html

? 監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)修訂工作

http://s.yingle.com/l/jz/701533.html

? 監(jiān)理規(guī)劃的內(nèi)容及其審核

http://s.yingle.com/l/jz/701532.html

? 工程造價(jià)糾紛解決的途徑

http://s.yingle.com/l/jz/701531.html

? 工程施工與工程結(jié)算對(duì)沖是怎么一回事 http://s.yingle.com/l/jz/701530.html

? 提升高層民用建筑工程監(jiān)理工作質(zhì)量的措施 http://s.yingle.com/l/jz/701529.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 最高人民法院關(guān)于集中清理拖欠

http://s.yingle.com/l/jz/701528.html

? 建筑施工總承包等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(2018http://s.yingle.com/l/jz/701527.html

年)? 2018年北京市監(jiān)理工程師考試費(fèi)用

http://s.yingle.com/l/jz/701526.html

? 2018年監(jiān)理工程師考試合格標(biāo)準(zhǔn)什么時(shí)候公布 http://s.yingle.com/l/jz/701525.html

? 規(guī)范建設(shè)工程造價(jià)主要法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701524.html

? 建筑工程施工監(jiān)理人員崗位責(zé)任制 http://s.yingle.com/l/jz/701523.html

? 公路分布工程質(zhì)量評(píng)定結(jié)果是什么樣子的 http://s.yingle.com/l/jz/701522.html

? 監(jiān)理工程師考試重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)與難點(diǎn)（20）http://s.yingle.com/l/jz/701521.html

? 水利工程建設(shè)監(jiān)理合同書范本2018最新范本 http://s.yingle.com/l/jz/701520.html

? 監(jiān)理工程師（投資控制）第一章重點(diǎn)解析（1）http://s.yingle.com/l/jz/701519.html

? 關(guān)于折舊 http://s.yingle.com/l/jz/701518.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 建筑工程索賠程序是什么樣子的,需要哪些證據(jù) http://s.yingle.com/l/jz/701517.html

? 監(jiān)理工程師（投資控制）第四章重點(diǎn)解析（3）http://s.yingle.com/l/jz/701516.html

? 建設(shè)行政主管部門的相關(guān)法律責(zé)任有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701515.html

? ? 違法建筑復(fù)議申請(qǐng) http://s.yingle.com/l/jz/701514.html 減少工

程

簽

證

六

類

案

例

總

結(jié)

http://s.yingle.com/l/jz/701513.html

? 2018年監(jiān)理工程師（法規(guī)）重要知識(shí)點(diǎn)（13）http://s.yingle.com/l/jz/701512.html

? ? 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法 http://s.yingle.com/l/jz/701511.html 工程質(zhì)量管理技術(shù)措施書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701510.html

2018 ? 2018年監(jiān)理工程師考試案例分析考試技巧

http://s.yingle.com/l/jz/701509.html

? 安排項(xiàng)目擔(dān)保的步驟

http://s.yingle.com/l/jz/701508.html

? 工程質(zhì)量檢驗(yàn)分類包括哪幾種

http://s.yingle.com/l/jz/701507.html

? 廣告招牌工程承包合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701506.html

法律咨詢s.yingle.com

2018

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第六章重點(diǎn)解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701505.html

? 關(guān)于印發(fā)（土地登記表格）（試行）的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701504.html

? ? 關(guān)于價(jià)款的結(jié)算 http://s.yingle.com/l/jz/701503.html 監(jiān)理

機(jī)

構(gòu)的組

織

形

式

http://s.yingle.com/l/jz/701502.html

? 房屋交付是否必須竣工驗(yàn)收

http://s.yingle.com/l/jz/701501.html

? 珠海2018年監(jiān)理工程師考試報(bào)名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701500.html

? 建筑工程發(fā)包承包的特征和原則是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701499.html

? 工程簽證工作要點(diǎn)是什么

http://s.yingle.com/l/jz/701498.html

? 合伙承包工程，緣何對(duì)簿公堂

http://s.yingle.com/l/jz/701497.html

? 施工工程建設(shè)監(jiān)理合同書范本http://s.yingle.com/l/jz/701496.html

2018最新

? 建筑工程造價(jià)糾紛案件

http://s.yingle.com/l/jz/701495.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 工程質(zhì)量糾紛處理應(yīng)當(dāng)注意什么

http://s.yingle.com/l/jz/701494.html

? ? 工程欠款違約責(zé)任 http://s.yingle.com/l/jz/701493.html 關(guān)于

基

準(zhǔn)

收

益

率的問

題

http://s.yingle.com/l/jz/701492.html

? 農(nóng)村建房工程承包合同范本書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701491.html

2018 ? 2018監(jiān)理工程師考試案例分析教材考點(diǎn)精選（6）http://s.yingle.com/l/jz/701490.html

? 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體

http://s.yingle.com/l/jz/701489.html

? 加固工程承包合同書寫格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701488.html

? 工程造價(jià)爭(zhēng)議為訴訟焦點(diǎn)

http://s.yingle.com/l/jz/701487.html

? 包工頭拖欠貨款怎么辦

http://s.yingle.com/l/jz/701486.html

? 監(jiān)理工程師（質(zhì)量控制）第三章重點(diǎn)解析（6）http://s.yingle.com/l/jz/701485.html

? 濟(jì)南市建筑工程招標(biāo)

http://s.yingle.com/l/jz/701484.html

法律咨詢s.yingle.com

贏了網(wǎng)s.yingle.com

? 2018年江西省監(jiān)理工程師考試報(bào)名條件

http://s.yingle.com/l/jz/701483.html

? 鐵路建設(shè)工程質(zhì)量事故有哪幾種分類 http://s.yingle.com/l/jz/701482.html

? 設(shè)工程勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)要求

http://s.yingle.com/l/jz/701481.html

? 關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一些問題

http://s.yingle.com/l/jz/701480.html

? 建筑工程承包經(jīng)濟(jì)合同該書寫格式http://s.yingle.com/l/jz/701479.html

2018 ? 關(guān)于監(jiān)理工程師注冊(cè)審報(bào)材料的說明 http://s.yingle.com/l/jz/701478.html

? 民航機(jī)場(chǎng)工程質(zhì)量驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701477.html

? 2018年監(jiān)理工程師合同書范本2018最新管理第三章重點(diǎn)（3）http://s.yingle.com/l/jz/701476.html

法律咨詢s.yingle.com