第一篇：人力資源管理師復習試題三

人力資源管理師復習試題三(含答案)

2007-10-30 10:31:00來源：考試大頻道：人力資源管理

一、單項選擇題

1、績效管理的對象是組織中的（）。

A 管理者B 一般員工C 特定部門的員工D全體員工

2、在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度應以（）作為信息的主要來源。

A該員工的同事B該員工本人 C該員工的直接主管D該員工的最高主管

3、在績效管理的(),為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率,人力資源部門應當對企業(yè)績效管

理體系進行一次全面的診斷分析。

A實施階段 B考評階段 C總結階段 D應用開發(fā)階段

4、績效不佳的原因可分為()。

A總體原因和個體原因 B總體原因和組織或系統(tǒng)原因C個體原因和組織或系統(tǒng)原因 D總體、個體原因及組織或系統(tǒng)原因

5、從考評的效標上看，可分為()。

A實用性效標、行為性效標和結果性效標

B特征性效標、適用性效標和結果性效標

C特征性效標、實用性效標和適用性效標

D行為性效標、特征性效標和結果性效標

6、績效診斷應先考慮()。

A總體原因 B個體原因 C考評者的原因 D組織或系統(tǒng)的原因

7、在績效管理的準備階段,除了需要明確考評者與被考評者之外一項重要的任務就是（）。

A培訓專職工作人員 B培訓一般考評人員C培訓中層干部 D培訓考評者和被考評者

8、在對績效管理的運行程序、步驟提出具體明確的要求時，主要應考慮的問題是()。A考評期限和工作程序的確定 B考評對象和考評時間的確定C考評指標和標準及考評時間的確

定 D考評時間和工作程序的確定

9、為了保證考評的公正公平性,企業(yè)人力資源部門應當確立()。

A公司員工間溝通系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)B公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工間溝通系統(tǒng) C公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)D公司員工間溝通系統(tǒng)、公司員工績效評審系統(tǒng)

和公司員工申訴系統(tǒng)

10、()是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。

A選擇階段 B準備階段 C總結階段 D應用開發(fā)階段

11、在績效管理應用開發(fā)階段,最終目的是()。

A推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和發(fā)展

B使員工的績效得到不斷提高

C增強企業(yè)各級主觀對本部門員工工作狀況的了解

D使企業(yè)管理系統(tǒng)運行更加順暢

12、()可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生,但只能把員工分為有限的幾種類別,難

以具體比較員工差別,不能在診斷工作問題時提供準確可靠信息。

A橫向比較法 B強制分布法 C排序法 D成對比較法

13、績效管理的最終目標是為了()

A.確定被考評者未來的薪金水平

B.幫助員工找出提高績效的方法

C.制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案

D.促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展

14、績效面談的質量和效果取決于()。

A.考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態(tài)

B.雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度

C.考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度

D.雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態(tài)

15、下列關于有效的績效反饋信息應達到的要求的敘述不正確的是()。

A.具有廣泛性B.具有主動性和能動性C.具有針對性和及時性D.具有真實性

16、與自己前一期業(yè)績水平進行比較的業(yè)績改進方法稱之為（）

A 目標比較法 B 水平比較法 C 橫向比較法

17、從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面，屬于（）。

A第一印象 B對比效應C暈輪效應 D錄用壓力

二、多項選擇題

1、公司員工申訴系統(tǒng)的主要功能是()。

A允許員工對績效考評系統(tǒng)提出異議,就自己關心的事件發(fā)表看法B監(jiān)督各個部門的領導者有效的組織員工的績效考評工作

C給考評者一定約束和壓力,使他們慎重從事D減少矛盾和沖突,防患于未然E作為升降職、任

免的直接依據(jù)

2、影響和制約員工工作績效的因素包括()。

A發(fā)展前景空間 B個人體力條件 C智力 D能力經(jīng)歷閱歷E 性別年齡

3、考評階段關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果,也涉及到員工當前和長遠的利益,需從

以下方面做好考評的組織實施工作()。

A提高考評結果的權威性 B提高績效考評的準確性C保證績效考評的公正性 D保證信息及時

傳達E 保證績效考評的平等性

4、績效考評過程中，考評形式可以為（）

A 上級考評 B 自我考評 C 同級考評 D 下級考評 E 客戶考評

5、績效管理系統(tǒng)設計的基本原則有（）

A 公開與開放原則 B 反饋與修改原則 C 定期化與制度化原則D可靠性與正確性原則 E 可行

性與實用性原則

三、判斷題

1、考評方法的準確性是選擇考評方法時應該考慮的唯一指標（）

2、只能由員工的主管來對其進行考評（）

3、員工的工作業(yè)績完全由其個人的能力水平?jīng)Q定（）

4、績效管理中的“績效”不包含潛在勞動。()

5、績效考評和績效管理的含義完全相同（）

6、績效管理的唯一作用是為員工報酬的發(fā)放做依據(jù)。（）

7、獲得了高層領導全面支持的績效管理制度就一定能夠成功。（）

8、績效面談過程即主管評價下屬業(yè)績好壞的單向溝通過程。（）

9、非正式的考核方式顯得過于隨意應當杜絕。（）

10、目標管理法屬于行為導向方法（）來源：考試大

11、“系數(shù)相乘法”為考評評分方法中的單一要素的計分方法()

11、360度反饋評價要素的設計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。()

13、本著“公平、公正、公開”的原則，360度反饋評價不應采用匿名的方式()

14、行為主導的考評方式具有短期性的缺點。()

15、業(yè)績主導的考評方式適合用來考評事務性人員。()

四、簡答題

1、簡述員工績效管理的程序

2、簡述人力資源管理部門對績效管理的管理責任。(上冊P221364)

五、案例分析

人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考評方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術人員，又有生產人員。該部門的組織結構是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術人員在一個組，稱為技術組，共有八人；其他生產工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術人員和生產人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的。然而，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產人員學歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應該多拿績效工資，而技術人員覺得自己學歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產

人員與技術人員的矛盾……。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。

錢經(jīng)理對劉某說：“你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不

高，造成了技術人員的流失，應該重新設計方案了?！?/p>

劉某說：“的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠遠超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是

想和你商量怎么設計新的績效考評方案。”

請您回答以下幾個問題：

（1）評價現(xiàn)行的績效考評方案。

（2）若是為該部門設計新的績效考評方案，應遵循哪些原則？(下冊P138-150)

答案部分:

一、單項選擇題D 2 C 3 C 4 C 5 D 6 D 7 D 8 D 9 C 10 D11 A 12 B 13 D 14 C 15 A 16 C 17 C

二、多項選擇題ACD 2 AD 3 BC 4 ABCDE 5 ABCDE

三、判斷題1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 N 7 N 8 N 9 Y 10 N 11 N 12 Y 13 N 14 Y 15 N

四、簡答題

1、簡述員工績效管理的程序

1)工作說明書2)確定工作要項

3)確定考評標準4)考評實施5)考評面談6)制定改進計劃7)績效改進指導

3、簡述360度實施評價的6個環(huán)節(jié)。

1）組建評估隊伍2）對被選拔人員培訓：如何向他人提供反饋和評估方法。

3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練

6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢公司協(xié)助實施，由其獨立

第二篇：2013助理人力資源管理師復習筆記(三)

人力資源管理師培訓：http://edu.21cn.com/kcnet1070/

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。也就是科學的預測分析自己在環(huán)境變化中人力資源供求狀況，制定必要的政策措施確保自身在需要的時間、需要的崗位上獲得需要的人才并使組織和個體的長期利益得到滿足。

人力資源規(guī)劃的總目標是確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質量、層次和結構等)，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力同，有效的激勵員工，保持智力資本競爭優(yōu)勢。

二、人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃即具體實施計劃的統(tǒng)一。

戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的總體布局出發(fā)，確立方針、政策和策略，尋求人力資源的開發(fā)和利用的最佳途徑和方法，從而實現(xiàn)人力與其他資源的有效配置，以相對少的投入取得企業(yè)經(jīng)濟和社會效益的最大化。

企業(yè)人力資源規(guī)劃從內容上看可以區(qū)分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃(決策層)、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃四類規(guī)劃。

第三篇：人力資源管理師復習備考經(jīng)驗總結

人力資源管理師復習備考經(jīng)驗總結

2014年5月份的人力資源管理師考試已經(jīng)過去，重慶市學府職業(yè)培訓學校小編針對學習人力資源管理師課程的學員，結合摘抄了以下幾條建議，希望在11月份的考試中能夠對學員們有所幫助！

第一，考前復習要做到全面、系統(tǒng)和深入，把握住重點。

如果不系統(tǒng)、不全面地進行復習，只靠押題或者掌握幾個重點知識，在考試時很可能丟分。因此，考生要通過全面的復習來熟悉課本的全部內容，并緊密結合老師的系統(tǒng)培訓，逐步理清和把握我們在《考試指南》中所列舉的重點乃至重點?？梢哉f考前復習的這一階段是很重要的，關系到最后的考試效果。

第二，考前復習要注重理解，加強記憶。

對各個等級的應試考生來說，所有的理論知識不能不背誦、不強記，但是完全依靠死記硬背也不行，一定要對《考試指南》中規(guī)定的鑒定范圍內的各個鑒定點有深入的理解和認知，才能從容應對各種形式的考試。應試考生在復習過程中，一定要通過閱讀和理解課本的內容，就能比較容易地掌握理論知識和專業(yè)技能的重點、難點。當然，對一些重點要領和要點，適當?shù)乇痴b、強記也是非常必要的。

第三，考前復習要講究方法，提高效率。

考前復習不能沒有重點盲目地進行，應該講究方法。方法得當，就能提高復習的效率和效果?？忌稍谌鎻土暋⒄莆罩攸c的基礎，按照命題與答題的視角要求，有針對性地掌握考試內容。從復習的時間階段來說，第二階段可安排全面復習;第二階段可安排重點復習，鞏固已復習的內容;第三階段可安排模擬練習，以進一步掌握考試要求的內容。第四，考前復習要勞逸結合，全力備考。

既要重視復習、重視考試、重視考試結果，也應該在精神上放松，要減輕壓力，要有通過考試的信心，在此基礎上，通過認真的復習，掌握考試內容。勞逸結合不是要考生不重視，而是要從思想上高度重視復習的過程，全力準備，力爭通過考試。

學府小編希望在2014年11月份的人力資源管理師復習中，你能夠更好地，更有效率的掌握人力知識，順利通過考試！

第四篇：人力資源管理師三級復習大綱

第一章 人力資源規(guī)劃

工作崗位分析的作用：

1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。

2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重要步驟。工作崗位分析的程序：

1、準備階段；

2、調查階段；

3、總結分析階段。

三、工作崗位設計的原則：

原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協(xié)作的原則。

3、責權利相對應的原則。方法：

（一）傳統(tǒng)的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現(xiàn)代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業(yè)的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。

企業(yè)定員的原則：

1、以企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)；

2、以精簡、高效、節(jié)約為目標；

3、各類人員的比便關系要協(xié)調；

4、人盡其才、人事相宜；

5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；

6、定員標準適時修訂。

五、企業(yè)定員的基本方法：

（1）按勞動效率定員：是根據(jù)生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數(shù)。定員人數(shù)=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率X出勤率）

（2）按設備定員：是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)。定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)X每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤率）

（3）按崗位定員：是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。①設備崗位定員

班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）

②工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。

（4）按比例定員：按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標準（百分比）

（5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。

九、人力資源管理費用審核的方法與程序： 方法：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。程序：要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。

1、工資項目下的子項目，各企業(yè)不同的情況有不同的子項目；

2、基金項目下的子項目，一般都是根據(jù)國家有關規(guī)定設置的；

3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范圍，而不屬于工資與基金項目下的費用。

十、人力資源費用控制的作用與程序：

（1）建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。

（2）確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和計算方法的確定。（3）制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本。

①制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本。②標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三類。

（4）審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的是確定成本支出的合理性，審核的資料包括成本賬目、核算結果、原始記錄和憑證。

第二章 人員招聘與配置

二、對應聘者進行初步篩選的方法：

（1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。

（2）篩選申請表的方法。判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處。（3）筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規(guī)則；閱卷及成績復核。

（4）其它選拔方法。

1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。

2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。

十二、“5S”活動的內涵：包括：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養(yǎng)shitsuke。

整理：改善和增加作業(yè)面積；使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。

整頓：對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業(yè)。

清掃：在進行清潔工作的同時進行自我檢查。

清潔：對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。

素養(yǎng)：即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。

十七、勞務外派的管理： 勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：

（一）聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。

（二）聘用外國人就業(yè)的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。

（三）入境后的工作。

1、申請就業(yè)證；

2、申請居留證。

第三章 培訓與開發(fā)

一、培訓需求信息的收集與整理：

培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。

培訓需求信息的方法：（1）面談法；（2）重點團隊分析法；（3）工作任務分析法；（4）觀察法；（5）調查問卷。

培訓需求信息的工具：（1）培訓需求概況信息調查工具；（2）態(tài)度、知識和技能需求信息調查工具；（3）課程選擇式調查工具；（4）外部培訓機構或培訓經(jīng)銷商、服務商調查工具。

二、需求分析的基本工作程序。

（一）做好培訓前期的準備工作。

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

（二）制定培訓需求調查計劃。包括

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查工作；

4、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作。

1、提出培訓需求動議或愿望。

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四）1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

四、培訓規(guī)劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

十、培訓制度的內容：

1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；

2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；

3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；

4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；

5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定

第四章 績效管理

六、績效管理的考評類型：

類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。

行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

第五章 薪酬管理

崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。包括企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)、企業(yè)從業(yè)人員年人約工作時數(shù)、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）、企業(yè)增加值（純收入）、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本（費用）總額、企業(yè)人工成本總額等。

企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業(yè)盈余

人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率

人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入）

=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）

2、勞動分配率

勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

第六章 勞動關系管理

三、集體合同—指用人單位與單位職工根據(jù)法津、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。

集體合同與勞動合同的區(qū)別：

（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業(yè)和勞動都者個人。

（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。

（3）功能不同。集體合同是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業(yè)的勞動關系。

（4）法律效力不同。集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡是勞動合同規(guī)定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

五、最低工資—是國家以一定的立法程序規(guī)定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。

確定和調整最低工資應考慮的因素：

（1）勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率；（4）就業(yè)狀況；

（5）地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展水平的差異。

九、何種情況下可以認定為工傷？

1、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；

2、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；

3、在工作時間和場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；

4、患職業(yè)病的；

5、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發(fā)生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到機動車事故傷害的；

7、法律、行政法規(guī)規(guī)定應當認定為工作的其他情形。

（1）在工作時間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在48小時之內經(jīng)搶救無效死忘的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；

（3）勞動者原在軍隊服役，因戰(zhàn)、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發(fā)的。

第五篇：企業(yè)人力資源管理師試題1

企業(yè)人力資源管理師 二級 專業(yè)技

能試卷

一、項目策劃：（1至2題，每題30分，共60分）

背景資料1：

安然公司是一家高新技術企業(yè)，主要經(jīng)營軟件產品的開發(fā)和銷售工作。近年來，市場競爭壓力越發(fā)激烈，銷售人員的業(yè)績壓力非常大，獎金兌現(xiàn)率不高，紛紛離職。

管強是這家公司的負責人，他覺得這都是因為績效和薪酬設計不合理造成的，只要有足夠的激勵，再高的目標都能達成。所以就對公司人力資源經(jīng)理要求調整整個公司的績效考評方案和制度。人力資源經(jīng)理根據(jù)管強的想法，在保持整體薪資不變的情況下將銷售獎金比例從原來的30%上調為50%，并且上調了封頂獎金，將銷售量和利潤率作為考核的唯一指標實行月度考核；研發(fā)人員和管理人員將獎金比例從原來的20%調整為30%，實行季度考核，考核目標和銷售人員一樣，按照公司當季整體銷售量和利潤率進行衡量。這樣一來，情況并沒有明顯改善，公司內部反而更加怨聲載道。有些銷售抱怨道，這些指標的設定完全沒有征詢過他們的意見，指標設計的十分不合理，他們在一線辛苦的沖鋒陷陣，卻由于目標設計的過高而拿不到獎金，但是研發(fā)人員和管理人員卻可以坐享其成，非常不公平；非銷售人員認為他們工作辛辛苦苦，該做的都已經(jīng)做了，銷售業(yè)績完不成，是銷售人員能力不行，而他們卻要受到連帶影響；還有些員工認為，公司工資收入水平比競爭對手差很多，原指望業(yè)績達成能提高收入，這樣一來收入不升反降。公司封頂獎金的上調雖然激勵了一部分業(yè)績優(yōu)異的員工，但是令大部分銷售人員感到實現(xiàn)指標無望，結果離職率不降反升。

問題：

1、安然公司在績效考核和薪酬管理中存在哪些問題？（18分）

2、如果你是安然公司人力資源部經(jīng)理，你會如何設計安然公司的薪酬體系？(12分)

參考答案：

1、安然公司存在問題：（每點6分）（1）缺乏企業(yè)戰(zhàn)略理解和激勵策略。薪酬和績效是企業(yè)實現(xiàn)激勵策略的主要體系，安然公司業(yè)績不理想，沒有分析深層原因，僅僅是簡單以銷售量為導向，更改績效考核和薪酬制度，沒有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略需求和員工期望的一致性，必然無法達到激勵員工的目的，員工缺乏動力改變行為和發(fā)展能力，也無從提高業(yè)績。（2）績效目標和設計流程不合理?？己四繕诉^于單一，無法全面衡量員工的付出和最終獲得之比，避免一些投機的事件發(fā)生；考核目標的設定不公平，設立之初并無進行公示，也沒有征求過業(yè)務部門主要人員的意見。

（3）薪酬體系設計不科學。不能準確的了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確確定整體薪酬水平和合理結構。薪酬分配原則不明晰，內部不公平，沒有科學的分析不同部門職位之間、不同個人之間的薪酬差別。

2、安然公司薪酬體系應該從以下幾個方面考慮：（12分）

（1）理清企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，明確企業(yè)激勵導向。

（2）進行內外部的薪酬調查，獲得同行業(yè)同性質公司的薪酬水平數(shù)據(jù)。

（3）進行崗位相對價值評估，確定內部每個職位的相對價值，同時進行薪酬結構設計。

（4）完善績效考核制度，薪酬激勵設計應與考核導向一致。

（5）將薪酬方案進行管理層討論。征詢意見，避免不合理情況的出現(xiàn)。（6）最終溝通發(fā)布確定的薪酬管理制度。

背景資料2 家盛公司是一家國內知名餐飲企業(yè)，下屬連鎖餐飲品牌在全國30多個城市擁有近200家門店，有員工上萬名，年銷售總額接近20億。今年準備在全國10個城市再新增20家門店，這樣一來，店長的需求就變成了一個巨大的人員缺口。

公司高層就將這個任務交給了人力資源經(jīng)理孫家誠，孫家誠覺得現(xiàn)成門店經(jīng)理肯定最清楚這個店長的職責和要求，于是在沒有明確職責說明書的情況下，私下與幾個相熟的店長直接溝通，讓他們推薦一些合適的人員。一個月之后，孫家誠陸續(xù)收到了店長們的反饋。在推薦的候選者中有一些是公司內已經(jīng)有著一定門店經(jīng)驗的領班，有些則是外部人員，外部人員雖然沒有餐飲行業(yè)相關經(jīng)歷，但是都有在酒店等服務業(yè)的工作經(jīng)驗，孫經(jīng)理認為只要有服務業(yè)行業(yè)經(jīng)驗就可以了，所以經(jīng)過簡單面試之后就安排他們陸續(xù)上崗。

可是問題也隨之而來。員工向領導反映，公司內部忽然有了那么多機會，員工卻壓根什么都不知道。這些被提拔的員工并不是最優(yōu)秀的，公司這種暗箱操作的方式，讓許多盡心工作的員工心灰意冷，覺得再怎么努力工作也沒用，反正升職的機會都是內定的。領導非常重視員工的反映，于是到了一些新門店進行觀察，發(fā)現(xiàn)雖然有些門店是管理得當?shù)模窍喈敶蟮囊徊糠珠T店管理混亂，有些外招店長雖然有一定的管理經(jīng)驗，但在工作中習慣以自己以往的經(jīng)驗管理，對公司的管理要求理解不夠，落實不到位。領導非常生氣，叫人力資源部經(jīng)理立即整改。

問題：

1、請簡述人力資源經(jīng)理孫家誠犯了哪些錯誤？（16分）

2、如果你是他，將如何選拔合適的新店長？（14分）

答案：

1、孫家誠犯的錯誤表現(xiàn)在：（每點4分）

（1）沒有完善崗位說明書，沒有明確勝任力的具體要求。導致招聘時選拔標準模糊且不統(tǒng)一，很有可能招到不適合崗位要求的員工。（2）在內部招聘時，特別是大規(guī)模招聘時，僅將熟稔程度作為錄用的標準是十分不明智的，不符合內部招聘時“公平、公正、公開、權威”的四項原則，不但起不到推動員工內部發(fā)展的正面的積極的作用，還會讓員工感到公司內部管理混亂且影響公司今后的日常正常運作，造成極大的負面影響。

（3）篩選過程不科學，沒有全面評估，篩選過程僅靠人力資源經(jīng)理面試。

（4）缺乏系統(tǒng)的崗位培訓，對新晉升店長沒有進行相關管理能力提升的培訓，對外部新進人員缺乏入職培訓。

2、該公司可以采取內部競聘和外部招聘結合的方式，選擇合適的新店長。（14分）

（1）進行崗位分析和合適人員的勝任模型的確定，由此決定應聘的條件。

（2）建立合適的競聘團隊，由人力資源部、業(yè)務部門和公司相關管理層參與。

（3）在公司范圍內發(fā)布招募需求，不但為崗位挑選合適人才，也能在公司內部起到積極的影響。

（4）設立完善的的篩選機制，淘汰不符合要求的申請者。并產生最終的錄用者。（5）最終公示錄用的名單，如還有崗位空缺是內部無法滿足的，可啟用外部招聘。

（6）外部招聘過程仍需要依據(jù)崗位的具體要求，通過完善的招聘流程進行選拔。

（7）對入職人員包括新晉升和新加入人員進行針對崗位要求和企業(yè)文化方面的培訓。

二、案例分析 背景資料3：

盛業(yè)廣告公司創(chuàng)建于2008年，當初僅有五名員工，主要承攬一些中小型企業(yè)的包裝和宣傳品設計印刷業(yè)務。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，經(jīng)過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為100多名員工的企業(yè)。有了相對穩(wěn)定的客戶，生存已不存在問題。公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道理，但是仍有許多問題讓公司總經(jīng)理感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，事情多人手少，總經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有明確的分工，一個人頂幾個人用。跑業(yè)務、談判、設計、送貨，大家齊心協(xié)力，不分晝夜，不計報酬，有什么事情在飯桌上就可以討論解決?？偨?jīng)理為人隨和，關心和體貼員工。由于總經(jīng)理的工作作風以及給員工在工作中有很大自由度，大家工作相處融洽。

然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，尤其是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，總經(jīng)理在管理工作中常常感覺不如以前得心應手了。

首先，讓總經(jīng)理頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”。他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從公司管理和安排。散漫的作風在公司內部蔓延開來，對新員工產生不良影響。盛業(yè)公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期那種工作熱情。

其次，總經(jīng)理感到公司的溝通不暢，誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，很少提出解決問題的建議，導致許多工作需要總經(jīng)理親自去推動。另外總經(jīng)理還感到，公司業(yè)務質量意識淡化，工作標準不如從前，客戶的抱怨正逐漸增多。

再次，行政人事經(jīng)理反映，公司各部門都要求增加人員，而且今天提出，明天恨不得就到位。理由都是任務多人手少。

總經(jīng)理心里也明白，這樣下去肯定要影響公司業(yè)務，他認識到必須加強管理，特別是在公司人力資源管理的建設。但要如何加強呢？抓紀律，把“元老”們請出公司，改變公司激勵機制……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但是一時間又不知道從何處入手，因為總經(jīng)理和其他“元老”們一樣，公司創(chuàng)建以來一直一門心思搞業(yè)務，沒有太多琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)的學過管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。問題：

1、盛業(yè)公司在人力資源管理存在什么問題？（10分）

2、如果你是公司人力資源經(jīng)理，你會采取那些改進措施？（10分）

參考答案：

一、目前公司人力資源存在的問題：（10分）

1、沒有清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，組織機構和管理職能缺失；（3分）

2、沒有合理的人力資源管理制度；（3分）

3、缺乏企業(yè)文化和溝通機制建設。（4分）

二、采取的措施：根據(jù)公司戰(zhàn)略以及各個發(fā)展階段進行：（10分）

1、進行人才需求分析，加強公司員工信息管理；

2、加強公司組織結構和管理制度建設，明確崗位職責與分工，明確規(guī)范工作要求；

3、加強公司績效管理建設，擺正過去功績與當前績效的關系；

4、完善培訓體系，提升員工能力，包括專業(yè)能力和管理能力；

5、加強企業(yè)文化建設和溝通機制建設，以文化凝聚員工。

背景資料

4、邦聯(lián)公司是一家從事醫(yī)療軟件產品研發(fā)、代理、銷售和相關服務的責任有限公司，公司現(xiàn)在有人數(shù)100多人，每年銷售總額超3億。新上任的人力資源部許倫經(jīng)理，在一次研討會上獲得了大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢的信息，他認為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每個員工都應該具備這樣的意識，才能保證企業(yè)處于行業(yè)的前沿?；貋砗缶拖蚬局鞴茴I導提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期三天的脫產培訓。

不久，該計劃書就獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費，請外部培訓公司上門為大家培訓?？扇斓呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛：培訓以講授為主，互動較少，上面老師講，下面學員講；培訓內容引用了其他行業(yè)的案例，唯獨沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的案例；培訓過程全員同時參加，在少有的討論環(huán)節(jié)，討論話題互動性很差……

此次培訓，除幾名中層管理人員覺得有所啟發(fā)，略有收獲之外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學無所獲，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只賣來了一時的“轟動效應”。有的學員甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！而聽到這些議論后，許倫覺得很委屈，他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，前瞻性的知識應該是很有用的呀！怎么會不受歡迎呢？

問題：

1、導致這次培訓失敗的主要原因是什么？（10分）

2、企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？（10分）

答案：

1、該企業(yè)的不足之處表現(xiàn)在：（10分）（1）沒有做好培訓需求分析。該企業(yè)本次組織的是前瞻性培訓，對公司長期發(fā)展有一定的必要性，但是在規(guī)劃培訓的過程中需要與企業(yè)實際情況相結合，做好培訓設計和實施。（2）培訓內容、對象、考核要求等層次不清。

（3）沒有明確的培訓目標。（4）沒有進行培訓效果評估。（5）缺乏員工溝通，員工對培訓的必要性認識不足。

2、企業(yè)要想把員工培訓工作落到實處，要注意以下幾個方面：（10分）

（1）培訓前做好培訓需求分析，包括企業(yè)分析、工作分析、個人分析。

（2）建立科學的培訓制度體系，培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核制度、培訓風險管理制度。

（3）科學合理的做好培訓計劃，設立操作性強、可以衡量、標準化的培訓目標。培訓計劃主要要素包括培訓教師、培訓對象、培訓教材、培訓方法、費用、要求等。

（4）實施培訓計劃過程管理，確定有效的培訓方法，圍繞培訓目標實現(xiàn)培訓中的互動。

（5）重視培訓的價值體現(xiàn)，達成培訓目標，科學實施培訓效果評估。

企業(yè)人力資源管理師 三級專業(yè)技能

試卷A

一、項目策劃（1至2題，每題30分，共60分）

1、背景資料：

啟程公司是家汽車銷售公司，業(yè)務遍及全國，因為業(yè)務發(fā)展和組織架構調整，需要增補一名銷售副總監(jiān)，考慮企業(yè)老員工較多以及工作能盡快熟悉介入，所以公司討論決定，這個職位將從企業(yè)內部人員中選拔。

人力資源部考慮到銷售副總監(jiān)是銷售管理崗位，要求競聘本職位的必須為企業(yè)目前在職的銷售副經(jīng)理以上的銷售管理人員，并通過企業(yè)郵箱發(fā)布了這個內部招聘的啟示，要求一周內提交競聘申請。人力資源部原本以為這是一件很小的事，但是消息發(fā)布后，卻引發(fā)了銷售團隊的震動，很多銷售人員，尤其是一些資歷較深的銷售人員和銷售主管，對企業(yè)表示強烈不滿，他們認為，企業(yè)有這樣的一個崗位，要給大家機會，他們的能力不比那些銷售副經(jīng)理或經(jīng)理差，很多工作事實是他們在做，而不是銷售經(jīng)理們，對企業(yè)人力資源部用論資排輩的方式表示不滿。更讓人力資源科始料不及的是，由于網(wǎng)絡問題，有近三分之一的銷售經(jīng)理或副經(jīng)理沒收到郵件。因此公司內部四處流傳這個職位已經(jīng)由人力資源部內定，同時，這件事也引發(fā)了其他非銷售管理崗位的管理者異議，指責人力資源部剝奪了他們想通過換崗增加自身能力、影響了員工提升和發(fā)展的機會、阻礙了員工自我價值的實現(xiàn)，最后引發(fā)了員工對公司管理的不滿。問題：

1、人力資源部在組織內部招聘過程中未遵循哪些原則？（10分）

2、請你結合案例設計一個銷售副總監(jiān)的招聘計劃。（20分）

參考答案：

1、未遵循的原則：

（1）未遵循機會均等原則。沒有在企業(yè)內部公開發(fā)布招聘要求，讓員工產生暗箱操作的誤解。單憑人力資源部自己的感覺來確定那些人員合適、哪些人員不合適，缺乏客觀性，未能提供合適人才到合適崗位發(fā)揮才能的機會。（5分）

（2）未遵循激勵原則。未能體現(xiàn)通過內部招聘將員工安排到更合適的崗位、提高員工的工作能力、提供組織內更大的發(fā)展空間，從而失去調動員工的積極性、激勵員工的作用。

2、招聘計劃：

1）成立招聘小組，確定招聘團隊人選。成立一個由公司決策層、相關職能部門主管、人力資源部、員工代表組成的內部招聘的評審團隊。（5分）

2）擬定招聘需求，確定競聘資格，并由評審團隊共同確定招聘的要求和范圍。（5分）

3）編制和發(fā)布招聘信息，多途徑在公司內部公示相關招聘要求，并公示招聘郵箱、電話，方便員工應聘，保證招聘工作的真正公開、透明。（5分）4）制定競聘選拔方案。包括選拔方式、場地、時間等。（5分）

2、背景資料：

瑞智公司是一家生產日用小家電的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500人。為了能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，公司總經(jīng)理認識到培訓的重要性，提取銷售收入的3%用于員工的技能培訓。雖然培訓投入加大了，但總經(jīng)理還是覺得公司績效沒什么提高。

在新任人力資源經(jīng)理的安排下,人力資源部對目前公司內部人員結構和過去的培訓情況進行了初步分析，發(fā)現(xiàn)公司培訓只有一些過程的時間安排表，以往的培訓內容都是由人力資源部借鑒培訓公司提供的培訓課程確定的，培訓經(jīng)費主要運用在外部培訓上，同時培訓時間安排比較混亂，常常遷就培訓師，導致有些培訓課程時間安排不合理。在實施培訓過程中，各部門經(jīng)理根據(jù)工作忙閑程度選派工作量較少的人員參加培訓，員工也普遍感覺培訓對自己的工作能力提升影響不大，而有些重要的技能也沒有進行培訓。為此，人力資源經(jīng)理要求培訓主管拿出改善的方案，以提高培訓的效果。問題：

1、瑞智公司培訓管理中存在哪些問題？（12分）

2、如果你是該公司的培訓主管，將如何進行培訓需求調查。（18分）

你

參考答案：

1、存在的問題：

（1）缺乏培訓需求分析。培訓需求應來源于組織層面、任務層面和員工層面，現(xiàn)有培訓需求缺乏這些方面的調研。（4分）

（2）缺乏培訓計劃。未明確培訓的目標，缺乏完整的培訓計劃。（4分）（3）缺乏有效的培訓組織實施。很多員工因為工作忙而未參加培訓，會導致培訓效果不顯著。技能培訓主要采取外訓方法缺乏針對性，與內部技術需求結合不夠。（4分）

2、培訓需求調查：

（1）做好培訓需求分析準備。（5分）

1）理解組織使命和戰(zhàn)略； 2）了解組織的整體能力結構和績效狀況；

3）做好分析前動員。（2）選擇合適的調查方法開展調查，比較合適的是訪談法、問卷法和觀察法等。（5分）

（3）進行培訓需求的確認。（4分）

（4）完成培訓需求分析報告。（4分）

二、案例分析

3、背景資料：

精致公司是一家專門生產家用潔具的合資企業(yè)，自1997年成立至今，已逐漸發(fā)展成為研發(fā)、生產、銷售一條龍服務的中型企業(yè)，有員工1000多名，銷售額達億元。

精致公司在進行薪酬體系設計時，采用了同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬方案，把自己公司的薪酬等級確定為12級，不論部門，只按照年資進行分級。

隨著時間推移，市場環(huán)境變化，漸漸地員工離職開始增多。近一年里研發(fā)部門的員工流失率達20%，人力資源部調查后發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員的薪酬等級屬于12級中的第6級，按照精致公司這一級別的薪酬標準在平均8000元人民幣，而精致公司的競爭對手支付給研發(fā)人員的薪酬平均在10000元以上。同時，人力資源部門盡管規(guī)定需要定期對員工績效考核，并與薪酬掛鉤，但考核標準不清晰，各部門經(jīng)理也不太愿意給員工打低分，影響他們的薪酬，績效考核形同虛設，不少高績效的員工開始明顯不滿。

問題： 1.精致公司在薪酬體系上存在什么問題？（8分）

2.你認為該公司的薪酬設計應從哪些方面進行改進？（12分）

參考答案： 1.存在的問題：

（1）缺乏公平性，沒有進行崗位評價，導致內部缺乏公平性。（2分）（2）缺乏競爭性，薪資水平低于同行，沒有競爭力。（3分）（3）缺乏激勵性，由于沒有有效的績效考評，導致高績效與低績效的員工收入差不多。（3分）2.（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進行工作分析，崗位評估。（3分）（2）進行市場調查了解行業(yè)薪資水平，并確定公司薪酬結構。（3分）

（3）明確各崗位的工作標準要求，建立相應的考核制度。（3分）（4）將薪資分成固定和浮動兩部分，固定部分參考市場水平，浮動部分與考核結果掛鉤。（3分）