第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理考核方案

《證券投資分析》考核方案

課程名稱：證券投資分析

周學(xué)時：2學(xué)時

課程性質(zhì)：選課

考核方式：過程化考核

考核班級：會統(tǒng)系T11-1班

授課老師：劉現(xiàn)

成績構(gòu)成及考核標(biāo)準(zhǔn)

一、成績構(gòu)成期末成績=平時成績（30%）+期末成績（70%）

平時成績（百分制）=課堂出勤（20%）+課堂發(fā)言（20%）+作業(yè)（60%）期末成績（百分制）=考核一（20%）+考核二（30%）+考核三（30%）

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

（一）平時成績考核

課堂出勤考核：出勤率×20=出勤分?jǐn)?shù)；

課堂發(fā)言考核：發(fā)言三次及以上為20分，少一次扣5分，最少為0分。作業(yè)考核：三次作業(yè)，每次視完成情況為30-60分。

（二）期末成績考核

考核一考核標(biāo)準(zhǔn)（百分制）：基本分析（根據(jù)考核情況給予0-20分）

考核二考核標(biāo)準(zhǔn)（百分制）：技術(shù)分析（根據(jù)考核情況給予0-20分）

考核三考核標(biāo)準(zhǔn)（百分制）：綜合分析（根據(jù)考核情況給予0-20分）

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程基于網(wǎng)絡(luò)考核改革試點方案

企業(yè)戰(zhàn)略管理課程基于網(wǎng)絡(luò)考核改革試點方案

第一部分 總體說明

一、課程性質(zhì)

1．企業(yè)戰(zhàn)略管理是中央廣播電視大學(xué)工商管理專業(yè)本科的一門必修課程，該課程于第四學(xué)期開設(shè)，課程除了具有自己的體系外，還要綜合運(yùn)用所學(xué)過的各門專業(yè)課程。因此它是一門綜合性的課程。

2．企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門實踐性應(yīng)用性都很強(qiáng)的課程，單純依靠基本理論的講解是達(dá)不到教學(xué)要求的，在教學(xué)中學(xué)生的自主參與具有重要意義。能否結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際，運(yùn)用所學(xué)的理論，形成一個比較完整的解決問題的框架，是該門課程教學(xué)的一個最大的“瓶頸”。

3．該門課程學(xué)習(xí)的漸變積累特點非常突出，突擊不可能取得較好的效果。

二、考核方案設(shè)計的指導(dǎo)思想

1．以考促教。考核方案所規(guī)定的考核內(nèi)容、考核方式等要能夠促進(jìn)教學(xué)過程的落實，促進(jìn)教學(xué)方案的改進(jìn)，促進(jìn)教學(xué)活動的有效開展，促進(jìn)教師鉆研教學(xué)業(yè)務(wù)，自覺地應(yīng)用教育技術(shù)。

2．以考促練。由于該課程漸變積累特點突出，因此強(qiáng)調(diào)平時的訓(xùn)練非常重要，考核方案要能夠為學(xué)生提供練習(xí)的園地，也要將練習(xí)落實到平時，通過反復(fù)的練習(xí)達(dá)到課程的教學(xué)目標(biāo)?？己艘獮閷W(xué)生練習(xí)的過程和效果提供真實的記錄和科學(xué)的評價。

3．以考促用。通過考核，改變學(xué)生過分依賴背書的不良習(xí)慣，促進(jìn)自覺結(jié)合實際中發(fā)生的事件進(jìn)行思考的習(xí)慣，促進(jìn)學(xué)生知難而進(jìn)的精神，最終形成發(fā)現(xiàn)問題分析問題和解決問題的習(xí)慣。

總之，考核不僅僅是對學(xué)習(xí)結(jié)果的一種評價。它是對教師、教學(xué)思想、教學(xué)策略、教學(xué)效果、學(xué)生行為習(xí)慣培養(yǎng)的全面評價。

考核要促進(jìn)課程核心內(nèi)容和重點內(nèi)容的全面掌握。因此形成性考核所設(shè)計的任務(wù)要準(zhǔn)確地反映教學(xué)的核心內(nèi)容，使學(xué)生在形成性考核中最大限度地對課程的核心和重點內(nèi)容都能得到訓(xùn)練。不同要求的內(nèi)容要得到不同形式的訓(xùn)練。形成性考核成績在綜合成績中的比重將占到60%。與此相對應(yīng)，終結(jié)性考試主要作用是對形成性任務(wù)完成情況的考核，主要檢驗形成性考核過程是否落實，形成性考核結(jié)果是否真實。

第二部分 形成性考核方案

一、形成性考核的目標(biāo)

全面掌握課程的核心教學(xué)內(nèi)容，并在教師指導(dǎo)及參加教學(xué)活動和討論的前提下，努力提高學(xué)生的分析問題與解決問題的能力。

二、形成性考核的任務(wù)

1．努力創(chuàng)設(shè)一種與教學(xué)內(nèi)容相關(guān)的情境，給學(xué)生一個“真實”的角色感和現(xiàn)場感。

2．通過學(xué)生對“角色”的表現(xiàn)（主要作品），了解學(xué)生對基本知識的掌握程度，了解學(xué)生在能力方面的提高與不足之處，以便教師有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)。

三、形成性考核的形式及評分

主要有單項選擇題和作品題兩種形式。單項選擇題針對基本知識，適當(dāng)體現(xiàn)應(yīng)用，為完成作品題做鋪墊和準(zhǔn)備。單項選擇題由計算機(jī)自動評分，采用題庫自動組卷形式。單項選擇題可反復(fù)訓(xùn)練。作品題是根據(jù)課程教學(xué)單元的主要內(nèi)容，讓學(xué)生結(jié)合實際中的問題進(jìn)行分析。形成性考核包括四次單項選擇題和五次作品題。為了培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立分析問題能力，部分作品題采取題庫自動組卷形式。（詳見下表：形成性考核任務(wù)成績合成表）

形成性考核任務(wù)成績合成表

序號 2 任務(wù)內(nèi)容

作品題

單項選擇

作品題 單項選擇

作品題 單項選擇

作品題 作品題

分值

10 90 10 90 10 90 100

20% 20% 20%

占綜合成績的權(quán)重

20% 20%

教學(xué)單元

第一章

第二、三章

第二、三章

第四、五章

第四、五章

第六、七章

第六、七章

綜合

四、形成性考核的手段

基于網(wǎng)絡(luò)，學(xué)生在規(guī)定的時間內(nèi)通過中央電大考試平臺查看和提交形成性考核任務(wù)。教師在規(guī)定的時間內(nèi)通過中央電大考試平臺批閱學(xué)生的形成性任務(wù)。

五、形成性考核的管理要求

建議由輔導(dǎo)教師擔(dān)任形成性考核任務(wù)的評閱人，評閱人數(shù)以不超過30人為宜。建議輔導(dǎo)教師在組織安排教學(xué)活動時要將討論、案例分析認(rèn)真落實，根據(jù)考核的要求選擇案例。及時評閱學(xué)生的形成性作品，發(fā)現(xiàn)學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和疑難之處，并針對不同的學(xué)生提出不同的目標(biāo)和指導(dǎo)。

形成性考核的具體任務(wù)如下：

任務(wù)一：（由計算機(jī)從10 個問題中任選五個問題）：學(xué)完第一章內(nèi)容后一周內(nèi)完成。

任務(wù)二：學(xué)完第二章后一周內(nèi)完成。

（一）單項選擇題

（二）作品題（由計算機(jī)從中任選一題）：

任務(wù)三：學(xué)完第五章后一周內(nèi)完成（一）單項選擇題

（二）作品題（由計算機(jī)從中任選一題）：

任務(wù)四：學(xué)完第六章后完成（一）單項選擇題

（二）作品題（由計算機(jī)從中任選一題）：

任務(wù)五：（由計算機(jī)從中任選一題）：

第四部分 終結(jié)性考試

一、目標(biāo)

1．檢驗學(xué)生形成性考核過程的真實性。

2．檢驗學(xué)生靈活運(yùn)用所學(xué)理論分析解決問題的能力。

3．促進(jìn)學(xué)生自主參與教學(xué)活動。

二、任務(wù)

1．通過在較短的時間內(nèi)對有限數(shù)量試題的解答，從一個側(cè)面準(zhǔn)確地把握學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，最大限度地減少偶然因素。

2．將終結(jié)性考試的壓力向形成性考核轉(zhuǎn)移。

3．命題設(shè)計體現(xiàn)與形成性考核和教學(xué)活動的聯(lián)系，準(zhǔn)確反映“訓(xùn)練”的效果。

三、形式

單項選擇題、案例分析題與作品點評題。開卷考試。

四、手段

基于網(wǎng)絡(luò)，單項選擇題由計算機(jī)自動評分。案例分析與作品點評題由人工評閱。

終結(jié)性考試樣題：

一、單項選擇題（每小題2分，共20分）

1．一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營，你認(rèn)為最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（）

A．嬰兒服裝 B．青少年奶粉 C．孕婦裝 D．鮮奶

答案：B

2．市場營銷戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的哪一個層次？（）

A．公司戰(zhàn)略 B．競爭戰(zhàn)略 C．職能戰(zhàn)略 D．控制戰(zhàn)略

答案：C

二、案例分析題（40分）

針對教學(xué)活動中討論過的案例，選擇與其類似的案例，在所屬行業(yè)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、面臨的環(huán)境方面作一些改變。

三、作品點評（40分）

隨機(jī)選擇一次形成性作品任務(wù)，在全國范圍內(nèi)抽取一名學(xué)生的真實作品作為點評題目，考察學(xué)生對某次任務(wù)的理解程度。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險。答:通過這一案例研究企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險具有典型意義。

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(2)顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化,適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累,以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(4)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認(rèn)可的價值,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余,使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費(fèi)者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余。

案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習(xí)俗，即對牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。

答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習(xí)俗而做出的,是在進(jìn)入印度市場之前,對印度進(jìn)行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會習(xí)俗和道德觀念,從而會影響人們的消費(fèi)方式和購買偏好,進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此,企業(yè)必須了解社會行為準(zhǔn)則、社會習(xí)俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。

答:緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個新的機(jī)遇時，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反,通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運(yùn)作的資源轉(zhuǎn)移部到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù),對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展,以及原有業(yè)務(wù)的延伸,都是最理想的。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機(jī)業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？ 2.討論企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何區(qū)別和聯(lián)系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業(yè)競爭強(qiáng)度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰(zhàn)略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化（自選一個自己所熟悉的企業(yè)，如蒙牛），以及企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。2.如何構(gòu)造一個企業(yè)的價值鏈以形成成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)對進(jìn)入某一行業(yè)的企業(yè)有何意義？

2.何謂企業(yè)“共同的經(jīng)營主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個價值鏈？

2.請談?wù)勀銓ζ髽I(yè)核心競爭力的理解，及我國企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點。

2.舉例說明成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認(rèn)識企業(yè)所在的外部環(huán)境？其中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內(nèi)市場利潤天堂的國內(nèi)企業(yè)競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。

2.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機(jī)業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業(yè)的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進(jìn)行說明。

2.企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優(yōu)勢？

要求：

1.獨(dú)立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學(xué)院統(tǒng)一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學(xué)可以將作業(yè)以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學(xué)可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學(xué)號-姓名-科目.rar” 或“中心-學(xué)號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大?。翰坏贸^20MB。

第五篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)，優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特殊性，這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略，長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱?？梢詳嘌?，不管企業(yè)的力量是強(qiáng)是弱，文化的運(yùn)用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競爭力強(qiáng)，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經(jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗，為進(jìn)一步促進(jìn)我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設(shè)健全的企業(yè)文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔柺橇闶蹣I(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。值得我國零售業(yè)思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務(wù)。

服務(wù)是中國零售業(yè)的軟肋，一個再怎么強(qiáng)調(diào)都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務(wù)。但我們的服務(wù)水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業(yè)，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費(fèi)者走進(jìn)商場，享受過真正舒心的微笑服務(wù)的又有幾人？要讓國內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購、供應(yīng)使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性性打折行為。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當(dāng)于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進(jìn)一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠(yuǎn)收益。

為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營消費(fèi)，讓利于消費(fèi)者，而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益。如在銷售食品時，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價30%,保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學(xué)。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業(yè)利潤最大化的假設(shè)？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清，政府干預(yù)造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強(qiáng)烈對比。看來，在全國推行“誠信經(jīng)營、講求信譽(yù)”的社會風(fēng)氣，中國零售業(yè)任重道遠(yuǎn)。

4、將獻(xiàn)身精神與團(tuán)隊精神熔入企業(yè)文化。

與其他競爭業(yè)相對，沃爾瑪另一個獨(dú)特優(yōu)勢就是其員工的獻(xiàn)身精神與團(tuán)隊精神。沃爾瑪員工為共同目標(biāo)一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強(qiáng)調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚(yáng)的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚(yáng)，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標(biāo)而努力。

5、不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓(xùn)項目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。在崗技術(shù)培訓(xùn)，像如何使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料，如何加工面包等等，專業(yè)知識培訓(xùn)，如電腦培訓(xùn)，外語學(xué)習(xí)等，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，通擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個具有強(qiáng)大競爭的零售企業(yè)集團(tuán)，同國際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險。

答：可能具有的風(fēng)險意義有：

1、技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

2、顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。福特公司想要對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，是因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

4、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格，而為消費(fèi)者提供了消費(fèi)者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通過提高顧客的認(rèn)可的價值，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費(fèi)者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫，而為消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余。

案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習(xí)俗，即對牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。

答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風(fēng)俗而做出的，是在進(jìn)入印度市場之前，對印度進(jìn)行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不 同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會習(xí)俗和道德觀念，從而會影響人們的消費(fèi)方式和購買偏好，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社會行業(yè)準(zhǔn)則、社會習(xí)俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。

緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機(jī)遇進(jìn)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。