第一篇：檢討企業(yè)的績(jī)效考核流程

檢討企業(yè)的績(jī)效考核流程

常與同行談起一個(gè)話題：我們國(guó)家改革開放二十年了，作為企業(yè)管理者，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，應(yīng)該總結(jié)和檢討些什么呢？我們似乎都有一個(gè)共識(shí)，就是中國(guó)打開國(guó)門，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在合資中成長(zhǎng)了，而且越是開放較早的行業(yè)，其發(fā)展就越快。國(guó)內(nèi)企業(yè)在這個(gè)過程中成功地引進(jìn)了的資金、技術(shù)和設(shè)備。但值得檢討的是，我們并沒有成功地引進(jìn)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)。在外資企業(yè)和合資企業(yè)通常被采用并行之有效的管理工具，在國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)似乎就是不靈。如外企普遍使用的績(jī)效考核系統(tǒng)，在我們的操作中要么實(shí)施不下去，要么就流于形式或走過堂，管理的效果經(jīng)常是因加得減。原因何在？常有人說是中國(guó)有著五千年的文化積淀，對(duì)帶著西方文化特色的管理有著本能的排斥作用。這么說還是太籠統(tǒng)、太宏觀。也有人說因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的土壤不好，尚未形成能讓洋文化開花結(jié)果的土質(zhì)。我想找原因很重要，而更重要和能解決實(shí)際問題的是應(yīng)該檢討我們的內(nèi)部管理流程，從企業(yè)實(shí)際管理需要出發(fā)，不斷改善，才能收到“洋為中用”的效果。

一次，在一家大型國(guó)有企業(yè)座談，公司總經(jīng)理拿了一個(gè)冊(cè)子給我看。公司成立人力資源項(xiàng)目組（公司擬成立人力資源部，但尚在籌建中），項(xiàng)目組集中了公司主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門經(jīng)理，經(jīng)過近兩個(gè)月的精心策劃和加班加點(diǎn)搞出來的公司員工績(jī)效考核方案，想讓我給一些建議。公司的想法是每月對(duì)員工進(jìn)行一次考核，工資獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績(jī)。我仔細(xì)看過后說，你們的考核方案太完美了，但可能無法操作和實(shí)施。作為月考的表格，每人要填寫3張至7張表格不等，加上評(píng)分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長(zhǎng)時(shí)間來填表。主管的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將“德、能、勤、績(jī)”列為考核要素。

我向總經(jīng)理提了兩個(gè)問題：一個(gè)是作為月考核，在同一崗位的員工，一個(gè)月內(nèi)他（她）的“德”和“能”會(huì)有多大的變化或不同？因?yàn)榭己肆鞒讨校瑹o關(guān)因子越多，考核的信度就會(huì)越低。另一個(gè)問題是在進(jìn)行考核之前，公司有沒有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述和任職資格描述，每個(gè)部門是否有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)？因?yàn)榭?jī)效考核流程是由相輔相成的三個(gè)環(huán)節(jié)組成：工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理（即西方企業(yè)流行說法的3P模式），三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對(duì)簡(jiǎn)化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。

一般地說，企業(yè)的績(jī)效考核要服務(wù)于三個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對(duì)不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的要素構(gòu)成和考核流程。如對(duì)第一種考核，能力因子占50%、經(jīng)驗(yàn)因子占50%（為過往績(jī)效的反應(yīng)）比較科學(xué)；對(duì)第二種考核，德、能各占30%，勤、績(jī)各占20%就較行之有效了；而第三種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬?duì)短，應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單化，以勤占30%，績(jī)占70%為合適。

我和一位國(guó)內(nèi)資深的人力資源專家在一家企業(yè)考查期間，了解到該企業(yè)正在實(shí)施員工的月考核，考核量表也較為科學(xué)。工作目標(biāo)是以崗位任務(wù)書的形式，每周由部門經(jīng)理下達(dá)到

每個(gè)崗位。從考核效果來看還比較符合公司的意圖，員工積極性也很高。尤其是開發(fā)和營(yíng)銷部門，近兩個(gè)月的業(yè)績(jī)有明顯改善。但經(jīng)我們與員工個(gè)別談話和調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，員工對(duì)考核結(jié)果的心情是七上八下的，原因是考核結(jié)果主管并未及時(shí)與他們見面，也沒有談話和確認(rèn)的程序。我們?cè)谂c總經(jīng)理交流時(shí)，委婉地告訴他及時(shí)溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對(duì)員工長(zhǎng)期績(jī)效和改善工作流程不利。因?yàn)榭己瞬皇菍?duì)付誰的手段，“秋后算帳”對(duì)企業(yè)、部門和員工都無益。

類似的事情還在許多企業(yè)經(jīng)常發(fā)生，人們似乎更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對(duì)改善流程沒有投入應(yīng)有的熱情。而恰恰相反的是，考核流程的好壞是決定結(jié)果的關(guān)鍵所在。績(jī)效考核是一門專業(yè)性很強(qiáng)的管理技術(shù)，其牽涉的因素很多，如我們事先必須考量企業(yè)的成長(zhǎng)狀況，看一看我們的組織制度是否健全，組織運(yùn)行是否比較平穩(wěn)了，企業(yè)效益是否獲得了良性發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，我們要非常審慎地、針對(duì)性地采取符合企業(yè)實(shí)際的指標(biāo)體系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬國(guó)外或其他企業(yè)的模式。

第二篇：總部績(jī)效考核體系運(yùn)行檢討

總部績(jī)效考核體系運(yùn)行檢討

績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，所以績(jī)效考核體系本身是否合理是否科學(xué)會(huì)影響其實(shí)施效果。06銷年總部推行以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，現(xiàn)在談是否達(dá)到預(yù)期的效果為時(shí)過早，且責(zé)任也并不只是一套體系所能完全承擔(dān)的。管理是實(shí)踐科學(xué)，方法和技術(shù)要與現(xiàn)實(shí)的管理環(huán)境所匹配。根據(jù)前期的試運(yùn)行反饋及數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)暴露出一些問題，本著邊推邊改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題立即解決的精神，整理內(nèi)容如下：

檢討一：績(jī)效考核的目的是否與最初的根本出發(fā)點(diǎn)吻合？

分析：三個(gè)月的考核下來，績(jī)效考核的目的在執(zhí)行過程中似乎已經(jīng)發(fā)生了變化，偏離了原來的方向，已經(jīng)單純的變成防止人員偷懶的手段和分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。很多管理者都忽略了我們提倡以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，本身最重要的目的是為了推進(jìn)組織的目標(biāo)的不斷分解與執(zhí)行。每個(gè)階段公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從部門到模塊直到個(gè)人都要清楚并能及時(shí)有效的分解，從而不斷的更新我們的KPI考核指標(biāo)，輔之以考核的手段，推進(jìn)所有工作的完成。說到底，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)才是績(jī)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)。

改善：目標(biāo)發(fā)生偏離直接的后果就是績(jī)效考核體系流于形式，沉下去不見蹤影。解決問題首先分清責(zé)任，體系支持部在過程之中監(jiān)控力度不夠，對(duì)指標(biāo)體系的改進(jìn)缺乏強(qiáng)大的推力。各部門直接參與考評(píng)的管理者對(duì)人的管理還大于對(duì)績(jī)效的管理，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠主動(dòng)。因此建議如下：

建議一：體系支持部對(duì)部門與中層干部的考核應(yīng)增強(qiáng)其對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的比重，比如部門KPI指標(biāo)的達(dá)成率及更新情況等，以此推動(dòng)各級(jí)管理者不斷關(guān)注組織目標(biāo)的貫徹與執(zhí)行；

建議二：定期（季度）要求部門及模塊的管理者提交關(guān)于部門與模塊績(jī)效管理提升的報(bào)告，內(nèi)容包括KPI指標(biāo)的維護(hù)，員工績(jī)效改進(jìn)的狀況等等。不僅可以監(jiān)控部門績(jī)效管理的狀況，更重要的是可以提升管理者的績(jī)效管理意識(shí)；

檢討二：現(xiàn)在誰是績(jī)效考核的直接責(zé)任者？

分析：誰對(duì)績(jī)效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？很多人潛意識(shí)里都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，績(jī)效考核體系沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果往往都認(rèn)為是人力資源部工作不得

力。這其實(shí)也是對(duì)績(jī)效考核的誤解，當(dāng)然不可否認(rèn)人力資源部是績(jī)效考核工作的組織部門，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好的評(píng)價(jià)下屬工作的績(jī)效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任，沒有人力資源部，管理者同樣負(fù)有對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行考核的職責(zé)。只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的；也只有各級(jí)管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織的各級(jí)管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。

現(xiàn)階段的狀況是主體的缺失，考核表格內(nèi)特意留出的空白沒有管理者的評(píng)價(jià)與指導(dǎo)，只有簡(jiǎn)單的分?jǐn)?shù)，即使是這些分?jǐn)?shù)是否有對(duì)應(yīng)的工作記錄來證明也是未知數(shù)。當(dāng)員工忐忑的把考核表格交給自己的主管時(shí)，他期望的不應(yīng)只是幾個(gè)數(shù)字，而是獲得有內(nèi)容的評(píng)價(jià)，這樣的交流會(huì)讓員工清楚的知道自己的不足或成長(zhǎng)，對(duì)于改善員工績(jī)效是有切實(shí)的促進(jìn)作用。對(duì)于整個(gè)組織傳播高績(jī)效的管理文化更有不可低估的作用。

建議：所有參與考評(píng)的管理者在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)要與員工充分溝通，只讓員工自行制定計(jì)劃只能說明主管不了解其工作狀況或者對(duì)模塊工作沒有整體計(jì)劃，主管更不能完全代替員工制定考核目標(biāo)。員工制定績(jī)效考核目標(biāo)主管一定要審核，對(duì)其指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)要和員工溝通進(jìn)行確定。人力資源部之后將進(jìn)行問卷調(diào)查或抽查，對(duì)不規(guī)范操作的考評(píng)人要給予通報(bào)批評(píng)。在制定計(jì)劃之后管理者更要與員工保持溝通，輔導(dǎo)其改進(jìn)績(jī)效，在進(jìn)行考核時(shí)要有的放矢，能夠給出建議或者指導(dǎo)，以此保證一個(gè)績(jī)效管理周期的合理完成。

檢討三：對(duì)員工績(jī)效是否通過量化的方式進(jìn)行考核？

分析：績(jī)效考核體系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評(píng)估員工的工作績(jī)效？如何準(zhǔn)確識(shí)別員工實(shí)際工作績(jī)效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量?jī)蓚€(gè)員工之間工作績(jī)效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績(jī)效考核組織部門所負(fù)有的最重要的職責(zé)?，F(xiàn)階段我們已經(jīng)初步建立起了各部門各崗位的KPI指標(biāo)，從表面來看已經(jīng)完成了量化，問題在于這樣的量化是否能夠考核，即保證考

核數(shù)據(jù)的收集。如果設(shè)定的考核指標(biāo)是量化的，但無法在后期收集相關(guān)數(shù)據(jù)，這樣的量化沒有意義。

改善：全面檢討各部門各崗位的KPI指標(biāo)體系，不僅要將組織目標(biāo)完全分解下去，更要把指標(biāo)的量化和考核的量化結(jié)合在一起。對(duì)于優(yōu)秀的模塊或部門的KPI體系要作為標(biāo)桿。

檢討四：?jiǎn)T工績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中

分析：目前的員工績(jī)效考核結(jié)果受制于集團(tuán)的相關(guān)政策，無法獨(dú)立設(shè)計(jì)，直接運(yùn)用到的是季度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，但問題仍然很大：S、A、B之間的績(jī)效獎(jiǎng)金差距不大，因?yàn)閱T工薪資級(jí)別不同，其所受的考核結(jié)果的影響被屏蔽，比如3500元的薪資，其評(píng)定結(jié)果如果是B，績(jī)效獎(jiǎng)金為1750元，3000元的薪資，其評(píng)定結(jié)果為S，績(jī)效獎(jiǎng)金為1800元，對(duì)比毫無意義。

改善：強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果對(duì)薪資調(diào)整的影響，要堅(jiān)決兌現(xiàn)，不能因?yàn)樯婕暗嚼?，而弱化了考核的影響力。比如連續(xù)兩次D級(jí)員工要給予試用期待遇，連續(xù)兩次C，工資要調(diào)級(jí)等，無割肉之痛就會(huì)養(yǎng)成機(jī)關(guān)作風(fēng)，疴疾難愈。同時(shí)對(duì)于S、A級(jí)的員工要給予一定的傾斜從培訓(xùn)到薪酬都要讓績(jī)效低的員工羨慕，當(dāng)然這樣的調(diào)整要建立在前面科學(xué)合理公平的考評(píng)操作之后。

總結(jié)：績(jī)效考核系統(tǒng)就像是一臺(tái)機(jī)器，需要眾多零件都正常時(shí)，這臺(tái)機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，任何一個(gè)零件缺損，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)受到影響，缺損的零件越多，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)所受到的影響就越大。如果不及時(shí)更換缺損的零件，怎么能苛求機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢？所以在人力資源部門不斷改善績(jī)效考核體系的同時(shí)，更希望在組織的各個(gè)單元都能重視績(jī)效管理，共同推進(jìn)才能共同提升。

第三篇：績(jī)效考核流程文字說明

績(jī)效考核流程文字說明

一、流程說明

1、員工：每月1日參加績(jī)效例會(huì)，向上級(jí)提交本月工作計(jì)劃表、上月工作匯報(bào)表、績(jī)效考核表。

2、直接上級(jí)評(píng)價(jià)：，每月1日主管主持績(jī)效例會(huì)，完成以下五項(xiàng)工作：

（1）依據(jù)員工本月工作計(jì)劃表，審核、調(diào)整、確定員工工作目標(biāo)，分解目標(biāo)分?jǐn)?shù)并留存（2）依據(jù)員工上月工作計(jì)劃表，聽取員工工作匯報(bào)并就上月工作匯報(bào)表評(píng)分；（3）審核員工績(jī)效考核表并評(píng)分；

（4）統(tǒng)計(jì)匯總員工上月工作計(jì)劃表、匯報(bào)表、考核表共三張表格，向人力資源中心遞交

3、財(cái)務(wù)中心評(píng)價(jià)：人力資源中心完成整理向財(cái)務(wù)中心遞交，財(cái)務(wù)中心依據(jù)實(shí)際情況完成第四項(xiàng)評(píng)分，每月2日完成，向人力資源中心提交。

4、人力資源中心評(píng)價(jià)：人力資源中心依據(jù)實(shí)際情況完成第五項(xiàng)評(píng)分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心評(píng)價(jià)：依據(jù)員工平時(shí)工作表現(xiàn)，行政稽核中心就其中的關(guān)鍵事件評(píng)述并評(píng)分，或根據(jù)強(qiáng)制分布比例，調(diào)整分?jǐn)?shù)，每月4日完成，統(tǒng)一提交人力資源中心

6、人力資源中心統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，完成績(jī)效工資計(jì)算，提交財(cái)務(wù)中心。并將績(jī)效結(jié)果發(fā)布，反饋給員工。每月5日完成。

二、舉例：主管A/員工B/三月份

1、員工B于3月1日參加主管A主持的部門績(jī)效會(huì)議，向主管A遞交3月工作計(jì)劃表，2月工作匯報(bào)表、2月績(jī)效考核表；

2、主管A主持績(jī)效例會(huì)，完成以下五項(xiàng)工作：

（1）依據(jù)員工B的3月工作計(jì)劃表，審核、調(diào)整、確定員工B的3月工作目標(biāo)，分解目標(biāo)分?jǐn)?shù)并留存3月工作計(jì)劃表

（2）依據(jù)員工B的2月工作計(jì)劃表，聽取員工B工作匯報(bào)并就2月工作匯報(bào)表評(píng)分；（3）審核員工B的2月績(jī)效考核表并評(píng)分；

（4）統(tǒng)計(jì)匯總員工B的2月工作計(jì)劃表、2月工作匯報(bào)表、2月考核表共三張表格，向人力資源中心遞交

3、財(cái)務(wù)中心評(píng)價(jià)：人力資源中心整理好主管A遞交表格后，向財(cái)務(wù)中心遞交，財(cái)務(wù)中心依據(jù)實(shí)際情況完成員工B績(jī)效考核表的第四項(xiàng)評(píng)分，每月2日完成，向人力資源中心提交。

4、人力資源中心評(píng)價(jià)：人力資源中心依據(jù)實(shí)際情況完成員工B績(jī)效考核表的第五項(xiàng)評(píng)分，每月3日完成，向行政稽核中心提交。

5、行政稽核中心評(píng)價(jià)：依據(jù)員工B的2月工作表現(xiàn)，行政稽核中心就關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)述并評(píng)分，或根據(jù)強(qiáng)制分布比例，調(diào)整分?jǐn)?shù)，每月4日完成，統(tǒng)一提交人力資源中心

6、人力資源中心統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，完成員工B的績(jī)效工資計(jì)算，提交財(cái)務(wù)中心。并將績(jī)效結(jié)果發(fā)布，反饋給員工B。每月5日完成。備注：

1、每月1日部門主管組織召開部門月度績(jī)效例會(huì)，工作區(qū)域不同的員工可通過電話、QQ、視頻等方式參與；

第四篇：績(jī)效考核流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績(jī)效考核流程的九個(gè)環(huán)節(jié)

通過在實(shí)際工作中摸索，本人設(shè)計(jì)了一套行之有效的績(jī)效考核流程（見圖一），它包括九個(gè)環(huán)節(jié)。

在介紹這個(gè)績(jī)效考核流程前必須先介紹在流程中的四個(gè)角色：考核人、被考核人、審核人、評(píng)審委員會(huì)。

考核人：指在績(jī)效考核流程中被考核人的直接主管，需要對(duì)被考核人在考核期內(nèi)完成計(jì)劃任務(wù)的情況進(jìn)行評(píng)估。

被考核人：指在績(jī)效考核流程中的被考核對(duì)象，需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)完成計(jì)劃任務(wù)。

審核人：指在績(jī)效考核流程中考核人的直接主管，需要對(duì)被考核人的績(jī)效評(píng)估成績(jī)進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人重新對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)估，但無權(quán)直接更改考核成績(jī)。

評(píng)審委員會(huì)：指由企業(yè)高層經(jīng)理組成的績(jī)效評(píng)估的專門組織，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評(píng)估尺度不同而產(chǎn)生的偏差，解決在績(jī)效評(píng)估中考核人與被考核人就考核成績(jī)不能達(dá)成一致而產(chǎn)生的投訴。

（圖一）績(jī)效考核工作流程圖

績(jī)效考核通常每月或每季為一個(gè)考核周期，在一個(gè)考核期開始前由考核人創(chuàng)建考核表，考核期結(jié)束后開始對(duì)上該月度的工作情況進(jìn)行考核，評(píng)審委員會(huì)確定修正系數(shù)，最后計(jì)算出每張績(jī)效考核表的最終得分。

企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人至少會(huì)扮演流程中的一個(gè)角色，中高層經(jīng)理會(huì)扮演兩個(gè)以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的工作內(nèi)容，所以扮演兩個(gè)以上角色的中高層經(jīng)理在考核流程中的責(zé)任就更加重大，他們是績(jī)效考核有效性的關(guān)鍵人物。請(qǐng)看下表（表一）中四個(gè)角色在績(jī)效考核流程中應(yīng)該完成的工作及相對(duì)應(yīng)的時(shí)間要求。

（表一）績(jī)效考核流程中四種角色及相對(duì)應(yīng)的工作

本人設(shè)計(jì)的績(jī)效考核流程是由九個(gè)環(huán)節(jié)組成的，參與考核的人員只要控制這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。

在上一個(gè)考核期末，由考核人為被考核人制定《績(jī)效考核表》是績(jī)效考核流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)是其它環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。如果在這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么后邊的環(huán)節(jié)做得再好也會(huì)失去意義。

《績(jī)效考核表》主要包括工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、自評(píng)分?jǐn)?shù)、考核人評(píng)分?jǐn)?shù)、考核人意見、考核人簽字、被考核人簽字、審核人簽字等要項(xiàng)。（見表二）

（表二）績(jī)效考核表

工作任務(wù)：工作任務(wù)可以分為創(chuàng)新型任務(wù)和常規(guī)型任務(wù)兩種，常規(guī)任務(wù)是指那些周期性的，不再需要被考核人改進(jìn)的工作。創(chuàng)新型任務(wù)是那些需要加以改進(jìn)工作現(xiàn)狀、提高工作效率為目的的工作。考核表中的工作任務(wù)應(yīng)該以創(chuàng)新型任務(wù)為主，以常規(guī)任務(wù)為輔。

工作任務(wù)應(yīng)該符合C-SMART原則，C：顧客導(dǎo)向，即圍繞內(nèi)外部顧客的需求制定工作任務(wù)；S：任務(wù)是具體的；M：任務(wù)是可以衡量的；A：任務(wù)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的；R；任務(wù)是與職責(zé)相關(guān)的；T：任務(wù)是有完成時(shí)限的。

考核標(biāo)準(zhǔn)：考核人可以從完成時(shí)間、完成質(zhì)量、成本三個(gè)方面設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，這些考核標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)字的、比例的或者描述性的，同時(shí)注意考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該方便收集。

權(quán)重：是指各項(xiàng)任務(wù)考核期內(nèi)重要性的比例，各項(xiàng)任務(wù)權(quán)重這和為100%。分配權(quán)重的原則應(yīng)該是對(duì)創(chuàng)新型任務(wù)多分配權(quán)重，對(duì)常規(guī)任務(wù)少分配權(quán)重，而不是以完成任務(wù)所需的時(shí)間來分配任務(wù)的權(quán)重。

制定《績(jī)效考核表》時(shí)需要注意以下兩點(diǎn)：

1、“能力”、“態(tài)度”等非任務(wù)項(xiàng)目不應(yīng)該進(jìn)行考核，因?yàn)榭?jī)效考核的目的是進(jìn)行目標(biāo)管理，是對(duì)工作完成結(jié)果的評(píng)估；雖然被考核人的能力和態(tài)度是影響達(dá)成目標(biāo)的重要因素，但是對(duì)能力和態(tài)度進(jìn)行考核是一種對(duì)工作過程的考核。當(dāng)然，如果把改變能力和態(tài)度被作為一個(gè)工作任務(wù)來完成是可以進(jìn)行考核的?！澳芰Α?、“態(tài)度”一般是作為表現(xiàn)評(píng)價(jià)的主要項(xiàng)目。

2、如果《績(jī)效考核表》中沒有創(chuàng)新型任務(wù)，這說明考核人需要重新對(duì)被考核人的工作內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)識(shí)和規(guī)劃，常規(guī)的工作對(duì)于被考核人不產(chǎn)生激勵(lì)作用，工作乏味沒有新意，工作效率逐漸降低，長(zhǎng)期如此被考核人將會(huì)產(chǎn)生跳槽的念頭。應(yīng)該說任何工作都是可以改進(jìn)的，所以沒有創(chuàng)新型任務(wù)的《績(jī)效考核表》是不合格的。

接下來考核人要依據(jù)《績(jī)效考核表》向被考核人詳細(xì)說明下一個(gè)考核期內(nèi)被考核人的主要工作任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)，被考核人也可以根據(jù)實(shí)際工作情況提出自己的修改意見或建議供考核人參考，這個(gè)過程就是第二個(gè)環(huán)節(jié)——計(jì)劃面談。

計(jì)劃面談是考核人及被考核人就下一考核期計(jì)劃工作的充分溝通交流過程，考核者把工作任務(wù)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。雙方經(jīng)過討論達(dá)成一致后在《績(jī)效考核表》上簽字，一式三份，雙方各一份，報(bào)績(jī)效考核評(píng)審委員會(huì)一份。如果雙方不能達(dá)成一致，可以請(qǐng)被考核人的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)即審核人最終確定。

被考核人對(duì)《績(jī)效考核表》確認(rèn)后，還需要制定一份詳細(xì)的工作計(jì)劃報(bào)考核人。

需要注意的是，在績(jī)效考核流程中，由于各種原因，計(jì)劃面談環(huán)節(jié)經(jīng)常容易被忽視或省略，如果缺少了這一環(huán)節(jié)，《績(jī)效考核表》的作用就不能完全發(fā)揮。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各項(xiàng)任務(wù)的重要程度，也可能不完全了解各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義，這就會(huì)造成重要工作沒有按照考核人預(yù)先計(jì)劃完成，從測(cè)量學(xué)角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)也就可能不符合實(shí)際情況，從測(cè)量學(xué)角度考察，考核表的效度低，所以計(jì)劃面談這個(gè)環(huán)節(jié)是不可缺少的。

另外，通過計(jì)劃面談還可以起到激勵(lì)被考核人努力實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的作用，因?yàn)楦黜?xiàng)工作任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)是由被考核人參與制定的，即使遇到困難他也會(huì)積極的想方設(shè)法去完成，完成之后更會(huì)有一種個(gè)人的成就感。

第三個(gè)環(huán)節(jié)是貫穿整個(gè)考核期的，既工作進(jìn)度匯報(bào)及反饋。

進(jìn)入考核期后，考核人要保持與被考核人的有效溝通，溝通形式主要有口頭和書面兩種。口頭溝通比較靈活，可以隨時(shí)進(jìn)行。書面溝通可采用《工作進(jìn)度匯報(bào)表》，一般每周一次或在任務(wù)的控制點(diǎn)進(jìn)行，《工作進(jìn)度匯報(bào)表》包括“工作進(jìn)展情況”、“下階段計(jì)劃”、“已經(jīng)解決的問題”、“需要上級(jí)協(xié)調(diào)的問題”、“上級(jí)工作建議”等項(xiàng)目（見表三）。

表三：

工作進(jìn)度匯報(bào)表 時(shí)間范圍： 月 日至 月 日

工作進(jìn)度匯報(bào)是目標(biāo)管理的重要工具，考核人可以從進(jìn)度匯報(bào)中了解被考核人工作進(jìn)展情況，并及時(shí)做出具體的指導(dǎo)；被考核人可以通過進(jìn)度匯報(bào)進(jìn)行工作總結(jié)，提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，并獲得考核人的指導(dǎo)。另外，工作進(jìn)度匯報(bào)表還可以作為考核期結(jié)束后進(jìn)行考核的重要依據(jù)。

應(yīng)該注意的是，即使考核人與被考核人口頭溝通非常及時(shí)也不能取代書面溝通形式。相比口頭溝通，書面溝通的形式更加系統(tǒng)和正式。

考核期結(jié)束后，進(jìn)入績(jī)效考核的第四個(gè)環(huán)節(jié)——被考核人自評(píng)。首先被考核人依據(jù)《績(jī)效考核表》、工作計(jì)劃、《工作進(jìn)度匯報(bào)表》對(duì)自己的各項(xiàng)任務(wù)逐項(xiàng)進(jìn)行考核打分。評(píng)分時(shí)應(yīng)綜合考慮以下三方面因素：

1、完成時(shí)間：是否在規(guī)定時(shí)間完成；

2、完成質(zhì)量：完成質(zhì)量如何，是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

3、成本：完成這項(xiàng)工作所耗費(fèi)的成本是否有合理的范圍之內(nèi)。

各項(xiàng)工作目標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，按百分制的分?jǐn)?shù)填寫。

總分計(jì)算公式：總分=∑每項(xiàng)任務(wù)分?jǐn)?shù)*權(quán)數(shù)

考核等級(jí)分值參考標(biāo)準(zhǔn)如下：

在被考核人自評(píng)結(jié)束后，由考核人為被考核人進(jìn)行評(píng)分，這是考核流程的第五個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)分方法與環(huán)節(jié)四相同。考核人必須依據(jù)客觀、公正的原則。

1、客觀，對(duì)被考核人的工作完成情況的評(píng)價(jià)是客觀的，反映了被考核人的實(shí)際工作情況。

2、公正，考核人對(duì)多個(gè)下屬的評(píng)價(jià)要公正對(duì)待，一視同仁。

績(jī)效考核不要成為考核人手中揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。一旦考核違反了客觀、公正的原則，不僅不能達(dá)到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)打擊大多數(shù)員工的積極性。

考核流程的第六個(gè)重要環(huán)節(jié)是考核人與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談?？己巳嗽u(píng)價(jià)之后應(yīng)安排時(shí)間與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談，考核人要表揚(yáng)被考核人在工作中取得的成績(jī)，對(duì)于被考核人的不足方面不是批評(píng)而是誠(chéng)懇地提出改進(jìn)的建議，引導(dǎo)被考核人提出改進(jìn)的方法?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是要實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短并改進(jìn)提高。所以切勿把績(jī)效面談搞成挑毛病找缺點(diǎn)的機(jī)會(huì)，更不要將被考核人與其他人進(jìn)行比較。

在績(jī)效面談中，被考核人可以對(duì)考核人的評(píng)分提出自己的不同意見，考核人應(yīng)該認(rèn)真聽取，了解被考核人的確切意思。對(duì)于正確的意見考核人應(yīng)該接受，并更改原先的評(píng)分；對(duì)于不正確的意見，考核人要耐心解釋。如果對(duì)于考核人的評(píng)分達(dá)成一致，雙方在《績(jī)效考核表》上簽字確認(rèn)，如果不能達(dá)成一致，可以提交審核人決定。如果被考核人對(duì)審核人的意見也不能接受可以提交評(píng)審委員會(huì)作最終決定。

在考核人評(píng)分之后，為了保證部門內(nèi)部評(píng)分的客觀與公正，流程中還有第七個(gè)環(huán)節(jié)——上一級(jí)審核。經(jīng)考核人與被考核人簽字確認(rèn)的《績(jī)效考核表》要交由考核人的上一級(jí)主管進(jìn)行審核，對(duì)有疑義的考核表審核人可以退回考核人，考核人調(diào)整考核分?jǐn)?shù)，與被考核人面談并確認(rèn)后再遞交審批人。經(jīng)過審核人審核簽字的《績(jī)效考核表》將提交評(píng)審委員會(huì)，績(jī)效考核流程進(jìn)入第八個(gè)環(huán)節(jié)——確定修正系數(shù)。

各部門《績(jī)效考核表》匯總至績(jī)效考核委員會(huì)，由專人對(duì)各部門考核成績(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，形成《各部門考核成績(jī)匯總表》，內(nèi)容包括“部門”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系數(shù)區(qū)間”、“修正系數(shù)”等項(xiàng)目，報(bào)評(píng)審委員會(huì)（見表四）。

表四：各部門考核成績(jī)匯總表

從《各部門考核成績(jī)匯總表》可以觀察出，與考核期的實(shí)際工作情況相比，有的部門考核尺度松，考核成績(jī)相對(duì)會(huì)偏高，有的部門考核尺度嚴(yán)格，考核成績(jī)相對(duì)會(huì)偏低，這是一種系統(tǒng)誤差，是由于考核人和審核人的不同造成的，可以通過用一個(gè)系數(shù)進(jìn)行修正。修正系數(shù)就是為了修正各部門在評(píng)分過程中由于不同考核人員考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而造成的分?jǐn)?shù)差異的數(shù)值。

修正系數(shù)由評(píng)審委員會(huì)共同討論確定。對(duì)于考核尺度嚴(yán)格、考核成績(jī)偏低的部門，可以給出一個(gè)大于1的系數(shù)；也可以對(duì)于考核尺度松、考核成績(jī)偏高的部門，給出一個(gè)小于1的系數(shù)。

應(yīng)該注意的是，修正系數(shù)不能與部門考核成績(jī)混淆。部門考核成績(jī)是客觀的，是對(duì)部門考核期內(nèi)任務(wù)完成情況的評(píng)估；修正系數(shù)是主觀的，是對(duì)各部門考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而進(jìn)行的修正。

考核流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是計(jì)算每個(gè)人的最終考核成績(jī)，由績(jī)效考核專門人員負(fù)責(zé)。個(gè)人最終考核成績(jī)由自評(píng)成績(jī)、考核人評(píng)成績(jī)、修正系數(shù)確定。一般自評(píng)成績(jī)占30-40%，考核人評(píng)成績(jī)占60-70%。公式1以自評(píng)成績(jī)占30%為例：

公式1：個(gè)人最終考核成績(jī)=修正系數(shù)*（自評(píng)成績(jī)*30%+考核人評(píng)成績(jī)*70%）

如果在公司內(nèi)部還另外進(jìn)行部門考核，那么個(gè)人最終考核成績(jī)還應(yīng)該考慮部門考核成績(jī)的影響。根據(jù)企業(yè)文化不同，部門考核成績(jī)?cè)趥€(gè)人考核成績(jī)中有兩種體現(xiàn)形式，一種是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神的設(shè)計(jì)，如公式2；另一種是鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮兼顧團(tuán)隊(duì)精神的設(shè)計(jì)，如公式3：

公式2：個(gè)人最終考核成績(jī)=修正系數(shù)*部門成績(jī)/100（自評(píng)成績(jī)*30%+考核人評(píng)成績(jī)*70%）

公式3：個(gè)人最終考核成績(jī)=修正系數(shù)*（自評(píng)成績(jī)*20%+考核人評(píng)成績(jī)*40%+部門成績(jī)*40%）

當(dāng)然，任何一套好的績(jī)效考核流程也不是放之四海皆準(zhǔn)的靈丹妙藥，我介紹的這套績(jī)效考核流程也不是適合所有企業(yè)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，引入這套考核流程的企業(yè)應(yīng)該符合以下的條件：

第一，高層管理者要參與到績(jī)效考核流程中； 第二，企業(yè)有健全而相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，部門職能劃分清晰明確；

第三，各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程；

第四，企業(yè)人員有較高的個(gè)人素質(zhì)；

第五，企業(yè)正在實(shí)行目標(biāo)管理。

第五篇：企業(yè)績(jī)效考核是按照怎樣的流程進(jìn)行的

標(biāo)題：企業(yè)績(jī)效考核是按照怎樣的流程進(jìn)行的績(jī)效考核的流程

一、薪酬

薪酬是組織必須付出的人力本錢，也是吸引和留住優(yōu)秀人才的手段。薪酬制度對(duì)一個(gè)企業(yè)組織來說是最重要的問題，是人力資源管理中矛盾最多、難度最大的一項(xiàng)工作。

薪酬包括工資和福利兩個(gè)方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看，它既是員工在組織中投入勞動(dòng)的報(bào)酬，也是組織的本錢支出。從心理學(xué)的角度來說，薪酬是鼓勵(lì)組織中個(gè)體行為的手段。

二、薪酬的構(gòu)成1、工資。工資又分計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資。工資制度分職務(wù)工資制、職能工資制、結(jié)構(gòu)工資。

2、津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動(dòng)性津貼。

3、獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金分考勤獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金、工程獎(jiǎng)金、紅包等

4、福利。福利分社會(huì)保險(xiǎn)福利、用人單位集體福利。

5、期股。

三、建立薪酬體系的意義

當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如資金、技術(shù)等的差異化變得越來越困難，人們認(rèn)識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與人力資源或者稱為是“人力資本“的因素聯(lián)系越來越緊密了。人力資源的職能也因此遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)意義上效勞、支持的職能，而成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，即依靠人力資源管理的工具提供企業(yè)價(jià)值。其中薪資福利制度是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要手段。分配機(jī)制的合理性，直接影響到企業(yè)員工工作積極性的調(diào)動(dòng)及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取。

四、酬體系的建立流程

〔一〕第一階段：信息調(diào)研期

1.主要目的：

〔1〕明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

〔2〕國(guó)內(nèi)同行業(yè)公司目前薪資福利水平及架構(gòu)；

〔3〕目前貴司薪資架構(gòu)現(xiàn)狀、分析影響員工薪酬的因素及目前狀況；

〔4〕了解各崗位職位分析及職位說明書；

〔5〕員工績(jī)效管理目標(biāo)，影響實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的因素及目前狀況。

2.主要內(nèi)容：

〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

——企業(yè)所在行業(yè)現(xiàn)狀及前景分析

——企業(yè)目前的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與需開展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式

——企業(yè)文化與員工工作意愿

〔2〕行業(yè)公司目前薪資福利水平及架構(gòu)

——各級(jí)別人員根本工資水平

——獎(jiǎng)金制度

——福利政策

〔3〕影響薪資福利因素及現(xiàn)狀分析

——關(guān)于崗位評(píng)估與職位描述書

①.崗位職責(zé)；②.任職要求；③.期望績(jī)效產(chǎn)出。

——關(guān)于員工綜合能力

①.員工目前職業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、綜合能力等；②.管理層人員的個(gè)性測(cè)評(píng)。

——關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)

①.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；②.目前績(jī)效考核方法及應(yīng)用效果。

〔4〕其他人力資源管理現(xiàn)狀分析

——人力資源管理系統(tǒng)及現(xiàn)狀

——員工開展及培訓(xùn)方案

——其他

在此階段，參與工程的公司提供以下條件：

1、相關(guān)資料

a)公司組織架構(gòu)

b)管理層人員背景資料

c)員工目前的職位分析

d)相關(guān)行業(yè)公司名錄

2.必要時(shí)，在貴司工作地點(diǎn)為提供必要的辦公場(chǎng)所，包括辦公室及安排會(huì)議室。

3.積極配合我司進(jìn)行咨詢調(diào)研工程，組織安排訪談、問卷調(diào)查等。

〔二〕第二階段：方案設(shè)計(jì)期

1.主要目的：

〔1〕制定企業(yè)薪資福利制度

〔2〕其他關(guān)于企業(yè)鼓勵(lì)系統(tǒng)的咨詢建議

2.主要內(nèi)容：

〔1〕制定企業(yè)薪資福利制度

①.根本薪酬架構(gòu)

；②.浮動(dòng)薪酬

；③.薪酬的形式及發(fā)放

；④.福利制度

〔2〕關(guān)于鼓勵(lì)系統(tǒng)的咨詢建議

①.關(guān)于提升員工滿意度的咨詢建議

②.關(guān)于員工職業(yè)生涯規(guī)劃或培訓(xùn)的建議

〔三〕第三階段：工程實(shí)施期

1.主要目的：

〔1〕協(xié)助企業(yè)實(shí)施符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的薪酬福利制度系統(tǒng)

〔2〕實(shí)施企業(yè)高層管理者采納的關(guān)于鼓勵(lì)系統(tǒng)咨詢建議

2.主要內(nèi)容：

〔1〕協(xié)助企業(yè)實(shí)施薪酬福利制度

〔2〕企業(yè)其他高層管理者采納的關(guān)于鼓勵(lì)系統(tǒng)咨詢建議的實(shí)施