第一篇：稅務(wù)機關(guān)績效管理調(diào)研報告

以下提供一篇調(diào)研報告給大家參考！

績效管理是運用科學(xué)的方法對下一層級組織實際業(yè)績及價值效能進行評價、衡量和獎懲的重要手段，是管理者與被管理者之間的有效溝通，也是管理者引導(dǎo)和激勵被管理者取得優(yōu)異成績而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理措施。將績效管理理念引入并運用到稅收管理領(lǐng)域，實現(xiàn)稅收工作效率的最大化，既是新時期稅收管理現(xiàn)代化的需要，也是是推進稅收事業(yè)不斷發(fā)展的重要課題。

一、基層稅務(wù)機關(guān)實施績效管理的必要性

市國稅局多年來先后致力于稅收目標(biāo)管理、稅收征管質(zhì)量管理、ISO質(zhì)量管理等方面的嘗試和實踐，在考核的內(nèi)容上，實現(xiàn)了以征管質(zhì)量為主體考核內(nèi)容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標(biāo)準(zhǔn)上，實現(xiàn)了由定性考核為主到定量考核為主不斷細化完備考核項目的過程；在考核方法上，實現(xiàn)了由單一的工作組實地考核到采取實地考核、網(wǎng)上考核、日常監(jiān)控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值項目扣分的粗放型考核評價到發(fā)現(xiàn)問題與網(wǎng)上、實地、日常監(jiān)控比對后研究扣分的精細化過程；在考核面上，由市局對區(qū)縣單向考核到對區(qū)縣、市局機關(guān)處室，區(qū)縣對稅務(wù)分局和辦稅服務(wù)廳的“雙輪驅(qū)動、全覆蓋”轉(zhuǎn)變。應(yīng)該說，每一次管理實踐和考核方式都在總結(jié)成績，汲取教訓(xùn)，評價工作，反饋信息，整改問題，加強管理方面發(fā)揮了重要作用。

國稅機關(guān)作為國家重要的經(jīng)濟管理職能部門，以“為國聚財、為民收稅”為神圣使命，完成組織收入目標(biāo)和嚴(yán)格高效執(zhí)行各項稅收法律法規(guī)是稅務(wù)機關(guān)的根本任務(wù)。但是受制于傳統(tǒng)行政管理模式制約，國稅機關(guān)管理效能難以得到有效發(fā)揮。從宏觀層面看，長期把稅收收入完成數(shù)及一些靜態(tài)指標(biāo)作為衡量工作績效的主要尺度，標(biāo)準(zhǔn)單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實施傳統(tǒng)的下達任務(wù)、計劃和指標(biāo)式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動工作難”、被管理者“執(zhí)行難”；二是長期計劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標(biāo)體系和考核辦法不盡科學(xué)合理，在考核項目的設(shè)置上，內(nèi)容太多、太細，淡化了稅收工作的目標(biāo)；三是考核忽視了地區(qū)之間的差異和工作的個性化特征，不利基層因地制宜發(fā)揮創(chuàng)造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結(jié)果不甚服氣；考核工作統(tǒng)一設(shè)定項目、評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法，束縛了基層工作的創(chuàng)新。要突破傳統(tǒng)管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實際，引進以“目標(biāo)管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應(yīng)用通暢的網(wǎng)絡(luò)和成熟的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)信息化平臺，構(gòu)建符合國稅部門實際的績效管理模式。

二、市國稅局在績效管理方面的嘗試

市國稅局結(jié)合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實踐，確立了“雙輪驅(qū)動，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。

（一）機關(guān)與基層績效管理“雙輪驅(qū)動”，逐層滲透實現(xiàn)三個覆蓋。我們將全市國稅系統(tǒng)的績效管理工作定位于“基層機關(guān)兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區(qū)國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《2010年考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)》，參照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據(jù)省局要求，并結(jié)合各個目標(biāo)的重要程度設(shè)置了160多個權(quán)重不等的稅收執(zhí)法、行政管理和服務(wù)質(zhì)量績效評估指標(biāo)，然后將它們按工作職責(zé)分解分配到各處室進行責(zé)任控制和監(jiān)管落實?？己耸侄沃饕譃榫W(wǎng)上監(jiān)控考核、信息交流監(jiān)控考核、民主測評考核、實地抽查考核、利用社會評價等；考核方法主要有日?？己?、綜合考核、黨組綜合評價、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結(jié)果獎懲進行了明確，與經(jīng)費獎勵和公務(wù)員評優(yōu)掛鉤。各區(qū)縣國稅局也制定了對各稅務(wù)分局、辦稅服務(wù)廳的績效管理辦法，開發(fā)并運用相應(yīng)的考核軟件，通過設(shè)定權(quán)重和系數(shù)進行相應(yīng)考核管理。對機關(guān)部門，我們嘗試突破機關(guān)績效管理指標(biāo)難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機關(guān)處室工作創(chuàng)新和績效管理考核辦法》，年初下發(fā)《市國家稅務(wù)局機關(guān)年度工作目標(biāo)及任務(wù)匯編》，機關(guān)部門考核以設(shè)定的目標(biāo)和任務(wù)為基礎(chǔ)分，并確定為階段性工作和隨機性任務(wù)、創(chuàng)新工作項目、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標(biāo)，鼓勵創(chuàng)先爭優(yōu)，倡導(dǎo)積極和諧”的機關(guān)績效管理機制。實現(xiàn)了績效管理“三個覆蓋”，即覆蓋包括稅收征管業(yè)務(wù)和內(nèi)部行政管理在內(nèi)的所有稅收工作，覆蓋領(lǐng)導(dǎo)層、中層和一般干部在內(nèi)的所有人員，覆蓋包括決策、實施、落實和監(jiān)督在內(nèi)的所有工作環(huán)節(jié)。

（二）績效管理以信息化為依托，考核評價以信息數(shù)據(jù)為依據(jù)。我們今年開發(fā)了《市國稅局績效管理考核系統(tǒng)》，搭建了集部門責(zé)任明確、系統(tǒng)資源共享、流程化操作運轉(zhuǎn)和績效指標(biāo)評估“四位一體”績效管理信息化平臺。18個考核責(zé)任部門依托績效考核軟件按職能劃分對被考核單位的工作項目作動態(tài)性監(jiān)控和評價，評估依據(jù)主要是綜合征管軟件、公文處理系統(tǒng)、稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)等應(yīng)用業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)和各級國稅局內(nèi)部網(wǎng)站工作平臺，績效考核軟件每月按部門提取的自動生成數(shù)據(jù)對應(yīng)打分，經(jīng)考核辦審核、分管領(lǐng)導(dǎo)審批、網(wǎng)上公示、被考核單位申辯確認、考核信息發(fā)布、督查整改和信息反饋等流程操作運轉(zhuǎn)一次。月考只發(fā)現(xiàn)和通報存在的問題，不生成考核結(jié)論，年末對全年數(shù)據(jù)考核生成年度績效評估的結(jié)論。為了公平公正評價工作績效，通過引入數(shù)學(xué)回歸模型，根據(jù)各縣區(qū)局所屬分局?jǐn)?shù)、職工數(shù)和納稅戶數(shù)的不同，計算出相應(yīng)的系數(shù)，有效解決了“業(yè)務(wù)量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實際情況不同的各被考核單位合理地放到一個平等的考核平臺上進行?；鶎佣悇?wù)分局和辦稅服務(wù)廳的績效評估軟件，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設(shè)定為系數(shù)，并將工作場景、工作態(tài)度、納稅人評價等指標(biāo)具體化，力求做到公平公正。真正實現(xiàn)了“抽象考核”到“具體考核”的轉(zhuǎn)變。初步實現(xiàn)了管理精細化、工作規(guī)范化、辦事流程化、考核自動化、監(jiān)督常態(tài)化。

（三）將考核置于陽光下曬干水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標(biāo)，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確?？冃Ч芾砜己俗叱觥昂谙蛔印?，在“陽光”下進行操作。考核軟件的開發(fā)運行，使績效考核工作從目標(biāo)制定、過程實施、考核結(jié)果反饋、被考核單位申辯調(diào)整以及考核結(jié)果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，有力地保障了各類打分依據(jù)充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協(xié)調(diào)涂改”現(xiàn)象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。從被考核單位的角度看，軟件針對考核部門打分，設(shè)置了不同周期的申辯調(diào)整，在每次考核信息發(fā)布時，被考核單位的扣分項用紅色顯現(xiàn)，點擊可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發(fā)現(xiàn)考核單位扣分依據(jù)不充分、扣分不準(zhǔn)確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調(diào)整，考核辦須即時作出回應(yīng)，申辯理由充分的經(jīng)扣分部門和分管領(lǐng)導(dǎo)重審，及時作出調(diào)整處理；申辯有異議的，經(jīng)扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護了基層單位的意見與權(quán)利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。

三、關(guān)于在基層稅務(wù)機關(guān)實施全面績效管理的幾點思考

（一）處理好三個關(guān)系，在推進中求深化

一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關(guān)系。縱向各級國稅機關(guān)層層設(shè)定績效考核指標(biāo)，橫向本級國稅機關(guān)明確各部門各崗位的績效指標(biāo)，使縱向的層級要求與橫向職責(zé)互動統(tǒng)一起來，各部門根據(jù)績效指標(biāo)設(shè)定將橫向互動工作責(zé)任落實分配到每個具體崗位，融入到每項具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網(wǎng)格狀”和“鏈條式”績效管理機制。

二是處理好績效實現(xiàn)與績效控制的關(guān)系。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價體系?？v向由上一級國稅機關(guān)通過綜合征管軟件等信息平臺對重點環(huán)節(jié)、重點部位的信息數(shù)據(jù)進行監(jiān)控和考核，橫向各級國稅機關(guān)考核職能部門對機關(guān)各科（處）室所承擔(dān)的績效指標(biāo)隨機監(jiān)控，打破以往定期組織檢查和事后監(jiān)督的模式，實現(xiàn)更加嚴(yán)密、科學(xué)過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。

三是處理好組織力與執(zhí)行力的關(guān)系。績效管理組織力是連接績效戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是績效戰(zhàn)略得到實現(xiàn)的重要保證，執(zhí)行力則是績效戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力?？冃Ч芾淼慕M織優(yōu)為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會激活績效管理的各個子系統(tǒng)，調(diào)動基層實施績效管理的積極性和創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生績效管理的凝聚力。

（二）在四個方面推陳出新，在創(chuàng)新上求突破

一是始終圍繞國稅部門的重點目標(biāo)與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個大課題，況且我們不段面臨著應(yīng)對和解決新情況、新問題的新挑戰(zhàn)，不能陷入將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)，而要在績效指標(biāo)科學(xué)、績效評價公正、績效反饋通暢、績效成果應(yīng)用等方面進行探索和完善。

二是始終瞄準(zhǔn)重點工作和重要指標(biāo)，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩(wěn)定或一成不變的辦法容易使組織者和執(zhí)行者產(chǎn)生管理疲憊，一種相對穩(wěn)定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執(zhí)行者有清新感，增加學(xué)習(xí)力和探索力。

三是始終以調(diào)動工作積極性為出發(fā)點，每年調(diào)整新的績效管理考核評價體系。為了顯現(xiàn)績效評價的公正性和公平性，管理者習(xí)慣把評價體系設(shè)定為多元式，但事與愿違的是多元評價中經(jīng)常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價標(biāo)準(zhǔn)不像經(jīng)久留傳的度量衡，不斷調(diào)整會產(chǎn)生一種“輪動公平”效應(yīng)。

四是始終要密切結(jié)合當(dāng)?shù)貒惞ぷ鲗嶋H，每年為基層國稅工作留有充分的創(chuàng)新發(fā)揮的空間。上級機關(guān)績效考核指標(biāo)制定過細，勢必會影響和束縛基層機關(guān)的能動力，進而影響基層機關(guān)的創(chuàng)造力，也可能不自覺地促使基層機關(guān)造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環(huán)境相差甚大，過于細膩且缺乏靈活性的績效管理指標(biāo)在一些比較特殊的地區(qū)只能是一紙不公正的待遇。

（三）把握好五項原則，在實效上下功夫

一是自上而下。建議由省局出臺粗線條的績效管理辦法，對稅收工作一定要達到的宏觀目標(biāo)作一確定，各地再結(jié)合實際進行細化和發(fā)揮。二是突出重點。針對稅對稅收工作的主要內(nèi)容與核心目標(biāo)，違繞組織收入、稅收執(zhí)法、征收管理、納稅服務(wù)等績效提升的難點和問題，著力提高行政執(zhí)法和納稅服務(wù)的整體效能。三是簡便有效。要將管理過程的復(fù)雜問題簡單化，將考核項目的設(shè)置從繁瑣的績效表單、形式主義中解脫出來，提高績效管理的可操作性。四是全員互動。要形成從上級機關(guān)、考核單位到被考核部門，領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部到基層稅收管理員全員參與互動的績效管理格局，走出績效考核只管被考核部門和被考核部門領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)。五是以人為本。在績效管理過程中實施人性化溝通，尊重基層干部的正當(dāng)權(quán)益和訴求，聽取干部對績效問題的反映、說明、申訴。

第二篇：淺議基層稅務(wù)機關(guān)績效管理(論文)

淺議基層稅務(wù)機關(guān)績效管理

侯俊斌 陳小剛李勝

稅務(wù)部門的績效管理，是為了實現(xiàn)稅收管理的目標(biāo)，對稅收工作及干部職工的業(yè)績、效率和效益，用科學(xué)的方法進行考核評價的管理活動，目的是通過績效管理體系，加強領(lǐng)導(dǎo)與干部職工的雙向溝通，調(diào)動稅務(wù)干部的主觀能動性和工作積極性，實現(xiàn)稅務(wù)系統(tǒng)整體管理水平的全面提高。因此，如何完善基層稅務(wù)部門績效管理，使基層稅務(wù)部門的管理更具有針對性和客觀性，對于促進基層稅務(wù)機關(guān)的發(fā)展十分必要。

一、績效管理概述

績效，最早來源于經(jīng)濟方面的定義，主要以可計算的利潤來表達。隨著社會經(jīng)濟和企業(yè)管理發(fā)展的需要，績效的含義逐漸拓展為“組織對資源的有效、高效及安全的運用，與運營和功能的有效性相關(guān)”。績效可以指效率，也可以指工作結(jié)果或者產(chǎn)出。從字面意義看，績效表現(xiàn)為一種產(chǎn)出結(jié)果的狀態(tài)，如是否有效、是否令人滿意等。政府績效，就是政府管理活動產(chǎn)生的結(jié)果、效益，體現(xiàn)政府的管理職能、實現(xiàn)政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的結(jié)合。其內(nèi)涵既包括“產(chǎn)出”的績效，即政府提供公共服務(wù)和進行社會管理的績效表現(xiàn)，又包括“過程”的績效，即政府在行使職能過程中的績效表現(xiàn)。政府績效管理的主要目的，是希望耗費最小的公共資源包括物質(zhì)資源、人力資源以及其他政府可支配資源，實現(xiàn)最大的公共效益。

績效管理體系的構(gòu)成是一個循環(huán)的過程，其循環(huán)周期分為四個階段：績效計劃、績效實施與管理、績效評價、績效反饋?？冃Ч芾眢w系循環(huán)一個周期就意味著本單位為實現(xiàn)目標(biāo)進行了一次戰(zhàn)略實施的過程。每循環(huán)一個周期就離總體目標(biāo)越近了一步，最終通過各個戰(zhàn)略任務(wù)的完成來實現(xiàn)總體的目標(biāo)。績效管理的目的是為了保證整體績效的提高，因此，這決不是對干部個人的控制，也不是為了對出現(xiàn)差錯的懲罰，而是為了改進績效，提高工作效率，所以說績效管理不僅看重績效的實現(xiàn)，更看重績效實現(xiàn)的過程。

二、目前基層稅務(wù)機關(guān)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理的認識存在偏差。不少基層稅務(wù)機關(guān)仍然將“績效管理”單純理解為“工作考核”，理解為“論功行賞”，僅將其作為工作獎懲的依據(jù)，弱化或根本忽視了績效管理中監(jiān)控、評價、反饋等重要管理環(huán)節(jié)，使績效管理只停留在目標(biāo)管理的表面而沒有實現(xiàn)過程管理。較目標(biāo)管理而言，過程管理更側(cè)重對過程的監(jiān)控，更關(guān)注流程的標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行的規(guī)范化，能較好地彌補目標(biāo)管理的缺陷，真正推動績效改進。

（二）績效指標(biāo)的設(shè)定還不盡合理。在績效指標(biāo)設(shè)定時，絕大部分基層稅務(wù)機關(guān)只是機械沿用上級稅務(wù)機關(guān)的考核指標(biāo)進行考核，缺乏根據(jù)自身實際情況作績效指標(biāo)設(shè)計的意識，導(dǎo)致績效目標(biāo)、績效計劃“隨大流”，缺乏有效監(jiān)控與管理，從而優(yōu)勢環(huán)節(jié)優(yōu)勢不顯，薄弱環(huán)節(jié)繼續(xù)薄弱，無法實現(xiàn)績效目標(biāo)提升的可

持續(xù)循環(huán)。

（三）績效管理的評價體系還不完善。一方面考核內(nèi)容越來越細，崗位責(zé)任界限越來越模糊，工作推諉扯皮、不負責(zé)任現(xiàn)象仍然存在。另一方面單純考核了工作項目和工作完成情況的質(zhì)量，而對工作人員承擔(dān)工作的數(shù)量沒有納入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。

（四）績效管理的管理軟件還有待完善。尤其是基層稅務(wù)機關(guān)無法利用管理軟件得出“標(biāo)桿”考核指標(biāo)，不利于下一步績效管理目標(biāo)的設(shè)定和工作的持續(xù)改進。

三、加強基層稅務(wù)機關(guān)績效管理的幾點建議。

（一）提高認識，正確理解績效管理工作，樹立績效改進的理念。從績效管理的本質(zhì)來說，績效管理就是讓被管理者不斷的發(fā)現(xiàn)自身與完成績效目標(biāo)的差距，并持續(xù)改進。績效管理制度注重得是對工作人員績效的指導(dǎo)和改進，即體現(xiàn)以評促改的原則。工作人員會對照計劃的執(zhí)行結(jié)果，完成工作的原因，存在的問題和改進措施，建議等內(nèi)容纂寫自身的述職報告。反饋信息則通過信息反饋系統(tǒng)反饋給工作人員，工作人員及時進行對照，對自身的缺點進行改正。

（二）合理設(shè)定績效指標(biāo)?？冃Ч芾淼牡谝灰獎?wù)就是要“樹立正確的工作目標(biāo)”，通過工作目標(biāo)的牽引來實現(xiàn)工作的方向問題。個人績效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)采用“角色-任務(wù)模型法”，即根據(jù)

公務(wù)員個人的崗位職責(zé)和組織任務(wù)制定自己的工作目標(biāo)。設(shè)立指標(biāo)的過程中，一是合理設(shè)定組織任務(wù)；二是完善崗位目標(biāo)責(zé)任制，按照具體崗位設(shè)置職責(zé)，每個人遵循“在其崗，謀其政”的基本原則；三是在確定崗位和工作質(zhì)量時應(yīng)充分考慮工作難易程度和臨時性工作。

（三）加強績效溝通?？冃贤ㄊ秦灤┡c績效管理始終的一個重要工作，而且，在一個組織中績效管理的成敗直接決定于績效管理溝通的好壞。首先設(shè)定績效目標(biāo)應(yīng)廣泛征求各方面的意見，特別是一線工作人員的意見。其次績效指標(biāo)生效一段時間后，要對工作人員進行初步考評，并提出改進的意見和建議。第三經(jīng)過期末考評如發(fā)現(xiàn)該公務(wù)員的工作存在問題，由上級和該工作人員進行協(xié)商，形成整改方案。

（四）、強化結(jié)果應(yīng)用。一是利用獎懲制度來鞏固考評結(jié)果。二是考核要同職務(wù)特點緊密相聯(lián)，一切提拔、任命等人事決定應(yīng)以考核為基礎(chǔ)。三是將考評結(jié)果與干部教育培訓(xùn)掛鉤。針對公務(wù)員在考核中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，并按照缺什么補什么的原則，有針對性地培養(yǎng)教育。通過績效結(jié)果的運用，充分調(diào)動稅務(wù)干部的工作積極性，最大限度地挖掘稅務(wù)干部的潛力，形成爭先創(chuàng)優(yōu)，力爭上游的工作格局。

第三篇：國內(nèi)外績效管理調(diào)研報告

國內(nèi)外績效管理調(diào)研報告

一、國內(nèi)外企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）國外績效管理的理論與實踐

目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分卡(Balance Scorecard,BSC)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicators，KPI），是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過各指標(biāo)的達成促成組織目標(biāo)的達成。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，在于其指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”的含義是指企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上所要解決的主要問題。平衡計分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也稱綜合計分卡，是把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。BSC的框架體系包含四個維度(或稱為四個指標(biāo)類別)，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。這一方法不但具有很強的操作性和指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系的表述闡明了該體系的深層含意：即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更高的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。

國外對績效管理的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實踐。不同國家和地區(qū)的由于管理理念受其地區(qū)文化的影響較大，表現(xiàn)在績效管理的實踐上自然也有一些差異。歐美地區(qū)的企業(yè)績效管理往往側(cè)重于對員工個體行為與資質(zhì)的評估和管理。對于資質(zhì)的評估是近年來在歐美國家興起的新的評估方式，不僅僅用于企業(yè)的人員配置，現(xiàn)在也更加廣泛的應(yīng)用于績效考核。由于歐美國家強調(diào)管理以人為本，認為組織是由個體構(gòu)成，基于此，Compoll將績效歸納為以下八個方面：具體工作任務(wù)熟練程度；非具體工作任務(wù)熟練程度；書面和口頭交流任務(wù)的能力；所表現(xiàn)出的努力；保證工作紀(jì)律；促進他人和團隊績效；監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)；管理或行政管理。而Compoll提出的這個績效框架依賴于以下三個個體決定因素：陳述性知識；程序性知識和技能；動機。

在歐美國家，尤其是美國，個人作為社會和組織的個體，組織的績效管理以個體為中心進行，強調(diào)個人績效的同時，以發(fā)展為目標(biāo)，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機會。當(dāng)前，很多歐美跨國公司都提出了“教練”的概念。由于有越來越多的組織擔(dān)心績效考核的運作可能會造成員工關(guān)系緊張，所以在績效考核的方式和績效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)了很多爭議。在Markle和Garold L的題為《績效考核的終止》提出了績效考核的結(jié)果應(yīng)該停止與員工薪酬掛鉤，組織的績效考核人不應(yīng)該僅僅從事考核的職能，更應(yīng)該以教練的方式去提高員工的績效。相比之下，日本企業(yè)的整體文化更加注重于團隊精神和團隊力量。日本績效管理的觀念主要有以下幾個方面:其一，權(quán)限的委讓。主張主管應(yīng)給員工實際行動的機會，委以相應(yīng)工作的同時應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨立處理，才會使其充滿信心且積極地工作。其二，參與計劃與溝通。認為要使員工心甘情愿接受主管的命令，必須讓他參與到計劃的制定中去并發(fā)表意見，使他們覺得自己的經(jīng)驗、意見和知識受到了重視，增加完成任務(wù)的責(zé)任感。分配工作就得溝通，而溝通是雙向的，包括給予員工工作的重點指導(dǎo)并聽取員工的意見和建議。其三，信任。讓員工知道主管對他的信任，主管與員工間不要有隔閡，員工有意見、困難都敢向主管反映，主管人員應(yīng)對員工采取充分信任的態(tài)度。其四，團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認真去做” 的想法，主管應(yīng)明確地指示工作目標(biāo)并鼓動員工的工作意愿，而員工則要利用團體的力量，共同努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個人為了自己的目標(biāo)也是團隊的目標(biāo)而努力工作并相信自己在充實中成長。

（二）我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司在研究績效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績效管理建設(shè)的咨詢服務(wù)，但總體上看，國內(nèi)績效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結(jié)合起來的理論或探索更加少見。盛宇華和潘勤對技能工資制與績效工資制進行了研究分析，認為國有企業(yè)在選擇工資制度時應(yīng)當(dāng)從實際情況出發(fā)，并綜合考慮內(nèi)外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運用。[1]張鼎昆對人類績效技術(shù)進行了專門研究之后認為人類績效技術(shù)的主要理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源管理，據(jù)此提出應(yīng)當(dāng)運用系統(tǒng)的觀點進行績效管理。[2]鄭紹鐮、駱品亮就分成制與相對績效評價機制及其效率進行了研究，提出了一種對代理人績效的相對評價機制。[3]孫秋紅、張素華對層次分析技術(shù)在多維動態(tài)考評中的應(yīng)用作了研究。[4]張春云、時勘等介紹了360度業(yè)績管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用。[5]雷鳴對企業(yè)中銷售人員的考核內(nèi)容和指標(biāo)做了探討。[6]

就企業(yè)實踐而言，隨著市場競爭加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性。為加強管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經(jīng)驗和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。

二、大型企業(yè)績效管理存在的問題及原因分析

談到績效管理，大多企業(yè)管理者的態(tài)度恐怕是既愛又恨:一方面它的確是一個非常有效的管理工具，給他們工作帶來了許多便利:另一方面它又讓他們經(jīng)歷了太多的痛苦和無奈，常常被考核中的種種問題弄得焦頭爛額。筆者在企業(yè)調(diào)查時發(fā)現(xiàn)了同樣的現(xiàn)象:在與公司管理人員討論績效管理時，幾乎都說“雖然我們做了績效考核，但總覺得考核工作有問題，又不知該如何改進。”有鑒于此，我們就首先來看一下企業(yè)績效管理中存在的三類普遍現(xiàn)象。現(xiàn)象一:考核者和被考核者的抵觸

在這里有兩種比較典型的觀點:一種是認為考核沒有用，持這種觀點的既有部門管理人員又有部門員工，他們認為考核對他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒有任何好處。尤其是在業(yè)務(wù)部門，一些業(yè)務(wù)部門的管理人員認為考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，與自己沒有任何關(guān)系，而且自己月底的工作本身已經(jīng)很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評價表，影響了自己的工作效率:第二種觀點是認為考核不公平，要么現(xiàn)行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不能真實的反映自己的工作業(yè)績，要么考核者沒有依據(jù)事實對被考核者做出客觀的評價。

現(xiàn)象二:“兩張皮”現(xiàn)象

我們從兩層意思來解釋這一現(xiàn)象。一層意思是指公司的各個部門績效考核結(jié)果都很好，但公司整體的整體業(yè)績并不好。之所以會這樣，是因為部門在制定績效指標(biāo)時，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項指標(biāo)，而沒有向上看，關(guān)心公司整體的經(jīng)營績效。第二層意思是指對員工的考核內(nèi)容與員工的實際工作內(nèi)容不一致。這一問題的出現(xiàn)主要是因為在制定員工的績效指標(biāo)時，沒有對具體的崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進行深入的分析，而只是簡單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。

現(xiàn)象三:流于形式現(xiàn)象

所謂流于形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。因為考核對員工自身利益沒有很大影響，因此考核對各級管理者和員工而言沒有很大觸動。所以管理人員對考核不認真，憑感覺打分，敷衍了事，而員工對考核結(jié)果并不看重，分多分少

都不在意，考核也就起不到推動作用。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)尤其普遍。

那么，導(dǎo)致上述問題的原因究竟是什么?筆者分析了許多的實施案例，在比較國內(nèi)國外企業(yè)的績效管理情況后發(fā)現(xiàn)，對于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，即使系統(tǒng)的實施績效管理解決方案，也未必能徹底地解決企業(yè)績效不佳的問題。

管理學(xué)的系統(tǒng)理論告訴我們，組織不能孤立地存在，管理如果不考慮環(huán)境要素，就不能很好地發(fā)揮其功能。當(dāng)一般變量間接地影響組織和組織功能的時候，特殊的因素會對組織產(chǎn)生直接影響。市場競爭的增強、技術(shù)的發(fā)展以及社會經(jīng)濟和政治等因素都會迫使組織和管理者在決策或采取行動時采用系統(tǒng)的觀點。組織依賴其存在的環(huán)境來決定各種投入，安排產(chǎn)出，這使組織與其存在的環(huán)境相互影響和作用。

系統(tǒng)理論也強調(diào)這樣的觀點。組織中某一部分的變化同時影響組織中的其它部分，管理者在做任何決策時都要認識到這種相互依賴性。按系統(tǒng)觀點組織企業(yè)，不但不會消除企業(yè)的各項基本職能，而且它還使各個分系統(tǒng)和有關(guān)部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)看得更清楚，使那些基本管理職能能圍繞著系統(tǒng)及其目標(biāo)而發(fā)揮作用。

所以績效管理也不僅僅是人力資源管理的問題，它涉及企業(yè)各級管理者、員工對績效管理的認識和企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和績效管理的技術(shù)等諸多方面。舉例來說了，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)沒有很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略的需要，那么我們的績效管理體系的設(shè)計結(jié)果都是建立在錯誤的基礎(chǔ)上，績效管理的結(jié)果可能使員工更加積極地完成不合理的任務(wù)。

總體而言，上述問題的原因可以歸總為以下三個方面:一是定位問題，即對績效管理的認識存在偏差；二是環(huán)境問題，即沒有營造一個適合推行績效管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；三是技術(shù)問題，即沒有很好地掌握、運用現(xiàn)代績效管理的必要技術(shù)。

就筆者調(diào)查的情況看，三個問題都很突出，但前兩個問題更容易為企業(yè)所忽視。一些國內(nèi)企業(yè)對績效管理的認識嚴(yán)重不足，一些企業(yè)幾乎沒有什么戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對績效管理的推行設(shè)置了無形的障礙。我想這也正是一些咨詢公司設(shè)計的績效管理方案實施效果不佳的最主要的原因:他們片面追求管理方案技術(shù)上的完美性，陷入了績效管理技術(shù)的泥潭不能自拔，沒有通盤考慮績效管理系統(tǒng)要充分發(fā)揮其作用需要企業(yè)內(nèi)部其他管理要素的支撐。事實上，人力資源管理系統(tǒng)只是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，而績效管理又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，因此在推動績效管理變革時，一定要跳出系統(tǒng)本身，才能夠?qū)υ撓到y(tǒng)施加影響，使該系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。

第四篇：溝通是稅務(wù)機關(guān)績效管理成功的橋梁.

產(chǎn)業(yè)與科技論壇 2008年第 7卷第 8期 I ndustrial &Science Tribune 2008.(7.8 溝通是稅務(wù)機關(guān)績效管理成功的橋梁 □ 冷秀華

【 摘

要 】 稅務(wù)機關(guān)績效管理的每個環(huán)節(jié)都離不開溝通。加強溝通 , 有利于建立起稅務(wù)機關(guān)上下級之間的信任和稅務(wù)人員的工作

信心 , 有利于形成支持績效管理的文化基礎(chǔ)和心理基礎(chǔ) , 有利于形成績效管理的理念導(dǎo)向 , 【 關(guān)鍵詞 】 溝通;績效管理;稅務(wù)機關(guān) 【 作者簡介 】 冷秀華(196712~ , 女 , 國家稅務(wù)總局黨校副教授;:

近年來 , 作用。念、特權(quán)思想、、, 影響了績 效管理的思想基礎(chǔ);” 式的重考核輕管理、忽視溝通的做法 , 導(dǎo)致基層稅務(wù)人員工作被動對付和抵觸情 緒的滋長。如果這些問題不能有效解決 , 績效管理體系設(shè)計 得再好、運用的評價技術(shù)和手段再先進也無法實現(xiàn)稅務(wù)組織 的戰(zhàn)略目的和管理開發(fā)目的。本文認為加強溝通管理 , 可以 使組織目標(biāo)、制度初衷、績效要求等在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間達到共 識 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下級之間共享績效管 理成果的橋梁。

一、加強溝通交流 , 形成支持績效管理的文化基礎(chǔ)和心理 基礎(chǔ)

績效管理理念本身來自西方 , 國內(nèi)無論是企業(yè)還是政府 部門在引入績效管理模式時 , 都會遭遇文化與管理理念的水 土不服 , 由此引起組織與員工的不適 , 造成員工對績效管理的 抵觸心理。一般而言 , 有來自稅務(wù)人員對未來不良預(yù)期而產(chǎn) 生的抵制 , 有來自稅務(wù)組織運行慣性和群體慣性等造成的抵 制。原因是顯而易見的 :績效管理所提倡的績效理念與行政 機關(guān)中一些傳統(tǒng)的特權(quán)思想、官本位思想、不思進取等價值觀 是沖突的;績效評價結(jié)果所要求的強制分布和利益分配的差 異化與殘存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的;績效管理 要求的理性管理行為與行政機關(guān)中傳統(tǒng)的工作思維定勢和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的?？冃Ч芾響?yīng)該是一個全 員參與 , 并且自覺自愿參與的管理體系。只有讓員工知道績 效管

理對他們的益處 , 并設(shè)法讓他們積極參與到績效管理的 整個過程 , 績效管理才能發(fā)揮巨大的作用。如果不顧及人們 的認識和情感、不考慮行政機關(guān)的現(xiàn)狀 , 急功近利地強推績效 管理制度 , 把它簡單化地看作是一個領(lǐng)導(dǎo)決策、下級執(zhí)行的問 題 , 則會遭遇更多的心理抵制或陽奉陰違。

我們認為 , 稅務(wù)機關(guān)實施績效管理之前 , 應(yīng)廣泛宣傳、深 入發(fā)動 , 贏得多數(shù)員工心理上的認同和支持。首先由領(lǐng)導(dǎo)者 管理者召開各層次座談會 , 宣傳績效管理的目的和重大意義 :旨在通過構(gòu)筑一個客觀、科學(xué)而公正的績效評價體系 , 實行科 學(xué)管理 , 促使全體人員恪盡職守 , 努力工作 , 爭創(chuàng)佳績 , 實現(xiàn)稅

務(wù)組織的目標(biāo)和追求;確立重績效、重能力的用人導(dǎo)向 , 引導(dǎo) 公平競爭 , 激勵全體稅務(wù)干部提高素質(zhì) , 發(fā)掘潛能 , 發(fā)展自己。其次利用稅務(wù)機關(guān)主辦的報紙、刊物、網(wǎng)站、宣傳欄等信息平臺 , 介紹發(fā)達國家行政部門績效管理的成效 , 介紹我國各地行 政機關(guān)尤其是兄弟單位績效管理的先進做法和成效。再次組 織廣大稅務(wù)人員參與討論傳統(tǒng)的公務(wù)員人事考評機制的弊 端 , 發(fā)動大家暢談目前本單位績效考核方面的問題 , 建立多種 形式的意見反饋渠道 , 鼓勵獻計獻策提出績效評價的構(gòu)想。如此 , 稅務(wù)人員在溝通、互動中逐漸浸染績效文化、接受績效 概念和績效管理的觀念 , 增加危機意識 , 從而獲得思想上的共 鳴、心理上的認同和情感上的親近。

與此同時 , 通過走訪面談、問卷調(diào)查等方式征詢各級領(lǐng) 導(dǎo)、管理階層和稅務(wù)干部對于績效管理實施方案的意見 , 既讓 大家對方案有較完整的認識 , 又為進一步優(yōu)化方案奠定基礎(chǔ)。

二、開展內(nèi)部培訓(xùn) , 形成績效管理的理念導(dǎo)向

理念決定思路 , 思路決定出路。在推行績效管理體系的 過程中 , 應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和全體稅務(wù)人員開展相關(guān)培訓(xùn) , 正式地、全方位地溝通理念 , 形成績效管理的正確導(dǎo)向。

(一 績效管理重“ 提升績效 ” 的理念?？冃Ч芾聿皇穷I(lǐng) 導(dǎo)權(quán)威管制的工具 , 而是溝通組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)、工 作標(biāo)準(zhǔn)與員工實績、激勵機制與績效評價等的方式 , 其真正 內(nèi)涵是全面提升績效。但在一些稅務(wù)機關(guān)的實踐中表現(xiàn)出 來的多是“ 秋后算賬 ” “ 扣分罰錢 ” 的考核理念 , 所以要通過 培訓(xùn)消除和澄清全體人員(既有作為被考核者的員工 , 更有 作為評價者的管理人員 對績效管理的誤解和模糊認識 , 使 人們理解績效管理不是管理者對下屬揮舞的“ 大棒 ” , 也不 是為“ 老好人 ” 式評估員工績效披上的美麗外衣 , 而是基于 特定的價值取向 , 運用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序?qū)Χ悇?wù)機關(guān) 的效率、效能、依法治稅、服務(wù)質(zhì)量、納稅人滿意程度等方面 進行分析判斷的過程 , 幫助組織實事求是地發(fā)現(xiàn)個體在工 作中的長處、短處 , 以揚長避短 , 從而在后續(xù)的工作中有所 改進、獲得提高的過程 , 幫助稅務(wù)組織發(fā)現(xiàn)績效問題提升績 效水平的過程。

(二 績效管理重“ 人本管理 ” 的理念?？冃Ч芾響?yīng)建立 在尊重人、相信人、鼓勵人的基礎(chǔ)上 , 通過各層各級的管理者

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第五篇：績效考評調(diào)研報告

海子街中心校

關(guān)于教師績效工資考評有關(guān)問題的調(diào)研報告

海子街中心校

為切實做好九年義務(wù)教育學(xué)?？冃ЧべY制度改革工資，按照市教育局相關(guān)要求，我校于近期對全校教師績效工資考評機制有關(guān)問題做了專題調(diào)研。調(diào)研圍繞九年義務(wù)教育學(xué)校教師的績效工資制度應(yīng)重點解決的問題，廣泛征求了教師的意見，較為全面地解決了教師對義務(wù)教育階段學(xué)校人員編制設(shè)臵，津補貼發(fā)放等基本情況的意見。現(xiàn)將本次調(diào)研活動的具體情況匯報如下：

一、基本情況

1、我校現(xiàn)所轄村級完小14所，九年一貫制學(xué)校1所，校點5個。共有在校小學(xué)生6949名，在校初中生1347名。

2、我?，F(xiàn)有在職教師310名（含特崗教師19名），職稱結(jié)構(gòu)為：中級職稱（小學(xué)高級、中學(xué)一級）102人，小學(xué)一級教師（含中學(xué)二級）122人，小學(xué)二級教師（含中學(xué)三級）36人，未評職稱48人，普通工2人。

二、關(guān)于績效工資的發(fā)放、考評問題

按照上級有關(guān)文件精神，此次納入績效工資制度改革的為九年義務(wù)教育學(xué)校的在職在崗正式工作人員。義務(wù)教育階

段教師的工資由兩部分組成：一是基礎(chǔ)性工資，由崗位工資和薪級工資組成，占績效工資的70%；二是獎勵部分，相當(dāng)于公務(wù)員的陽光工資，占績效工資的30%。

關(guān)于基礎(chǔ)性工資，已經(jīng)按照相應(yīng)的級別予以兌現(xiàn)了，而獎勵性的30%，因種種原因至今尚在征求意見中未能實施。

通過此次調(diào)研，教師意見大致可綜合如下：

1、績效工資的獎勵部分，既然作為獎勵就應(yīng)該與崗位績效掛鉤，根據(jù)不同的工作量，承擔(dān)的責(zé)任等情況確定所占績效工資額度的比例，合理拉開分配檔次，設(shè)定高低差，打破平均分配主義，樹立爭先創(chuàng)優(yōu)的創(chuàng)新意識，將其與教師的教學(xué)過程、教學(xué)成果等掛鉤，制定出考核辦法并實施定期考核。

2、關(guān)于對教師的考核，可以從以下幾方面來著手： 一是師德師風(fēng)：師德師風(fēng)考核，主要是考核教師的為人師表、愛崗敬業(yè)、關(guān)愛學(xué)生的情況，這應(yīng)該是作為教師的績效考核的必備的基本要求。

二是教師的出勤：針對教師參加各種政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，學(xué)?；顒?、堅守教學(xué)崗位的情況，予以具體的分值量化考核。

三是教師業(yè)務(wù)資料的考核：即對教師某階段的計劃、總結(jié)、備課、上課、作業(yè)批改、差生輔導(dǎo)、家訪、檢測、教研、課外實踐活動等工作的完成情況予以檢查、對比，評出等次。

四是績效考核：對教師而言，績效考核即是對教育教學(xué)

效果的考核，應(yīng)作為績效工資分配的主要依據(jù)。對教學(xué)效果的考核，主要以完成國家規(guī)定的教育教學(xué)目標(biāo)，學(xué)生是否達到基本教育質(zhì)量要求為依據(jù)。具體細則可由各校制定，但必須以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，合理確定獎勵性工資的分配等次，適當(dāng)拉開分配差距，以體現(xiàn)對教育教學(xué)效果顯著或有突出貢獻的獎勵。當(dāng)然，教育教學(xué)效果的考核，不應(yīng)純粹以考試成績一錘定音，還應(yīng)適當(dāng)結(jié)合教師參與教研活動、專業(yè)知識發(fā)展、對學(xué)校工作的貢獻等多方因素。

3、關(guān)于班主任津貼問題

大部分教師認為，班主任是義務(wù)教育階段學(xué)校教學(xué)工作中的主要崗位，原來每月十來元的班主任津貼，簡直是少得可憐，與班主任工作不成正比?？冃ЧべY實施后，班主任津貼一下漲了十幾倍，因此，對班主任的任命、考核就應(yīng)當(dāng)慎之又慎。

首先，班主任必須持證上崗，即必須取得班主任培訓(xùn)合格證。

其次，班主任應(yīng)該實行競聘上崗，即每學(xué)年初，學(xué)校應(yīng)組織教師自評、家長評教、學(xué)生評教等活動對教師進行考核，并由教師發(fā)表競聘演說，最后由學(xué)校綜合考評，確定對班主任的聘任。

第三，要強化對班主任的考核，重點考核其對學(xué)生的教育引導(dǎo)、班級管理、組織班集體活動、團隊活動、關(guān)注學(xué)生

全面發(fā)展的情況等等。

4、關(guān)于中心校校級領(lǐng)導(dǎo)的績效工資發(fā)放，大部分教師建議由市教育局?jǐn)M定出專門的考核細則予以考評發(fā)放。同時由中心校按照市局考核細則完成對中心校中層干部及村校校長、主任的考核。

三、關(guān)于離退休教師的生活補貼，教師們普遍意見是：按照上級相關(guān)文件精神按時、足額發(fā)放即可，不必再采取什么新方案。

執(zhí)筆人：吳學(xué)品

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工作單位：畢節(jié)市海子街中心校

形成時間：2009年11月16日

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單位負責(zé)人：吳康琴

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