第一篇：季度績(jī)效管理分析報(bào)告

鄭州思念食品有限公司—人力資源部

績(jī)效管理分析報(bào)告

一、目的：

對(duì)近階段的績(jī)效管理工作進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出一些解決的辦法和建議；

二、報(bào)告的期間：

2009年4月1日——2009年6月31日

三、報(bào)告的內(nèi)容：

公司全員績(jī)效考核管理推行時(shí)間已經(jīng)超過(guò)10個(gè)月，那么，在10個(gè)多月的績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理的過(guò)程也是反復(fù)調(diào)整，不斷的改進(jìn)。首先，讓我們回顧一下在整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中一些主要的動(dòng)作或事件：

?

? 2008年10月份公司全員績(jī)效管理啟動(dòng)，通過(guò)人力資源部和其余公司各部門(mén)的共同努力，績(jī)效工作順利開(kāi)展，為績(jī)效管理的后期推動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)； 2008年12月底，公司第一屆中高層述職報(bào)告會(huì)召開(kāi)。從開(kāi)始的主要側(cè)重周邊績(jī)效

評(píng)分的會(huì)議到現(xiàn)在會(huì)議以工作述職為主，附帶周邊績(jī)效的評(píng)分工作，反映了我們

績(jī)效實(shí)施過(guò)程中步步改進(jìn)；

?

? 2009年3月初，根據(jù)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中反饋的意見(jiàn)和綜合各方面的建議，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行了第一次簡(jiǎn)化調(diào)整，出具詳細(xì)的簡(jiǎn)化方案并予以宣導(dǎo)實(shí)施； 2009年4-5月，公司戰(zhàn)略調(diào)整成立五大責(zé)任中心，在管理中心主導(dǎo)、人力資源部

配合下，在現(xiàn)有績(jī)效體系的基礎(chǔ)上，針對(duì)五大責(zé)任中心，制定了成本控制為導(dǎo)向的績(jī)效考核方案，為績(jī)效管理的推進(jìn)更加明確了方向。

同期，公司營(yíng)銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時(shí)營(yíng)銷中心績(jī)效管理

也同期開(kāi)始啟動(dòng)；

? 2009年6中旬，針對(duì)公司的《員工績(jī)效管理規(guī)定》進(jìn)行第二版的修訂并予以公布。通過(guò)以上簡(jiǎn)單回顧，可以看出整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程一直是在緊密結(jié)合公司的發(fā)展變化進(jìn)行不斷的調(diào)整、改進(jìn)，其目的就是務(wù)求績(jī)效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應(yīng)有的推動(dòng)作用。

實(shí)際上，我們也是確實(shí)感受到這種績(jī)效管理推動(dòng)帶來(lái)的變化：從開(kāi)始廣大員工對(duì)體系的迷茫、不理解，到現(xiàn)在的大家能獨(dú)立的根據(jù)部門(mén)目標(biāo)制定考核計(jì)劃，完全替代以前被動(dòng)接受上級(jí)工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。特別是對(duì)五大責(zé)任中心涉及部門(mén)，在今年強(qiáng)大的成本節(jié)超的壓力下，積極主動(dòng)利用績(jī)效考核的工具將部門(mén)的目標(biāo)詳細(xì)分解至每位員工，使部門(mén)員工全員參與，共同努力以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這種積極的推動(dòng)作用還是顯而易見(jiàn)的。通過(guò)績(jī)效管理思想的全員宣導(dǎo)，各職能部門(mén)服務(wù)于生產(chǎn)、服務(wù)于營(yíng)銷的意識(shí)得到進(jìn)一步強(qiáng)化，同時(shí)，主要的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)這種反映也處于一種積極的認(rèn)可狀態(tài)。可以說(shuō)，績(jī)效管理所承擔(dān)的一大任務(wù)：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門(mén)直至每位員工，這個(gè)初步的目標(biāo)，已基本實(shí)現(xiàn)。但是，不可否認(rèn)績(jī)效管理過(guò)程和績(jī)效管理體系的本身問(wèn)題還是較多的存在，具體主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.部門(mén)績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)不十分的到位，考核結(jié)果不能盡量客觀反映部門(mén)實(shí)際工

作狀況；

2.部門(mén)和崗位指標(biāo)缺乏動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制，不能根據(jù)不同時(shí)期的公司對(duì)部門(mén)的要求進(jìn)行

有效及時(shí)的調(diào)整；

3.對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中暴露的各種問(wèn)題，未建立反饋的渠道、及時(shí)性和重視程度不夠；

4.對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用比較單一（僅與薪資掛鉤），也在一定程度上弱化了對(duì)績(jī)效的重

視程度；

5.強(qiáng)制分布的規(guī)定與部門(mén)考核成績(jī)對(duì)員工的影響程度存在矛盾；

6.責(zé)任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過(guò)程中對(duì)方案的認(rèn)知不統(tǒng)一，導(dǎo)致在初期的執(zhí)行出現(xiàn)偏差；

7.中高層周邊績(jī)效評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)仍亟待改善；

對(duì)以上問(wèn)題的解析及解決的建議和思路：

（1）部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)的不足或者是不全面一直以來(lái)是我們力求改進(jìn)，同時(shí)也是我們比較頭

疼的問(wèn)題。我們一直追求的目標(biāo)是，指標(biāo)的考核結(jié)果能夠盡量反饋部門(mén)的真實(shí)業(yè)績(jī)或工作成果。但實(shí)際上要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)很不容易。因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)計(jì)雖然表面看似比較簡(jiǎn)單，但要考慮的內(nèi)在客觀影響因素比較多，如：

?

?

?

? 部門(mén)內(nèi)和部門(mén)間業(yè)務(wù)流程的不完善導(dǎo)致在指標(biāo)數(shù)據(jù)的支持上存在問(wèn)題； 指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本很高導(dǎo)致指標(biāo)考核失去考核意義； 未按照指標(biāo)的考核細(xì)則進(jìn)行指標(biāo)的收集整理，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性不足導(dǎo)致指標(biāo)考核結(jié)果出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象； 定性指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)在主觀人為因素方面的影響，也在指標(biāo)考核結(jié)果存在一定的偏

差；

當(dāng)然，除以上的主要原因外，指標(biāo)設(shè)計(jì)的影響因素還有很多。對(duì)一些部門(mén)職能

相對(duì)專業(yè)、獨(dú)立性強(qiáng)的（如工程部、信息技術(shù)部），以上的問(wèn)題甚至同時(shí)存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質(zhì)量，再成立一個(gè)質(zhì)量的監(jiān)理單位。所以對(duì)于這樣的情況，目前我們認(rèn)為通過(guò)兩種方式或辦法來(lái)解決：

1）盡量利用現(xiàn)有資源，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)盡量覆蓋到其部門(mén)全部的業(yè)務(wù)。制定詳細(xì)的考核細(xì)則和指標(biāo)的適用范圍，在可控范圍內(nèi)將指標(biāo)的考核意義發(fā)揮出來(lái)，這種

是常規(guī)的方法；

2）采取“強(qiáng)制”的方法將指標(biāo)嫁接到部門(mén)身上，當(dāng)然這么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣導(dǎo)和溝通。如公司想在某一考核時(shí)期內(nèi)，要

求某部門(mén)在某項(xiàng)工作有一個(gè)突破，要求其在某塊工作上主動(dòng)去想辦法推進(jìn)和實(shí)

施。最典型的例子如目前的技術(shù)部的“計(jì)劃用量差異”指標(biāo)，大家都很清楚導(dǎo)

致用量差異非技術(shù)部本身，其他相關(guān)部門(mén)也有很重要的責(zé)任，但是，現(xiàn)在沒(méi)有

部門(mén)能夠主動(dòng)并主導(dǎo)將這項(xiàng)工作做好，所以，目前只能強(qiáng)加給技術(shù)部?？瓷先?/p>

這樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也

有失敗的例子，如在考核期初，在設(shè)備動(dòng)力部指標(biāo)的“設(shè)備故障次數(shù)”設(shè)計(jì)上，就要求其對(duì)公司的所有生產(chǎn)設(shè)備負(fù)責(zé)（不分管轄設(shè)備的范圍），并承擔(dān)設(shè)備故障的考核責(zé)任，主導(dǎo)將公司的設(shè)備管理系統(tǒng)建立起來(lái)。但是，最終還是反復(fù)調(diào)整，導(dǎo)致最初的考核思路流產(chǎn)。

所以，對(duì)于這種考核思路的采取上，首先，應(yīng)該堅(jiān)持，同時(shí)，要加強(qiáng)與部

門(mén)的溝通，幫助其建立考核的細(xì)則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強(qiáng)加”概念。

我認(rèn)為，目前這種方式的采取還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)然這和管理者的思路和部門(mén)負(fù)責(zé)

人這種主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度有相當(dāng)大的關(guān)系。

（2）部門(mén)和崗位指標(biāo)缺乏動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門(mén)和

崗位指標(biāo)動(dòng)態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰(zhàn)略、目標(biāo)都會(huì)隨著市場(chǎng)的變幻隨時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，那么作為被考核的部門(mén)和個(gè)人，同樣要隨著這種調(diào)整對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修改甚至從新制定，保證績(jī)效考核管理的“時(shí)效”性。不然，績(jī)效考核勢(shì)必將流于形式，所以對(duì)于這種的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制必不可少。那么有了這樣的機(jī)制，也得有同樣的機(jī)構(gòu)去執(zhí)行，在績(jī)效體系建立之初，我們其實(shí)有這樣的小組（由審計(jì)

部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門(mén)），但是因?yàn)椴块T(mén)的取消，人員的更替，現(xiàn)在已不復(fù)存在?，F(xiàn)在，自從將部門(mén)考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨(dú)立承擔(dān)。且不說(shuō)這種動(dòng)態(tài)管理機(jī)制現(xiàn)在建立或執(zhí)行的怎么樣，單說(shuō)這種管理在公平、公正性上，其他部門(mén)是不是能夠能認(rèn)可？如在績(jī)效管理與其他部門(mén)溝通中，已有部門(mén)在說(shuō)“我們得分高點(diǎn)，你們就想給調(diào)調(diào)降降……”無(wú)論是不是言不由衷，將來(lái)會(huì)不會(huì)發(fā)展到大家認(rèn)為是人力資源部在考核各個(gè)部門(mén)？不得而知！

當(dāng)然，以上也有我們過(guò)于擔(dān)心的因素，但是，我認(rèn)為，這種動(dòng)態(tài)管理機(jī)制乃至

執(zhí)行機(jī)構(gòu)的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門(mén)參與，有利于績(jī)效管理的推行；第二，不同部門(mén)能夠從不同角度對(duì)被考核部門(mén)和個(gè)人提出績(jī)效管理的建議，有利于績(jī)效管理的全面深入開(kāi)展；第三，績(jī)效管理的公平、公正性得到加強(qiáng)；第四，讓各部門(mén)充分認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的工作，等等。

（3）對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中暴露的各種問(wèn)題，未建立反饋的渠道。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題，是我們

本身沒(méi)有做到位的工作。在我們績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中，能夠接觸到很多部門(mén)內(nèi)、部門(mén)間存在的問(wèn)題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個(gè)案。但這種情況從目前來(lái)講，也僅僅是了解，沒(méi)有經(jīng)過(guò)整理和總結(jié)。同時(shí)，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒(méi)有形成有價(jià)值東西。

所以，在以后的工作中，我們應(yīng)該將遇到的問(wèn)題進(jìn)行必要的整理、總結(jié)和分析。

同時(shí)反饋要及時(shí)，形成固定的時(shí)間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。

（4）對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用比較單一。目前，公司對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，僅限于與薪酬

掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓(xùn)機(jī)會(huì)等的相關(guān)規(guī)定。當(dāng)然，我認(rèn)為這里面可能會(huì)有各位員工的考核結(jié)果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，只會(huì)導(dǎo)致各級(jí)員工只關(guān)注結(jié)果，而不注重績(jī)效考核的過(guò)程。所以我認(rèn)為，只有績(jī)效結(jié)果的多元化運(yùn)用，才能促使員工更多的通過(guò)績(jī)效結(jié)果關(guān)注績(jī)效管理的過(guò)程，從而達(dá)到我們績(jī)效管理的真正目的。

（5）強(qiáng)制分布的規(guī)定與部門(mén)考核成績(jī)對(duì)員工的影響程度存在矛盾。強(qiáng)制分布的規(guī)定，我們認(rèn)為當(dāng)初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現(xiàn)狀下，要強(qiáng)調(diào)差異性，突出優(yōu)秀，激勵(lì)優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個(gè)樣”的模式。而設(shè)置部門(mén)指標(biāo)，并且與員工都關(guān)聯(lián)起來(lái)，其目的之一就是讓員工共同為部門(mén)的目標(biāo)努力，共同承擔(dān)部門(mén)的責(zé)任，讓部門(mén)績(jī)效的好壞對(duì)各級(jí)員工都要有所影響。但是，從目前實(shí)施的現(xiàn)狀來(lái)看，很難達(dá)到這種目的。因?yàn)椋鶕?jù)現(xiàn)在的強(qiáng)制比率分布，如果人數(shù)不變，無(wú)論部門(mén)考核成績(jī)?nèi)绾危块T(mén)員工仍然是優(yōu)秀多少人，一般的多少人，員工的業(yè)績(jī)似乎與部門(mén)績(jī)效的好壞聯(lián)系不大甚至部門(mén)成績(jī)對(duì)員工沒(méi)有直接的影響。但現(xiàn)在，總體來(lái)講，這兩項(xiàng)的規(guī)定和設(shè)計(jì)，都必不可少?，F(xiàn)在有一個(gè)設(shè)想或建議是：能否能根據(jù)部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)決定強(qiáng)制分布的比率人數(shù)，如在人數(shù)一定的情況下，部門(mén)績(jī)效如果或A或B，強(qiáng)制比率的分布應(yīng)該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門(mén)績(jī)效結(jié)果客觀、真實(shí)、公平、公正。這就又聯(lián)系到了前面說(shuō)到部門(mén)考核的問(wèn)題，所以，這也說(shuō)明了績(jī)效管理的過(guò)程是環(huán)環(huán)相扣的。

（6）責(zé)任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過(guò)程中對(duì)方案的認(rèn)知不統(tǒng)一。

對(duì)于五大責(zé)任中心的考核是新財(cái)年管理中心的重要管理舉措，應(yīng)該來(lái)講，對(duì)各責(zé)任中心涉及到的部門(mén)，目標(biāo)更清晰，導(dǎo)向更明確。因?yàn)?，這項(xiàng)工作主要由管理中心主導(dǎo)，這里我主要談我認(rèn)為重要的兩個(gè)問(wèn)題，第一，在期初的績(jī)效宣導(dǎo)上，力度不夠。主要表現(xiàn)在各責(zé)任中心沒(méi)能充分認(rèn)識(shí)到考核的真正意義，考核的環(huán)節(jié)理解更是差異很大。第二，在績(jī)效的實(shí)施中，缺少問(wèn)題發(fā)生的預(yù)防控制管理，因?yàn)榻衲甑哪繕?biāo)就是以成本控制為導(dǎo)向，象分廠等部門(mén)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)以質(zhì)量換成本的現(xiàn)象？不過(guò)，審計(jì)

等部門(mén)及時(shí)的參與進(jìn)來(lái)，對(duì)這種現(xiàn)象很好的給予警示和控制。在過(guò)程中我們了解到，為了達(dá)到本部門(mén)的成本節(jié)約，導(dǎo)致其他部門(mén)的工作量增加的現(xiàn)象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無(wú)論啟動(dòng)任何一種考核模式，首要的宣導(dǎo)和必要的問(wèn)題的預(yù)防機(jī)制建立相當(dāng)重要。

（7）中高層周邊績(jī)效評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)仍亟待改善。周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)從績(jī)效管理體系啟動(dòng)以來(lái)，一致采取的是以述職會(huì)議的形式進(jìn)行，從當(dāng)初的單純只為評(píng)分而召開(kāi)會(huì)議，發(fā)展到現(xiàn)在主要以工作述職為主，同時(shí)結(jié)合周邊績(jī)效評(píng)分的會(huì)議，可以說(shuō)每屆我們都在調(diào)整。但因?yàn)?，?huì)議涉及的中高層人員層次高，中高層各級(jí)對(duì)會(huì)議的重視程度的深入，所以，每次會(huì)議各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有不同的反饋建議，需要我們這種會(huì)議以及周邊績(jī)效的評(píng)分設(shè)計(jì)更加細(xì)致慎重。

以上，僅僅是我們對(duì)績(jī)效工作的簡(jiǎn)單總結(jié)和對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中一些問(wèn)題的簡(jiǎn)單分析和建議。不可否認(rèn)，績(jī)效過(guò)程的問(wèn)題還有很多，只有一直不斷的予以總結(jié)并積極予以改進(jìn)、創(chuàng)新，才能保證績(jī)效管理能夠較為順利的開(kāi)展下去。

人力資源部績(jī)效

2009-8-18

第二篇：華為績(jī)效管理分析

績(jī)效管理作業(yè)

李靜 1417421057 肖昕宇1417421049 韋春艷 1417421012 劉虹 1417421066

華為公司績(jī)效管理分析

一、公司背景

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，同時(shí)是全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。

華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR 副總吳建國(guó)如是說(shuō)：“華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。”華為將卓越的績(jī)效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。

二、華為公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用?？偟膩?lái)說(shuō)，華為的績(jī)效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領(lǐng)先企業(yè)，不僅僅在于其對(duì)科技、對(duì)人才的重視，同時(shí)也與其對(duì)績(jī)效管理的持續(xù)性探索和實(shí)踐是分不開(kāi)的。華為績(jī)效管理方面的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、績(jī)效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導(dǎo)、公司高層倡導(dǎo)、各部門(mén)相互配合的績(jī)效管理小組，明確了績(jī)效管理小組及各職能部門(mén)在績(jī)效管理中的工作職責(zé)。

2、績(jī)效目標(biāo)明確,華為采用的是KPI績(jī)效考核，從組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職位目標(biāo)三個(gè)方面對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了定義，將組織目標(biāo)向下層層分解，得到部門(mén)和職位層面的績(jī)效指標(biāo)使各級(jí)主管明確各部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，在突出員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)其與組織和部門(mén)目標(biāo)的統(tǒng)一。

3、績(jī)效考核內(nèi)容采用量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理考核形式，將指標(biāo)具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門(mén)績(jī)效的一種標(biāo)準(zhǔn)。

4、績(jī)效考核評(píng)分以績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評(píng)分，績(jī)效管理小組最終確定考核分?jǐn)?shù)，充分體現(xiàn)了績(jī)效考核的公平、公正原則。

5、對(duì)員工采用強(qiáng)制分布的評(píng)分方法，避免了分?jǐn)?shù)集中、考核結(jié)果過(guò)于平均的問(wèn)題。

6、績(jī)效考核分?jǐn)?shù)同年終獎(jiǎng)勵(lì)掛勾，并做為員工晉級(jí)、晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，激勵(lì)員工增長(zhǎng)自身績(jī)效。

三、華為公司績(jī)效管理環(huán)節(jié)分析

（一）績(jī)效目標(biāo)

步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及企業(yè)形象等。沒(méi)有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無(wú)源之水。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。

步驟二：確定公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理改進(jìn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶滿意

步驟三：設(shè)計(jì)KPI 針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡計(jì)分卡的辦法。綜合平衡計(jì)分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡，以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。

華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績(jī)效管理有效實(shí)施，開(kāi)發(fā)了績(jī)效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評(píng)電子流中進(jìn)行個(gè)人績(jī)效承諾，主管則通過(guò)考評(píng)電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門(mén)各級(jí)主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績(jī)效承諾書(shū)，績(jī)效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。

（二）績(jī)效監(jiān)控

1、監(jiān)控工作

華為公司人力資源部每季度對(duì)各部門(mén)績(jī)效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估過(guò)程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。華為專門(mén)聘請(qǐng)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門(mén)對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性和客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理。

2、績(jī)效監(jiān)控的有效性 取決于以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平；二是管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性；三是績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)

1、評(píng)價(jià)周期

普通員工：每半年評(píng)比一次

二級(jí)部門(mén)主管：采取按評(píng)估方式

2、評(píng)價(jià)方式 二級(jí)部門(mén)主管以上主要采取平衡計(jì)分卡考評(píng)方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。每一種考評(píng)方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。評(píng)估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級(jí)部門(mén)主管以上采取紙質(zhì)考評(píng)方式。

3、評(píng)價(jià)內(nèi)容

重視績(jī)效管理過(guò)程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。

對(duì)各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開(kāi)發(fā)，講課學(xué)時(shí)，員工流失率，后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取計(jì)分形式，一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個(gè)積分，未完成的績(jī)效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)。

4、評(píng)價(jià)流程

員工自評(píng)→ 直接主管分流 → 人力資源部審核 → 一級(jí)部門(mén)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)議

5、評(píng)價(jià)體系的缺陷

在華為的績(jī)效評(píng)價(jià)中，有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，二是員工的自我評(píng)價(jià)。這并非真正意義上的360度全方位評(píng)估，而是帶有上級(jí)主管和員工自身的主觀色彩的評(píng)價(jià)體制，這樣容易讓績(jī)效評(píng)價(jià)失去公平性，并使績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，影響績(jī)效管理的效果。

（四）績(jī)效反饋

1、反饋工作

半績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，各級(jí)主管需第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。

2、績(jī)效反饋存在的缺陷

在華為的整個(gè)績(jī)效管理工作中，注重績(jī)效考核工作，對(duì)績(jī)效管理的反饋有所忽視。雖然華為注重在績(jī)效管理的過(guò)程中保持與員工的持續(xù)溝通，但是由于對(duì)員工的考核評(píng)分情況處于相對(duì)保密狀態(tài)，容易讓人對(duì)考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而對(duì)考核公開(kāi)性存在質(zhì)疑。由于績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時(shí)地修正，因而對(duì)員工的改進(jìn)績(jī)效沒(méi)有明顯的促進(jìn)作用。

第三篇：績(jī)效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機(jī),賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國(guó)實(shí)際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實(shí)踐，對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績(jī)效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡(jiǎn)要介紹如下：

(1)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)

某連鎖酒店共設(shè)有7個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了4-6個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績(jī)效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過(guò)靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績(jī)效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績(jī)效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過(guò)降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢(shì)非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重滑坡，開(kāi)房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個(gè)人工資與績(jī)效掛鉤。員工的工資檔次由部門(mén)經(jīng)理直接評(píng)定。每個(gè)月部門(mén)經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表?yè)P(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來(lái)確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績(jī)效。

(3)制度建設(shè)

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》等國(guó)家法律以及省、市相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的實(shí)施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動(dòng)合同銜接是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，某酒店自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就堅(jiān)持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊(cè)》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實(shí)施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國(guó)家法律法規(guī)的合理對(duì)接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)

（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力，我們以定期的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來(lái)及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，我們通過(guò)提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人的工作績(jī)效、技能的增長(zhǎng)和能力的提高。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒(méi)有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績(jī)效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。酒店部門(mén)經(jīng)理?yè)碛性u(píng)定下級(jí)員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并能及時(shí)地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營(yíng)業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動(dòng)態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，帶來(lái)勞動(dòng)糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。導(dǎo)致的后果可能會(huì)出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，員工會(huì)對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過(guò)調(diào)整檔次的做法，所以員工對(duì)加薪和減薪的感覺(jué)都不明顯。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂](méi)有加薪，造成員工滿意度下降。

實(shí)施寬帶薪酬的條件

我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒(méi)有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過(guò)程中就會(huì)困難重重。

3、必須以工作績(jī)效為重要的報(bào)酬決定因素。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作績(jī)效，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對(duì)員工績(jī)效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)、公平和公正。因此必須對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和扎實(shí)的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、市場(chǎng)的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時(shí)審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第四篇：反洗錢(qián)季度分析報(bào)告

根據(jù)穗商銀發(fā)字[2005]27號(hào)文件，關(guān)于《中國(guó)人民銀行關(guān)于金融機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行反洗錢(qián)規(guī)定、防范洗錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)》的通知，我行經(jīng)常向全體體員工灌輸反洗錢(qián)思想精神，力求使每位員工都能夠深刻地領(lǐng)會(huì)反洗錢(qián)的精神和意義，牢固樹(shù)立反洗錢(qián)法律責(zé)任和依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)的思想，因此我們制定“一法四令”來(lái)規(guī)范和加強(qiáng)對(duì)大額和可疑支付交易的監(jiān)測(cè)、客戶身份識(shí)別情況等以構(gòu)建更加完善的金融機(jī)構(gòu)管體系，從而更好地發(fā)揮人民銀行的監(jiān)管職能，維護(hù)金融機(jī)構(gòu)的合法、穩(wěn)健運(yùn)作。

一、大額交易報(bào)告和可以交易報(bào)告

我行在總結(jié)和分析反洗錢(qián)工作存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了對(duì)可疑資金交易重要線索的搜集、監(jiān)測(cè)、分析，對(duì)資金交易的頻率和流向異常的賬戶，及時(shí)上報(bào)可疑交易報(bào)告和大額交易報(bào)告，并完善分析和報(bào)告要素，向上級(jí)行提供有力的識(shí)別資料。2010年01月至2010年03月期間，我行反洗錢(qián)錄入上報(bào)系統(tǒng)錄入筆數(shù)共184筆，交易金額6516萬(wàn)元；存款業(yè)務(wù)84筆，金額2473萬(wàn)元；取款業(yè)務(wù)100筆，金額4039萬(wàn)元；其中對(duì)公存款3筆，金額185萬(wàn)元；對(duì)公取款22筆，金額1545萬(wàn)元；個(gè)人存款81筆，金額2288萬(wàn)元；個(gè)人取款78筆，金額2494萬(wàn)元。對(duì)比上季度數(shù)字分析情況

三、客戶盡職調(diào)查情況。根據(jù)要求，我社對(duì)2004年3月1日至2005年3月31間開(kāi)立的帳戶進(jìn)行檢查，檢查個(gè)人帳戶55戶、單位帳戶110戶，檢查提供金融服務(wù)交易筆數(shù)365筆，其中存款業(yè)務(wù)135筆，結(jié)算業(yè)務(wù)220筆，其他業(yè)務(wù)10筆。一是各網(wǎng)點(diǎn)基本能夠建立客戶身份登記制度，按照“了解客戶”制度原則，在客戶辦理開(kāi)戶時(shí)，嚴(yán)格審查客戶提供的材料、證明文件和資料的真實(shí)性、完整性和有效性；二是能根據(jù)審慎性原則認(rèn)真開(kāi)展了解客戶活動(dòng)，對(duì)重要客戶的經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及資金流向進(jìn)行分析，對(duì)其賬戶的現(xiàn)金交易以及賬戶交易及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。三是能夠按規(guī)定期限保存客戶賬戶資料和交易記錄，建立存款人信息數(shù)據(jù)檔案，保存銀行結(jié)算賬戶存款人的信息資料等，客戶盡職調(diào)查制度得到落實(shí)，暫未發(fā)現(xiàn)有匿名、假名、證件不符合要求、數(shù)留存資料不完整的帳戶。

四、大額和可疑交易報(bào)告情況。2004年3月1日至2005年3月31間，我社大額交易筆數(shù)9489筆，大額交易金額995198萬(wàn)元：存款業(yè)務(wù)5137筆，金額712108萬(wàn)元，其中存款2987筆，金額593496

萬(wàn)元，取款2150筆，金額118612萬(wàn)元；結(jié)算業(yè)務(wù)4352筆，金額283090萬(wàn)元，其中匯票56筆，金額14586萬(wàn)元，支票4296筆，金額268504萬(wàn)元。

我社基本能按照“一個(gè)《規(guī)定》、兩個(gè)《辦法》”的要求，加強(qiáng)對(duì)大額現(xiàn)金、轉(zhuǎn)帳支付交易的監(jiān)測(cè)，落實(shí)大額和可疑交易報(bào)告制度。一是建立臺(tái)帳制度和異常交易報(bào)告制度，制定《大額匯兌登記簿》、《對(duì)公大額收付登記簿》，加強(qiáng)對(duì)大額匯兌收付交易、大額現(xiàn)金收付交易、大額轉(zhuǎn)帳收付交易進(jìn)行詳細(xì)登記、分析，防止不法分子利用信用社進(jìn)行洗錢(qián)活動(dòng)。二是按規(guī)定每月報(bào)送大額交易、可疑交易報(bào)告的相關(guān)資料及報(bào)表。三是狠抓落實(shí)大額現(xiàn)金支付審批制度，對(duì)出入我社的大額匯兌、現(xiàn)金、轉(zhuǎn)帳交易實(shí)行有效的監(jiān)測(cè)，凡支付金額超出審批權(quán)限以上的交易，不論是否存在異常，都能夠主動(dòng)上報(bào)。

二、客戶身份識(shí)別情況

（一）在單位開(kāi)立結(jié)算賬戶時(shí)，嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真審查六證（營(yíng)業(yè)執(zhí)照、法人身份證、企業(yè)代碼證、國(guó)稅、地稅、開(kāi)戶許可證）及經(jīng)辦人身份證的真實(shí)性、完整性、合法性，并詳細(xì)詢問(wèn)了解客戶有關(guān)情況，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)范圍開(kāi)立相對(duì)應(yīng)的科目賬戶；在為單位客戶辦理存款、結(jié)算等業(yè)務(wù)，均按中國(guó)人民銀行有關(guān)規(guī)定要求其提供有效證明文件和資料，進(jìn)行核對(duì)并登記。

（二）對(duì)于開(kāi)立個(gè)人賬戶，嚴(yán)格按實(shí)名制的有關(guān)規(guī)定審查開(kāi)戶資料，要求客戶出示本人（或連同代辦人）的有效身份證件進(jìn)行核對(duì)，并登記其身份證件的姓名和號(hào)碼進(jìn)行開(kāi)戶操作，對(duì)于未能依法提供相關(guān)證明材料的個(gè)人賬戶一概不予辦理開(kāi)戶手續(xù)。

（三）對(duì)現(xiàn)有的賬戶進(jìn)行全面清理，按《人民幣大額和可凝支付交易報(bào)告管理辦法》規(guī)定建立存款人信息資料庫(kù)，對(duì)不符合要求的存款賬戶（如營(yíng)業(yè)執(zhí)照過(guò)期或被注銷的），已通知客戶盡快提供新的營(yíng)業(yè)執(zhí)照或辦理銷戶手續(xù)。

（四）提取現(xiàn)金方面，嚴(yán)格執(zhí)行逐級(jí)審批的制度，對(duì)明顯套現(xiàn)的賬戶不給予現(xiàn)金支付。我支行堅(jiān)持每天對(duì)每筆超過(guò)

5萬(wàn)元（含）的現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)進(jìn)行查詢和實(shí)時(shí)監(jiān)控，并要求個(gè)人或單位需提前一天預(yù)約提現(xiàn)金額；單位結(jié)算賬戶100萬(wàn)元以上的單筆轉(zhuǎn)賬交易和個(gè)人結(jié)算賬戶20萬(wàn)元以上的大額支付交易和單位結(jié)算賬戶發(fā)生與個(gè)人結(jié)算賬戶之間（含他代本）單筆20萬(wàn)元以上的大額轉(zhuǎn)賬交易都設(shè)立了手工登記本.（五）嚴(yán)格監(jiān)管和控制公款私存現(xiàn)象。我支行成立專項(xiàng)小組專門(mén)對(duì)有意要套現(xiàn)或公款私存的帳戶實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)控，狠抓狠管杜絕類似這樣的帳戶發(fā)生，以確保我行結(jié)算帳戶帳戶都能合規(guī)性地運(yùn) 各單位結(jié)算賬戶和個(gè)人結(jié)算賬戶的大額現(xiàn)金收支和大額轉(zhuǎn)賬收付等現(xiàn)象，經(jīng)過(guò)我支行員工的深入了解和觀察，都是屬于正常結(jié)算業(yè)務(wù)范圍，沒(méi)有違反反洗錢(qián)相關(guān)規(guī)定。

按照客戶等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)劃分分析

公司客戶反洗錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，按照客戶的特點(diǎn)或者賬戶的屬性，并考慮地域、業(yè)務(wù)、行業(yè)、客戶要素等因素制定的標(biāo)準(zhǔn)。

高風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)

（一）被列入國(guó)家有關(guān)部門(mén)發(fā)布的與洗錢(qián)及恐怖活動(dòng)相關(guān)的黑名單的；

（二）中國(guó)人民銀行要求期貨公司協(xié)助調(diào)查或予以關(guān)注的；

（三）在日常交易監(jiān)控中被報(bào)送可疑交易的；

（四）媒體披露存在洗錢(qián)行為或與其關(guān)聯(lián)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)存在洗錢(qián)行為的；

（五）其他有理由懷疑其交易行為與洗錢(qián)或其他犯罪行為有關(guān)，需要列入高風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的。

（六）其他公司認(rèn)為存在高風(fēng)險(xiǎn)的客戶。

第七條中風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)

（一）客戶在開(kāi)立賬戶時(shí)，所提供資料不規(guī)范、資料不健全，未按要求及時(shí)改正的。

（二）在交易過(guò)程中多次出現(xiàn)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，未及時(shí)按照通知要求追加保證金，導(dǎo)致強(qiáng)行平倉(cāng)的，而后未采取相關(guān)措施。

（三）先前獲得的客戶身份資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性、完整性存在疑點(diǎn)的。

（四）客戶交易出現(xiàn)異常行為的。

（五）其他公司認(rèn)定為中風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的客戶。

第八條低風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)

（一）客戶在開(kāi)立賬戶時(shí)，所提供資料規(guī)范、健全、準(zhǔn)確、有效。

（二）交易過(guò)程正常。

（三）能夠及時(shí)追加保證金

（四）當(dāng)先前資料出現(xiàn)變更時(shí)，能及時(shí)報(bào)備改正、存檔。高中低風(fēng)險(xiǎn)客戶各多少等 以數(shù)字表明

在本季，我行沒(méi)有資金收付頻率及金額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模明顯不符的賬戶；沒(méi)有資金收付流向與企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍明顯不符的賬戶；沒(méi)有企業(yè)日常收付與企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)明顯不符的賬戶；沒(méi)有出現(xiàn)存取現(xiàn)金的數(shù)額、頻率及用途與其正?，F(xiàn)金收付明顯不符的現(xiàn)象等可疑支付交易。

今后我行將繼續(xù)把反洗錢(qián)工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的重要工作來(lái)抓，嚴(yán)格執(zhí)行大額和可疑交易報(bào)告制度，加大反洗錢(qián)培

訓(xùn)的力度，確保全員樹(shù)立應(yīng)有的反洗錢(qián)意識(shí)，掌握必要的反洗錢(qián)技能，增強(qiáng)反洗錢(qián)工作的緊迫感、主動(dòng)性；嚴(yán)格履行反洗錢(qián)義務(wù)，切實(shí)預(yù)防洗錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)。

第五篇：績(jī)效考評(píng)分析報(bào)告[模版]

上半年績(jī)效考評(píng)分析報(bào)告

一、概述

為客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)干部職工的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)，建立以工作績(jī)效為核心的干部考核評(píng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)干部履職盡責(zé)、爭(zhēng)創(chuàng)一流工作業(yè)績(jī)的責(zé)任感和積極性，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，XX市局于2015年7月份組織完成了市局上半年績(jī)效考評(píng)工作，本次參與績(jī)效考評(píng)共計(jì)15個(gè)科室，81名干部職工。

二、考評(píng)成績(jī)

從完成情況看，被考評(píng)科室和干部職工均能按照年初制定的任務(wù)指標(biāo)完成上半年的工作任務(wù)，各科室考評(píng)成績(jī)令人滿意，且個(gè)人績(jī)效考評(píng)無(wú)不合格人員。

三、考評(píng)結(jié)果分析

從各科室共性、個(gè)性指標(biāo)得分上來(lái)看，各個(gè)科室考評(píng)結(jié)果差異性不大，且得分相對(duì)較高，大體上反應(yīng)出各科室和個(gè)人的工作實(shí)績(jī)，達(dá)到預(yù)期效果，但仍有個(gè)別方面表現(xiàn)不足，需繼續(xù)改進(jìn)和完善。

四、考評(píng)存在問(wèn)題及建議

（一）各科室分工不同造成的考核標(biāo)準(zhǔn)不同。由于各科室職能和分工不同，考核一個(gè)科室、一名干部完成工作任務(wù)的評(píng)判方式不同，容易造成不同科室和干部間的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，尺度把握不同。因此，必須對(duì)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)地細(xì)化和量化，充分考慮各科室職能，量身制作，體現(xiàn)出干得多、干得快、干得好，得分就高，得出公正的結(jié)果，讓群眾信服。

（二）少數(shù)干部對(duì)內(nèi)部考核評(píng)分有流于形式之嫌，對(duì)于量化指標(biāo)能夠較為公正、客觀的考評(píng)，但對(duì)于非量化的績(jī)效指標(biāo)尺度就難以掌控，特別是一些職能科室的個(gè)性指標(biāo)，其他部門(mén)并不涉及而且難以評(píng)判，考評(píng)方式只能自考自評(píng)，未能起到真正合理的考評(píng)科室及干部個(gè)人。建議成立獨(dú)立的績(jī)效考核部門(mén)，而非由人教科兼職，各縣市人教部門(mén)對(duì)口兩三個(gè)處室，除人事工作和教育培訓(xùn)工作外，還承擔(dān)局內(nèi)其他事物，人手十分匱乏，成立獨(dú)立績(jī)效考評(píng)部門(mén)后可專職于績(jī)效工作，嚴(yán)格考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，上下尺度一致，公正、客觀的對(duì)局內(nèi)各科室及干部職工進(jìn)行考評(píng)。

（三）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制無(wú)法兌現(xiàn)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)在推廣績(jī)效考核工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但績(jī)效獎(jiǎng)金卻無(wú)法保證，甚至無(wú)法兌現(xiàn)，這無(wú)疑會(huì)對(duì)考核本身產(chǎn)生影響，更重要的是對(duì)隊(duì)伍整體的動(dòng)力和活力造成沖擊。就目前而言，省局績(jī)效獎(jiǎng)金并不明朗，地方性績(jī)效獎(jiǎng)金更無(wú)法兌現(xiàn)，政府對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)一步規(guī)范，使得局內(nèi)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放受到了嚴(yán)格限制，甚至不能發(fā)放；而且省局、當(dāng)?shù)卣畬?duì)績(jī)效工資的支持額度不同，地方額度較低，影響了部分干部對(duì)績(jī)效考核的熱情，間接導(dǎo)致了績(jī)效考核工作開(kāi)展的難度加大。建議明確績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立合理統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)確保績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

五、總結(jié)

經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐探索，我局績(jī)效考核工作取得了初步成效?？?jī)效考核的順利開(kāi)展，打破了過(guò)去“干與不干，干多干少，干好干壞一個(gè)樣”的被動(dòng)局面，充分調(diào)動(dòng)了廣大干部職工的工作積極性，激發(fā)了干部活力，形成了比學(xué)趕超的良好氛圍，促進(jìn)了局內(nèi)各項(xiàng)工作有序開(kāi)展?？?jī)效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過(guò)程，隨著績(jī)效指標(biāo)和管理制度的不斷完善，以及全體干部職工思想認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變和提高，績(jī)效管理工作將真正發(fā)揮其重要作用。

XXXXXXX 2XXX年XX月XX日