第一篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較

聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯(lián)想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？....................3

（二）核心技術(shù)到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯(lián)想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多?；笮推髽I(yè)。1994年聯(lián)想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數(shù)成份股。

2004年12月8口，聯(lián)想收購工BM的個人電腦事業(yè)部，從Ifu成為世界第二大PC領(lǐng)導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現(xiàn)金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務，涵蓋研發(fā)、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關(guān)研發(fā)團隊及技術(shù)、專利。新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關(guān)技術(shù)。這次并購將工BM的企業(yè)級PC技術(shù)帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯(lián)想在中國和業(yè)洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯(lián)想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯(lián)想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯(lián)想約19%的股份。新的聯(lián)想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數(shù)將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創(chuàng)辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。2003年集團實現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營，它標志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業(yè)在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發(fā)展中國家做起，時機成熟再進入發(fā)達國家市場。

聯(lián)想集團：選擇了收購方式作為其國際化經(jīng)營的模式。對于聯(lián)想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯(lián)想與IBM的合并，企業(yè)將實現(xiàn)協(xié)調(diào)和互補，從而在國際化經(jīng)營的過程中提高企業(yè)整體的管理、技術(shù)水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰(zhàn)略不同

TCL集團：其品牌戰(zhàn)略是顯而易見的，即在國內(nèi)市場和國際市場針對不同營銷區(qū)域、不同消費者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內(nèi)市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是:這種策略對于TCL在短時間內(nèi)進入發(fā)達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當?shù)叵M者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業(yè)既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關(guān)等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區(qū)隔和協(xié)同對外的團隊意識,會造成在市場上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯(lián)想集團：2003年4月28日，聯(lián)想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯(lián)想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優(yōu)先權(quán)，已被其他公司注冊。聯(lián)想產(chǎn)品如要進入海外市場，無法使用“l(fā)egend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯(lián)想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯(lián)想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發(fā)手機打頭陣，在正式改名后于國內(nèi)市場推出。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經(jīng)營的PC業(yè)務方面，聯(lián)想并沒有推出新一系列或新技術(shù)的產(chǎn)品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機只局限于在國內(nèi)市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場推出新產(chǎn)品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？

在我們看到企業(yè)多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯(lián)想并構(gòu)IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內(nèi)業(yè)績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業(yè)的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術(shù)到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業(yè)的國際化道路上，認清現(xiàn)實，抓住技術(shù)，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。

第二篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)?；??！?988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵崳瑖H化就是一個向國外先進企業(yè)學習的過程，如果從這個意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖?！彼姓J，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！?/p>

實際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當初要到香港就是因為當時國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計劃經(jīng)濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫斈曛袑ν獾奈ㄒ淮翱冢撬兄袊髽I(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場?！?003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！?/p>

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領(lǐng)域進攻?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟發(fā)展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務逐步擴展到消費類信息技術(shù)設備、商用類信息技術(shù)設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務亦獲得增長。

聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次?！暗谝?，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業(yè)務關(guān)系上也是互補居多?！?/p>

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯(lián)想集團以12.5億美金收購IBM個人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團自己培養(yǎng)，砸進去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導致PC業(yè)務的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的?！绷鴤髦菊J為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯(lián)想的國際化比預期要好?！霸谖覀儾①廔BMPC業(yè)務以前，聯(lián)想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大?！?/p>

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術(shù)設備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時機?！?005年6月，聯(lián)想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會服務，承擔現(xiàn)場和后臺打印任務。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯(lián)想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔奧運會的現(xiàn)場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進一步實施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯(lián)想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統(tǒng)集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯(lián)想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業(yè)務，成為一個世界性企業(yè)，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業(yè)務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯(lián)想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事?lián)危麄儽M忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題。”事實上，金融危機只是導火索，實質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點在于他們更在乎企業(yè)當前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績在當時就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業(yè)需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯(lián)想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務增長緩慢。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢實際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復，也就是說聯(lián)想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第三篇：TCL國際化戰(zhàn)略評價

TCL國際化戰(zhàn)略

摘要：創(chuàng)建世界一流企業(yè)是中國企業(yè)的夙愿。近幾年，中國許多企業(yè)紛紛走出國門，開展國際化戰(zhàn)略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰(zhàn)略獲得品牌、渠道和技術(shù)，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿(mào)易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業(yè)文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發(fā)揮協(xié)同效應，優(yōu)勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰(zhàn)略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關(guān)鍵詞：國際化戰(zhàn)略國際并購差異化企業(yè)文化整合自從20世紀50年代以來，世界經(jīng)濟發(fā)展的一個顯著特點是各國企業(yè)經(jīng)營活動的國際化。企業(yè)經(jīng)營活動的國際化是國際經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將活動擴展到國外以取得業(yè)務發(fā)展更大空間的一種戰(zhàn)略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業(yè)也相應開展國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發(fā)展的差距擴大或在較長的時間內(nèi)維持企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。TCL，一個當年靠5000元借款創(chuàng)辦的地方小企業(yè)，成立24年來發(fā)展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創(chuàng)建世界級企業(yè)的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入20世紀90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務業(yè)務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。

2003年集團實現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經(jīng)過多年發(fā)展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產(chǎn)評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營，它標志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰(zhàn)略選擇與實施

1.戰(zhàn)略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產(chǎn)（OEM）性質(zhì)的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎(chǔ)上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經(jīng)營能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經(jīng)歷之后，TCL下定決心要推進國際業(yè)務的經(jīng)營。

創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產(chǎn)品研發(fā)力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優(yōu)勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產(chǎn)品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，部品產(chǎn)業(yè)積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容提要還包括加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產(chǎn)業(yè)群；調(diào)整企業(yè)的業(yè)務流程，規(guī)范公司業(yè)務管理，提高企業(yè)的系統(tǒng)競爭力；加大研發(fā)投入，增強產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是那些能夠在國內(nèi)同行中取得領(lǐng)先優(yōu)勢的創(chuàng)新能力；加快建立有競爭力和高效的產(chǎn)業(yè)供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發(fā)展空間。

2.戰(zhàn)略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協(xié)議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領(lǐng)域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發(fā)開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協(xié)議；2002年9月TCL集團與香港長城數(shù)碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業(yè)；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業(yè)務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權(quán)。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司。根據(jù)諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現(xiàn)金和其手機業(yè)務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢，國內(nèi)家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優(yōu)勢資源，將業(yè)務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業(yè)的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰(zhàn)略，雖有國內(nèi)其他企業(yè)拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略所遵循的模式有二：一是選擇在當?shù)卦O立工廠及銷售網(wǎng)絡，以繞過高關(guān)稅壁壘和降低運輸成本，并利用當?shù)氐谋容^優(yōu)勢資源。這一模式目前已被康佳、創(chuàng)維等成功運用，如康佳已經(jīng)在印度設立了合資公司生產(chǎn)和銷售彩電，而創(chuàng)維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產(chǎn)基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發(fā)達市場，后發(fā)達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰(zhàn)略方式，較為符合比較優(yōu)勢理論；另一種國際化模式是直接在發(fā)達地區(qū)設立生產(chǎn)基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰(zhàn)略被總結(jié)為“先難后易”戰(zhàn)略，即先從最難進入的發(fā)達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發(fā)達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰(zhàn)略與國內(nèi)其他幾家大型家電企業(yè)具有顯著差異。長虹在欠發(fā)達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產(chǎn)品和品牌，而在發(fā)達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產(chǎn)方式，把自己從品牌企業(yè)的競爭者變成合作者，把中國企業(yè)的成本優(yōu)勢與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢相結(jié)合，用中國產(chǎn)品打造國外品牌，成為大多數(shù)有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術(shù)與品牌優(yōu)勢的中國企業(yè)進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優(yōu)勢，必然不能持續(xù)獲得高回報，企業(yè)也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優(yōu)勢被其他企業(yè)所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產(chǎn)商，更何況這種生產(chǎn)是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發(fā)達國家市場，如歐美，以產(chǎn)品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發(fā)達國家，海爾與其他國內(nèi)企業(yè)的的運作方式趨同?？梢?，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術(shù)的日益成熟，管理和運作經(jīng)驗的漸長，海爾很可能會實現(xiàn)品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰(zhàn)略能否成功，但其在發(fā)達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發(fā)達國家，TCL主要與當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合建合資企業(yè)，利用當?shù)仄髽I(yè)的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業(yè)，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發(fā)達國家市場，TCL主要是通過收購當?shù)氐钠髽I(yè)和品牌，在這個基礎(chǔ)上進行經(jīng)營，利用當?shù)氐奈幕?、觀念和銷售渠道去發(fā)展當?shù)氐臉I(yè)務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰(zhàn)略的前期是可圈可點的，步子走得較穩(wěn)健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模國家并購，來自很現(xiàn)實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業(yè)績與利潤的主要增長點。在實現(xiàn)整體上市的2003年公司主營業(yè)務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權(quán)安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業(yè)績實際已出現(xiàn)明顯倒退。其主要原因是其兩大主業(yè)（彩電和手機）收入與盈利水平的持續(xù)惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現(xiàn)虧損。但是2003年業(yè)績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類），其已成為TCL業(yè)績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內(nèi)彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業(yè)績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰(zhàn)略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術(shù)和研發(fā)力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據(jù)TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網(wǎng)絡，但將指定其獨家代理在發(fā)達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權(quán)，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術(shù)方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術(shù)，而且TTE需要就

這些技術(shù)向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業(yè)務的全部研發(fā)機構(gòu)，因此TTE獲得這些研發(fā)能力以及今后開發(fā)出專利技術(shù)的所有權(quán)。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業(yè)務的全部業(yè)務關(guān)系，特別是與全球各大運營商的良好合作關(guān)系。在品牌上，TAMP被允許在手機業(yè)務上獨占“Alcatel”品牌。在技術(shù)方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業(yè)務上的全部知識產(chǎn)權(quán)，以及與手機業(yè)務相關(guān)的交叉知識產(chǎn)權(quán)的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉(zhuǎn)阿爾卡特原有手機業(yè)務持續(xù)虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續(xù)下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權(quán)置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權(quán)，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰(zhàn)略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術(shù)，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術(shù)很難。

TCL開展國際化戰(zhàn)略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產(chǎn)品只有在國內(nèi)生產(chǎn)才真正具有成本優(yōu)勢，在國外設廠生產(chǎn)在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰(zhàn)略是一個棘手課題，尤其是企業(yè)文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現(xiàn)的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關(guān)鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業(yè)務的600頂尖的研發(fā)人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業(yè)業(yè)務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業(yè)務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業(yè)務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發(fā)揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優(yōu)勢，很難以自身品牌來推動全球業(yè)務。

四、總結(jié)

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經(jīng)是TCL馳騁國內(nèi)市場的利器，但隨著競爭轉(zhuǎn)向以技術(shù)實力為核心的產(chǎn)品差異的競爭上來，TCL的優(yōu)勢逐漸衰退。而且核心技術(shù)的研發(fā)能力和國際經(jīng)營管理能力是其比較薄弱的環(huán)節(jié)。正如美林集團中國區(qū)主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產(chǎn)品做好，以低價高質(zhì)的產(chǎn)品打到國外去?，F(xiàn)在有點本末倒置，在國內(nèi)市場尚未站穩(wěn)腳跟，就急著到海外去，多線作戰(zhàn)，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業(yè)績作支撐，很難發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應?？墒钦fTCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數(shù)字電視和3G技術(shù)的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經(jīng)搭起來的國際企業(yè)，也許會扭轉(zhuǎn)目前尷尬的局面。

第四篇：TCL國際化戰(zhàn)略

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李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業(yè)部，一個負責自由品牌生產(chǎn)，出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業(yè)中是絕無僅有的。這樣的機構(gòu)設臵，反映出TCL對自有品牌的重視。

中國企業(yè)國際化征程漫漫中國企業(yè)要想長治久安，要想在世界范圍內(nèi)建立自己的話語權(quán)，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業(yè)的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業(yè)，應該同時具備五個條件:第一，資源配臵實現(xiàn)全球化;第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì);第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。如果用這個標準來衡量中國企業(yè)的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業(yè)。

放在國際大背景下看中國企業(yè)，目前，中國企業(yè)的問題主要表現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力不足和品牌影響力太小兩個方面，當然，這不是說其他幾個方面沒有問題，是說產(chǎn)品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應當引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長達10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因為他們對中國企業(yè)，中國產(chǎn)品不公平嗎?我們該不該其反思一下自己的責任?我看該。剛剛走出國門的中國企業(yè)往往表現(xiàn)出強烈的急功近利心態(tài)，總幻想在盡可能短的時間內(nèi)把市場做上去，在產(chǎn)品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價格，用廉價博取進口國消費者認同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費者對中國產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)次價廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費者對國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實是不現(xiàn)實的，甚至是有害的。比如，一旦一個企業(yè)的海外表現(xiàn)沒有公眾期望的那么好，媒體就會認為這個企業(yè)失敗了。國際市場的開發(fā)，尤其是發(fā)達國家市場的開發(fā)，一般都需要三至五年的開發(fā)周期，這期間，企業(yè)出現(xiàn)一定的虧損是正常的，這是學費，必須繳。當初日韓汽車進入美國市場也是一樣。其實，即使美國的企業(yè)，在開發(fā)中國市場之初，也往往要承受虧損的局面，柯達彩卷就是典型的例子。當然，現(xiàn)在柯達已經(jīng)成功了。

對于中國企業(yè)進入發(fā)達國家代價太大的爭論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業(yè)進入美國代價很大，但是，如果不進入美國，代價會更大?！彪S著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，中國企業(yè)再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級強手過招，難免前兩個回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強健。

從大的方面來說，中國不能成長出一大批國際化企業(yè)，中國經(jīng)濟就沒有資格稱強大。而中國企業(yè)要想成為真正意義上的國際化企業(yè)，美國這個最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業(yè)永遠都只是一個二流企業(yè)的角色。

第五篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]

回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風格??文化的融合，無疑是聯(lián)想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購了IBM后，多次調(diào)整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，進一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業(yè)文化。

2、品牌整合：聯(lián)想在國內(nèi)是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯(lián)想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

剛剛并購IBM時，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。

3、產(chǎn)品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯(lián)想的產(chǎn)品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國內(nèi)市場，跨出國門，產(chǎn)品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經(jīng)在市場占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國際化已經(jīng)非常成熟。

在成功并購IBM后，聯(lián)想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經(jīng)驗積累，聯(lián)想用并購實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的步子走得越來越嫻熟。聯(lián)想國際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國際化這三大要素。