第一篇：聯(lián)想集團(tuán)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略

《戰(zhàn)略管理》課程結(jié)課論文

—— 關(guān)于對(duì)聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的思考

姓名：戴超

班級(jí)：12會(huì)計(jì)5班

學(xué)號(hào): 2012487214

2012年6月24日

關(guān)于對(duì)聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的思考

摘要：全國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，各國(guó)企業(yè)聯(lián)系緊密，世界市場(chǎng)趨于完善，國(guó)際化成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展總趨勢(shì)。以聯(lián)想企業(yè)為例，重點(diǎn)介紹了聯(lián)想公司從中國(guó)企業(yè)到國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)歷和戰(zhàn)略選擇，對(duì)聯(lián)想公司采取的國(guó)際化重點(diǎn)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行了大量取證和細(xì)致的研究，分析了聯(lián)想公司化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的效果，以及聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示。關(guān)鍵詞：聯(lián)想、國(guó)際化戰(zhàn)略、分析、啟示

一、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述

國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家們開(kāi)始把目光投向中國(guó)本土以外的全球海外市場(chǎng)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)。

二、聯(lián)想公司采取的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

(一)聯(lián)想公司概述

聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。從1996年開(kāi)始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位；聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，邁出了國(guó)際化最重要的一步，這兩家有著相同夢(mèng)想的公司在聯(lián)想的名下攜起手來(lái)，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商，并榮獲中國(guó)品牌價(jià)值研究院、中央國(guó)情調(diào)查委員會(huì)、焦點(diǎn)中國(guó)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的2013年度中國(guó)品牌500強(qiáng)、全球企業(yè)第329強(qiáng)。自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)成立了四個(gè)新的、相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。同年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布該公司已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)。

作為全球電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。

(二)聯(lián)想公司國(guó)際化所采取的策略

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們?cè)敿?xì)的研究

一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

1.投資戰(zhàn)略

國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。

2011年6月1日聯(lián)想集團(tuán)宣布將以每股13歐元的價(jià)格收購(gòu)德國(guó)電子廠商Medion36.66%股份，交易總價(jià)格達(dá)到2.31億歐元（約合3.4億美元）。交易完成后，聯(lián)想在德國(guó)的市場(chǎng)份額將擴(kuò)大一倍，成為第三大廠商。德國(guó)是歐洲最大個(gè)人電腦市場(chǎng)。2014年10月30日北京時(shí)間凌晨6點(diǎn)聯(lián)想宣布，以29億美元左右的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)谷歌的摩托羅拉移動(dòng)智能手機(jī)業(yè)務(wù)，并將全面接管摩托羅拉移動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃。聯(lián)想期望以此進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的歐美市場(chǎng)。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

2.品牌戰(zhàn)略

聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式對(duì)外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識(shí)“Lenovo”，用“Lenovo”代替原有的英文標(biāo)識(shí)“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊(cè)。在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想將保持使用“英文+中文”的標(biāo)識(shí)；在海外則單獨(dú)使用英文標(biāo)識(shí)?！癓enovo”是個(gè)混成詞，“Le”來(lái)自“Legend”。“novo”是一個(gè)假的拉丁語(yǔ)詞，從“新的（nova）”而來(lái)。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM

商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

3.營(yíng)銷戰(zhàn)略

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。

2004年3月26日，聯(lián)想集團(tuán)成為第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。在2005－2008四年內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧委會(huì)及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本電腦、服務(wù)器、桌面打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開(kāi)拓世界市場(chǎng)。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷。

經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

(三)聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析

1.國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

2.國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

三、聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的啟示

(一)中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無(wú)論從開(kāi)拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，國(guó)際化都是一種必然選擇。另外，中國(guó)加入WTO之后，無(wú)論從國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國(guó)際關(guān)系的需要，還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件。中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化；而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)。

(二)通過(guò)聯(lián)想公司的案例看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得成功的大陸企業(yè)，國(guó)際化是不可避免的，是企業(yè)成長(zhǎng)與壯大的必經(jīng)之路。但是在制定國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，還是應(yīng)當(dāng)慎重，必須注意以下幾點(diǎn)：

1.立足中國(guó)市場(chǎng)，煉好內(nèi)功，具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.立足企業(yè)能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急于求成。3.了解國(guó)際游戲規(guī)則，按照牌理出牌，做好戰(zhàn)略突破。

（三）對(duì)政府有關(guān)部門(mén)的建議

從企業(yè)實(shí)際困難看，有關(guān)政府部門(mén)為民營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)海外技術(shù)方面提供資金、政策、信息等各方面的扶持，無(wú)疑是助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳選擇，有關(guān)建議反饋如下：

1、加大現(xiàn)有激勵(lì)政策的宣貫，放寬稅收優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)企業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)。

2、設(shè)立海外技術(shù)引進(jìn)專項(xiàng)資金，采取多種資金扶持方式，加速企業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)。

3、完善對(duì)外合作平臺(tái)，加強(qiáng)信息溝通對(duì)接，拓寬企業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)的渠道。

4、深入了解企業(yè)實(shí)際情況，落實(shí)各項(xiàng)工作，立足于解決企業(yè)困難、提升行業(yè)技術(shù)水平。

結(jié)論

向優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。只有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國(guó)際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無(wú)不勝。

參考文獻(xiàn)

［1］聯(lián)想官網(wǎng)資料

［2］尼爾．胡德，司狄芬．跨國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005.［3］三田榮作．全球方略［M］．北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2007.［4］艾爾文，格羅赫拉．企業(yè)組織［M］．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1991.大的。［5］百度百科

第二篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國(guó)際化的過(guò)程與啟示

聯(lián)想作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)樣本，其國(guó)際化過(guò)程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國(guó)際化公司。柳傳志說(shuō)道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國(guó)際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場(chǎng)，并尋求開(kāi)發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國(guó)公司；第三步是把它規(guī)?；?。”1988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說(shuō)道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢(shì)組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來(lái)源。我們就算所公司的優(yōu)勢(shì)就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來(lái)說(shuō)是無(wú)與倫比的。”其實(shí)，國(guó)際化就是一個(gè)向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，如果從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想在1988年做HP在中國(guó)的代理的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始國(guó)際化了，聯(lián)想在代理的過(guò)程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國(guó)際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖。”他承認(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國(guó)際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r(shí)也認(rèn)為“中國(guó)幅員遼闊，最基本的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺(jué)得能作為國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國(guó)自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實(shí)際上，國(guó)際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無(wú)法越過(guò)這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒(méi)有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫?dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國(guó)企業(yè)走向世界的跳板。如果沒(méi)有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無(wú)出頭之日。

國(guó)際化的基礎(chǔ)：國(guó)內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說(shuō)，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說(shuō)“國(guó)際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國(guó)際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場(chǎng)“聯(lián)想既然有中國(guó)這么一個(gè)廣闊的本土市場(chǎng)，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)在于中國(guó)人最熟悉中國(guó)市場(chǎng)。”2003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話》節(jié)目的采訪中說(shuō)“其實(shí)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化了，就是國(guó)際上的大企業(yè)紛紛在爭(zhēng)內(nèi)地市場(chǎng)，我們?cè)趦?nèi)地市場(chǎng)的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國(guó)的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購(gòu)IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國(guó)際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國(guó)內(nèi)以及新興市場(chǎng)的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國(guó)際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤(pán)站得更穩(wěn)，就是中國(guó)等新興市場(chǎng)站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻?！睘榇寺?lián)想專門(mén)組建了 “新興市場(chǎng)集團(tuán)”。與歐美等成熟市場(chǎng)相比，新興市場(chǎng)（包括中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港地區(qū)、中國(guó)澳門(mén)地區(qū)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場(chǎng)空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國(guó)這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)起來(lái)的公司，可以有效地將國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國(guó)外新興市場(chǎng)中去。通過(guò)有效運(yùn)用在國(guó)內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過(guò)有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國(guó)際新興市場(chǎng)的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長(zhǎng) 53%，總銷量較上年同期增長(zhǎng) 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長(zhǎng)尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場(chǎng)個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長(zhǎng)高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國(guó)內(nèi)為主正是聯(lián)想國(guó)際化的最大的資本。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，開(kāi)始時(shí)都是虧損的，國(guó)際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿?guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購(gòu)IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的高貢獻(xiàn)度。

國(guó)際化的大提速：收購(gòu)

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來(lái)的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國(guó)際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績(jī)。聯(lián)想并購(gòu)首季度獲得贏利，在主要新興市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購(gòu)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長(zhǎng)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM實(shí)際上并不是心血來(lái)潮，也并非外界所評(píng)論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對(duì)收購(gòu)案做過(guò)這么一個(gè)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次?！暗谝唬麄冏龅氖虑槲覀?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問(wèn)題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門(mén)的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣(mài)給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國(guó)，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長(zhǎng)的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長(zhǎng)的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來(lái)，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多?！?/p>

這次收購(gòu)，IBM甩掉了自己的虧損部門(mén)，聯(lián)想也買(mǎi)到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購(gòu)IBM買(mǎi)到了什么？我們買(mǎi)到了三件東西，第一個(gè)就是買(mǎi)到了牌子。第二點(diǎn)就是買(mǎi)的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開(kāi)發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買(mǎi)了一個(gè)國(guó)家公司的管理框架。”聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們?cè)?jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢(qián)買(mǎi)到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒(méi)有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說(shuō)道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢(qián)？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來(lái)，而這些都是我們所擅長(zhǎng)的?！绷鴤髦菊J(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來(lái)炸油條的利潤(rùn)就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢(qián)。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤(rùn)一樣，誰(shuí)能控制成本，誰(shuí)就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會(huì)前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國(guó)際化比預(yù)期要好?！霸谖覀儾①?gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬(wàn)臺(tái)。并購(gòu)以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬(wàn)臺(tái)。所以，中國(guó)的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國(guó)市場(chǎng)是非常豐厚的，但國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展空間更大?！?/p>

贊助奧運(yùn)：國(guó)際化就是打響品牌

Think被收購(gòu)以后，品牌由中國(guó)人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問(wèn)題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國(guó)和美國(guó)），同時(shí)保證CEO是國(guó)際人士，并請(qǐng)IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒(méi)有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒(méi)有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國(guó)際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會(huì)這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國(guó)際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評(píng)價(jià)這次合作的：“收購(gòu)后的18個(gè)月，在國(guó)外市場(chǎng)使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過(guò)渡到自己的品牌，而在這個(gè)過(guò)程中2008年奧運(yùn)會(huì)將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國(guó)際化的很好的時(shí)機(jī)。”2005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國(guó)際知名品牌的參與下，又憑借過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國(guó)際奧委會(huì)指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購(gòu)大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會(huì)服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會(huì)開(kāi)幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會(huì)，得到國(guó)際奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。2007年4月北京奧組委和國(guó)際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會(huì)火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競(jìng)標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)歷史上第一家源自中國(guó)的奧運(yùn)會(huì)火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測(cè)，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國(guó)際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國(guó)際化最重要的人才的國(guó)際化

在對(duì)IBM的收購(gòu)中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問(wèn)題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺(jué)非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購(gòu)了IBM后的確面臨著一個(gè)問(wèn)題：如何面對(duì)IBM的企業(yè)文化和人員。后來(lái)在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購(gòu)后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請(qǐng)?jiān)鳡柛呒?jí)副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來(lái)，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國(guó)人一來(lái)就擔(dān)任CEO可能會(huì)不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來(lái)?yè)?dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國(guó)人自己來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過(guò)渡?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊?guó)周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長(zhǎng)，接受?chē)?guó)際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購(gòu)之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購(gòu)之前我們就提出，并購(gòu)后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國(guó)人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)外講，但最高層心里都是明白的?！痹谄渌穆毼坏娜蚊?，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購(gòu)IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國(guó)際化，所以沒(méi)有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國(guó)際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來(lái)的話，我覺(jué)得聯(lián)想也會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問(wèn)題，其中最大的問(wèn)題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場(chǎng)化后，企業(yè)董事會(huì)中沒(méi)有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)?，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會(huì)去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會(huì)以主人的身份來(lái)治理企業(yè)，這就很有問(wèn)題。”事實(shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問(wèn)題，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長(zhǎng)的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過(guò)去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對(duì)消費(fèi)類客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤(rùn)會(huì)減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來(lái)，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來(lái)的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，如何在利用國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國(guó)企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。

一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無(wú)不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長(zhǎng)，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對(duì)柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長(zhǎng)，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率下滑，11個(gè)季度以來(lái)首次虧損，虧損金額超過(guò)9000萬(wàn)美元。在包括日本、印度等國(guó)在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢。業(yè)績(jī)的下降引發(fā)了資本市場(chǎng)的擔(dān)憂。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評(píng)級(jí)保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國(guó)際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對(duì)重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢(shì)，聯(lián)想才就此度過(guò)又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢(shì)實(shí)際上主要仍然是依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的恢復(fù)，也就是說(shuō)聯(lián)想的國(guó)際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開(kāi)了這位長(zhǎng)袖善舞、睿智的長(zhǎng)者，它的國(guó)際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第三篇：聯(lián)想集團(tuán)公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想集團(tuán)公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司采取的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

(一)聯(lián)想公司概述

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過(guò)去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國(guó)用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰，從1996年以來(lái)連續(xù)十一年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

(二)聯(lián)想公司國(guó)際化所采取的策略

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們?cè)敿?xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

1.投資戰(zhàn)略

國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

2.品牌戰(zhàn)略

聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國(guó)十大國(guó)際品牌榜”評(píng)選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

3.營(yíng)銷戰(zhàn)略

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。

都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國(guó)際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開(kāi)拓世界市場(chǎng)。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆

記本的比銷量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷。

經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

(三)聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析

1.國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強(qiáng)市場(chǎng)力量；（2）越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；（3）加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

2.國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)： 一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

二、聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的啟示

(一)中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無(wú)論從開(kāi)拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，國(guó)際化都是一種必然選擇。另外，中國(guó)加入WTO之后，無(wú)論從國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國(guó)際關(guān)系的需要，還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)

力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件。中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化；而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)。

(三)通過(guò)聯(lián)想公司的案例看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則

從聯(lián)想的國(guó)際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化需要尊重一些基本的原則。

1.立足中國(guó)市場(chǎng)原則

聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國(guó)際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地。但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng)，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng)，為它以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略突破為原則

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后，就以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對(duì)中國(guó)的一些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有很好優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際化的最重要的原則之一。

3.立足企業(yè)能力的原則

企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題，其最核心的問(wèn)題是要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場(chǎng)能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國(guó)企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開(kāi)發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方式。

結(jié)論：向優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。只

有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國(guó)際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無(wú)不勝。

2011-7-4

第四篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略[范文模版]

回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國(guó)際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國(guó)色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國(guó)PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風(fēng)格??文化的融合，無(wú)疑是聯(lián)想國(guó)際化過(guò)程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購(gòu)了IBM后，多次調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)，并吸引國(guó)外管理人才加盟。

聯(lián)想本來(lái)就有深厚的企業(yè)文化，并購(gòu)IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國(guó)際化環(huán)境的需求，進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價(jià)值觀。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國(guó)際化色彩很濃的企業(yè)文化。

2、品牌整合：聯(lián)想在國(guó)內(nèi)是一個(gè)很知名的PC品牌，在國(guó)際市場(chǎng)并沒(méi)有如此大的知名度。聯(lián)想收購(gòu)IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個(gè)知名的國(guó)際知名品牌，也是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

剛剛并購(gòu)IBM時(shí)，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個(gè)品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國(guó)外市場(chǎng)的知名度大大提高。市場(chǎng)份額的平穩(wěn)增長(zhǎng)，是聯(lián)想品牌國(guó)際化的最好證明。

3、產(chǎn)品國(guó)際化：作為一家國(guó)際化PC制造商，聯(lián)想的產(chǎn)品必須能夠滿足全球各地市場(chǎng)的需求。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，跨出國(guó)門(mén)，產(chǎn)品國(guó)際化勢(shì)在必行。在過(guò)去的幾年時(shí)間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無(wú)論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國(guó)際化。去年，平板電腦火爆之時(shí)，聯(lián)想樂(lè)Pad平板電腦已經(jīng)在市場(chǎng)占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國(guó)際化已經(jīng)非常成熟。

在成功并購(gòu)IBM后，聯(lián)想今年初又并購(gòu)了日本NEC公司，6月份再次出手收購(gòu)德國(guó)消費(fèi)電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購(gòu)IBM的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想用并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的步子走得越來(lái)越嫻熟。聯(lián)想國(guó)際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國(guó)際化這三大要素。

第五篇：聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：經(jīng)濟(jì)111姓名：黃和學(xué)號(hào)：2011213770

一、案例簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過(guò)去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國(guó)用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰，從1996年以來(lái)連續(xù)十一年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國(guó)際化勢(shì)在必行

在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下，企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨。20世紀(jì)90年代以來(lái)，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，不僅沖破了國(guó)界，而且縮小了各國(guó)和各地的距離，使世界經(jīng)濟(jì)越來(lái)越融為整體。但經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它推動(dòng)了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，為少數(shù)發(fā)展中國(guó)家追趕發(fā)達(dá)國(guó)家提供了一個(gè)難得的歷史機(jī)遇。與此同時(shí)，也加劇了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，增多了國(guó)際投機(jī)，增加了國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)國(guó)家主權(quán)和發(fā)展中國(guó)家的民族工業(yè)造成了嚴(yán)重沖擊。更為嚴(yán)重的是，在經(jīng)濟(jì)全球化中，由于實(shí)力不同，發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司將得利最多，而發(fā)展中國(guó)家所得甚少。因此，發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距將進(jìn)一步拉大，一些最不發(fā)達(dá)國(guó)家將被排除在經(jīng)濟(jì)全球化之外，越來(lái)越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司的“新技術(shù)殖民地”。

經(jīng)濟(jì)全球化已顯示出強(qiáng)大的生命力，并對(duì)世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、社會(huì)、文化等所有方面，甚至包括思維方式等，都造成了巨大的沖擊。這是一場(chǎng)深刻的革命，任何國(guó)家也無(wú)法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟(jì)全球化，在歷史大潮中接受檢驗(yàn)。

(二)電腦行業(yè)的發(fā)展

從上世紀(jì)90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國(guó)內(nèi)走過(guò)了一條從暴利到微利時(shí)代的演變之路，但與市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運(yùn)營(yíng)手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電

腦品牌機(jī)的重磅沖擊像個(gè)導(dǎo)火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地?cái)[上臺(tái)面，讓業(yè)界悚然。是重新定位目標(biāo)市場(chǎng)，還是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式？今時(shí)今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機(jī)迫在眉睫。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價(jià)格的透明化、產(chǎn)品的同質(zhì)化使得這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，甚至不無(wú)殘酷。社會(huì)的變革，讓筆記本和一體機(jī)的市場(chǎng)占有率不斷加大，而組裝機(jī)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。據(jù)新華網(wǎng)報(bào)導(dǎo)“北京中關(guān)村攢機(jī)量下降明顯一個(gè)店月攢機(jī)降四成”，明白無(wú)誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟(jì)通脹，人力成本、運(yùn)輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機(jī)商與代理商都陷入了困境，未來(lái)迷茫！

三、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們?cè)敿?xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略——以并購(gòu)的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

（二）品牌戰(zhàn)略——從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌的整合聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國(guó)十大國(guó)際品牌榜”評(píng)選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

（三）營(yíng)銷戰(zhàn)略——體育營(yíng)銷

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。

因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。

都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國(guó)際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開(kāi)拓世界市場(chǎng)。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷。經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（二）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才是剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

(三)國(guó)際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示

從聯(lián)想的國(guó)際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化需要尊重一些基本的原則。

（1）立足中國(guó)市場(chǎng)原則。

聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國(guó)際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地。但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng)，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一年就選擇

執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng)，為它以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）戰(zhàn)略突破為原則。

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后，就以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對(duì)中國(guó)的一些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有很好優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際化的最重要的原則之一。

（3）立足企業(yè)能力的原則。

企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題，其最核心的問(wèn)題是要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場(chǎng)能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國(guó)企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開(kāi)發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方式。

五、參考書(shū)籍

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機(jī)械工業(yè)出版社 《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學(xué)出版社

《跨國(guó)直接投資與中國(guó)企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社