第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過程。每個(gè)決策過程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過程，亦稱:認(rèn)知過程。每個(gè)“決策過程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過程，而無法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。

1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2.渠道優(yōu)勢(shì)：

聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長(zhǎng)。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國(guó)大城市的老百姓沒有誰(shuí)不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國(guó)通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長(zhǎng)率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長(zhǎng)近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對(duì)于這一結(jié)果，約翰·科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國(guó)管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評(píng)為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示。

答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、共同價(jià)值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國(guó)的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)。答:通過這一案例研究企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險(xiǎn)具有典型意義。

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車時(shí),福特公司要相對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(2)顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。隨著美國(guó)人收入的增加,許多已經(jīng)購(gòu)買過一輛汽車的買主又在考慮購(gòu)買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化,適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累,以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。然而,隨著美國(guó)人收入的增加,許多已經(jīng)購(gòu)買過一輛汽車的買主又在考慮購(gòu)買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(4)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過提高顧客認(rèn)可的價(jià)值,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余,使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著美國(guó)人收入的增加,開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格提供的消費(fèi)者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司通過開發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余。

案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習(xí)俗，即對(duì)牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對(duì)禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請(qǐng)用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。

答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個(gè)做法是針對(duì)印度的宗教信仰、民族習(xí)俗而做出的,是在進(jìn)入印度市場(chǎng)之前,對(duì)印度進(jìn)行了社會(huì)文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會(huì)文化因素包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、宗教信仰、社會(huì)道德觀、價(jià)值觀等。社會(huì)文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購(gòu)買決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。不同國(guó)家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會(huì)習(xí)俗和道德觀念,從而會(huì)影響人們的消費(fèi)方式和購(gòu)買偏好,進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。因此,企業(yè)必須了解社會(huì)行為準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀念等文化因素的變化而對(duì)企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長(zhǎng)。2005年聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無疑會(huì)是一個(gè)明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤(rùn)，更降低了總體成本，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對(duì)于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

答:緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營(yíng)無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會(huì)給企業(yè)帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反,通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運(yùn)作的資源轉(zhuǎn)移部到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。

IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤(rùn),更降低了總體成本,提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù),對(duì)于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展,以及原有業(yè)務(wù)的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

請(qǐng)?jiān)谝韵挛褰M題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯(lián)想公司成功收購(gòu)了IBM的微機(jī)業(yè)務(wù)，請(qǐng)討論一下這兩個(gè)公司各自的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？ 2.討論企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何區(qū)別和聯(lián)系？

二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰(zhàn)略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個(gè)著名企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化（自選一個(gè)自己所熟悉的企業(yè)，如蒙牛），以及企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。2.如何構(gòu)造一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈以形成成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)進(jìn)入某一行業(yè)的企業(yè)有何意義？

2.何謂企業(yè)“共同的經(jīng)營(yíng)主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營(yíng)主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動(dòng)和支持活動(dòng)？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個(gè)價(jià)值鏈？

2.請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解，及我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡(jiǎn)述什么是企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點(diǎn)。

2.舉例說明成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略對(duì)于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）

1.如何認(rèn)識(shí)企業(yè)所在的外部環(huán)境？其中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有哪些？

2.為什么一個(gè)有多個(gè)利潤(rùn)天堂的全球競(jìng)爭(zhēng)者能夠在與一個(gè)只有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利潤(rùn)天堂的國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請(qǐng)敘述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。

2.聯(lián)想公司成功收購(gòu)了IBM的微機(jī)業(yè)務(wù)，請(qǐng)討論一下這兩個(gè)公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？

二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價(jià)值鏈分析來評(píng)價(jià)企業(yè)的資源效用，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個(gè)連鎖店的實(shí)例進(jìn)行說明。

2.企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

要求：

1.獨(dú)立完成，作答時(shí)要寫明題型、題號(hào)；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學(xué)院統(tǒng)一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學(xué)可以將作業(yè)以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學(xué)可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學(xué)號(hào)-姓名-科目.rar” 或“中心-學(xué)號(hào)-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大?。翰坏贸^20MB。

第四篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國(guó)大城市的老百姓沒有誰(shuí)不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國(guó)通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長(zhǎng)率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長(zhǎng)近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝弧１鶅鋈?，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對(duì)于這一結(jié)果，約翰·科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國(guó)管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評(píng)為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示。

答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)，優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、共同價(jià)值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特殊性，這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略，長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)等作用。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國(guó)的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。可以斷言，不管企業(yè)的力量是強(qiáng)是弱，文化的運(yùn)用在整個(gè)企業(yè)中都有著深刻的影響，實(shí)際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國(guó)零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個(gè)不可忽視的瓶頸?？偨?jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設(shè)健全的企業(yè)文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個(gè)方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。值得我國(guó)零售業(yè)思考。

2、爭(zhēng)取顧客，必須靠良好的服務(wù)。

服務(wù)是中國(guó)零售業(yè)的軟肋，一個(gè)再怎么強(qiáng)調(diào)都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務(wù)。但我們的服務(wù)水平到底怎樣？只要問一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“中國(guó)零售業(yè)，你會(huì)笑嗎？”答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費(fèi)者走進(jìn)商場(chǎng)，享受過真正舒心的微笑服務(wù)的又有幾人？要讓國(guó)內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡(jiǎn)單的喊幾句口號(hào)就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購(gòu)、供應(yīng)使成本降至最低，堅(jiān)持按最低價(jià)、薄利多銷爭(zhēng)取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性性打折行為。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當(dāng)于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對(duì)于商品的價(jià)格又進(jìn)一步打了一個(gè)折扣，價(jià)格降低了，自然顧客如云、財(cái)源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報(bào)。

3、高舉“誠(chéng)信”大旗，重視長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)消費(fèi)，讓利于消費(fèi)者，而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益。如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價(jià)30%,保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠(chéng)信為本”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽(yáng)舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其所賣商品價(jià)格幾乎是成本價(jià)，如此沒有利潤(rùn)，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業(yè)利潤(rùn)最大化的假設(shè)？主體有積極性去營(yíng)造一種誠(chéng)信的聲望，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國(guó)企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清，政府干預(yù)造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強(qiáng)烈對(duì)比?？磥恚谌珖?guó)推行“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、講求信譽(yù)”的社會(huì)風(fēng)氣，中國(guó)零售業(yè)任重道遠(yuǎn)。

4、將獻(xiàn)身精神與團(tuán)隊(duì)精神熔入企業(yè)文化。

與其他競(jìng)爭(zhēng)業(yè)相對(duì)，沃爾瑪另一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)就是其員工的獻(xiàn)身精神與團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪員工為共同目標(biāo)一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚(yáng)的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚(yáng)，成為公司成長(zhǎng)最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動(dòng)。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動(dòng)的人，為著共同目標(biāo)而努力。

5、不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。在崗技術(shù)培訓(xùn)，像如何使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料，如何加工面包等等，專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如電腦培訓(xùn)，外語(yǔ)學(xué)習(xí)等，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，通擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競(jìng)爭(zhēng)，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過程中，相信不久的將來，中國(guó)也會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)的零售企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)。

答：可能具有的風(fēng)險(xiǎn)意義有：

1、技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車時(shí)，福特公司要相對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。

2、顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買地一輛汽車的買主又在考慮購(gòu)買第二輛時(shí)，于是開始更加重視風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及、種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。福特公司想要對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，是因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。

4、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格，而為消費(fèi)者提供了消費(fèi)者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手通過提高顧客的認(rèn)可的價(jià)值，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余，使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格提供的消費(fèi)者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手通用汽車公司通過開發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽畫，而為消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余。

案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習(xí)俗，即對(duì)牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對(duì)禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請(qǐng)用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。

答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個(gè)做法是針對(duì)印度的宗教信仰、民族風(fēng)俗而做出的，是在進(jìn)入印度市場(chǎng)之前，對(duì)印度進(jìn)行了社會(huì)文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會(huì)文化因素包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、宗教信仰、社會(huì)道德觀、價(jià)值觀等。社會(huì)文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購(gòu)買決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。不同國(guó)家有著不 同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會(huì)習(xí)俗和道德觀念，從而會(huì)影響人們的消費(fèi)方式和購(gòu)買偏好，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。因此，企業(yè)必須了解社會(huì)行業(yè)準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀念等文化因素的變化而對(duì)企業(yè)的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長(zhǎng)。2005年聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無疑會(huì)是一個(gè)明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤(rùn)，更降低了總體成本，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對(duì)于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來致命 的打擊。

緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇進(jìn)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。

IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤(rùn)，更降低了總體成本，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力，IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對(duì)于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

“巨人集團(tuán)的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？

通過這個(gè)案例，我了解到巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

二、巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在哪里？

由于巨人集團(tuán)邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路，雖然它的出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)各個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)一步詳細(xì)的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。故歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1.多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍，沒有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。

2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號(hào)-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。

3． 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾。戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展

應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤(rùn)”，而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒有長(zhǎng)期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)。究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)。從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實(shí)處。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競(jìng)爭(zhēng)保證，導(dǎo)致了資金逐漸萎縮的結(jié)局?？梢?，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。

四、從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個(gè)企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對(duì)企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進(jìn)行投資，這時(shí)，國(guó)外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性論證。但巨人集團(tuán)過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導(dǎo)致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。

2.資金結(jié)構(gòu)的失誤。一方面是資金流動(dòng)性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力特別弱。這啟示我們，除了主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大。巨人沒有停止，沒有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責(zé)、權(quán)、利不配套。都是停留在口號(hào)上，但實(shí)際上并沒有做到，最終導(dǎo)致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點(diǎn)。理論上還可以，實(shí)際上根本做不到，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。

4.企業(yè)文化的失誤。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進(jìn)行補(bǔ)充、約束和引導(dǎo)，以推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號(hào)，在具體做事的時(shí)候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。