第一篇：柳傳志精彩演講

柳傳志精彩演講：聯(lián)想創(chuàng)業(yè)經(jīng)

2010年，我們將追尋國內(nèi)有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家和投資人，請他們分享自己在不同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)心路歷程，給創(chuàng)業(yè)者以借鑒和啟迪。作為中國最成功的創(chuàng)業(yè)者之一，聯(lián)想控股董事長兼總裁柳傳志先生在“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上進(jìn)行了重要演講，面對臺下占多數(shù)的海歸創(chuàng)業(yè)者，他分享了自己創(chuàng)業(yè)多年的切身體會和生動案例。以下是柳傳志先生的精彩演講內(nèi)容。文章轉(zhuǎn)自創(chuàng)業(yè)邦 關(guān)于“聯(lián)想之星”與柳傳志創(chuàng)業(yè)歷程在文后附上！

今天在座的主要是創(chuàng)業(yè)者，特別是海歸創(chuàng)業(yè)者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創(chuàng)業(yè)的話，是不是真想清楚了。因為創(chuàng)業(yè)這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務(wù)員或者到企業(yè)里繼續(xù)打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創(chuàng)業(yè)者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。創(chuàng)業(yè)成功不僅僅意味著你的企業(yè)上市了，更重要的是你真的能把企業(yè)做大做強(qiáng)。每個人在創(chuàng)業(yè)之前，并不知道自己是不是適合創(chuàng)業(yè)，我今天要講的，就是創(chuàng)業(yè)者要想成功應(yīng)該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。

困難與誘惑

我以前說過一句話，“困難無其數(shù)，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯(lián)想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環(huán)境困難。1980年代，中國還處在計劃經(jīng)濟(jì)時代，剛開始向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)，由于種種不規(guī)范的商業(yè)行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進(jìn)出口公司騙走了300萬元。當(dāng)時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。

當(dāng)時海淀區(qū)的一些領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)辦高科技企業(yè)既不理解也不支持，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，物價部門找上來認(rèn)為超利潤要罰款，我?guī)е粋€女同事周日等在他家門口。我當(dāng)時已經(jīng)40歲了，在科學(xué)院里是有一定地位的技術(shù)人員，遇到這些困難就要很快進(jìn)行心理調(diào)整。

再舉一個例子，聯(lián)想當(dāng)初走的是“貿(mào)工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯(lián)想，用做代理業(yè)務(wù)掙的錢開了一個小作坊，生產(chǎn)電腦主機(jī)板并到外國去參加展覽。有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)同志去參觀展覽會時發(fā)現(xiàn)竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。

后來香港房地產(chǎn)漲價，我們把工廠搬到了深圳，當(dāng)時的海關(guān)人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯(lián)想送貨的車一到，海關(guān)人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當(dāng)時的困難和諸位今天創(chuàng)業(yè)完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關(guān)。

另外也要經(jīng)受住誘惑，比如當(dāng)時我們組裝電腦要進(jìn)口元器件，進(jìn)口就需要有批文，我們發(fā)現(xiàn)倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。

企業(yè)家要能“寫菜譜”

作為企業(yè)家，要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。蒙牛創(chuàng)始人牛根生有句話，改造環(huán)境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業(yè)。企業(yè)家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學(xué)習(xí)能力。

我想強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學(xué)習(xí)了以后，再結(jié)合自己要做的事情，反復(fù)去考慮，去復(fù)盤。聯(lián)想很喜歡說“復(fù)盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當(dāng)時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經(jīng)常思考、反省的人進(jìn)步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據(jù)自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規(guī)律，寫出菜譜來。

我們所處的PC行業(yè)，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術(shù)發(fā)展太快，當(dāng)新的存儲器芯片一出現(xiàn)，老產(chǎn)品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內(nèi)，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。

那年有些IT相關(guān)的媒體就報道說“聯(lián)想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據(jù)具體情況研究透了這個問題。

技術(shù)問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎(chǔ)研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時中國電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點的元器件，設(shè)計得也好一點，電視機(jī)性能就會提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術(shù)，就是把技術(shù)跟市場的實際需求相結(jié)合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。1998～1999年時，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，但普通消費者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記才能上網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學(xué)習(xí)能力的一種表現(xiàn)。

再往下要研究管理。你要想長期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。做企業(yè)有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質(zhì)是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅決按照管理三要素去做。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的PC業(yè)務(wù)以后，取得了很豐碩的成果，營收規(guī)模上增長了幾倍，但金融危機(jī)一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團(tuán)的董事長了，現(xiàn)在我又重新回來，楊元慶擔(dān)任CEO，我們還宣稱，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)從懸崖邊上到了一個轉(zhuǎn)折點，馬上要進(jìn)入勝利的高速列車的軌道。

我相信事實一定如此，為什么呢？我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風(fēng)險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業(yè)務(wù)不往一塊擱，而我們并購時是準(zhǔn)備進(jìn)行化學(xué)整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔(dān)任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調(diào)動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結(jié)，然后根據(jù)具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。

情商不可或缺

企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經(jīng)濟(jì)利益，還有名譽(yù)等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務(wù)做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關(guān)系。

情商跟建立企業(yè)文化也有關(guān)系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳

跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。

聯(lián)想在1998年要上ERP，這本身對企業(yè)是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能并購IBM的PC業(yè)務(wù)。但當(dāng)時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業(yè)還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業(yè)務(wù)流程重組，一定要各部門一把手連續(xù)開會才能定得下來，當(dāng)時正是業(yè)務(wù)比較忙的季節(jié)，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么結(jié)果跟大家說明白，我記得當(dāng)時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結(jié)果ERP按時高質(zhì)量完成任務(wù)，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀(jì)念這個偉大的日子，當(dāng)時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。

其實文化就是一個軍隊的魂，一個團(tuán)打得只剩幾個人，重新組織起來的團(tuán)打起來還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價值觀就是所有員工都承認(rèn)的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統(tǒng)一認(rèn)識。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進(jìn)取、以人為本等等。核心價值觀是怎么形成的呢？我現(xiàn)在做聯(lián)想集團(tuán)的董事長，就是制片人，負(fù)責(zé)整個公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標(biāo)語——“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。

聯(lián)想為什么能做到？跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關(guān)系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕；我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒抽過。聯(lián)想前前后后有10個人被送到司法機(jī)關(guān)，這說明盡管制定了嚴(yán)格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創(chuàng)業(yè)時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。

附1：柳傳志創(chuàng)業(yè)歷程

現(xiàn)擔(dān)任聯(lián)想控股董事長兼總裁，聯(lián)想集團(tuán)董事長，聯(lián)想投資董事長，融科智地董事長，弘毅投資董事長。

1967年，畢業(yè)于西安電子科技大學(xué)；

1970～1983年，供職于中國科學(xué)院計算機(jī)研究所；

1984年，創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)前身北京計算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司； 1994年，香港聯(lián)想上市；

1997年，北京聯(lián)想整合香港聯(lián)想；

2000年，聯(lián)想集團(tuán)分拆出神州數(shù)碼；

2001年，神州數(shù)碼上市；先后設(shè)立聯(lián)想投資和融科智地； 2003年，設(shè)立弘毅投資；

2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)，辭去聯(lián)想集團(tuán)董事長職務(wù)；

2009年，重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事長職務(wù)。

附2：關(guān)于“聯(lián)想之星”

“聯(lián)想之星”由中國科學(xué)院和聯(lián)想控股共同發(fā)起，由聯(lián)想控股主辦，旨在扶持科技創(chuàng)業(yè)。其使命是以推動科技成果產(chǎn)業(yè)化為己任，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”，發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，幫助他們成長為我國科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班”是為科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才量身定制的核心課程，由柳傳志先生等聯(lián)想高管親自授課。課程基于聯(lián)想25年的創(chuàng)業(yè)實踐和近10年的投資經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)實戰(zhàn)性，著重提升CEO的創(chuàng)業(yè)能力。培訓(xùn)費用由聯(lián)想控股承擔(dān)。

聯(lián)想控股設(shè)立了4億元的天使投資基金，用于進(jìn)一步扶持科技創(chuàng)業(yè)，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。聯(lián)想控股本著開放的態(tài)度，希望與社會各界一起，共同幫助創(chuàng)業(yè)者成長和成功。

第二篇：柳傳志的演講報告

企業(yè)如何應(yīng)對危機(jī)

-----聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志的演講報告

作為一個普通人來說，一場大的流感來了，是一個危機(jī)，但是對一個強(qiáng)壯的人來說，那可能就什么事沒有。因此，如果一個企業(yè)面對未來有各種各樣危機(jī)出現(xiàn)的時候，最好的方式還是把自己的身體練的更強(qiáng)壯，這就是我今天主要想說的話。當(dāng)然再怎么強(qiáng)壯，真的碰到了大的天災(zāi)人禍，我們誰也沒轍，我說的是一般情況下，我們企業(yè)可以做的事。

今天舉的例子是我們聯(lián)想的例子，聯(lián)想集團(tuán)在1984年的時候，是由我和另外十個人在中科院傳達(dá)室里辦起來的，然后再經(jīng)過了二十多年的努力，去年有一千多億的營業(yè)額，三萬多人，六百多億的總資產(chǎn)。

王石先生是一個我非常羨慕的企業(yè)家，一邊登山，一邊還把企業(yè)不小心做了那么大。他剛才講話的時候腦門還挺發(fā)亮，我是屬于另外一種，屬于土撥鼠那樣的，一天到晚忙著自己的一畝三分地，我就從這個角度談?wù)勎疫@樣的企業(yè)是怎么應(yīng)對危機(jī)的。

一個企業(yè)怎么才算健康呢？企業(yè)管理實際上分為兩個層次，一個層次是運作層面，任何一個企業(yè)，不管是做制造業(yè)的，或者是做服務(wù)業(yè)的，都有它自己的行業(yè)規(guī)律。比如，我們做制造業(yè)的，你要研發(fā)、采購，你要生產(chǎn)、制造、銷售，有供應(yīng)鏈、財務(wù)等等，這有一套規(guī)律，這個里面包含了管理的內(nèi)容。另外一個層次是管理基礎(chǔ)層面，這個管理基礎(chǔ)里面什么含義呢？是機(jī)制體。另外，有一套我們自己的說法，叫管理三要素，你這個企業(yè)有沒有一個好的班子，會不會制定戰(zhàn)略，能不能帶隊伍，我下面講這之間的關(guān)系。

首先，一個企業(yè)真的應(yīng)對危機(jī)，還是先把自己本行業(yè)的事做好，自己干什么，是不是對自己這個行業(yè)真的有清醒地了解，這個當(dāng)然是第一重要的，我就舉我們自己聯(lián)想的故事說明問題。94年的時候，對于聯(lián)想是一個檻。因為在咱們國家，在90年以前，國家為了保護(hù)民族工業(yè)，對電腦領(lǐng)域是對外封閉的，國外電腦進(jìn)入中國的話需要批文，同時關(guān)稅非常高。用這樣的方法，國家的原意是保護(hù)民族工業(yè)，讓自己國家的電腦廠商正常發(fā)展，當(dāng)然主要指的是計劃內(nèi)，國家計劃里面的電腦廠商。當(dāng)然，主要要保護(hù)的是“長城”，國家辦了這個“長城”電腦。但是，保護(hù)的結(jié)果是什么樣呢？在90年那年，我記得全國的電腦銷售量是20萬臺，當(dāng)時在世界各地，電腦已經(jīng)開始用起來了，這樣就影響了我們各行各業(yè)對信息化的需求。同時，如實說國產(chǎn)電腦的質(zhì)量是相當(dāng)?shù)牟恍?。在這個情況下，我們國家的領(lǐng)導(dǎo)就考慮到電腦實際是一個生產(chǎn)資料，因此就準(zhǔn)備打開國門。

其實，在電腦領(lǐng)域加入WTO是比較早的，是在90年以后的事情，從91年開始就連續(xù)放低了關(guān)稅，而且取消了電腦的批文，這樣一來，國外大的廠商電腦就進(jìn)入了中國，在當(dāng)時像IBM、AST等等大的美國廠商和歐洲的廠商，以及日本的電腦都紛紛進(jìn)入中國，進(jìn)來以后，果然對我們國家的各行各業(yè)的信息化使用有了很大的幫助。但是，對我們這些做電腦的廠商本身用很大的沖擊，聯(lián)想是一個國有企業(yè)，在84年的時候，中國科學(xué)院出了20萬元資金開辦了聯(lián)想，但是他是一個計劃外的企業(yè)，在座的年輕同志大概不清楚，歲數(shù)大點的同志知道，當(dāng)時我們國家計劃內(nèi)和計劃外是有很大區(qū)別的，我們國家有八個工業(yè)部門，當(dāng)時的電子部下面管的是一些廠，有生產(chǎn)電腦的，有生產(chǎn)零配件的，有生產(chǎn)電視元器件的，凡是屬于計劃內(nèi)的，國家就給你批文，給你生產(chǎn)批文，允許你一年生產(chǎn)多少臺，賣到哪里去，你不用管，他給你安排好了。

我在中國科學(xué)院計算所工作，我原來就是搞計算機(jī)的，在84年以前，我們國家是完全封閉的，國外電腦什么樣？用什么元器件？我們完全不清楚，完全自己造，所以做出來的東西跟國外差的很遠(yuǎn)。因此，做電腦的廠商必然要進(jìn)口，進(jìn)口的批文國家給你。另外，還給你外匯的額度，你拿外匯買國外進(jìn)口東西，兩塊多人民幣換一個美元，當(dāng)時和現(xiàn)在是完全不一樣的，國家的外匯儲備是很少的。當(dāng)年鄧小平出國的時候，花外匯都非常小心，因為錢太少了，而我們這些計劃外的企業(yè)就拿不到批文和外匯額度，處于一個非常困難的狀況。

因此，當(dāng)時保護(hù)的主要還是計劃內(nèi)的企業(yè)，但是不管怎么說，在94年國外的品牌大舉進(jìn)入中國以后，一方面對各行各業(yè)應(yīng)用電腦帶來了極大的好處，但是對電腦廠家確實是一個突然的沖擊，使得我們措手不及，一下子就潰不成軍，潰不成軍到什么程度？就在93年以前“長城”就取消了，整個企業(yè)那年開始為IBM生產(chǎn)機(jī)器了，當(dāng)時上海也有一個企業(yè)，也是做電腦的，也不行了，后面還有的就是山東和北京的聯(lián)想，聯(lián)想是最小的一家，當(dāng)時我們一年生產(chǎn)兩萬臺電腦，到了1993年的時候，我們第一次出現(xiàn)虧損，在那種情況下，我們就研究，大家開了一個多月的會，我們在資金、技術(shù)、管理、人才都完全沒法跟外國企業(yè)比的情況下，我們還能不能堅持做自己的品牌？不行的話，我們就干脆回去當(dāng)代理算了。研究的結(jié)果，我們當(dāng)時就從這個思維考慮了，先不管說人家多強(qiáng)，先研究我們自己本身有什么毛病，這樣一想，確實我們在當(dāng)時管理上有非常大的問題，當(dāng)時我記得，那年我們的毛利是27%，是個什么概念呢？今年我們的毛利是13%，應(yīng)該說那是一個非常高估的狀況，但是我們的成本和費用加在一起占了25%左右，所以這個里面確實有很多的問題存在。我們認(rèn)真把這些事研究透了以后，幾個骨干決心做重大的調(diào)整，我們把組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式都做了徹底的調(diào)整，同時選了當(dāng)時25歲的楊元慶當(dāng)事業(yè)部的總經(jīng)理，確實從這次改變以后，從94年以后，到2000年以前，在這段時期之內(nèi)，聯(lián)想幾乎每年平均的增長速度從利潤到營業(yè)額，都以百分之百的速度增長，到96年我們在中國市場份額占到了第一位。

具體怎么做的呢？簡單說說，就是上面這一個層次。在96年，聯(lián)想電腦有六次降價，使得我們的價格從和國外價格差不太大，到和他們拉出明顯距離。當(dāng)時的媒體都說聯(lián)想要跳樓了，實際說到年底的時候，我們的利潤比任何一年都豐厚，主要的原因是我們把行業(yè)本身的規(guī)律在某一個角度上摸的比較透，在我們這個領(lǐng)域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妝品，我相信主要成本是廣告宣傳，在電腦制造業(yè)中主要成本不是市場費用和人工費用，而是元器件的成本，像CPU、顯示器、操作系統(tǒng)等等。但是在元器件成本之中，有一個重要的規(guī)律，就是我們這個行業(yè)里面的元器件，就像新鮮水果一樣，不能擺放，大家知道前幾年尤其明顯，你買了一個電腦送給朋友，如果半年沒送的話，就不值錢了，因為新的電腦出來了，以前的產(chǎn)品價格可能跌一半，這是為什么呢？因為這個領(lǐng)域里面，所有的元器件，從CPU到顯示器到硬磁盤，甚至軟件，都是不停的變化和進(jìn)步，像CPU按照摩爾定律，十八個月就要翻一倍，這樣的情況下庫存和供應(yīng)鏈就是我們這個行業(yè)降低成本的最關(guān)鍵的地方，但是在我們這個領(lǐng)域里面，你買這個供應(yīng)商的元器件是不能說買就買的，都是要提前預(yù)定的，要提前半年的時間預(yù)定，因此怎么樣進(jìn)行市場預(yù)測？怎么樣壓短庫存的時間、提高供應(yīng)鏈的效率？就變成了降低成本的最重要的關(guān)鍵。于是，我們在這個方面下了大功夫，今天要做這個功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是當(dāng)時沒有，當(dāng)時我們想的是土辦法。這些事情做完了以后，就可以大幅度的降價，在當(dāng)時國外的企業(yè)應(yīng)該講有這個能力，但是中國是他們總部以外的市場，當(dāng)這兒發(fā)生的情況他匯報過去，再重新調(diào)整，時間已經(jīng)過了。而中國其它的企業(yè)可能還沒有考慮到這個問題，因此就讓我們打了一場勝仗，從此以后聯(lián)想的供應(yīng)鏈研究就成了我們一個核心競爭力，我們越來越對這個問題研究透徹，后面還會講到我們在ERP上下的功夫。

再舉個例子，就是關(guān)于產(chǎn)品技術(shù)和核心技術(shù)的問題。因為到了98年的時候，聯(lián)想電腦成為了中國市場份額第一以后，各方面都很關(guān)心，希望我們可以爭氣，在核心技術(shù)上和外國一比高低。但是，我心里很明白，如果我們做的話，我們就死定了。因為，聯(lián)想從20萬起來以后，國家沒有追加投資，完全是貸款，按照當(dāng)時的情況來看，用幾十億美元投入做大核心技術(shù)是不可能的，但是我們這個行業(yè)中，如果局部技術(shù)不能領(lǐng)先的話，你毛利率穩(wěn)定不下來。所以，我們在產(chǎn)品技術(shù)上下了大功夫，什么是產(chǎn)品技術(shù)呢？我們自己有一個定義，也有叫集成技術(shù)的，就是說，把成熟的技術(shù)，根據(jù)市場的需求組織起來，形成產(chǎn)品的特點，這個就成為產(chǎn)品技術(shù)，還是舉個例子來說比較合適。我們受到的啟發(fā)是受電視機(jī)的啟發(fā)，在九十年代的上半頁，當(dāng)時的彩電多數(shù)是日本的為主，因為日本的彩電性價比更好，但是到了九十年代后期，國產(chǎn)電視機(jī)就上來了，其中有若干原因。我們研究了有一個相當(dāng)重要的原因就是產(chǎn)品技術(shù)，電視機(jī)里面電源部分。在日本由于電網(wǎng)電壓穩(wěn)定，220V基本就是220V，因此不需要對電源部分做特別的處理，但是在九十年代中期的中國，電網(wǎng)電壓中間起伏非常大，在這種情況下，日本電視機(jī)里面的電源部分到中國來以后不適應(yīng)，中國廠家在這個方面花不了多少錢，最終電視機(jī)的質(zhì)量有很大的提高。還有信號接收的問題，由于日本電視塔的功率大，所以電視機(jī)接收部分不用很強(qiáng)就可以接受，但是在中國不行，這些東西并不是很難做到，而且做了以后性價比會提高很多，這個給我們很大啟發(fā)。所以，聯(lián)想連續(xù)幾年在產(chǎn)品技術(shù)上都有大的突破。舉個最顯著的例子，98年的時候，那時候互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始很盛行了，外面?zhèn)鞯暮軣狒[，但是實際上對消費者來說，對老百姓來說，真正上網(wǎng)的也就是發(fā)燒友，一般的人很難上網(wǎng)，原因就是你買了這個電腦以后，你要自己把這個蓋打開，加個卡，配上應(yīng)用軟件，你還要親自到電信登記，辦手續(xù)，相當(dāng)復(fù)雜，而聯(lián)想賣的電腦有一個功能，叫一鍵上網(wǎng)，買了我們這個電腦，按一個鍵就可以上網(wǎng)，這個給客戶帶來非常大的方便，就這一項改革，就讓聯(lián)想那年的市場占有率提高了9%，從原來9%的中國市場份額提高到18%，也就是說，產(chǎn)品技術(shù)就可以帶來這么大的效益。后來聯(lián)想每年都有新的產(chǎn)品技術(shù)突破出現(xiàn)，比如現(xiàn)在大家常用的一鍵恢復(fù)。電腦系統(tǒng)亂了以后，按一個鍵就可以恢復(fù)，另外，還有一系列的各種需求的東西出現(xiàn)了，這給我們帶來的好處是什么呢，就是我們一直有新的東西出來，而我們的中國同行們，他們的毛利率降到了10%左右，這樣的情況下，如果成本高一點的話，就沒有辦法競爭了。

我剛才說的兩個例子是我們本身作為一個企業(yè)對行業(yè)本身的認(rèn)知要很清楚。我還可以舉個小例子，我們以前成本中很高的一部分是壞賬率，是因為我們要通過代理做銷售，九十年代的時候，后來我們對這個進(jìn)行了深入的研究，最后壞賬率降到了萬分之五，現(xiàn)在國際上先進(jìn)的同行企業(yè)大概是千分之四左右，都比我們高很多，其實是對里面的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，把它理透，然后就可以知道我們應(yīng)該怎么做。

剛才，王石先生講了他的行業(yè)里面房子批量生產(chǎn)、工業(yè)化生產(chǎn)和現(xiàn)代化生產(chǎn)，其實這都是對行業(yè)本身的深刻了解。在咱們國家，有好幾位很知名的企業(yè)家，我覺得他們都是對行業(yè)研究很有特點，像史玉柱，他賣保健藥品就賣的那么好，做游戲也可以做的那么好，他就拼命地體會客戶的需求，然后怎么樣變成他的牟利的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)做好了以后，是不是企業(yè)就算是很強(qiáng)壯的企業(yè)了呢，這個談不上，這個只是一般的企業(yè)，真正的企業(yè)要強(qiáng)壯的話，還要注意下面那個層次，就是我們說的管理基礎(chǔ)層面的層次。機(jī)制體制的事不說，我們說說管理三要素的內(nèi)容。

管理三要素是聯(lián)想自己的一個體會，其實大家都有自己的提法，我只是要說明管理的基礎(chǔ)是什么，這個有點像剛才王石說的珠峰，從南坡上還是從北坡上，只要上了就是好漢。所以，各個大的公司都有自己的一套管理體系。但是，為什么聯(lián)想要有自己的一套說法呢，在自己的企業(yè)里面，哪怕選擇一套別人的，或者根據(jù)自己體會的，都要有一套。因為你的隊伍不能一半從南坡上，一半從北坡上，你總要總結(jié)一些經(jīng)驗教訓(xùn)，你總要一起研究仗怎么打，如果沒有共同語言的話，就不能形成一個完整的基礎(chǔ)。所以我想說，我們叫管理三要素，我只是想談?wù)勥@些事情的精髓。

我從定戰(zhàn)略說起。我從94年開始創(chuàng)業(yè)以后，和很多的企業(yè)家一起在領(lǐng)獎臺上領(lǐng)獎，后來隨著歲月的變化，和我同站在一個臺上領(lǐng)獎的不多了，更多的是別的原因，相當(dāng)多的企業(yè)是由于行業(yè)環(huán)境多了，整個形勢變了，而自己的企業(yè)沒有變，沒有跟著這個環(huán)境或者跟著企業(yè)自身的發(fā)展制定戰(zhàn)略，這個企業(yè)就跨了。例子有很多很多，我覺得典型例子是膠卷的例子，當(dāng)時九十年代的時候都講做國有品牌，我和國內(nèi)的一個做膠卷的朋友碰頭，介紹我們怎么堅持下來和國外企業(yè)競爭，但是現(xiàn)在這個企業(yè)沒有了，原因是什么呢，就是因為這個膠卷的形勢變了，現(xiàn)在是數(shù)碼相機(jī)了，也就是說，這個企業(yè)如果不能早點未雨綢繆，根據(jù)行業(yè)制定戰(zhàn)略的話，就會有問題。

又要提到王石講的話，他講的是事實，按照現(xiàn)在的做法真像他預(yù)計的那樣，若干年以后，現(xiàn)在的做法做不下去，那么大的企業(yè)再掉頭就來不及了，所以要提前考慮關(guān)于工業(yè)生產(chǎn)的問題。另外在一年前，風(fēng)暴剛剛要起來的時候，很多的東南沿海和廣東沿?？砍隹跒橹鞯钠髽I(yè)，靠加工為主的企業(yè)，當(dāng)時由于人民幣和美元匯率差的變化生存不下去。其實，按道理這些企業(yè)的老板早就應(yīng)該看清楚，兩、三年前，這個趨勢就已經(jīng)非常明顯了，他們的凈利潤率也就是百分之二、三、四，這個匯率稍微一調(diào)整，他就受不了了。這樣的情況下你還等什么，還不想辦法，哪怕關(guān)門做新的事，也是新的辦法。一個企業(yè)不能蒙著打，要想著打。后來，我們明白過來，我記得是在八十年代末的時候，我們聯(lián)想提出來我們自己不能蒙著打仗，要想著打，提出來制定戰(zhàn)略。把這個定戰(zhàn)略作為一個旗幟，這也是我們自己的一個做法，除了有一個長期的愿景之外，在這個愿景之下，應(yīng)該也一個中期目標(biāo)，比如三年，一般的企業(yè)我覺得五年，因為這個形勢的發(fā)展很難控制。三年的中期目標(biāo)應(yīng)該可以做到的，有了這個目標(biāo)以后，要決定實現(xiàn)目標(biāo)的路線。然后要有具體步驟，接著是組織架構(gòu)等等。

我這里講講路線，如果路線沒講清楚，那就又是蒙著頭了。這個路線我解釋一下意思，聯(lián)想剛出來的時候，就是科學(xué)院給了二十萬塊錢，我們拿這個錢以后，就不知道應(yīng)該怎么辦好，資金很短缺。因為在當(dāng)時二十萬塊錢，你說在今天買豬肉，或者買雞蛋，這個二十萬可能比當(dāng)時買的多，但是如果買我們的生產(chǎn)工具，這個二十萬塊錢就沒有現(xiàn)在的二十萬買的多了。當(dāng)時，二十多萬塊錢不到一個多月就被人家騙走了十多萬，還是被江西婦聯(lián)的一個女士騙走了。當(dāng)時的環(huán)境就是這樣的環(huán)境，我們又不是屬于國企類型，不是屬于計劃經(jīng)濟(jì)內(nèi)的，國外的企業(yè)也沒有更多的進(jìn)入中國，也沒有教科書，是完全不知道怎么干。后來琢磨來琢磨去，我們自己用出賣凈腦力的方法，在中關(guān)村街上有外面進(jìn)來的電腦需要人驗收、維修和講課，這個是我們的本行，我們可以做這個。拿這個錢積累了起來，第一年積累了九十萬人民幣，我們就開發(fā)了一款產(chǎn)品，叫聯(lián)想漢字系統(tǒng)，當(dāng)時的電腦和現(xiàn)在完全不同，是沒有漢字的，你要在加了漢字系統(tǒng)以后才有漢字出現(xiàn)。漢字在往里敲的時候，有各種敲法，有五筆、有拼音，今天大家打的時候，打一個中字，會出現(xiàn)中國、中將什么的，這個就是聯(lián)想，這個是我們發(fā)明的，我們叫聯(lián)想的原因就是因為這個功能。后來我們就把這個漢字系統(tǒng)插在電腦上，替人當(dāng)代理賣電腦，由于我們有了這個漢字系統(tǒng)以后，電腦就好賣了，然后逐漸積累掙錢了，慢慢在賣電腦的過程中，我們知道了什么是市場？客戶需要什么東西？我們內(nèi)部怎么管理？這時候我們才開始想要辦以后自己的電腦廠，希望我們自己生產(chǎn)自己品牌的電腦，因為我們都是科學(xué)院計算所的才敢這樣做，當(dāng)時想有我們中國人自己做的PC，那是最高的褒獎了。所以我們自己走的路是先給別人賣東西，給外國人做代理，學(xué)會了了解市場，學(xué)會了企業(yè)內(nèi)部管理以后，才形成了自己的工廠，以后才開始了研發(fā)，有了自己的研究院，這條路我們是倒過來走的。因此，在九十年代以前的時候，我們內(nèi)部曾經(jīng)有過爭論，說我們是不是應(yīng)該先從技術(shù)角度投入，做產(chǎn)品賣，還是說先學(xué)會了賣，然后我們了解了市場再來做技術(shù)，我們自己選擇的路線是貿(mào)工路線，倒過來做，這樣在今天可能是不適合的，但是這個對我們是適合的，我們認(rèn)為是一個路徑。在座的如果年齡大一點，而且對電腦了解的人知道，當(dāng)然對聯(lián)想做貿(mào)工路線在業(yè)界也引起了很大的討論，但是我們堅持這么做了，我們認(rèn)為，這么做給我們今天奠定了一個非常堅實的基礎(chǔ)。

剛才講的對供應(yīng)鏈的認(rèn)識，對成本費用如何削減的認(rèn)識，如果不是先做過一段，冒然上來就做機(jī)器的話，這些我們肯定做不好，完全沒法和國外的企業(yè)競爭。第二個路徑，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的路徑。在九三年左右，中國房地產(chǎn)熱，中關(guān)村只要賺錢的都做房地產(chǎn)，我們聯(lián)想也卷到這里面。那年代從海南到福建，都有一些到我們中關(guān)村推銷地皮的，我們也進(jìn)入了兩個城市，正在談的時候，我們開會冷靜下來考慮，重新研究我們干嗎要做這個地產(chǎn)？我們到底缺什么？我們要做什么？后來決定：我們要做的就是電腦，而且要做成一個世界知名的品牌。93年的時候我們還是相當(dāng)困難的，雖然賺了一些錢，但是離世界品牌還很遠(yuǎn)，真正做房地產(chǎn)的話，我們就完全不是現(xiàn)在這樣做電腦的公司了，把這個事想明白了以后，我們就堅定不移的，堅決只在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化，有我們自己的品牌，超出這個范圍我們堅決不做。后來，也有當(dāng)成笑話說起來很遺憾的事情。比如民生銀行，剛一開始募集資金的時候，在工商聯(lián)組織下募集資金的，我當(dāng)時在工商聯(lián)已經(jīng)擔(dān)任副主席了，最先征求入股不入股的是問我們，我們根據(jù)原則說不入，我們堅決做電腦，當(dāng)時入的人后來賺了一百多億的，后面當(dāng)然有很多投資股市的機(jī)會，但是我們所有人都不后悔，我們能做的、想做的、有目標(biāo)、有愿景、有路線，堅定不移的做成功，就感到很高興了，好事情不見得都是你的，路線是一個紀(jì)律，保證了我們按照方向做。

再說一個例子，就是以國內(nèi)市場為主的例子，98年的時候，那時候國內(nèi)提倡向海外進(jìn)軍，國際化的道路等等，那時候我們自己已經(jīng)開始向國外東南亞、香港派人。先從東南亞開始，暫停這個事情，是我在98年的時候和聯(lián)想高層一起到臺灣訪問，看到臺灣的制造企業(yè)，做電腦的企業(yè)，研發(fā)能力、生產(chǎn)規(guī)模都不比我們差，甚至比我們強(qiáng)很多，但是沒有一家能在國際上打品牌的，都是只能做代工，原因是什么呢，就是本土市場太小，出國要打出牌子來實在是很需要底蘊(yùn)的事情。我們就想到中國是得天獨厚的地方，那時候我們中國國內(nèi)的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出全世界，我們干嗎離開中國到國外去，于是就撤兵了，專注做中國的業(yè)務(wù)，這一點現(xiàn)在看來，也是非常重要的，這樣才奠定了后來我們走出去的基礎(chǔ)。所以，剛才我說的這些例子，就是指的路線的重要性。

每個路線都有具體的步驟。每個步驟下面都要有人領(lǐng)軍，要有組織架構(gòu)，要進(jìn)行調(diào)整。這里說一個我們做戰(zhàn)略失敗的例子。2000年的時候，聯(lián)想進(jìn)行了分拆，把聯(lián)想分為兩個，我從董事長CEO的位子上退下來，只當(dāng)聯(lián)想的董事長，CEO由楊元慶擔(dān)任，神州數(shù)碼也有另外人擔(dān)任，當(dāng)時楊元慶接過聯(lián)想以后，也考慮到當(dāng)時聯(lián)想在中國市場的份額已經(jīng)到了28%左右，已經(jīng)比較高了，比二、三、四名加起來還多，這樣就覺得，再有大的投入在中國市場到底前景怎么樣，決定在中國開展多元化經(jīng)營。他這個多元化也是信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，只不過分拆以后，多元化的另一部分，做代理和做軟件系統(tǒng)集成部分分到了神州數(shù)碼，楊元慶這塊本來是專注做PC的，那年是網(wǎng)絡(luò)運營商非常盛行的時候。同時，我們又覺得自己兵強(qiáng)將廣，當(dāng)時聯(lián)想的股價也比較高，我們有一些錢，就考慮做多元化的考慮，于是也請了國際上知名的最大的咨詢公司，幫我們做了戰(zhàn)略方案。但是，做的結(jié)果是不成功的。不成功的地方就是新的業(yè)務(wù)沒有長起來，自己的本職業(yè)務(wù)PC這塊市場份額開始下降，主要是受到了戴爾公司的強(qiáng)烈沖擊。戴爾從九十年代中期開始以直銷的模式，從美國打到歐洲，所向披靡，無堅不摧，一直到了中國，到2000年前后的時候，離我們還是有很大距離。但是就在2001年、2002年就迅速跟上了，而且利潤率比我們高，在這種情況下，2003年底的時候，我們由楊元慶召集管理層開會，大概一個多月的時間進(jìn)行討論，戰(zhàn)略調(diào)整為什么不成功的原因，我今天看，其實就是在戰(zhàn)略制定的時候，忽視了資源的調(diào)配，要做什么看的很清楚，對某些資源想的很清楚，但是忽略了一個非常重要的資源，就是領(lǐng)導(dǎo)人精力的資源，這話怎么說呢，聯(lián)想電腦做的很成功，是在94年楊元慶組織事業(yè)部以后，到2000年之間，聯(lián)想是以事業(yè)部的形式管理，作為事業(yè)部的總經(jīng)理，楊元慶對電腦業(yè)務(wù)的感覺極好，就是對客戶的需求，對銷售的方式，對定價，對內(nèi)部的人員使用都是有特別好的感覺，所以一路下去以后，下面的同事非常服氣，在團(tuán)隊中有非常高的威望。但是當(dāng)要進(jìn)行多元化經(jīng)營的時候，比如用事業(yè)部的方式管理更多的事情，這些事都?xì)w他管理的時候，是不是感覺還極好，那就是另外一回事了。順便說到，今天的聯(lián)想的格局調(diào)整了，我自己在分拆的時候，把聯(lián)想分拆，我自己到聯(lián)想集團(tuán)上面的控股公司，聯(lián)想集團(tuán)跟別的教法不一樣，他是下家，控股公司是上家，控股公司除了聯(lián)想、神州數(shù)碼，還開了一個新的業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在有一個比較大的投資管理基金管理公司，做投資業(yè)務(wù)，我自己就在聯(lián)想控股有限公司里面當(dāng)總裁，最近又回到聯(lián)想集團(tuán)，形成了這么一個格局，這個格局本身是可以進(jìn)行多元化的，這是什么意思呢，這完全是子公司的形式，他們都是非常專業(yè)的，我在上面是什么呢，實際我是對他們的一個投資公司，我只是有人監(jiān)管他們而已，這種形式跟一個事業(yè)部的方式是完全不一樣的，事業(yè)部的方式比如說我就是這個公司的CEO，下面有一塊是做電腦的，一塊是做代理分銷的，一塊是做房地產(chǎn)的，整個的資金盤子，財務(wù)是在我總部控制的，戰(zhàn)略制定在我這里控制，人力資源在我這里控制，這個我就覺得很難做，試想到年底開一個大會，你要開一個全公司的會，有幾萬人。這邊是制造工人，那邊是管理基金的人，合在一起會都很難開，那整個人力資源調(diào)動的話就很難，這種情況我覺得是不太可能的。我了解幾個做多元化比較成功的公司，都是和組織架構(gòu)有很大的關(guān)系，如果這個老板一定要親自拍板的話，我相信這個公司想各個方面都做的很好是不容易的事情。

而當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)的狀況，就是楊元慶用事業(yè)部的方式做了多元化經(jīng)營，出現(xiàn)什么情況呢？出現(xiàn)很多不是重點而是難點的題目，到他那里要花很多的時間思考，結(jié)果主業(yè)出現(xiàn)問題的時候，他無能為力，沒有時間認(rèn)真琢磨怎么應(yīng)對。把這個事情想透了以后，03年底重新調(diào)整了戰(zhàn)略，決心提出專注，就把多余的東西搬開，剩下來的就是專注做電腦，同時準(zhǔn)備向海外進(jìn)軍。再下來發(fā)生的事情就是在04年，那一年我們做了兩件大的事情，一件事情是后來大家都知道的，就是跟IBM的談判，談了整整一年。另外一件事情，大家不太知道，但是對我們有至關(guān)重要意義的，就是04年和戴爾大打一仗，市場份額大大提高，站穩(wěn)了腳跟。戴爾是做什么的，他原來是專做大客戶的，就是像銀行、證券公司、大的企業(yè)，消費類的客戶占的份額比較小，由于長期做大客戶，他可以為大客戶定制，整個的利潤率也比較高，雖然招標(biāo)的方式價錢可能很便宜，但是長期買下去以后，整個都會比較高，而大客戶也不太會在乎，到了后面他就打到了中小企業(yè)，進(jìn)到我們消費類領(lǐng)域了，所以就發(fā)生了矛盾。在04年有很多評論，業(yè)界認(rèn)為聯(lián)想是沒法跟戴爾道的，因為03年的時候我們是節(jié)節(jié)敗退，我把這個事也研究了，研究戴爾到底怎么做的，他的利潤怎么來的，就研究了一套辦法，我們到底有沒有可能雙線作戰(zhàn)，又做大客戶，又做消費類產(chǎn)品，這兩個有什么不同，就是對行業(yè)本身要吃透。大客戶那頭我們叫前端驅(qū)動，就是客戶那端，他要什么，你要為他設(shè)計什么，為他生產(chǎn)，有一套為他服務(wù)的體系。而消費類客戶，就指的是大家，老百姓買電腦，還有中小企業(yè)買電腦，那是后端驅(qū)動。微軟當(dāng)時出了窗口第七版的時候，因特爾出了什么新的CPU的時候，我們怎么組合成更好的電腦，怎么去宣傳，從后端推動，這兩個體系不一樣，如果把這兩個體系混為一個的話，效率就很低，如果完全分開做的話，成本就會提高，我們就研究這個事，研究完了以后，就弄成兩端分開，中間能重合的盡量重合，必須分開的就分開，這就需要非常高的執(zhí)行能力，要不然這里面會產(chǎn)生大的問題。

聯(lián)想確實是執(zhí)行力非常強(qiáng)的公司。04年初的時候，我們公司還裁員了，聯(lián)想在那時候，沒有并購IBM之前很少有那樣的狀況，軍心也不是很穩(wěn)，而且我們的代理商以為我們要做直銷了，所以也有一些不穩(wěn)定，我們那時候堅定不移，執(zhí)行力非常強(qiáng)的把這個事情做的很成功。我記得在第一季度、第二季度的時候，業(yè)績還不怎么好，為什么現(xiàn)在老提這個股價的事，因為那邊在和IBM談判，談判的時候，買IBM的企業(yè)，本身一半是現(xiàn)金，一半是股票，如果股價跌的話，就等于多付很多錢，所以很希望這頭跟我們配合好，結(jié)果到了九、十月份以后，效果逐步顯現(xiàn)出來，后來就越來越好，到了一、二月份的時候，就較上一年大幅度增長，后來就形成了基礎(chǔ)。到現(xiàn)在，在中國市場里面，我們一直站在前列，和那年的奠定基礎(chǔ)是很有關(guān)系的。這一點我想說明的是什么呢，就是在制定戰(zhàn)略的時候，一定要把執(zhí)行力，把具體的步驟想清楚，不然光知道想怎么做，而沒想到你能不能做到的時候，有時候會出大問題。

我再說一下帶隊伍。一個企業(yè)有了很好的戰(zhàn)略以后，能不能很好的執(zhí)行，實際上是知和行的問題，知要知道怎么做，行是另外一回事，有點像解放前東北戰(zhàn)場打仗的時候，毛主席和林彪指揮東北戰(zhàn)場，在長春戰(zhàn)略的部署是圍點打援，把長春包圍住，然后打援軍，這個戰(zhàn)略的設(shè)計是沒有問題的，但是后來出現(xiàn)了一些狙擊戰(zhàn)。如果這個該守的守不住，該攻的攻不進(jìn)去，整個戰(zhàn)略是沒有辦法打的，為什么解放軍特別能打呢，他確實做到了愛打仗，會打仗。實際上帶隊伍的內(nèi)容，企業(yè)也是一樣，怎么讓員工熱愛公司，愿意積極工作，把每個人的追求跟公司目標(biāo)弄一致，這個是很重要的。還有是會打仗，作戰(zhàn)有序就是組織架構(gòu)，組織架構(gòu)如果不合適，也做不好。我是軍事院校出身，剛才王石說他當(dāng)過兵，我是1961年上西安軍事信息工程學(xué)院，當(dāng)然主要學(xué)的是雷達(dá)，作戰(zhàn)有序、組織架構(gòu)也是要研究的。一個企業(yè)如果要讓員工熱愛企業(yè)好好工作的話有兩條，一個是激勵，有長期激勵，有短期薪酬等等。另一個是文化，一個企業(yè)里面文化的建設(shè)對企業(yè)是不得了的事情，我還是先說一個故事說說文化的威力。聯(lián)想98年的時候，對供應(yīng)鏈有深刻認(rèn)識了以后，就決心做ERP，但是當(dāng)時很多大企業(yè)里面做ERP的幾乎沒有什么，當(dāng)時我們準(zhǔn)備買的是SAP的軟件，請的咨詢公司是德勤，當(dāng)時做ERP一定是需要一個軟件和咨詢公司，因為我們完全不知道怎么做，咨詢公司告訴我們說，做ERP成功的可能性很小，很重要的原因就是經(jīng)常發(fā)生法人代表意志不統(tǒng)一的情況，就是一個公司里面有好幾個最高領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)的意見不統(tǒng)一。而做ERP無非是讓你的一切都按最合理的做法變成程序，以軟件的形式固定下來，但是這個事本身必須得到一個統(tǒng)一的意見，如果大家意見不統(tǒng)一，據(jù)德勤跟我們講它以前的例子，桌上說的都很冠冕堂皇，但是下面想的是另外一回事，永遠(yuǎn)想不到一起去，這個事就黃了。我們研究了以后，認(rèn)為我們沒有這個問題，而且當(dāng)時已經(jīng)認(rèn)識到，如果不把ERP做好的話，后面很難在這個行業(yè)里面跟國外企業(yè)競爭，認(rèn)定了覺得我們能做，所以就下了決心做這個事。于是在整個公司里面做了動員，把各種情況想好了，調(diào)集人開始做，結(jié)果做到了半年左右的時間，負(fù)責(zé)人是一個女同志，跟我說柳總這個事做不下去了，我們這個任務(wù)不可能按時完成，原因也很簡單，ERP中有一個業(yè)務(wù)流程重組，就是原來你采購的業(yè)務(wù)是這么做的，現(xiàn)在要重新組，形成軟件輸入到機(jī)器里，你的生產(chǎn)要重組，所有的都要重組，為什么做不到呢，是因為業(yè)務(wù)流程重組里面必須是第一把手親自到場才能定，因為你要把以前的否定了，新的東西進(jìn)來以后，你第一把手要確認(rèn)，而且業(yè)務(wù)又是互相相關(guān)的，你采購跟銷售跟研發(fā)有自己內(nèi)在的關(guān)系，別人動的時候，你這個地方同意不同意，也要一把手定，當(dāng)時每個部門都不可能派出一把手，來的都是二、三把手，所以這個事就屢屢定不下來，好不容易一個事情統(tǒng)一了，另外一個領(lǐng)導(dǎo)一翻牌，就都翻牌了，來兩、三回以后就覺得這個事確實做不下來。這個事說了以后，我們采取了一個辦法，召集全公司的各部門總經(jīng)理開會，從全國各地，馬上全部過來，大概二百多人，開會的時候，我只是簡單的講了一下重要性，因為以前都講過，不必重復(fù)了，只是說明了一下結(jié)果，如果ERP不能按計劃進(jìn)行，對公司帶來的后果是災(zāi)難性的，以前的體系破壞，新的體系定期不能完成，我本人將受到什么懲罰，直接負(fù)責(zé)的常務(wù)副總受到什么懲罰，一直到下面，堅決處理，會開的很短，開的很嚴(yán)肅，很快結(jié)束了。結(jié)果按時按點完成了，對接的時候很好。事情怎么做成的呢，把這個事情定下來以后，白天他們一把手在外面做業(yè)務(wù)，晚上會到ERP上加班，連續(xù)兩、三個月，人熬的不象樣了，發(fā)生了各種各樣的事情，但是事確實做成了，當(dāng)然做好了以后，論功行賞，當(dāng)時整個公司充滿了自豪感，不管多困難的事我們都能克服。這真的是一種文化的力量。后來聯(lián)想花了一年多的時間，找專家整理，我們的文化怎么形成的的，我們后面怎么發(fā)揚(yáng)，我們就總結(jié)出來了兩個方面，我這里簡單的說說，各個企業(yè)不完全一樣，這只是我們的體會，第一個是核心價值觀，這個所有的企業(yè)一定是不一樣的，核心價值觀的意思就是說，大家認(rèn)為什么是對，什么是錯，什么能做，什么不能做，這個在企業(yè)里面應(yīng)該是一樣的，我相信一個國家一個民族都應(yīng)該有自己的核心價值觀，這個民族才能是一個蒸蒸日上的民族。在聯(lián)想里面，就把核心價值觀定義為，現(xiàn)在是聯(lián)想控股。每一層下面的子公司里面，除了以這個為主以外有的還有他自己的子公司文化，這個里面有企業(yè)利益第一位、求實進(jìn)取、以人為本等等，這里就不多說了，我主要講講求實，我最早帶出的一幫人都是做科技工作的，有一部分還是科學(xué)家，做事情的時候確實有這樣的，開會說八點開會，十一點能開就不錯，來了以后任何一件事情當(dāng)時答應(yīng)了以后，他們給你說很多的理由，這樣就弄的企業(yè)完全沒法運作，其實特別是制造業(yè)，像一個軍隊一樣，很多事情需要好幾個部門同時做，同一個時間同時做，比如今天的會，里面任何一個環(huán)節(jié)出了毛病，都會對整個會議產(chǎn)生影響。所以求實是一個非常重要的事。我們就把求實認(rèn)為是三件事。

第一，目的性強(qiáng)不強(qiáng)是求實的一個重要內(nèi)容。很多事做的過程都忘了目的，我們經(jīng)常說的話是一眼看到底，你做的事到底想干嗎，比如我剛才說的例子，96年時候我們一門心思做電腦。

第二個內(nèi)容是堅決不能自己騙自己。這個也是求實的一個內(nèi)容，尤其是當(dāng)有些事情，比如領(lǐng)導(dǎo)定的沒那么清楚的時候，大家都說好，我自己也覺得不錯，到最后這個事就做不成，企業(yè)和軍隊一樣，真的要非常實事求是的對待問題。

第三個是強(qiáng)調(diào)說到做到。說到做到本身不僅態(tài)度的問題，而且包括了能力的問題，你答應(yīng)的事，你本來態(tài)度是以為可以完成的，但是你實際能力不夠，一樣不能完成，效果也是一樣的，我這個求實也包括了誠信，聯(lián)想為抓求實，是從細(xì)節(jié)抓起，其中一個典型的例子是在聯(lián)想開會不許遲到，二十多個人的小會，如果有遲到者的，沒有請假的，進(jìn)來以后要罰站五分鐘，這時我們停下來，看著你站五分鐘，然后開會，我自己被罰過三次，也很不容易了，我是90年定的這個規(guī)定，我開了無數(shù)次的會，有一次是電梯壞了，電話打不出去，沒法請假，還有一次是在酒店里面，我遇到中科院長，沒有辦法，只有寧可罰站也跟他把話說完了。形成這個規(guī)定以后有什么意義呢，我們發(fā)展到現(xiàn)在這樣的規(guī)模，從不同的單位，從學(xué)校、從別的企業(yè)過來的，帶著不同的文化聚集多一起，使大家知道規(guī)矩就是規(guī)矩，不管是誰，都不能碰，要么就不定，定了就要執(zhí)行。

在聯(lián)想有天條，就是不許謀取在企業(yè)以外的利益，從89年到99年，送到司法機(jī)關(guān)的人大概有十一、二個，當(dāng)你受賄或者貪污的時候，他們是毫無怨言的，因為我們公司是一視同仁的。這樣一來公司里面就真的有規(guī)章制度，對誰都一樣，各位很多是民營企業(yè)家，民營企業(yè)家有時候也是把企業(yè)利益放在第一位嗎？有時候也不一定，有時候在自己的家庭開銷會在公司的賬面上走，有時候員工會有意見，其實這個也不利于公司的發(fā)展。我們聯(lián)想就規(guī)定，自己的子女不許進(jìn)公司，我們是搞計算機(jī)的，自己的子女也搞計算機(jī)，都進(jìn)了公司以后，就怕管不了，但是企業(yè)有這樣的現(xiàn)象，比如大的客戶，或者有的領(lǐng)導(dǎo)同志推薦一些他們的孩子什么的到我們公司來，遇到這種情況，我們就研究應(yīng)該怎么處理，第一還是要進(jìn)行筆試，要有一般的考核，然后對這種帶有特殊照顧性的，必須有三個副總裁同時簽字，表示不是為了誰的個人私人關(guān)系，而且進(jìn)來的人，在公司里面絕不讓人知道，我們也不通過他走他家里的關(guān)系，為了公司的管理可以一視同仁，使得這個公司真的能夠保證像原定目標(biāo)前進(jìn)。

所以當(dāng)這些公司文化建立起來以后，企業(yè)的能力和執(zhí)行力就非常強(qiáng)，以人為本在我們這里稱之為發(fā)動機(jī)文化，我是最高的領(lǐng)導(dǎo)，我是一個大發(fā)動機(jī)，我的助手，部門經(jīng)理是小的同步發(fā)動機(jī)。什么是齒輪呢，發(fā)動機(jī)文化的意思是你也是發(fā)動機(jī)，你不是齒輪，不是潤滑的很好的齒輪，齒輪是上面定好了，你下面只管執(zhí)行，發(fā)動機(jī)是你這個部門在這個規(guī)劃里面起什么作用，把接口對號了，你的目標(biāo)責(zé)任是什么，權(quán)利是什么，做好了什么樣，做不好又是什么，下面的就由你設(shè)計，當(dāng)然上面也檢查機(jī)構(gòu)，免得不能同步，這樣就使部門經(jīng)理注入了非常強(qiáng)的責(zé)任感和成就感，就總能做出來非常好的事情。

聯(lián)想提倡“三心”，任何一個員工都要有責(zé)任心，不管你做什么工作的，責(zé)任心是基本的，到了中層以上的干部，你除了責(zé)任心以外，還要有上進(jìn)心，你得希望做更大的事，或者說掙更多的錢，你總之要有奔頭，這樣的人才能被選拔為中層干部，到了核心領(lǐng)導(dǎo)層，這兩件又不夠了，我們還要求有事業(yè)心，要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成你的命來做，在現(xiàn)在的企業(yè)里面，家族企業(yè)是很有特點的，因為一代代往下傳是有事業(yè)心的，如果是職業(yè)經(jīng)理人，這時候事業(yè)心就很重要了。聯(lián)想就是希望變成一個沒有家族的家族企業(yè)，那怎么辦呢，除了精神的激勵之外，物質(zhì)上必須有長期的激勵，得到期權(quán)和股份，要不然這個企業(yè)就很難盈利。

我當(dāng)董事會主席的時候，有一個強(qiáng)烈的感覺，現(xiàn)在國際上很多大的公司，由于上市以后獨立董事很多，代表的都是小股東，在整個董事會里面沒有大股東，還有幾個PE，以回報為目的的股東，這樣的企業(yè)很難有愿景，CEO非常容易形成內(nèi)部人控股，就是企業(yè)可能做的很大，花銷很大，但是長期的建設(shè)沒有，你看這次金融危機(jī)的時候，美國出事的企業(yè)，都是沒有真的大股東的公司出事的。我拿這件事情跟美國幾個大的公司的董事長討論過，他們都說不出來可以反駁我的理論，只是說這個已經(jīng)形成了美國企業(yè)的一個狀況，真的有愿景的，還是谷歌、微軟、思科，這些有大股東存在的，給我最大的刺激的是從HP并購康柏開始的。所以從聯(lián)想文化來講，還是要以人為本，把個人的追求融入到企業(yè)中去。

我簡單再談幾句關(guān)于聯(lián)想現(xiàn)在的狀況，主要講聯(lián)想集團(tuán)了，因為大家都特別關(guān)心聯(lián)想集團(tuán)的狀況，聯(lián)想并購了IBM是04年的事情，08年的時候聯(lián)想并購前的營業(yè)額是130億美元，08年擴(kuò)大到169億美元，整個的并購應(yīng)該講是成功的，在這個并購前，我們大致考慮有三個大的風(fēng)險，一個是關(guān)于品牌的風(fēng)險，我們買了這個公司，主要買的是這個品牌，就是ThinkPard品牌，如果中國人當(dāng)了股東以后，國際上的大客戶還買不買這個品牌，心里沒數(shù)。第二個考慮是員工，買的時候當(dāng)時有一萬多國際員工，他們會不會因為中國人入股以后就不干了。第三個是磨合，高層的中國人和外國人能不能很好的在一起，領(lǐng)導(dǎo)這個公司越做越大。現(xiàn)在的結(jié)果來看，反復(fù)討論以后，當(dāng)時積極主張干這件事的是楊元慶，我當(dāng)時坐的董事長位子，當(dāng)時都是反對的，因為覺得這個風(fēng)險太大，我們談這個事情的時候，有兩個國際的咨詢公司，一個是高盛，一個是麥肯錫，咨詢到四月份之前是不要金錢的，四月份開始就要錢了。所以我們四月份以后就要下決心，同意買還是不買，最后我們開會說不同意，管理層就急了，于是就繼續(xù)討論，決定繼續(xù)花錢找咨詢公司做，但是不一定買還是不買。比如說品牌的問題，當(dāng)時和咨詢公司以及被買方研究以后，如果把公司總部設(shè)在中國，可能就會有比較大的風(fēng)險，因為哪怕是雙總部，所有的人員，對外有接觸的人員都不動，這個客戶未必會有這么強(qiáng)烈的感覺，另外動員了兩千個員工接觸客戶，說明這個品牌沒有變化，我們當(dāng)時買的ThinkPard是終生，IBM是五年，但是現(xiàn)在我們沒到五年，三年就換成聯(lián)想了，說明這個品牌是成功的，特別感到高興得是我們買到了一支很強(qiáng)的技術(shù)隊伍，因為IBM電腦相當(dāng)于汽車中的奔馳，是最高檔的產(chǎn)品，這個里面人的設(shè)計思路和我們設(shè)計電腦的思路不一樣，需要東西方文化的交融，這個隊伍是很大的財富。但是有一件事當(dāng)時是有擔(dān)憂的，我們當(dāng)時買這個公司的時候，感到有一個大的問題，就是關(guān)于磨合的問題，我們之所以敢買這個公司，就是認(rèn)為楊元慶所帶的這個隊伍，對這個行業(yè)本身的認(rèn)知是相當(dāng)深刻的，因為我們是寫菜譜的人，從小到大都是我們自己研究的東西，研究的很透，所以敢動手買，但是真的買了以后，一出山，楊元慶就當(dāng)這個CEO的話，這個還是冒了很大的風(fēng)險，因為國際的商業(yè)環(huán)境還是有很大不一樣，我們中國是通過門市部、大賣場，國外完全是通過賣場，還有團(tuán)隊不一樣，外國的員工和中國的員工怎么管理。第一任CEO是IBM派出的，當(dāng)時他們說你買我們的公司，就要這個人當(dāng)我們的CEO，我估計大企業(yè)里面也有它的人事矛盾問題，來了以后肯定不合適。所以，來了半年時間就掛了，懂企業(yè)還是不懂企業(yè)是很重要的，你不是懂的還看不出他有什么問題，換他的時候，是因為這個董事會里面有大的PE公司，他們沒有形成一個中國和美國的矛盾，這個問題就這樣解決了。第二任的CEO是從獵頭公司請的了，這個就不具體講了。

對電腦行業(yè)當(dāng)前面臨著一個非常大的挑戰(zhàn)，或者大的機(jī)遇，為什么呢？常年我們做電腦，必須用英特爾的CPU，用微軟的操作系統(tǒng)，否則無法兼容，就兼容這一道就把你卡死了，當(dāng)年IBM，在92年的時候，IBM和摩托羅拉和蘋果，他們氣不過和微軟有這么大的利潤，就搞了另外一套CPU和操作系統(tǒng)，結(jié)果花了上百億的錢，推不出去，因為原來已經(jīng)形成了體系，必須有一個兼容的問題，所以這個就固定了他們的地位，現(xiàn)在的電腦到了什么狀況呢，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，情況就不變了。于是這給了電腦廠家和所有的運營商、服務(wù)商新的機(jī)會，因為那時候的電腦本身就要和運營商密切的結(jié)合，但是我們屬于不做這樣的儲備，那做電腦公司就是越做越窮，現(xiàn)在賣的電腦，你看這個筆記本在前幾年是兩萬多，現(xiàn)在是一萬多，然后是五千多塊錢，現(xiàn)在是上網(wǎng)本，三千多就一個，你說這個利潤會越來越少，如果沒有突破性的產(chǎn)品出現(xiàn)，這個行業(yè)本身就是毛巾擰干了水的行業(yè)。去年聯(lián)想大概虧了兩個多億，今年四月一日報的業(yè)績，一方面是由于國際金融危機(jī)的出現(xiàn)，聯(lián)想在國際上賣的都是ThinkPard，都是賣給大客戶的，而金融危機(jī)一到了以后，首先削減的是就是大客戶的經(jīng)費，所以這個對我們營業(yè)額由160多億美元，掉到了140多億美元。以前的戰(zhàn)略，比如說消費類發(fā)展的戰(zhàn)略都沒做出來，原因就是短期行為，所以借這個機(jī)會，我們認(rèn)為轉(zhuǎn)折點到了，我們原來想五年換人，現(xiàn)在提前四年，今年二月份的時候就想讓楊元慶到CEO的位置上來，但是董事會也不同的意見，就是我坐到主席的位置上來，然后讓楊元慶做到CEO的位置上來。所以，大家都說怎么退了好幾年怎么又回來了，其實就是為了讓管理層和董事會有一個好的交割。我們七月初業(yè)務(wù)季報已經(jīng)報了，我們這個季度稅前利潤已經(jīng)打底，后面我們不但會遠(yuǎn)離懸崖，而且應(yīng)該是一個轉(zhuǎn)折點，我相信應(yīng)該是可以為中國企業(yè)進(jìn)入國際化探索出一個道路。這個跟我們把三個要素看透了是有很大的關(guān)系。今天的班子是國際班子，四個中國人，四個外國人，所有的都是反復(fù)研究過的，把管理基礎(chǔ)打牢了以后，這些事情就好做了。

第三篇：風(fēng)浪口人物-柳傳志演講

風(fēng)浪口：互聯(lián)網(wǎng)活動社交平臺，行業(yè)的風(fēng)口浪尖

柳傳志：我不想做教父

今年是聯(lián)想成立三十年，我辦企業(yè)這三十年，看到的變化很多。

首先是明確了要改革開放，不搞階級斗爭了，走以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的道路。這個路怎么走?其實一直到1990年代是有很大爭議的，到底是走市場經(jīng)濟(jì)的路，還是走計劃經(jīng)濟(jì)的路? 現(xiàn)在年輕的同事、朋友和外國人完全沒法理解什么叫計劃經(jīng)濟(jì)，我們是經(jīng)歷過了的。我當(dāng)時在中科院計算所工作，計算所要買儀器、設(shè)備，包括進(jìn)口電腦，怎么個辦法呢?需要計算所的上級單位科學(xué)院的計劃局先列計劃，一年撥多少經(jīng)費，先把這個錢定下來?？茖W(xué)院又從哪里定呢?根據(jù)國家計委的計劃定。計委把錢分到科學(xué)院，科學(xué)院再把錢分到各個所。所長的工作就是計劃每年所里要做什么事，應(yīng)該用多少錢，去院里爭，爭完把錢拿回來。每個所都有一個科技處，錢拿回來以后，再分，再爭。

比如說買計算機(jī)，政策規(guī)定，計算機(jī)的主要部分都得買國產(chǎn)的，要買進(jìn)口的得說明特殊用途，因為進(jìn)口涉及到外匯問題。然后就統(tǒng)計，計算所需要多少臺，科學(xué)院多少臺，衛(wèi)生部多少臺，全都湊在一塊，這就是顧客的需求量，國家再把這個指標(biāo)分到生產(chǎn)廠子里去。

過去生產(chǎn)計算機(jī)，國家批了80條生產(chǎn)線。主要生產(chǎn)任務(wù)給了長城公司，規(guī)定這一年你得生產(chǎn)多少計算機(jī)。元器件從哪來?得找電子部，電子部里可能有一千多個廠，像生產(chǎn)磁盤的放在湖南懷化——懷化是三線嘛，在那兒建了一個廠子生產(chǎn)磁盤。廠子要自力更生生產(chǎn)，生產(chǎn)水平不夠，國家再給你投資。科研基本

風(fēng)浪口：互聯(lián)網(wǎng)活動社交平臺，行業(yè)的風(fēng)口浪尖

上都是閉門造車，外面做什么樣咱們也不知道。于是，磁盤、鍵盤、顯示器都被分到各個單位去生產(chǎn)。國家給這些單位定指標(biāo)，比如你一年應(yīng)該生產(chǎn)多少東西，你們有多少員工，一共給你們多少經(jīng)費，每一級干部的工資都是國家定的。東西賣多少錢，國家也給你定好了，其實也是調(diào)撥的，比如生產(chǎn)計算機(jī)的指標(biāo)就撥到長城去了，然后有訂貨會，大概就是這么個過程。所以全都給你安排好了，它要是產(chǎn)品質(zhì)量不好，你真的是一點轍都沒有。

這個階段，國家的體制、機(jī)制、政策還都是以前的。比如外匯問題，我們這些民營企業(yè)出來以后，因為不在編，國家也不給你外匯指標(biāo)，而國家給長城計算機(jī)公司每年兩個億，其中外匯就給了1000萬美元，那就有很大的利潤空間了。我們中關(guān)村的企業(yè)，包括四通都是一分也沒有的，實際上得拿高價去買外匯。不過，國有計算機(jī)公司雖然拿了外匯指標(biāo)，做的東西賣不出去，它們就把指標(biāo)賣了，賣六塊人民幣一美元，靠這個活命了。還有一些高干子弟，各種路子的人到有關(guān)地方批條子，就批出了外匯指標(biāo)和進(jìn)出口指標(biāo)。那時候相對比較混亂，走哪條路也不明確，規(guī)章制度也不是很明確，是個比較含糊的狀態(tài)。

我們出來辦公司那時候，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)走在了前面，比如吳敬璉特別強(qiáng)調(diào)市場的作用，外號叫“吳市場”，厲以寧叫“厲股份”，還有一個曹思源叫“曹破產(chǎn)”，這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)把觀念引進(jìn)來了。

1990年以后，在計算機(jī)這個領(lǐng)域里邊，國家大概知道，保護(hù)民族工業(yè)的結(jié)果真的是保護(hù)落后，沒法用了。于是國家從1990年、1991年、1992年、1993年逐漸放松了進(jìn)口批文，1994年完全撤銷了批文，進(jìn)口整機(jī)的關(guān)稅也由原來的200%減到了百分之二十幾，這樣外國的機(jī)器就開始大量進(jìn)口了。

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長城1993年一年時間就被整個沖垮了，因為它完全不會營銷。我們因為是給人做代理出身，在那種混亂的狀況下掙扎，既要不犯大錯誤，還要自己學(xué)會所謂市場經(jīng)濟(jì)是什么。從哪里學(xué)的呢?根本不是從書上學(xué)，主要是在給人做代理的過程中摸索。所以當(dāng)國家真的開放之后，我們還是知道一點企業(yè)應(yīng)該怎么辦。

國家在這個階段是一直在整理經(jīng)濟(jì)秩序，其中起巨大作用的是朱镕基。像人民幣跟外匯的對接、國有企業(yè)改革、三角債等很多計劃經(jīng)濟(jì)歷史上的問題，硬給掰過來了。尤其是住房改革，原來我們在計算機(jī)所分房子，得按工齡、年齡等指標(biāo)考評，分到手的當(dāng)然肯定都是很小的房子。到后來國家趕緊把房子賣給大家了，從今以后大家自己拿錢到市場上買，這樣就形成了中國一個大的房地產(chǎn)行業(yè)，大大推動了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

在1990年代，加入WTO變成了我們國家追求的目標(biāo)，因為你要在世界上跟人家對接，你必須得是市場經(jīng)濟(jì)。在那種情況下，我們克服了很多困難，堅韌不拔地改了過來。我們做企業(yè)的，你要問張瑞敏、王石、任正非，他們都經(jīng)歷過前面這一段。

企業(yè)最需要在一個公平競爭的環(huán)境下競爭，而我們原來是在亂七八糟的碰撞中擠出一條路，最后進(jìn)到大江里頭跟人家比誰游得快。如果簡單講這三十年，你要說企業(yè)是如何發(fā)展的，首先應(yīng)該要講國家是如何改革的。

在美國，企業(yè)家剛當(dāng)完財政部長，退下來就到公司當(dāng)董事長去了，剛開完律師事務(wù)所，跟著就去競選總統(tǒng)了。而在中國，做官員和做民營企業(yè)家是完全不同的兩條路。既然這樣，我就必須認(rèn)定自己到底想要做什么，我想的很清楚就是做企業(yè)家。

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一開始我們是科學(xué)院投資的公司，是國有的，但是因為我們在計劃外，所以我們完全是民營企業(yè)的待遇，沒有什么指標(biāo)，什么都沒有。但是我們算國家投資的企業(yè)，當(dāng)時這個公司是有一個級別的，所謂正處級。我是聯(lián)想第一任常務(wù)副總經(jīng)理，做了一年以后，總經(jīng)理被所里叫回去了，他自己也愿意回到所里去，而我堅定不移要做企業(yè)。1992、1993年的時候，聯(lián)想在中國科學(xué)院已經(jīng)是一個比較大的公司了，在這種情況下，我回科學(xué)院其實是有可能的，但是我沒有過任何的猶豫。主要原因是我覺得我們國家好不容易有這么一個機(jī)會，能夠讓企業(yè)本身有一定施展的空間，環(huán)境逐漸在好轉(zhuǎn)，以后就可以有更多發(fā)展，可以到外國去并購，還可以進(jìn)到其它領(lǐng)域。但是一旦環(huán)境不好，我立刻就老實，我不會為了讓企業(yè)賺更多的錢，冒更大的、不必要的政策風(fēng)險，中關(guān)村很多企業(yè)因為這個就出事了，我堅決不做。

當(dāng)然，中國科學(xué)院有非常好的機(jī)制，科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓我充分地發(fā)展，自主決策，我也認(rèn)真地約束自己，比如說按時足額地給院里交錢，從來不做任何違約的事情，對內(nèi)對上都一樣，做事非常透明。我也確實得到了領(lǐng)導(dǎo)的信任，我在這兒工作，有這么一個條件，為什么不好好做呢? 還有一個，1998年時，我也積極爭取到了員工持股會的股份，員工能夠有35%的股份，已經(jīng)很不錯了，大家很有積極性。

現(xiàn)在，政府說要依法治國，要變成一個法制國家，太好了。

說到跟政府的關(guān)系，第一我不說違心話，第二我不說傷害自己的話。有一些事情我瞧不明白，或者我不贊成，或者不懂，跟政府的意見不太一樣，因為確實不十分了解，我也不會說。如果長時間確實是被事實證明了不好以后，我再考慮

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說還是不說，這個判斷也很重要，我也得替我們公司那么多人負(fù)責(zé)任。專家學(xué)者是專門研究公共事務(wù)的，他們會對這些事分析得很透，他們可以進(jìn)行辯論，我們沒有這個能力，也沒有這個資格，兩句話一問就把我問癟了。我只知道，什么政策在多長時間內(nèi)對企業(yè)發(fā)展是有利的，我的常識告訴我這也是對國計民生有利的。

1984年對于中關(guān)村、對于我們這一批人有著特殊的意義。當(dāng)時的中國科學(xué)院周光召院長到美國參觀訪問，發(fā)現(xiàn)國外的高科技產(chǎn)業(yè)化都是在企業(yè)里進(jìn)行的，回國后就提出了要科技改革，要辦企業(yè)，由此帶動了整個中關(guān)村。中關(guān)村現(xiàn)在剩的企業(yè)也不多了，還剩幾家了吧。王石為什么是1984年創(chuàng)業(yè)我不知道，張瑞敏1984年創(chuàng)業(yè)也是趕巧了，不太知道為什么在這一年創(chuàng)業(yè)，是不是1984年中國正趕上松動的一個口，那個時候我們沒有很好地去研究。

我身體最不好的時間是在1987-1990年這一段，那幾年每年都有要死要活的時候，比如出現(xiàn)大的虧損，比如國外企業(yè)大舉進(jìn)入中國，這樣的事情年年都有，每年超過兩次，提心吊膽的。

如果今天我再遭遇同樣的事情，我的心里會很坦然，倒不是說事情小了，也不是說我把它看淡了，而是因為我知道怎么處理了。我經(jīng)常跟同事們說，人為什么要勤于總結(jié)勤于動腦呢，一件事情過去了，你反復(fù)去研究它比較它，下次再遇到這種事情就知道是怎么回事，也就不會發(fā)生那么大的緊張狀況了，這是我的工作習(xí)慣。

比如像處理聯(lián)想集團(tuán)外籍CEO的事情，我之所以能夠順利地處理，跟我當(dāng)年處理聯(lián)想香港公司虧損有很大關(guān)系。當(dāng)年香港公司虧損負(fù)責(zé)人做得不太合適的時候，我告訴他應(yīng)該怎么去做，而他沒有那么去做的時候，我沒有插到底。這種

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事情如果碰到其他的公司領(lǐng)導(dǎo)者，往往會很生氣，會直接找他的下屬，一竿子插下去。當(dāng)時我沒插下去，很重要的原因是我當(dāng)時一會兒回北京一會兒去香港，兩邊管著，我到香港插完了之后就回北京了，他又會整個顛覆過來。所以我沒插，最后的結(jié)果是什么呢?他非常干凈利落地證明自己做錯了，于是我干凈利落地把他請了出去。如果當(dāng)時我也是插到事情里邊去，事情就比較難弄了。

當(dāng)時處理得可能也算成功，但是會讓我生病，我會非常緊張，晚上會睡不著，120%的精力都會放在里面。而到了后來，我就能夠把握分寸了。分寸是什么呢，一次兩次做了，做得多了，也就找到了。這有點像張炳貴(王府井百貨的營業(yè)員)賣糖，一抓就是二兩，因為他過去不停地抓，看二兩是什么感覺，老去抓，很有準(zhǔn)。分寸和感覺只有依靠不斷復(fù)盤，依靠勤于思考才能得到。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很難避免發(fā)脾氣，那次處理香港公司那位同事的時候，我就當(dāng)著有關(guān)同事的面發(fā)了脾氣。那些尖銳的話不能只跟他一個人講，因為如果只跟他一個人講的話，第二次我就沒法再講了。再講他就會說，“你什么意思，不行我走”。所以我第一次當(dāng)眾講，因為話不是給他一個人聽的。

我的管理思想大概是在1997年后逐漸成型的，當(dāng)時我花了一個多星期，想明白了跟惠州工業(yè)園區(qū)員工的講話。每年我都會有一次對員工的講話，都要花上將近兩個星期去思考，去準(zhǔn)備，主要是把自己要說的東西想明白，想不明白的不說。講完之后過了一段時間，我還會回頭看以前的想法到底對不對，就是這么逐漸總結(jié)出來的。

有人說我是企業(yè)教父，我不會把自己真當(dāng)成一個教父似的。馮侖說柳傳志應(yīng)該當(dāng)成相片掛墻上。我說，你吃喝玩樂隨便，就把我當(dāng)相片放那兒擱著，憑什么

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呀?現(xiàn)在咱們說話多隨便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正經(jīng)。我還是想說什么說什么，但是不會出大格，這樣大家也愿意接觸。我說的都是自己的真實感受。

一個企業(yè)必須得有人考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人不是企業(yè)家，他就是拿一份工資，盡忠盡職，在這段時間把企業(yè)做好，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不會有太多考慮。

我上次聽過一個學(xué)者說，行業(yè)不停在變，世界上怎么可能有百年老店?這話不對。因為有兩種情況：一種是行業(yè)本身就長壽。比如說有一次我們?nèi)ト毡?，看到街上有個推車，賣面條的是一對老年夫婦，我們在吃面的時候跟他們聊天，人家就是上輩子傳下來的，這個行業(yè)是百年老店。還有一種是企業(yè)不斷在變形，在改革，諾基亞以前也不是做手機(jī)的，只是最近這次轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)好，如果它轉(zhuǎn)好了呢?真正的家族企業(yè)一定要把這個東西傳下來。我在法國看見這樣的家族企業(yè)也有好幾個，都是有相當(dāng)規(guī)模的。還有像英國的那個怡和洋行，也是十九世紀(jì)的公司，能夠把公司辦這么多年，其實要不停地轉(zhuǎn)換角色，調(diào)整角色。

聯(lián)想希望通過文化，通過創(chuàng)新激勵機(jī)制的方式，試著走一條沒有家族的家族企業(yè)的道路。這有一定的難度，所以帶頭人要考慮到把企業(yè)辦好，而不僅僅考慮個人的收入。在企業(yè)的發(fā)展中，資本是一個重要的因素，而人力資源本身也是能計入股本的，所以需要認(rèn)真考慮。我們當(dāng)年的老同事，退休、去世了以后，他的股票還能夠繼承，那就是為了表揚(yáng)他當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時候能克服各種困難的結(jié)果，要不然誰去創(chuàng)業(yè)呢?機(jī)制、體制我們都在摸索之中，不敢說一定能成功，但是現(xiàn)在公司全體同事、公司的最高管理層都決心走這條路了，以后能走多長時間，還不敢說。

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目前我們自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實際上走的是中國的大形勢，我們看哪些領(lǐng)域發(fā)展空間大，相對而言比較穩(wěn)定，不太會受國際經(jīng)濟(jì)、政治形勢等方面的影響，這樣的行業(yè)必然在傳統(tǒng)領(lǐng)域，比如農(nóng)業(yè)食品、醫(yī)療健康這些領(lǐng)域。這些領(lǐng)域在中國很多是看著已經(jīng)很成熟的東西，但是實際上給了我們很大的發(fā)展空間。單說農(nóng)業(yè)，中國有這么多人，是個農(nóng)業(yè)大國，但是事實上中國不僅工業(yè)落后，農(nóng)業(yè)也極端落后?，F(xiàn)在需要采用合作經(jīng)營模式，合作經(jīng)營是為了干嗎呢?還不是為了科學(xué)經(jīng)營。

今天確實到了該科學(xué)經(jīng)營的時候了。我們?nèi)ブ抢疾?，中國的土地都貧瘠到有機(jī)質(zhì)只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十幾。土地肥沃跟土地貧瘠，種出來的東西能一樣嗎?土壤的肥度實際上能夠通過科技手段來提高，還有就是推廣普及除病蟲害的科技應(yīng)用，但這都必須建立在規(guī)模經(jīng)營的基礎(chǔ)上。因此，像陳紹鵬(聯(lián)想控股旗下的佳沃集團(tuán)總裁)他們就是兩件事：一是怎么能夠和規(guī)模經(jīng)營的農(nóng)戶打交道;二是把先進(jìn)的技術(shù)輸送過去。這兩件事要做好了，不但農(nóng)民有利，我們也有利。我們要用工業(yè)思維來改造農(nóng)業(yè)，難度在哪?一個企業(yè)要有好的文化，嚴(yán)格地按照工業(yè)思維去做，而不能妥協(xié)，中間不能夠做著做著就放棄。聯(lián)想恰恰在這方面是比較成熟的。我們干嗎不好好把這個上下游做好?所以現(xiàn)在聯(lián)想控股的主力部隊就是沿著這個路子去做的。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)很熱，就像當(dāng)年的電腦一樣，是整個社會發(fā)展的中心。我們曾經(jīng)在這個中心待過，現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)實際上離中心也并不太遠(yuǎn)，而聯(lián)想控股更想研究的是像農(nóng)業(yè)、食品這種傳統(tǒng)行業(yè)怎么做到真正的國際化和現(xiàn)代化，怎么利用科技思維來改造農(nóng)業(yè)，這不是挺實際的事嘛。當(dāng)年我們在IT這個風(fēng)口浪尖的時候，風(fēng)浪口：互聯(lián)網(wǎng)活動社交平臺，行業(yè)的風(fēng)口浪尖

也不是為了出風(fēng)頭而風(fēng)口浪尖，我們的目標(biāo)挺實惠的，你看我從來不做虛頭巴腦的事。

聯(lián)想把定戰(zhàn)略看得挺重的，我們需要明確應(yīng)該達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)，要怎么選達(dá)到目標(biāo)的路線，怎么調(diào)整。現(xiàn)在像馬云說的，互聯(lián)網(wǎng)要先做再說，在我的實踐經(jīng)驗中，這確實不能夠很好地理解，但是我能夠很好地去運用互聯(lián)網(wǎng)為我們的業(yè)務(wù)服務(wù)。我想用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售，用互聯(lián)網(wǎng)做市場，用互聯(lián)網(wǎng)去解決供應(yīng)鏈和庫存的問題。我覺得互聯(lián)網(wǎng)實際上還是一種為實體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的手段。馬云就專門到我們公司來聊過，我們也到雷軍那兒去詳談過，到劉強(qiáng)東那兒詳談過，還跟馬化騰他們談過。我有這么多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友，而且不僅是我，我們下面會有一波一波的人出去研究，有哪些東西我們能理解能接受，哪些東西不能理解。

我們認(rèn)為，中國未來如果能走上內(nèi)需拉動消費，成為引領(lǐng)中國GDP發(fā)展主力的話，中國經(jīng)濟(jì)會形成良性循環(huán)，國家目前也正在努力往這方面走，所以很多必要的消費行業(yè)很重要，雖然這些都是傳統(tǒng)行業(yè)，但是很多還是用陳舊的方式在管理，而我們是可以從管理方面幫助它們提升、突破的，我們可以把它跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，這也將成為我們的核心競爭力。

第四篇：柳傳志經(jīng)典語錄

柳傳志經(jīng)典語錄

１、企業(yè)制定一個傳略目標(biāo)不難。難的是兩點：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。２、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛，機(jī)會與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設(shè)計好我們最終要飛多高多遠(yuǎn)，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機(jī)會。

３、產(chǎn)品靠信譽(yù)銷售。企業(yè)靠信譽(yù)生存。總經(jīng)理靠信譽(yù)做火車頭。沒有信譽(yù)就沒有參與競爭的資格。

４、企業(yè)是一部機(jī)器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機(jī)器就不會

運轉(zhuǎn)。

５、激勵首先是體制問題。沒有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒有激勵。沒有責(zé)任制體制，企業(yè)這個大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

６、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎樣的信心，目標(biāo)對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大抱負(fù)因

而無法量化與明確。

７、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機(jī)制嗎？人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽(yù)。信譽(yù)不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識別好馬”。８、人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

9、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

10、人才的培養(yǎng)是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

11、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

12、宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

13、我要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，只有從制度化、從人才上、從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而是在培養(yǎng)一層人。

14、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來做，而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當(dāng)作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做，是一個核心問題。

15、一個企業(yè)進(jìn)入一個陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時，專業(yè)知識并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)

律。

16、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

17、“變”是聯(lián)想永遠(yuǎn)不變的主題。

18、經(jīng)營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產(chǎn)品

就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

19、如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要

條件。

——柳傳志

第五篇：柳傳志名言

柳傳志名言

1、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。

4、社會責(zé)任：增強(qiáng)實力，回饋社會

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經(jīng)營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產(chǎn)品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

8、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國企業(yè)是有機(jī)會走出去的。聯(lián)想的并購是中國企業(yè)國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

12、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

13、所謂企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。不能先于這個使命，去談社會責(zé)任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風(fēng)險，冒商業(yè)的風(fēng)險和政策風(fēng)險。政策風(fēng)險的產(chǎn)生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國家法律和政策的不嚴(yán)密。

14、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧?！彼艿每欤以诤竺娉酝?，這沒錯。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。

15、在中國打仗，我們打的什么優(yōu)勢？打的實際上就是地域上的優(yōu)勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國有5萬多員工，我發(fā)動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問及對網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

17、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會。

18、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

19、從社會責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會和政治改革，不能把社會責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

20、企業(yè)制定一個戰(zhàn)略目標(biāo)不難。難的是兩點：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛，機(jī)會與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設(shè)計好我們最終要飛多高多遠(yuǎn)，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機(jī)會。

21、中玻要收購藍(lán)星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

22、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設(shè)計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進(jìn)，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

24、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

25、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

26、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

27、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長跑當(dāng)短跑）；復(fù)盤（建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

29、我不會用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任。

30、執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當(dāng)時的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

33、“變”是聯(lián)想永遠(yuǎn)不變的主題。

34、我要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，只有從制度化、從人才上、從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而是在培養(yǎng)一層人。

35、我們在選拔人才時要求“德才兼?zhèn)洹?，而且“德”一定是放在第一?/p>

36、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。企業(yè)管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團(tuán)隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產(chǎn)品靠信譽(yù)銷售。企業(yè)靠信譽(yù)生存?？偨?jīng)理靠信譽(yù)做火車頭。沒有信譽(yù)就沒有參與競爭的資格。企業(yè)是一部機(jī)器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機(jī)器就不會運轉(zhuǎn)。

37、偏執(zhí)也就是對目標(biāo)的執(zhí)著！

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業(yè)比財富。

39、無論風(fēng)險投資還是并購?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

40、激勵首先是體制問題。沒有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒有激勵。沒有責(zé)任制體制，企業(yè)這個大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論：看畫，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠(yuǎn)點，能明白白是黑為了襯托白；再遠(yuǎn)點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標(biāo)，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標(biāo)之外。

42、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強(qiáng)不息的結(jié)果。

43、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標(biāo)對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無法量化與明確。

44、領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

45、管理就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。

48、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來做，而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當(dāng)作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做，是一個核心問題。

49、到河岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做能成事的英雄。

50、不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤?！保?/p>

52、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！

55、看油畫的時候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”

57、人才的培養(yǎng)是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

58、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機(jī)制嗎？人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽(yù)。信譽(yù)不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（聯(lián)想并購IBMpC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實。

62、一個企業(yè)進(jìn)入一個陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時，專業(yè)知識并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。

63、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。

65、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

71、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手經(jīng)腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認(rèn)識認(rèn)識，什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個分曉。

76、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論：當(dāng)兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他??；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當(dāng)你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認(rèn)你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。所以，當(dāng)我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。