第一篇：柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中和型領(lǐng)導(dǎo)：柳傳志

中和型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格介于進(jìn)攻與防御型領(lǐng)導(dǎo)之間，在他們身上既有進(jìn)攻的一面，也有防御的一面；進(jìn)攻中有防御，防御中有進(jìn)攻。

我們以柳傳志為案例對中和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格特征做一個討論和分析

柳傳志，1944年4月29日出生于江蘇鎮(zhèn)江，1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)）。1984年11月1日柳傳志帶領(lǐng)11個人以20萬元起家創(chuàng)辦了聯(lián)想公司。20年后的2004年，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票，收購了IBM全球個人計算機業(yè)務(wù)，成為年產(chǎn)值超400億元的國際化公司。2011年11月2日聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽董事長。柳傳志在國內(nèi)記者的筆下被描述成“中國信息產(chǎn)業(yè)的教父”，在美國《時代》雜志“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”排名中，名列第十四位。

柳傳志有柔弱的一面，但也有強硬的一面。適應(yīng)并采取現(xiàn)實的策略 順應(yīng)現(xiàn)實的環(huán)境

適應(yīng)現(xiàn)實的環(huán)境并采取實用主義的態(tài)度是柳傳志的顯著特征。他清楚在什么樣的情境下應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略和方法，他不會輕易地讓自己陷入危險的境地，同時他又不會輕易地放棄冒險的機會。在這一點上，他的表現(xiàn)既像是一個防御型的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)“低頭”處則“低頭”。同時又像是一個進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)，在處理危機問題上，敢于“出手”時則“出手”。

在適應(yīng)環(huán)境方面，柳傳志具有很強的實用主義傾向。他喜歡說的話是：“你得知道自個兒是誰”“既要做成事，又要保護(hù)好自己”。并以此來告誡自己和自己的下屬，要認(rèn)識和適應(yīng)現(xiàn)實的環(huán)境。這方面很像一個防御型的領(lǐng)導(dǎo)而不是一個中和型的領(lǐng)導(dǎo)，并表現(xiàn)出防御領(lǐng)導(dǎo)“妥協(xié)”的一面。

當(dāng)年聯(lián)想在香港開業(yè)的時候，柳傳志考慮到在香港開公司大多要請風(fēng)水先生占卦，柳傳志并不是迷信神靈之人，但卻心甘情愿入鄉(xiāng)隨俗。柳傳志覺得“桌子的高度特別別扭”，也不敢違背算命先生的指點，一一照辦，柳傳志這樣做就是順應(yīng)現(xiàn)實的情境，使他本人以及他的公司容易被當(dāng)?shù)厝怂J(rèn)同和接受，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造一個非常良好的環(huán)境。

有一次物價局的官員認(rèn)為聯(lián)想的漢卡定價過高，牟取暴利，要罰款100萬元。當(dāng)時柳傳志屬下的人一片激憤，聲稱要召開記者招待會，讓媒體給評評理。柳傳志怒斥他的下屬：“你們想干什么？”并說：“你得知道自個兒是誰！”那一天他幾次念叨這句話。最后，柳傳志通過托人求情、私下拜訪、請人吃飯等方式平息了這場**。物價局也做出了讓步改為罰款40萬元。經(jīng)歷過這件事以后，他經(jīng)常用這句話來教導(dǎo)自己的員工，一定要認(rèn)清自己在現(xiàn)實中所處的位置，知道自己有多大的本事和能耐，做自己能夠做的事。

柳傳志承認(rèn)在實現(xiàn)的環(huán)境下，他并不刻意把自己當(dāng)做一個完美道德的化身，像請客送禮。溜須拍馬這樣的事情他自己都干過。這是柳傳志讓人嘆服的地方，他能夠行走在“合法”與“非法”之間，打著各種各樣的“擦邊球”，卻毫發(fā)未損。以今天的觀點來看，柳傳志的有些做法是不能接受的，即使是在當(dāng)時，如果換另外一個人像他這樣做也恐怕早就“倒下去”好幾次了。但是他卻硬是做了，而且做成功了，這就非常值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

從這里，我們可以看到，柳傳志并沒有什么英雄式的舉動，而是表現(xiàn)出了一種非常實際，有時甚至是順應(yīng)退讓的態(tài)勢，這非常像是一個防御型領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)。這充分表現(xiàn)了柳傳志非常強的適應(yīng)能力和應(yīng)對危機的能力，在需要妥協(xié)的時候能夠很靈活地做出妥協(xié)和讓步。這一點是進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)做不到的。

關(guān)鍵時刻絕不手軟 用冷酷的同理心管理員工，既重感情，又重現(xiàn)實，既尊重員工個人，又重視他們的工作。公司的制度規(guī)則他努力維護(hù)，不管是誰，他規(guī)定班子子女不得進(jìn)入公司，防止產(chǎn)生宗派。將不合格的人果斷請出去。柳傳志有柔弱的一面，但也有強硬的一面。我們可以從柳傳志在處理與倪光南的沖突問題上發(fā)現(xiàn)，在對待大是大非問題上，在處理你死我活的問題上，他更像是一個進(jìn)攻型的領(lǐng)導(dǎo)而不是一個中和型的領(lǐng)導(dǎo)，并表現(xiàn)出進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)“固執(zhí)”“強硬”的一面。

我們也可以從他處理“孫宏斌問題”上的一系列做法感受到這一點。

1989年孫宏斌通過快速建立13個獨資的分公司迅速擴大了營業(yè)額達(dá)2400萬元。相比那些元老們，孫宏斌表現(xiàn)的相當(dāng)出色。當(dāng)時柳傳志對孫宏斌給予了肯定和贊賞，明顯地站在年輕人的一邊。

會議上柳傳志指責(zé)了孫宏斌“以自我為中心”的錯誤思想。但更多的是贊揚孫宏斌“有相當(dāng)?shù)慕M織能力，能夠充分發(fā)揮屬下的積極性”，1990年４月４日，柳傳志決定將孫宏斌調(diào)出企業(yè)部，并勒令孫宏斌“低姿態(tài)進(jìn)入”，“不許成立新的單位或帶人進(jìn)去?！睕Q定一宣布，沖突立刻爆發(fā)。在公司歷史上稱之為“芍園發(fā)難”。當(dāng)時柳傳志氣憤的說了一句話，“你們要知道，聯(lián)想的老板是誰。” 4月7日下午，柳傳志再次集合企業(yè)部人員宣布新決定，宣布開除在“芍園發(fā)難”中表現(xiàn)突出的兩人。

4月9日早上繼續(xù)開會，柳傳志沒有允許孫宏斌為自己辯解，在宣布“停職反省”的決定之后，當(dāng)即被帶出公司，來到京城北郊東北旺聯(lián)想生產(chǎn)基地的一座公寓樓中，在至少兩個人的監(jiān)視下失去自由。

５月28日孫宏斌被警方羈押，6月5日被逮捕收監(jiān)。1991年7月10日海淀區(qū)法院公開審理此案，13個月后，最終以“挪用公款”罪名，判刑期５年。

在處理孫宏斌的問題上，柳傳志表現(xiàn)出了果斷、強硬的一面，絲毫不手軟。在柳傳志的心中，維護(hù)聯(lián)想的統(tǒng)一，維護(hù)自己的權(quán)威是最重要的，任何來自這方面的挑戰(zhàn)都是不能允許的，必須予以堅決的反擊。

柳傳志的心里，妥協(xié)和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰(zhàn)的，是需要采取強硬的手段來進(jìn)行捍衛(wèi)的。這一點很像進(jìn)攻型領(lǐng)導(dǎo)，是防御型領(lǐng)導(dǎo)做不到的。

從柳傳志的身上可以看到到，一個表現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說一個中和型的領(lǐng)導(dǎo)者主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是能夠站得高，看得遠(yuǎn)，能夠為他人指明前進(jìn)的方向，提出正確的目標(biāo)和思路；二是能夠挖掘和發(fā)揮他人的潛力，滿足他人的愿望，讓他人得到好處，充分調(diào)動大家的積極性，讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能夠適應(yīng)現(xiàn)實的需要，一方面堅持我們的最高原則，另一方面采取靈活的方法，以保證我們目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二篇：柳傳志經(jīng)典語錄

柳傳志經(jīng)典語錄

1、小公司做事，大公司做人。

2、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機會。

3、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

4、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當(dāng)時的情景，這是一種很愉快的事情。

5、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

6、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

7、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

8、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為饑餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節(jié)，男人的一個重要任務(wù)就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一只雞。

9、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業(yè)專業(yè)的事。在錢不多的時候，用成熟型技術(shù)，賺到錢后再做研發(fā)，做創(chuàng)新型的技術(shù)，創(chuàng)新型的技術(shù)需要對行業(yè)了解才能做出來?！鴤髦窘邮堋?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》談管理理念

10、無論風(fēng)險投資還是并購?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

11、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

12、從社會責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會和政治改革，不能把社會責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

13、第一，我就是從聯(lián)想集團(tuán)退下來，到聯(lián)想集團(tuán)的母公司里面繼續(xù)開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區(qū)別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經(jīng)驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

14、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

15、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國有5萬多員工，我發(fā)動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問及對網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

17、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學(xué)會一笑置之，要學(xué)會超然待之，要學(xué)會轉(zhuǎn)化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大?！鴤髦居写魏蜅钤獞c談話

18、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

19、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

20、要是一個領(lǐng)導(dǎo)班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團(tuán)結(jié)得好，能不能人盡其才。這個班子的領(lǐng)導(dǎo)作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯(lián)想班子的成員可以證明他們確實在制約著我?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

21、我在辦企業(yè)26年當(dāng)中，見過相當(dāng)多的企業(yè)倒下，就是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有雄心壯志，一心要把企業(yè)辦成大企業(yè)，但沒有分出階段來實現(xiàn)。然后拼足全力往上攻，結(jié)果都摔下來。這給了我很大的啟發(fā)：企業(yè)要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但你不能把長跑當(dāng)成短跑。

22、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

23、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設(shè)計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進(jìn)，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩(wěn)的人。目的不同，建議就不一樣?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

25、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

26、我是一個企業(yè)家，是一個叫聯(lián)想的企業(yè)的主要創(chuàng)始人。聯(lián)想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產(chǎn)，旗下公司的總營業(yè)額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業(yè)大到了一定的程度，企業(yè)家就必須除了關(guān)心自己的業(yè)務(wù)，關(guān)心自己的員工以外，還應(yīng)關(guān)心政治、關(guān)心經(jīng)濟(jì)、關(guān)心社會，除了關(guān)心中國的，還要關(guān)心國際的。因此我認(rèn)為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。

27、看油畫的時候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

28、我創(chuàng)業(yè)的時候已經(jīng)40歲了，如果還是以前的環(huán)境，永遠(yuǎn)不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標(biāo)，然后一起努力，才有了今天?！獎傂度味戮种飨牧鴤髦具@樣總結(jié)自己的成功經(jīng)驗

29、這對一般的創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么不行呢？因為對于這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，實際上最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)首先困境的關(guān)鍵人，其實是領(lǐng)軍的人。而這個領(lǐng)軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質(zhì)激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業(yè)勝敗的關(guān)鍵。

30、中國企業(yè)是有機會走出去的。聯(lián)想的并購是中國企業(yè)國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

31、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

32、“中國制造”和“中國創(chuàng)造”，兩者本身并非涇渭分明。聯(lián)想并不是按照先“中國制造”，再“中國創(chuàng)造”，而是兩者結(jié)合發(fā)展的。科學(xué)院出身的聯(lián)想對技術(shù)很感興趣，但只有不斷學(xué)習(xí)市場、積累資金，才能有更進(jìn)一步的可能，比如技術(shù)創(chuàng)造。聯(lián)想“貿(mào)工技”路徑完全符合實際?！鴤髦窘邮堋?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》談中國式路徑

33、（聯(lián)想并購IBM pC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

34、而大量的基層員工，當(dāng)他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎(chǔ)原因了。應(yīng)該講，一個公司開始要激勵就是領(lǐng)軍的骨干，當(dāng)你公司文化形成以后，現(xiàn)在我們的骨干都共同認(rèn)識了以后，這時候我們先從下面激勵?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

35、我不會用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任。

36、聯(lián)想現(xiàn)在激勵方式的特點對于創(chuàng)業(yè)公司比較年以借鑒是有了比較強的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，比如聯(lián)想的管理層一致認(rèn)為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨干層要和業(yè)績連起來，最后才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當(dāng)前的業(yè)績，而且是未來。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

39、（對一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

40、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

41、我的業(yè)余愛好就是學(xué)打高爾夫，之所以加上學(xué)字，是因為打得不好，但是很愿意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內(nèi)涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

42、民營企業(yè)的發(fā)展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業(yè)如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎么能夠解決錢的問題，這是很重要的?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

43、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

44、中玻要收購藍(lán)星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

45、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團(tuán)隊。第三，有站在國際視野的戰(zhàn)略目標(biāo)。我覺得能做到最后一條，就是當(dāng)你把目標(biāo)放在作為全球領(lǐng)先企業(yè)的時候，那就算是國際化的成功?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

46、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤?！保?/p>

47、現(xiàn)在逛食品店，看見這么多好吃的東西，真是過癮——當(dāng)然是過眼癮，我已經(jīng)進(jìn)入了“有豆沒牙”的年齡，醫(yī)生和太太以保健為名，聯(lián)合起來努力遏制我解饞的快樂。當(dāng)我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。

第三篇：柳傳志語錄

柳傳志語錄

柳傳志，中國著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長、聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學(xué)研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計算機新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），曾任總經(jīng)理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。2011年11月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽董事長及高級顧問。

柳傳志語錄

1、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

2、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

3、要有理想，但是不要理想化！

4、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

6、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

7、看油畫的時候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

10、（聯(lián)想并購IBM pC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

11、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

12、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

13、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

14、無論風(fēng)險投資還是并購?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

15、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤?！保?/p>

16、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

17、從社會責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會和政治改革，不能把社會責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

18、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機會。

19、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

20、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當(dāng)時的情景，這是一種很愉快的事情。

21、（對一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

22、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

23、中玻要收購藍(lán)星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

24、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國有5萬多員工，我發(fā)動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀

式，當(dāng)被問及對網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

25、小公司做事，大公司做人。

26、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設(shè)計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進(jìn)，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

27、我不會用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任。

28、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

29、中國企業(yè)是有機會走出去的。聯(lián)想的并購是中國企業(yè)國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

30、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情?；谶@個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來

第四篇：柳傳志名言

柳傳志名言

1、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。

4、社會責(zé)任：增強實力，回饋社會

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經(jīng)營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產(chǎn)品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

8、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國企業(yè)是有機會走出去的。聯(lián)想的并購是中國企業(yè)國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

12、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

13、所謂企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。不能先于這個使命，去談社會責(zé)任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風(fēng)險，冒商業(yè)的風(fēng)險和政策風(fēng)險。政策風(fēng)險的產(chǎn)生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國家法律和政策的不嚴(yán)密。

14、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。

15、在中國打仗，我們打的什么優(yōu)勢？打的實際上就是地域上的優(yōu)勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國有5萬多員工，我發(fā)動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問及對網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

17、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機會。

18、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

19、從社會責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會和政治改革，不能把社會責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

20、企業(yè)制定一個戰(zhàn)略目標(biāo)不難。難的是兩點：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設(shè)計好我們最終要飛多高多遠(yuǎn)，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機會。

21、中玻要收購藍(lán)星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

22、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設(shè)計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進(jìn)，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

24、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

25、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

26、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

27、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長跑當(dāng)短跑）；復(fù)盤（建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

29、我不會用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任。

30、執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當(dāng)時的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

33、“變”是聯(lián)想永遠(yuǎn)不變的主題。

34、我要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，只有從制度化、從人才上、從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而是在培養(yǎng)一層人。

35、我們在選拔人才時要求“德才兼?zhèn)洹保摇暗隆币欢ㄊ欠旁诘谝弧?/p>

36、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。企業(yè)管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團(tuán)隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產(chǎn)品靠信譽銷售。企業(yè)靠信譽生存?？偨?jīng)理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。企業(yè)是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉(zhuǎn)。

37、偏執(zhí)也就是對目標(biāo)的執(zhí)著！

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業(yè)比財富。

39、無論風(fēng)險投資還是并購?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重。”）

40、激勵首先是體制問題。沒有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒有激勵。沒有責(zé)任制體制，企業(yè)這個大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論：看畫，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠(yuǎn)點，能明白白是黑為了襯托白；再遠(yuǎn)點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標(biāo)，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標(biāo)之外。

42、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結(jié)果。

43、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標(biāo)對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無法量化與明確。

44、領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

45、管理就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。

48、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來做，而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當(dāng)作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做，是一個核心問題。

49、到河岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做能成事的英雄。

50、不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤?！保?/p>

52、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！

55、看油畫的時候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”

57、人才的培養(yǎng)是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

58、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（聯(lián)想并購IBMpC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實。

62、一個企業(yè)進(jìn)入一個陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時，專業(yè)知識并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。

63、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。

65、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

71、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手經(jīng)腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認(rèn)識認(rèn)識，什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個分曉。

76、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論：當(dāng)兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他??；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當(dāng)你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認(rèn)你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。所以，當(dāng)我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。

第五篇：柳傳志經(jīng)典語錄

柳傳志經(jīng)典語錄

柳傳志經(jīng)典語錄1

1、要有理想，但是不要理想化！

2、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

3、看油畫的時候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

4、到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

5、企業(yè)家的主要失敗原因：一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

6、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機會。

7、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

8、企業(yè)是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉(zhuǎn)。

9、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是賽馬中識別好馬。

10、人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

11、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。人才的培養(yǎng)是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

12、管理最重要的是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

13、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

14、鴕鳥理論是為提醒自己應(yīng)有自知之明,提醒我們從別人的角度考慮問題.所以,千萬不要把自己的力量估計得過高,你一定要站在人家的角度去想.你取得優(yōu)勢,你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行.所以,當(dāng)我們還不是鴕鳥的時候,說話語氣不要太大。

15、確定戰(zhàn)略目標(biāo),需要擺脫事物,展開視野,有時要靜一靜心,找個世外桃源那樣的地方,集中思考,作出決策.其實,任何事物的辨別就如同看畫,需要一定距離,需要屏心靜氣.否則只在此山中,云深不知處。

16、我們常把制定戰(zhàn)略比喻為找路.在前面,草地.泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候,我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察,然后小心翼翼地輕手輕腳地去踩.去試. 當(dāng)踩過三步,五步,十步,二十步,證實了腳下踩的確是是堅實的黃土路的時候,則毫不猶豫,撒腿就跑。這個去觀察,去踩,去試的過程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的`過程,而撒腿就跑則是堅決執(zhí)行的過程。

17、謀定而后動,好的戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展很重要,即使在制定戰(zhàn)略的過程中有可能有碰鼻子的代價，也要勇敢去嘗試。戰(zhàn)略是方向，是旗幟，沒有戰(zhàn)略就不能快步前進(jìn)，或者快步前進(jìn)也不一定能達(dá)到目的，極端情況就是南轅北轍了。戰(zhàn)略一旦完善，就義無反顧地去執(zhí)行。

18、制度改革操之過急，反而達(dá)不到預(yù)期的效果。循序漸進(jìn)，穩(wěn)中求變，一般不會因為劇變而產(chǎn)生混亂的情況。

19、離開固有思路，拋開原有道路，就意味著創(chuàng)造，預(yù)示著新生。離經(jīng)叛道也未嘗不可，尤其是科研領(lǐng)域。那些在舊有崗位上無滋無味得人們，跳出來，變通一下是最佳處方。

20、聯(lián)想有了戰(zhàn)略的目標(biāo)之后，又強調(diào)制定戰(zhàn)略的三個指導(dǎo)思想：一是堅決不受“做成一個產(chǎn)品一舉成名”的誘惑；二是要發(fā)揮優(yōu)勢，做外國大公司能做但不愿做的事；三是做一般小公司或短期行為的公司做不了的事。在他們的指導(dǎo)思想下選擇適合老字號企業(yè)，就必須在專業(yè)領(lǐng)域里至少做到相當(dāng)?shù)囊?guī)模才考慮別的投資。聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)師單一的，但同時它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)又是多元的。

21、公司發(fā)展進(jìn)程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標(biāo)不松懈，才能激勵自己不斷前進(jìn)；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的，更高的目標(biāo)，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。 經(jīng)典語錄

22、志當(dāng)存高遠(yuǎn)。宏偉的志向，高遠(yuǎn)的立意，是成就一番大事業(yè)的前提。出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況相當(dāng)不少，國家體制也有值得反省的地方：第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯(lián)想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業(yè)務(wù)向他們那里介紹，肥水只留田。這樣做國家一點辦法也沒有，但聯(lián)想就辦不起來了；

第三種是找親信。老的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務(wù)副廠長這樣，書記也這樣，就會發(fā)生大的矛盾，宗派就出現(xiàn)了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。

23、我為什么講要胸有大志？因為這個社會真的是五彩繽紛，看你追求什么。你要是只想過一種比較舒適的生活，人的聰明，勤奮也夠，挺好，社會需要這樣的人，這個容易實現(xiàn)，這就是“小草”。你要是想做顆“大樹”，就困難得多，除了必須有大環(huán)境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，能力不夠，就是不行。能力夠了就行了嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折，吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以后畫才出名，只是運氣不好。

24、做所有事之前，我都會問自己：我為什么要做這個事?所謂復(fù)盤，也就是所有的事都扣著主要目的去做。 “什么是興趣，需要就是興趣?！边@是一個簡單卻復(fù)雜的理論，一方面，這展現(xiàn)了其使命必達(dá)的執(zhí)行力，另一方面，是他凡事圍繞目標(biāo)思考的方法。

25、要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清楚誰對誰錯，發(fā)生爭執(zhí)的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結(jié)。你做對了，表揚你，承認(rèn)你對，我再反思我當(dāng)初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認(rèn)真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。

26、在意見不同時，怎樣處理與部下的關(guān)系，是一門學(xué)問。要做到具體問題具體分析。柳傳志還總結(jié)，“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能?！?/p>

27、年輕人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發(fā)展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高得看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關(guān)系就沒法相處，也沒法進(jìn)步。

28、領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上1個0，它就是10 ，兩個0就是100，三個0就是1000。如果沒有這個1，即使再多的0也是0 ，領(lǐng)軍人物是成就大事的基礎(chǔ)；但是僅有一個1，那就是光桿司令，那也不成，你要成就一番事業(yè)還需要一批事業(yè)的追隨者。兩者缺一不可。

29、選拔人才時要求“德才兼?zhèn)洹?，“德”一定是放在第一位的，一定要有事業(yè)心，一定要把企業(yè)當(dāng)成自己的命來做；至于“才”的方面呢，就是看你是否善于歸納總結(jié)，而這種本事是打了很多硬仗之后才能積累獲得的。

30、人才應(yīng)該是受過必要的教育外，還要在工作中積累經(jīng)驗，善于思考，能在實際工作中悟出很多道理，品行上不能存在大的缺陷，在性格上比較平衡，善于團(tuán)隊協(xié)作，這些都是作出優(yōu)秀業(yè)績的條件，單單只有高學(xué)歷并不意味著就是人才。

31、提供發(fā)揮能力的舞臺最重要。之后，明確業(yè)務(wù)范圍，責(zé)任和權(quán)力以及最后能夠獲得的利益。剩下的就是他們的事情了。讓他們自己去想如何能做到最好。培養(yǎng)人才，要給予他們發(fā)展的能力的空間和舞臺。

32、小公司做事，大公司做人。小公司人少，事情比較容易集中到員工手上，所以事情比較多且雜一點；大公司人多，部門齊全，分工明確，要辦一點事情都要跟很多人打交道，人際關(guān)系顯得特別重要，事情能否輕松辦好，很大程度上取決于你在公司的人際關(guān)系。

33、記住“謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后”這句至理名言，也要記住說這句話的哲人也犯了驕傲的錯誤，這說明做到謙虛是多么困難。一個人心胸通常決定了他所成事的大小，保持良好的心態(tài)一次兩次容易，一輩子就比較難了。人應(yīng)該永遠(yuǎn)有一顆謙和得心。

34、我們需要自信，但是不能盲目自信。自信必須建立在了解自己的基礎(chǔ)上，為了自信而自信，很容易被撞得頭破血流。

柳傳志經(jīng)典語錄2

1、執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)

2、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。

3、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！

4、沒有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。

5、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。

6、偏執(zhí)也就是對目標(biāo)的執(zhí)著！

7、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

8、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結(jié)果。

9、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。

10、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。

11、管理就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

12、管理三件論：（1）在保證質(zhì)量的前提下，降低成本；（2）發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢；（3）具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。

13、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。

14、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化

15、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

16、社會責(zé)任：增強實力，回饋社會

17、成功之道：小公司做事，大公司做人

18、中玻要收購藍(lán)星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗，兩個領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

19、第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

20、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

柳傳志經(jīng)典語錄3

1、我最初是科研人員，后來是企業(yè)工作者，現(xiàn)在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。

2、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

3、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設(shè)計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進(jìn)，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

4、高科技企業(yè)發(fā)展有四道關(guān)：第一是觀念，第二是環(huán)境，第三是機制，第四是管理。

5、以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進(jìn)行調(diào)整。

6、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

7、只有當(dāng)你是只鴕鳥的時候，別人才會承認(rèn)你大。

8、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。

9、到河岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。

10、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機會。

11、為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達(dá)到總目標(biāo)。

12、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

13、企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

14、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)。

15、小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化。

16、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！

17、有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。

18、人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。

19、德才兼?zhèn)渥詈茫瑢嵲诓荒芗娴玫臅r候，應(yīng)該將“德”放在第一位。

20、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史，沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結(jié)果。

21、挨過餓的人吃紅燒肉，跟沒挨過餓的人吃紅燒肉的感覺不一樣，所以說幸福本身實際是一種感覺，看你自己怎么去品評它。

22、聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，領(lǐng)導(dǎo)核心說了算。