第一篇：關(guān)于A公司財務(wù)控制報告

關(guān)于中山市杰杰有限公司內(nèi)部控制的調(diào)查報告

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動最終都要反映到財務(wù)成果上來。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)活動的日益復(fù)雜和財務(wù)風(fēng)險的日益加劇也迫切要求企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理控制。搞好財務(wù)控制對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的作用。針對此話題，本人對中山市杰杰有限公司的內(nèi)部控制情況進(jìn)行了調(diào)查。從總體來看，中山市杰杰有限公司在內(nèi)部控制的各個方面都采取了積極的管理措施，轉(zhuǎn)變管理控制觀念，對與經(jīng)營決策有關(guān)的諸多要素進(jìn)行了平衡，維持了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但是，由于中山市杰杰有限公司領(lǐng)導(dǎo)層長于技術(shù)而拙于管理，對財務(wù)控制意識不強(qiáng)，加之中山市杰杰有限公司財務(wù)制度不鍵全，以至于在以后的發(fā)展和擴(kuò)張中仍然存在不少問題。本人就此展開分析并提出改進(jìn)建議。

一、中山市杰杰有限公司基本情況

中山市杰杰有限公司于2004年11月成立，現(xiàn)有注冊資本100萬元，占地面積2000多平方米，股東3人，員工100多人，財務(wù)人員3人。公司設(shè)有多個生產(chǎn)車間，主要從事汽車機(jī)械零部件生產(chǎn)，集生產(chǎn)、銷售、服務(wù)與研發(fā)為一體，生產(chǎn)所有材料全部外購。公司實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，具有法人資格，為一般納稅人。公司的資金來源渠道均以銀行資金和企業(yè)資金為主，籌資方式則以銀行借款和自有資金為主。由于領(lǐng)導(dǎo)層的財務(wù)控制意識薄弱，從公司建立之初就沒有著手建立一套規(guī)范的財務(wù)運(yùn)作機(jī)制，對財務(wù)報表中的各項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握，而且財務(wù)人員文化水平較低，導(dǎo)致公司連年虧損，公司的經(jīng)營狀況不容樂觀。

二、調(diào)查中山市杰杰有限公司存在的問題

（一）管理者素質(zhì)低下，財務(wù)管理控制意識不強(qiáng)

中山市杰杰有限公司財務(wù)管理權(quán)集中在關(guān)鍵人手中，過于注意生產(chǎn)，而疏于管理。從調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在內(nèi)部控制方面仍停滯在較低水平，財務(wù)管理硬件設(shè)施投入少則又少。在核算方法上企業(yè)仍停滯于過去簡單的收付記帳法，會計(jì)基礎(chǔ)十分薄弱，通曉管理控制的理論、方法的人很少，不能夠按現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求進(jìn)行財務(wù)管理。

（二）財務(wù)制度不健全、不規(guī)范和財務(wù)處理不恰當(dāng)

1.企業(yè)管理制度、財務(wù)制度不健全，特別是財務(wù)處理程序不正規(guī)，牽制制度、稽核制度等還不完善，導(dǎo)致財務(wù)管理漏洞多、損失浪費(fèi)嚴(yán)重。

2.憑證附件不齊、原始單據(jù)不規(guī)范、報審制度不嚴(yán)格，借款單、收據(jù)、報銷單的報批制度未嚴(yán)格執(zhí)行，保管部健全。

3.不嚴(yán)格按現(xiàn)行的權(quán)責(zé)發(fā)生制核算，沒有設(shè)置詳細(xì)的會計(jì)科目，費(fèi)用核算不合理?，F(xiàn)金、銀行存款管理存在漏洞，對外加工的小金額貨款直接收取現(xiàn)金，沒有計(jì)入當(dāng)期收入，導(dǎo)致當(dāng)期收入的少報，而且未及時編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

（三）崗位職責(zé)劃分不清，缺乏監(jiān)督和牽制機(jī)制

由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)頻繁、會計(jì)核算簡單、會計(jì)制度不健全，同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出于管理成本的考慮，往往要求財務(wù)人員一人多崗，不考慮不相容職務(wù)的分離。企業(yè)的出納人員由于與領(lǐng)導(dǎo)層存在利益關(guān)系，地位高于企業(yè)其他財會人員。出納除了辦理涉及現(xiàn)金、銀行存款的本職業(yè)務(wù)外，同時還兼管保管銀行存款全套印鑒。而會計(jì)偶爾也收取現(xiàn)金，一個人辦理有關(guān)現(xiàn)金業(yè)務(wù)的全過程。財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，會計(jì)、出納崗位職責(zé)劃分不清，缺乏監(jiān)督和牽制機(jī)制。

三、對中山市杰杰有限公司內(nèi)部控制調(diào)查中提出應(yīng)采取的對策

（一）提高領(lǐng)導(dǎo)層、財會人員的財務(wù)控制意識及綜合素質(zhì)

提高企業(yè)的財務(wù)控制水平，首先要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提高管理控制水平，通過考察或參加專項(xiàng)研討會，參加短期培訓(xùn)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本觀念，一方面可高薪聘請資深的財會人員補(bǔ)充到企業(yè)中來，另一方面必須加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有財會人員培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度對高效科學(xué)管理的客觀要求，改變過去重視技術(shù)輕視財務(wù)的陳舊管理方式。

（二）完善企業(yè)財務(wù)制度

1.強(qiáng)化內(nèi)部控制，完善企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制制度。

真正做到不相容職務(wù)相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，是提高企業(yè)財務(wù)管理的有效措施。企業(yè)內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督制度應(yīng)當(dāng)符合下列要求：

（1）記賬人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會計(jì)事項(xiàng)的審批人員、經(jīng)辦人員、財物保管人員的職責(zé)權(quán)限應(yīng)當(dāng)明確，并相互分離、相互制約；

（2）財產(chǎn)清查的范圍、期限和組織程序應(yīng)當(dāng)明確；

（3）對會計(jì)資料定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的辦法和程序應(yīng)明確。

2.加強(qiáng)公司財務(wù)基礎(chǔ)管理，理順財務(wù)工作秩序。

企業(yè)應(yīng)依法建立健全內(nèi)部財務(wù)制度。建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化外部監(jiān)督工作，推廣會計(jì)工作電算化。

（三）制定財務(wù)控制制度

1．編制公司的財務(wù)計(jì)劃、信貸計(jì)劃和會計(jì)報表等，落實(shí)完成計(jì)劃的措施，對執(zhí)行中存在的問題提出改進(jìn)措施，提高資金利用效率。財務(wù)部門和會計(jì)人員執(zhí)行國家的財經(jīng)政策、法令、制度和遵守財經(jīng)紀(jì)律，制止不符合財經(jīng)法令、不講經(jīng)濟(jì)效益、不執(zhí)行計(jì)劃和違反財經(jīng)紀(jì)律的事，保證會計(jì)核算的連續(xù)性、系統(tǒng)性、真實(shí)性。

2．出納日常工作內(nèi)容

出納的日常工作主要包括貨幣資金核算、往來結(jié)算、工資核算等三方面的內(nèi)容。

（1）貸幣資金核算包括：辦理現(xiàn)金收付；辦理銀行結(jié)算，規(guī)范使用支票；登記日記賬，保證日清月結(jié)；保管庫存現(xiàn)金和有價證券；復(fù)核收入憑證，辦理銷售核算；保管有關(guān)印章。

（2）往來結(jié)算包括：建立往來款項(xiàng)的結(jié)算業(yè)務(wù)，建立清算制度，核算其他往來款項(xiàng)，防止壞賬損失。

（3）工資核算包括：執(zhí)行工資計(jì)劃，監(jiān)督工資使用，核算工資單據(jù)，發(fā)放工資獎金。

3．支票和銀行印鑒必須由兩人分別保管。

（1）印鑒保管人員不得將印章隨意存放或帶出工作單位。

（2）各種印章應(yīng)與現(xiàn)金的保管相同?不得隨意放人抽屜內(nèi)保管?不然極易給違法違紀(jì)人員有機(jī)可乘，給國家和單位造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）支票印鑒章一般應(yīng)由會計(jì)主管人員或指定專人保管；

上述是本人在中山市杰杰有限公司對內(nèi)部控制方面進(jìn)行調(diào)查的內(nèi)容以及提出的一些改善建議。通過這次調(diào)查，本人深刻認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性和必要性。內(nèi)部控制是一項(xiàng)需要全盤考慮，統(tǒng)一目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致的工作。以財務(wù)管理控制為中心要求實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，把價值管理的觀念落實(shí)到企業(yè)管理的每一個人、每個過程和每個環(huán)節(jié)，明確認(rèn)識到財務(wù)控制管理是企業(yè)管理的核心，加強(qiáng)財務(wù)控制工

作才能適應(yīng)新形勢的需要。搞好內(nèi)部控制對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的作用。

第二篇：母子公司財務(wù)控制.

“母子公司財務(wù)體制建設(shè)和財務(wù)控制”

項(xiàng)目推薦

第一部分 母子公司財務(wù)體制建設(shè)的動因

企業(yè)在進(jìn)行了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整和法人結(jié)構(gòu)治理，完成了母子公司的集團(tuán)模式以后，往往陷入一種模糊和進(jìn)退兩難的境地:

一、企業(yè)改制重組完成了對產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)體的剝離，讓子公司以獨(dú)立法人的面貌直接參與市場的競爭；

二、由于子公司完全主動融入市場，母公司已經(jīng)很難用原有的行政命令的方法，實(shí)現(xiàn)對子公司的監(jiān)察和控制。集團(tuán)公司享受市場化帶來的成果，但同時卻在重大經(jīng)營決策、投資收益和人事管理權(quán)等主要控制領(lǐng)域越來越無法適應(yīng)市場的發(fā)展和滿足企業(yè)自身利益維護(hù)的要求。

三、中國集團(tuán)化發(fā)展過程要么是政府行政干預(yù)下的行政行為，要么成立集團(tuán)過程并沒有明確明確集團(tuán)公司成立的根本目的。母子公司在這樣的情況下，產(chǎn)權(quán)不清、治理結(jié)構(gòu)不到位，主要表現(xiàn)：

1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰。集團(tuán)公司或者不是按照發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力來組建；或者就是完全建立的是個資產(chǎn)松散型的組合關(guān)系，根本談不上公司治理結(jié)構(gòu)；

2、治理上，沒有采取子公司的高層管理人員，尤其是子公司財務(wù)高層的委派制度，沒有在母子公司關(guān)系上建立規(guī)范化和法制化的公司治理結(jié)構(gòu)；

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3、管理體制上，母子公司職能定位不明確，沒有界定母子公司相關(guān)責(zé)權(quán)利范圍，要么母公司過度集權(quán)，要么子公司過度分權(quán)。

4、管理模式上，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同，母子公司，子公司之間，母公司與孫公司等各自為政，沒有達(dá)到集團(tuán)整體發(fā)展的效能，成立集團(tuán)公司成為一個無目的的行為。

因此，從維護(hù)母公司權(quán)益的角度，開展企業(yè)戰(zhàn)略管理，設(shè)計(jì)良好的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理和運(yùn)營監(jiān)控，尤其強(qiáng)化母子公司財務(wù)體系建設(shè)已經(jīng)成為維護(hù)出資人權(quán)益，體現(xiàn)整合效益的重大課題。

第二部分 理論支撐和政策管理支撐

1、全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟(jì)越來越體現(xiàn)企業(yè)存在的價值。母公司的建立正是順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化的需要。同時，經(jīng)濟(jì)多方面的變化，包括競爭程度、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)、資源配置效應(yīng)和利潤驅(qū)動等都作為母公司建立的促進(jìn)因素。因此，一體化是企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的必然趨勢。

2、由于企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展會受到組織失效與市場失效的制衡，因此公司希望通過行使三項(xiàng)權(quán)利（重大經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)、投資收益權(quán)）實(shí)施三大管理（戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、運(yùn)營監(jiān)控管理）來構(gòu)建母子公司管理關(guān)系，但是，必須建立三大載體才能使該思路得到有效落實(shí)，也就是必須建立董事控制體系和監(jiān)事控制體系和財務(wù)總監(jiān)控制體系。

3、進(jìn)行有效的財務(wù)管理和控制，完善財務(wù)總監(jiān)控制體系是母子公司管理的核心內(nèi)容之一，在財務(wù)管理設(shè)計(jì)上，以財務(wù)管理體制、管理模式、財務(wù)人員的管理和控制為基礎(chǔ)，重點(diǎn)對子公司的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算、籌資、現(xiàn)金等為管理和控制 第 2 頁

內(nèi)容，使母子公司在集權(quán)與分權(quán)的動態(tài)平衡中，達(dá)到財務(wù)資源的合理利用，達(dá)到整體利益的最大化，風(fēng)險的最小化。

4、現(xiàn)代財務(wù)活動發(fā)生了很多功能型的轉(zhuǎn)變，會計(jì)內(nèi)容從原來單純的法定會計(jì)的核算和日常業(yè)務(wù)，以及初級財務(wù)的資金運(yùn)作，現(xiàn)金管理，報表的分析等向管理會計(jì)的決策控制、控制成本轉(zhuǎn)變。而戰(zhàn)略會計(jì)作為進(jìn)一步的發(fā)展，通過對會計(jì)工作的深化，要求對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行有成效的梳理，將財務(wù)核算，財務(wù)分析和財務(wù)決策控制與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)作模式，向管理要效益，最大限度的增加企業(yè)的價值，提高“聯(lián)合艦隊(duì)”的核心競爭力，擴(kuò)大銷售，占領(lǐng)市場！！

第三部分 項(xiàng)目價值

1、在母公司控制思想的要求下，改變財務(wù)部門的角色和職能，財務(wù)部門不僅只是公司的“記帳先生”，更重要的是輸出諸如財務(wù)分析報告，風(fēng)險管理，價格管理，資本運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃支持等信息。這些信息一方面成為法定會計(jì)的重大補(bǔ)充和說明，一方面成為企業(yè)預(yù)測，決策的重大依據(jù)，成為母公司強(qiáng)化出資人財務(wù)體系，在母公司和子公司的兩個層面上完善經(jīng)營者財務(wù)體系的重要手段。

2、解決母子公司的財務(wù)體制建設(shè)，經(jīng)營，資金，目標(biāo)和風(fēng)險問題，從財務(wù)管理上就必須將財務(wù)工作從核算型，向收益管理型，向風(fēng)險控制型演進(jìn)；完成這部分功能，就必須通過財務(wù)體制設(shè)計(jì)，解決會計(jì)信息參與經(jīng)營活動凸顯內(nèi)部信息并及時地進(jìn)行事前事中分析的作用；研究企業(yè)利潤空間、擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，最終達(dá)到的目標(biāo)就是能夠通過會計(jì)財務(wù)信息，分析企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險、制定風(fēng)險控制預(yù)案并主導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完善領(lǐng)導(dǎo)決策。

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3、幫助企業(yè)建立以財務(wù)為核心（非財務(wù)部門）的高效的母子公司財務(wù)管理的企業(yè)管理模式。這樣的模式，讓整個企業(yè)在不同層次，不同發(fā)展階段中逐步樹立起利潤意識，成本意識，責(zé)任意識和風(fēng)險意識，讓財務(wù)管理和企業(yè)日常經(jīng)營活動緊密結(jié)合起來，促使財務(wù)管理活動的價值成為企業(yè)發(fā)展的支撐，從而帶動整個企業(yè)的經(jīng)營活動的向前發(fā)展。

4、建立以財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和出資人全面預(yù)算以及資金控制為核心的出資人財務(wù)管理體系，強(qiáng)化母子公司財務(wù)控制，提高企業(yè)內(nèi)部控制水平，防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。同時，讓會計(jì)信息披露及時、可比、客觀，尤其控制利潤操縱，為建立激勵與約束機(jī)制提供有效財務(wù)支撐；

5、通過上述制度安排，實(shí)現(xiàn)會計(jì)負(fù)責(zé)人委派制度，建立新的財務(wù)主題下的現(xiàn)金流量管理方式，建立科學(xué)的出資人預(yù)算，尤其是考核指標(biāo)體系以及建立規(guī)范的會計(jì)制度設(shè)計(jì)指導(dǎo)意見，最終實(shí)現(xiàn)管住人，管住錢，管住預(yù)算和管住制度。最終構(gòu)建出財務(wù)總監(jiān)控制體系，從而完善母子公司之間的法人治理結(jié)構(gòu)。

第四部分 要建立這樣的模式，必須完善和建立以下步驟

1、根據(jù)公司具體業(yè)務(wù)，首先規(guī)范會計(jì)核算制度和過程，讓會計(jì)核算作為財務(wù)分析的最基礎(chǔ)的工作能夠準(zhǔn)確、及時，使生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)管理逐漸融為一體，財務(wù)管理能為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供有效支持；

2、按照內(nèi)部控制原則，設(shè)計(jì)財務(wù)管理制度，并勾畫出控制要點(diǎn)和控制環(huán)節(jié)。建立母子公司相對統(tǒng)一組織和財務(wù)制度體系，讓會計(jì)信息披露及時、可比、客觀，尤其控制利潤操縱，為建立激勵與約束機(jī)制提供有效財務(wù)支撐；

3、設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制模型和風(fēng)險控制制度，建立風(fēng)險控制型財務(wù)體制；

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4、加快全公司財務(wù)管理信息交流共享系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)管理信息系統(tǒng)，為母子公司交流、控制提供平臺。

第五部分 項(xiàng)目報告的主要框架

一、友誼建立

二、了解我們的客戶以及理解客戶背景

1、概況

2、組織構(gòu)架

3、公司的管理體系等

三、客戶母子公司財務(wù)管理環(huán)境分析

1、企業(yè)發(fā)展階段

2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

3、運(yùn)行模式

4、母子公司之間的關(guān)系

5、會計(jì)環(huán)境

四、客戶財務(wù)管理現(xiàn)有系統(tǒng)功能分析

1、企業(yè)財務(wù)發(fā)展的階段

2、缺陷和優(yōu)勢

3、系統(tǒng)達(dá)到目標(biāo)

4、系統(tǒng)阻礙

五、客戶財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)和方向

1、項(xiàng)目建設(shè)重點(diǎn)

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2、項(xiàng)目建設(shè)要求

六、客戶財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)通道方法和對策

1、實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

2、集團(tuán)公司和子公司關(guān)系安排

3、母公司和子公司分別采取對策

七、認(rèn)識北京中財方略

1、基本概況

2、中財方略定位

3、中財方略產(chǎn)品規(guī)劃

4、中財方略特點(diǎn)

5、中財方略文化

6、中財方略合作伙伴

八、關(guān)于本項(xiàng)目

1、時間和調(diào)研方法

2、成果展示

3、項(xiàng)目收費(fèi)

4、項(xiàng)目組成員

第六部分 企業(yè)項(xiàng)目參與人員安排

整個項(xiàng)目應(yīng)該得到公司最高領(lǐng)導(dǎo)層包括董事長和總經(jīng)理的支持，同時，集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該參與項(xiàng)目過程中，給予整個項(xiàng)目良好的組織保證、物資和技術(shù)的安排。集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人應(yīng)該全程參與整個項(xiàng)目，成為項(xiàng)目組中重要的一 第 6 頁

員。

第七部分 項(xiàng)目中可能遇到的問題以及回答

1、公司覺得現(xiàn)階段一切運(yùn)作良好，如果執(zhí)行這個項(xiàng)目，到底能給我我們帶來什么好處？

----論證企業(yè)要向在激烈的競爭環(huán)境中獲得生存和發(fā)展，就必須在加強(qiáng)公司管理，加強(qiáng)母子公司風(fēng)險控制上下功夫，否則，一旦企業(yè)面臨宏觀環(huán)境大的變化，由于企業(yè)管理的劣勢，管理的危機(jī)將會釋放，風(fēng)險將會加大。

2、關(guān)于航母艦隊(duì)、聯(lián)合艦隊(duì)等的論述的問題

----航母艦隊(duì)和聯(lián)合艦隊(duì)是對母子公司形式的一個形象的比喻和介紹，主要是針對母子公司關(guān)系的一個論述。航母艦隊(duì)是指母公司在整個關(guān)系中是絕對控制的地位，子公司在人事、管理、資金等各方面完全受母公司的控制和支持，這是個真正的集權(quán)的模式。子公司在這樣的模式下，實(shí)際上相當(dāng)于集團(tuán)下的一個加工車間的形式。航母艦隊(duì)優(yōu)勢：1）集中優(yōu)勢，極大發(fā)揮規(guī)模效益2）大部分風(fēng)險掌控在母公司手中，子公司只有運(yùn)營和產(chǎn)品風(fēng)險，減少了風(fēng)險發(fā)生的可能性3）資金控制非常有效，便于母公司進(jìn)行統(tǒng)籌。劣勢：1)過于集權(quán)，會造成母公司決策失敗的整體失敗2）子公司失去積極性，不利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。

聯(lián)合艦隊(duì)是一種母子公司松散型關(guān)系的表現(xiàn)。每一個實(shí)體都是具有完整運(yùn)作的能力。母公司將絕大部分權(quán)利下放，子公司擁有明確的經(jīng)營權(quán)，部門人事權(quán)，資產(chǎn)運(yùn)作權(quán)等。母公司只是從出資人的角度從保值增值方面保證對子公司的控制和管理。聯(lián)合艦隊(duì)中，母公司利用重大經(jīng)營決策權(quán)、重要人事管理權(quán)、投資收益 第 7 頁

權(quán)開展三項(xiàng)管理活動：戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、運(yùn)營監(jiān)控管理，并通過產(chǎn)權(quán)管理，構(gòu)建母子公司管理體系。

企業(yè)采用航母艦隊(duì)或者采用聯(lián)合艦隊(duì)主要看企業(yè)的具體情況進(jìn)行分析。

3、時間安排的問題

-----這次項(xiàng)目的時間將充分考慮項(xiàng)目調(diào)研內(nèi)容。由于是母子公司控制，所以，我們不僅要了解母公司財務(wù)制度和財務(wù)會計(jì)內(nèi)容，同時還要了解子公司的實(shí)際狀況和實(shí)際問題。更要了解母子公司的治理結(jié)構(gòu)，控制關(guān)系和風(fēng)險，了解公司財務(wù)政策的貫徹等一系列的問題。因此，時間應(yīng)該至少在2個月左右，而后期報告應(yīng)該在1個月以上。

4、項(xiàng)目費(fèi)用問題。

----：我們的項(xiàng)目分成三個組成部分。一部分是項(xiàng)目調(diào)研階段，另一部分是項(xiàng)目報告階段，三部份是項(xiàng)目服務(wù)階段。這個是我們研究所和其他咨詢公司最大的不同點(diǎn)。

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第三篇：公司財務(wù)內(nèi)部控制制度

承德創(chuàng)元投資有限責(zé)任公司 財務(wù)管理及內(nèi)部控制制度（試行）

為加強(qiáng)公司財務(wù)管理，根據(jù)《中華人民共和國會計(jì)法》、《企業(yè)會計(jì)管理制度》等有關(guān)法律、法規(guī)以及《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，結(jié)合公司實(shí)際，制定本制度。

一、內(nèi)控制度制定原則

本制度適用公司內(nèi)部獨(dú)立核算單位、公司控股子公司及公司有實(shí)際控制權(quán)的其他企業(yè)，遵循以下原則制定：

1、業(yè)務(wù)批準(zhǔn)與執(zhí)行相分工原則；

2、業(yè)務(wù)執(zhí)行與記錄相分工原則；

3、各種會計(jì)責(zé)任之間相分工原則；

4、資產(chǎn)的保管與賬實(shí)核對相分工原則；

二、內(nèi)控制度具體內(nèi)容

（一）資金管理使用控制制度

1、各部門（子公司）全部資金由創(chuàng)元投資公司統(tǒng)一管理、調(diào)度。

2、各項(xiàng)資金使用要先由各部門（子公司）填寫《資金使用審批單》，由部門經(jīng)理（子公司負(fù)責(zé)人）簽字，填寫使用事由、數(shù)量，向財務(wù)部門提出使用計(jì)劃，財務(wù)總監(jiān)審核后財務(wù)部方可付款。工程款支付需提供招標(biāo)手續(xù)、竣工決算書、監(jiān)理報告、合同復(fù)印件、會議紀(jì)要等相關(guān)手續(xù)，嚴(yán)格按合同 約定及工程進(jìn)度撥付資金。

3、各部門（子公司）不得以墊付工資、工程款、預(yù)付款等名義對關(guān)聯(lián)方進(jìn)行資金拆借，增加資金占用，嚴(yán)格按合同規(guī)定進(jìn)行款項(xiàng)撥付。專項(xiàng)資金要?？顚Ｓ?，單獨(dú)核算，嚴(yán)禁挪用、擠占。各子公司之間、公司與外部單位的資金往來(不包含正常的工程款支付），由子公司經(jīng)理會議研究后，報總公司經(jīng)理或董事長審批，財務(wù)部依據(jù)相關(guān)審批手續(xù)安排支付程序。

4、財務(wù)部定期向公司董事會匯報各類資金使用情況和進(jìn)度分析。

（二）費(fèi)用控制制度

1、各部門（子公司）于年初根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況編制費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)創(chuàng)元投資有限責(zé)任公司總經(jīng)理辦公會研究同意，報董事會審批后予以執(zhí)行。財務(wù)部負(fù)責(zé)每月向董事會匯報各部門（子公司）的費(fèi)用支出情況。

2、各部門（子公司）在核銷費(fèi)用支出時，報銷人必須按明細(xì)歸類，嚴(yán)格執(zhí)行一類一單，填寫“費(fèi)用報銷單”和逐級審批的“費(fèi)用核銷審批單”到公司財務(wù)部核銷，財務(wù)人員審核無誤后方可付款或核銷，如需預(yù)付款的，由相關(guān)部門填寫《資金使用審批單》履行審批手續(xù)，并提供合同復(fù)印件等相關(guān)手續(xù)。

3、費(fèi)用支出原始發(fā)票必須有經(jīng)辦人、部門經(jīng)理、財務(wù) 審核人員簽字?！百M(fèi)用核銷審批單”由經(jīng)辦人提出申請，填寫支出事由，由部門經(jīng)理（子公司負(fù)責(zé)人）簽字確認(rèn)，先經(jīng)主管會計(jì)對票據(jù)進(jìn)行初步審核，再經(jīng)財務(wù)總監(jiān)簽字認(rèn)定，財務(wù)出納對核銷手續(xù)二次審核后方可付款，除規(guī)定現(xiàn)金付款以外的費(fèi)用核銷原則上使用公務(wù)卡。

4、重要、大額費(fèi)用支出依據(jù)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)貫徹落實(shí)三重-大決策制度意見》中“對于重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作應(yīng)由集體決策”的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，創(chuàng)元投資有限公司5萬元以下（含5萬元）費(fèi)用開支由總公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，5萬元以上費(fèi)用開支由總公司班子集體決策；各子公司1萬元以下（含1萬元）費(fèi)用開支由子公司經(jīng)理簽字負(fù)責(zé)，1萬元以上費(fèi)用開支由子公司班子集體決策。

（三)人員工資控制制度

各部門（子公司）人員工資由綜合部統(tǒng)一考核，財務(wù)部集中發(fā)放。人員工資實(shí)行下開支，每月10日前由財務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放在職職工上月工資。人員工資具體數(shù)額由綜合部根據(jù)考勤情況及考核情況制定，于每月5日前報財務(wù)部，在職人員的社會保險由綜合部計(jì)算扣除金額，財務(wù)部負(fù)責(zé)繳納。加班前履行各子公司經(jīng)理審批手續(xù)，加班費(fèi)報銷時持加班審批表及加班費(fèi)發(fā)放表，財務(wù)部統(tǒng)一報銷?？冃Э己藢?shí)行集體決策制度，由綜合部依據(jù)績效考核方案拿出初步意見報董事會集體研究決定，財務(wù)部依據(jù)相關(guān)審批手續(xù)予以發(fā)放績效工 資。

(四)差旅費(fèi)控制制度

1、報銷人在出差前先履行出差審批手續(xù)，報銷差旅費(fèi)時填寫差旅費(fèi)報銷單，履行費(fèi)用核銷審批流程。填寫差旅費(fèi)報銷單時按出差目的地詳細(xì)填寫，例如：出發(fā)時間，到達(dá)地點(diǎn)，返回時間等，報銷原始憑證必須與報銷單明細(xì)內(nèi)容相符。

2、報銷人必須及時核銷差旅費(fèi)，在返回后 7 日內(nèi)至財務(wù)部辦理報銷手續(xù)，出差返程后長時間既不辦理借款核銷手續(xù)，又不說明理由的，財務(wù)部有權(quán)從工資中扣除借款。每月25日前發(fā)生的差旅費(fèi)在當(dāng)月25日前核銷完畢，不得跨月，25日后發(fā)生的差旅費(fèi)可下月核銷。

3、綜合部負(fù)責(zé)公司車輛的使用管理，做好車輛使用登記記錄，填寫用車公里數(shù)，司機(jī)補(bǔ)助當(dāng)月25日以書面形式上報財務(wù)部。司機(jī)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)按高新區(qū)黨政辦相關(guān)文件執(zhí)行。

4、公司出差人員差旅費(fèi)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)參照承德市財政局《承財行2014（75號）》文件《承德市市級機(jī)關(guān)差旅費(fèi)管理辦法》，交通費(fèi)、伙食補(bǔ)助按出差天數(shù)計(jì)算?；锸迟M(fèi)本市境外每人每天補(bǔ)助100元，本市境內(nèi)每人每天補(bǔ)助50元，領(lǐng)取補(bǔ)助不得再報銷用餐發(fā)票，出差目的地有人接待用餐的不得領(lǐng)取此補(bǔ)助；交通費(fèi)按本市境外每人每天80元，本市境內(nèi)每人每天40元，公司安排車輛出差的不得領(lǐng)取交通費(fèi)補(bǔ)助；住宿費(fèi)按照勤儉節(jié)儉原則實(shí)報實(shí)銷，總公司及子公司管理層 人員住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過460元/間，總公司及子公司管理層以下人員住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過370元/間,無住宿費(fèi)發(fā)票的不得領(lǐng)取交通費(fèi)和伙食費(fèi)補(bǔ)助（當(dāng)天往返的除外）。

未按規(guī)定開支差旅費(fèi)的，超支部分個人自理。

（五）招待費(fèi)控制制度

商務(wù)接待參照《承德市高新區(qū)機(jī)關(guān)公務(wù)接待管理辦法》（承高黨政辦發(fā)【2013】18號文件）相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1、商務(wù)接待費(fèi)用核銷履行費(fèi)用核銷審批流程，填寫“費(fèi)用報銷單”，嚴(yán)格一餐一單，可匯總簽批。招待餐、工作餐、會議餐標(biāo)準(zhǔn)，在高新區(qū)機(jī)關(guān)公務(wù)接待標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上上浮50%。

2、各公司招待用餐實(shí)行按月結(jié)算，每月10日前結(jié)清上月商務(wù)接待費(fèi)用，過期不予辦理。

3、綜合部負(fù)責(zé)招待用品采購，并做好領(lǐng)用登記，存檔備查。

4、各公司招待費(fèi)額度按年初預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)禁超額支出，年終列入考核目標(biāo)。

（六）會議費(fèi)控制制度

會議費(fèi)參照《承德高新區(qū)區(qū)級機(jī)關(guān)會議費(fèi)管理辦法》（承高財發(fā)【2014】105號文件）相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1、會議召開由綜合部負(fù)責(zé)辦理審批備案手續(xù)，范圍較大的會議召集需由董事會批準(zhǔn)。會議費(fèi)開支范圍包括會議住宿費(fèi)、伙食費(fèi)、會議室租金、交通費(fèi)、文件印刷費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi) 等，以及電視電話會議的會議室租金、線路使用費(fèi)等。

2、會議費(fèi)開支實(shí)行綜合定額控制。定額標(biāo)準(zhǔn)參照《承德高新區(qū)區(qū)級機(jī)關(guān)會議費(fèi)管理辦法》相關(guān)規(guī)定，暫定定額標(biāo)準(zhǔn)350元/人天。

綜合定額標(biāo)準(zhǔn)是會議費(fèi)開支的上限，各部門應(yīng)在綜合定額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)據(jù)實(shí)結(jié)算報銷。

3、會議費(fèi)報銷應(yīng)提供會議審批文件、會議通知及實(shí)際參會人員簽到表（定點(diǎn)賓館蓋章）、會議服務(wù)單位提供的原始明細(xì)單據(jù)等憑證。財務(wù)部要嚴(yán)格按規(guī)定審核會議費(fèi)開支，對超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍開支的會議費(fèi)不予報銷。

（六）培訓(xùn)費(fèi)控制制度

培訓(xùn)費(fèi)參照《承德高新區(qū)區(qū)級機(jī)關(guān)培訓(xùn)費(fèi)管理辦法》（承高財發(fā)【2015】106號文件）相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，由綜合部負(fù)責(zé)辦理審批備案手續(xù)。

1、各公司培訓(xùn)費(fèi)要納入預(yù)算，財務(wù)部對各公司培訓(xùn)費(fèi)實(shí)行上限比例控制。各公司培訓(xùn)費(fèi)不超過公務(wù)經(jīng)費(fèi)的5%，特殊情況報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2、培訓(xùn)費(fèi)開支范圍包括住宿費(fèi)、伙食費(fèi)、培訓(xùn)場地費(fèi)、講課費(fèi)、培訓(xùn)資料費(fèi)、交通費(fèi)及其他費(fèi)用。

3、培訓(xùn)費(fèi)實(shí)行綜合定額標(biāo)準(zhǔn)，分項(xiàng)核定、總額控制。綜合定額標(biāo)準(zhǔn)參照《承德高新區(qū)區(qū)級機(jī)關(guān)培訓(xùn)費(fèi)管理辦法》相關(guān)規(guī)定，不超過370元/人天。綜合定額標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)費(fèi)開 支的上限,各項(xiàng)費(fèi)用之間可調(diào)劑使用，各部門在綜合定額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)據(jù)實(shí)結(jié)算。

4、培訓(xùn)費(fèi)報銷應(yīng)提供培訓(xùn)通知、實(shí)際參訓(xùn)人員簽到表、講課費(fèi)簽收單以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)出具的原始明細(xì)單據(jù)、電子結(jié)算單等憑證。

財務(wù)部嚴(yán)格按照規(guī)定審核培訓(xùn)費(fèi)開支，對未履行審批備案程序的培訓(xùn)、以及超范圍、超標(biāo)準(zhǔn)開支的費(fèi)用不予報銷。

（七）職工借款控制制度

1、因工作需要借用公款的，由各子公司負(fù)責(zé)人提出申請，填寫借款審批單，明確經(jīng)辦人及用途，財務(wù)總監(jiān)審簽后，財務(wù)部人員審核借款審批單無誤后方可借款。借款金額不可超過1萬元。

2、所借公款要按財務(wù)規(guī)定及時報帳，一般不得跨月，特殊情況需跨月的要向總公司主要領(lǐng)導(dǎo)說明，財務(wù)人員定期催促借款人還款或核銷。

3、未經(jīng)批準(zhǔn)不得核銷與借款內(nèi)容不相符的票據(jù)。報銷憑證應(yīng)由出納對金額進(jìn)行二次審核，以避免差錯。

（八）辦公用品采購控制制度

1、參照《政府采購管理辦法》，大宗專用辦公用品采購執(zhí)行招投標(biāo)程序，由綜合部提出采購申請，填寫《采購申請單》，執(zhí)行資金使用制度和費(fèi)用核銷制度，核銷時財務(wù)人員審核《采購驗(yàn)收單》無誤后方可入帳。

2、需要預(yù)付款的，填寫“資金使用審批單”，履行預(yù)付款審批流程。

3、采購項(xiàng)目屬于固定資產(chǎn)的執(zhí)行固定資產(chǎn)管理制度。

（九）收入、應(yīng)收賬款控制制度

1、為了加強(qiáng)公司資金統(tǒng)一管理、使用，各公司取得收入要及時將款項(xiàng)及相關(guān)合同資料上繳財務(wù)部，不得拖延、挪用。各公司發(fā)票由財務(wù)部統(tǒng)一管理、開具。

2、各公司對應(yīng)收款項(xiàng)加強(qiáng)催收，如不能及時回款，要有欠款方說明，填寫“延期付款審批單”，履行審批流程，財務(wù)人員方可開據(jù)發(fā)票。

3、財務(wù)部要定期（一個月）向經(jīng)辦部門核對應(yīng)收款項(xiàng)，經(jīng)辦部門以書面形式告知財務(wù)部，注明延期理由及預(yù)計(jì)回款日期，以便財務(wù)部向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報公司運(yùn)營情況。

（十）預(yù)決算控制制度

財務(wù)部根據(jù)各公司制定的經(jīng)董事會通過的年初預(yù)算計(jì)劃及綜合部的考核辦法，對各部門費(fèi)用按月匯總，總量控制，收入預(yù)算分解到月，定期向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度，年終總量考核，與部門效益掛鉤。

（十一）貨幣資金的內(nèi)控制度

1、現(xiàn)金內(nèi)控制度

（1）現(xiàn)金的收付由公司專職出納負(fù)責(zé)，嚴(yán)禁出納以外的人員接觸現(xiàn)金，以免責(zé)任不清。（2）現(xiàn)金的收支要及時入賬，做到日清月結(jié)。不得“坐支”現(xiàn)金，現(xiàn)金收入應(yīng)及時存入開戶銀行，不準(zhǔn)以白條或借據(jù)抵庫，任何人不經(jīng)批準(zhǔn)均不得借用現(xiàn)金。

（3）遵守銀行規(guī)定的庫存限額。以3-5天的零星開支為限額，具體數(shù)額報經(jīng)董事會批準(zhǔn)后實(shí)行。財務(wù)總監(jiān)或主管會計(jì)組織對庫存現(xiàn)金每月至少盤點(diǎn)一次，如發(fā)現(xiàn)帳實(shí)不符，要立即查明原因，分清責(zé)任，并由責(zé)任人賠償損失。財務(wù)總監(jiān)或主管會計(jì)應(yīng)經(jīng)常不定期抽查出納員的帳實(shí)是否相符。

（4）公司必須用保險柜保管現(xiàn)金。

（5）遵守銀行規(guī)定的現(xiàn)金管理辦法和結(jié)算起點(diǎn)，超過起點(diǎn)的支出應(yīng)使用支票支付或通過公務(wù)卡轉(zhuǎn)賬支付，財務(wù)人員審核發(fā)票、費(fèi)用核銷審批單和消費(fèi)小票后，方可將報銷款項(xiàng)轉(zhuǎn)入報銷人公務(wù)卡中。

（6）領(lǐng)用備用金的單位或個人以及出差人員應(yīng)及時報賬，如無必要繼續(xù)使用備用金，應(yīng)及時收回銷賬。

2、銀行存款內(nèi)控制度

（1）銀行預(yù)留印鑒至少由兩人分管。（2）空白支票禁止提前加蓋印件。

（3）出納應(yīng)及時根據(jù)當(dāng)日資金業(yè)務(wù)編制資金日報表。（4）遵守國家規(guī)定的信貸紀(jì)律和結(jié)算紀(jì)律，不得出租出借賬戶，不開空頭支票。

（5）妥善保管空白支票，匯票和本票，并設(shè)置備查登 記簿，登記其購入、發(fā)出和注銷情況，作廢原始票據(jù)存檔備查。

（6）及時與銀行對帳，查明未達(dá)帳項(xiàng)及發(fā)生原因，并編制銀行余額調(diào)節(jié)表。

（7）出納不得簽發(fā)蓋有印鑒的空白支票。

（十二）固定資產(chǎn)內(nèi)控制度

本制度所稱固定資產(chǎn)包括土地、房屋及建筑物、機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備、電子設(shè)備、辦公設(shè)備及儀器等。

1、各公司固定資產(chǎn)由綜合部、資產(chǎn)使用部門及財務(wù)部門共同管理，各司其職。綜合部負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的管理、登記，各使用部門負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的保管、使用，財務(wù)部門負(fù)責(zé)各公司的協(xié)調(diào)、監(jiān)督、帳務(wù)處理。根據(jù)公司的性質(zhì)，固定資產(chǎn)管理遵守財政部門《國有資產(chǎn)管理辦法》，財務(wù)人員建立固定資產(chǎn)明細(xì)帳進(jìn)行會計(jì)核算，各項(xiàng)固定資產(chǎn)由公司綜合部采用標(biāo)簽式管理，建立固定資產(chǎn)使用臺帳，各部門明確固定資產(chǎn)使用人，使用人即是責(zé)任人。綜合部應(yīng)及時將固定資產(chǎn)報廢及損壞情況報主管領(lǐng)導(dǎo)審批，再到財務(wù)部門核銷出帳,并報國有資產(chǎn)管理部門審核備案。

2、會計(jì)入賬原則：耐用年數(shù)在兩年以下、不具生產(chǎn)性、金額低于5000元者應(yīng)以費(fèi)用科目列賬，而不以固定資產(chǎn)科目列賬。為加強(qiáng)管理，對于金額5000元以下，耐用年限在1年以上的，由綜合部按低值易耗品進(jìn)行管理，建立購買、使 用、備案登記制度。

3、房屋、車輛及辦公設(shè)備由綜合部負(fù)責(zé)管理，各使用部門經(jīng)理或使用人為責(zé)任人。

4、綜合部管理固定資產(chǎn)使用標(biāo)簽式或卡片管理，對入帳的固定資產(chǎn)進(jìn)行編號，資產(chǎn)狀況（增減、轉(zhuǎn)移）發(fā)生變化時要由相關(guān)部門及人員逐級審批，并報財務(wù)部進(jìn)行賬務(wù)處理。固定資產(chǎn)在公司各部門（或使用人）之間相互轉(zhuǎn)移時，由移出部門填寫申請，綜合部填寫“固定資產(chǎn)變動審批單”經(jīng)子公司經(jīng)理、綜合部經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理或董事長審批后，綜合部變更固定資產(chǎn)使用臺帳，固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移而不填轉(zhuǎn)移單，造成資產(chǎn)損失的，由原移出部門使用人原價賠償。固定資產(chǎn)出租或外借，由綜合部制定合同，履行固定資產(chǎn)變動審批流程。

5、各公司新申購固定資產(chǎn)嚴(yán)格執(zhí)行公司采購審批流程，固定資產(chǎn)采購需填寫“采購審批單”，經(jīng)逐級審批后方可采購。購置固定資產(chǎn)投入使用的由綜合部填寫“采購驗(yàn)收單”,報銷人員附發(fā)票后面用于報賬，凡驗(yàn)收不合格或無驗(yàn)收單的固定資產(chǎn)，財務(wù)不予報銷。

6、固定資產(chǎn)的減損包括正常和非正常的損壞、遺失。由使用部門（人）填寫“固定資產(chǎn)變動審批單”，綜合部填寫處理報告，經(jīng)逐級審批后，連同賠償款或變價收入報財務(wù)部進(jìn)行會計(jì)處理。屬于人為因素造成資產(chǎn)損失的，由責(zé)任人 原價賠償。

7、固定資產(chǎn)需作抵押或解押時，由子公司經(jīng)理向綜合部提出申請，經(jīng)逐級審批后，再辦理抵押及解押手續(xù)，報財務(wù)部備案。

8、對房屋及建筑物在建過程中要監(jiān)督建造質(zhì)量，竣工后由創(chuàng)元建設(shè)開發(fā)有限責(zé)任公司及時組織驗(yàn)收，綜合部登記固定資產(chǎn)并及時將驗(yàn)收手續(xù)報財務(wù)部，以便財務(wù)部進(jìn)行賬務(wù)處理。

9、在會計(jì)決算前，由綜合部組織進(jìn)行固定資產(chǎn)盤點(diǎn)，以查明資產(chǎn)實(shí)物狀況。對意外災(zāi)害或人為因素?fù)p失應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行核對、盤點(diǎn)及損失程度的評估，并及時向保險公司或相關(guān)責(zé)任人索賠，同時履行財務(wù)核銷手續(xù)。

（十三）工程外包、合同管理等內(nèi)控制度

由創(chuàng)元建設(shè)開發(fā)公司經(jīng)理會制定，報董事會審批后，報財務(wù)部備案。財務(wù)部將依據(jù)審批后的內(nèi)控制度進(jìn)行資金收付。

第四篇：公司財務(wù)內(nèi)部控制制度

財務(wù)會計(jì)內(nèi)部控制制度

第一章 總則

第 1 條 為了保證公司會計(jì)資料正確可靠，防止會計(jì)差錯及營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，便于公司審計(jì)工作的開展，加強(qiáng)公司各管理崗位的責(zé)任心，維護(hù)公司財經(jīng)紀(jì)律，特制定本制度。

第 2 條 本制度所稱內(nèi)部會計(jì)控制是指為了提高會計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制訂和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。

第 3 條 本制度適用公司內(nèi)部獨(dú)立核算單位、公司控股子公司及公司有實(shí)際控制權(quán)的其他企業(yè)。

第二章 內(nèi)部會計(jì)控制的目標(biāo)和原則內(nèi)部會計(jì)控制應(yīng)該達(dá)到的基本目標(biāo):第 1 條規(guī)范會計(jì)行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整。

第 2 條 堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)，糾正錯誤及舞弊行為，保護(hù)公司財產(chǎn)的安全，完整。

第 3 條確保國家有關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。第 4 條符合國家有關(guān)法律法規(guī)和本制度及本公司的實(shí)際情況。

第 5 條 約束內(nèi)部涉及會計(jì)工作的所有人員，任何個人不得擁有超越內(nèi)部會計(jì)控制的權(quán)利。

第 6 條 涵蓋本公司會計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并應(yīng)針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督，反饋等各個環(huán)節(jié)。第 7 條 保證本公司會計(jì)工作機(jī)構(gòu)及崗位能夠合理設(shè)置，職責(zé)權(quán)限能夠得到合理劃分，確保不相容職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間責(zé)權(quán)分明，相互制約，相互監(jiān)督。

第 8 條遵循成本效益原則，以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。第 9 條 隨著公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，公司業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高，將不斷修訂和完善本制度。

第三章 貨幣資金的內(nèi)控制度

第 1節(jié) 現(xiàn)金內(nèi)控制度

第 1 條 現(xiàn)金的收付由公司專職出納負(fù)責(zé)，不得多人管理現(xiàn)金的收付，以免責(zé)任不清。

第 2 條 現(xiàn)金的收支要及時入賬，做到日清月結(jié)。

第 3 條 不得“坐支”現(xiàn)金，現(xiàn)金收入應(yīng)當(dāng)天存入開戶銀行。

第 4 條 不準(zhǔn)以白條或借據(jù)抵庫，任何人不經(jīng)批準(zhǔn)均不得借用現(xiàn)金。第 5 條 遵守銀行規(guī)定的庫存限額。

第 6 條 嚴(yán)禁出納員填制現(xiàn)金的收款、付款記賬憑證。

第 7 條 由各公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人或會計(jì)主管組織對庫存現(xiàn)金每月至少盤點(diǎn)一次，如發(fā)現(xiàn)帳實(shí)不符，要立即查明原因，分清責(zé)任，并由責(zé)任人賠償損失。第 8 條 財務(wù)部門負(fù)責(zé)人或會計(jì)主管應(yīng)經(jīng)常不定期抽查出納員的帳實(shí)是否相符。第 9 條 各公司必須用保險柜保管現(xiàn)金。嚴(yán)禁用木箱，木柜保管現(xiàn)金，或?qū)F(xiàn)金置放在辦公桌內(nèi)。

第 10 條 遵守銀行規(guī)定的現(xiàn)金管理辦法和結(jié)算起點(diǎn)，超過起點(diǎn)的支出應(yīng)使用支票支付。

第 11 條領(lǐng)用備用金的單位或個人以及出差人員應(yīng)及時報賬，如無必要繼續(xù)使用備用金，應(yīng)及

時收回銷賬。出差人員必須在返回后 7 日內(nèi)至財務(wù)部辦理報銷手續(xù)，借款無法核銷的，應(yīng)說明理由并報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。出差返程后長時間即不辦理借款核銷手續(xù)，又不說明

理由的，財務(wù)部門有權(quán)從工資中扣除借款。

第 12 條 未經(jīng)過批準(zhǔn)，不得使用與借款內(nèi)容相左的單據(jù)辦理借款核銷手續(xù)。第 13 條 費(fèi)用報銷憑證應(yīng)由出納對金額進(jìn)行二次審核，以減少差錯。

第 14 條 付出現(xiàn)金應(yīng)取得憑證，如收據(jù)、發(fā)票、費(fèi)用單據(jù)等。報銷憑證必須經(jīng)經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人或公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽字才可報銷。購買貨物憑證必須經(jīng)公司倉庫驗(yàn)收后，經(jīng)經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人或公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽字、才能報銷。

第 2節(jié) 銀行存款內(nèi)控制度

第 1 條 銀行預(yù)留印鑒至少由兩人分管。

第 2 條 空白支票禁止提前加蓋印件。

第 3 條 出納員應(yīng)及時根據(jù)當(dāng)日資金業(yè)務(wù)編制資金日報表。

第 4 條 遵守國家規(guī)定的信貸紀(jì)律和結(jié)算紀(jì)律，不出租出借賬戶，不開空頭支票。第 5 條 妥善保管空白支票，匯票和本票，并設(shè)置備查登記簿，登記其購入，發(fā)出和注銷情況。

第 6 條 及時與銀行對帳，查明未達(dá)帳項(xiàng)及發(fā)生原因，并編制銀行未達(dá)帳項(xiàng)調(diào)節(jié)表。

第 7 條 出納原則上不應(yīng)簽發(fā)蓋有印鑒的空白支票，如工作需要，也應(yīng)控制其份數(shù)。領(lǐng)用人對領(lǐng)用的空白支票應(yīng)妥善保管，如有遺失而造成本單位經(jīng)濟(jì)損失者，應(yīng)予以賠償?？瞻字?/p>

使用后應(yīng)及時交財務(wù)部門記賬和注銷。

第3節(jié) 工資內(nèi)控制度

第 1 條 財務(wù)部門負(fù)責(zé)工資發(fā)放的工作人員應(yīng)認(rèn)真與人事管理部門核對在冊職工人員姓名，工資

標(biāo)準(zhǔn)，各種津貼和補(bǔ)貼的金額。

第 2 條 財務(wù)部門根據(jù)人事管理部門開具的聘用臨時工姓名，工資數(shù)額及有關(guān)補(bǔ)助的說明認(rèn)真核

對臨時工工資情況。

第 3 條 核對各項(xiàng)應(yīng)扣款是否正確。

第 4 條 根據(jù)審核過的工資計(jì)算表或工資匯總表編制記賬憑證。

第 5條 審查銀行劃卡數(shù)與工資明細(xì)數(shù)及匯總實(shí)發(fā)數(shù)是否一致。

第 6條 各職工工資發(fā)到個人后，應(yīng)及時讓領(lǐng)款人在工資表中簽字或蓋章。第 7條 核查工資標(biāo)準(zhǔn)的變動及有關(guān)津貼的變動是否通過公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

第四章 實(shí)物資產(chǎn)內(nèi)控制度

第 1節(jié) 原材料內(nèi)控制度

第 1 條 公司設(shè)立或租用專門的倉庫由專人保管材料物資。

第 2 條 對已采購回的材料建立驗(yàn)收制度，登記采購(合同)數(shù)，實(shí)收數(shù)，短缺數(shù)等。

第 3 條 各種材料物資應(yīng)妥善保管，按品名、規(guī)格定位堆放，并掛貼標(biāo)簽，以便

帳實(shí)核對。

第 4 條 倉庫保管員應(yīng)隨時掌握并反饋材料物資的最高、最低儲備量，以保證生產(chǎn)經(jīng)營需要并避

免資金積壓。

第 5 條 實(shí)行定期盤存制度，每月至少盤點(diǎn)一次，并與材料帳卡的賬面結(jié)余數(shù)核對，若發(fā)現(xiàn)盤盈

盤虧，應(yīng)及時查明原因，并填寫盤存報告單報本部門及財務(wù)部門分別情況進(jìn)行處理。

第 6 條 對易潮，易霉物資要經(jīng)常檢查庫內(nèi)通風(fēng)設(shè)備是否完好，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。對易揮發(fā)的物資應(yīng)經(jīng)常注意加蓋密封。對易燃、易爆物資要加強(qiáng)防火，對貴重物資和稀有物資要特別保管并經(jīng)常查核。

第 7 條 對各種材料物資的領(lǐng)用和發(fā)出，必須按規(guī)定的程序辦理手續(xù)。倉庫保管員只有根據(jù)經(jīng)過批準(zhǔn)的領(lǐng)料單，限量領(lǐng)料單或銷售憑證方能發(fā)料，領(lǐng)料人和發(fā)料人均應(yīng)在領(lǐng)料憑證上簽章。

第 8 條 如需超過限額領(lǐng)科，領(lǐng)用部門應(yīng)說明原因，并經(jīng)生產(chǎn)技術(shù)部門和材料部門的領(lǐng)導(dǎo)審核同意，才能補(bǔ)發(fā)追加領(lǐng)料。

第 9 條 對于委托外單位加工的材料，倉庫保管員應(yīng)根據(jù)材料部門填寫的“委托外加工發(fā)料通知單”進(jìn)行發(fā)料，有關(guān)聯(lián)交送材料部門和財會部門憑以記賬。倉庫保管同時應(yīng)在備查登記

簿中予以登記，加工完成驗(yàn)收入庫時要注銷原記錄。企業(yè)內(nèi)任何人未經(jīng)批推和辦理法

定手續(xù)，不得發(fā)出、變賣和贈送材料，或用一種材料交換另一種材料。第 10 條 倉庫保管員負(fù)責(zé)稽核所經(jīng)管的材料帳卡和實(shí)物數(shù)量是否相符。財會部門負(fù)責(zé)稽核材料的總分類賬和明細(xì)分類賬的金額是否相符，并定期或不定期抽查材料部門的帳、卡和實(shí)物數(shù)量是否相符。

第 11 條 對于邊角廢料應(yīng)做到合理回收，及時入庫，加強(qiáng)材料的綜合利用。第 2節(jié) 產(chǎn)成品內(nèi)控制度

第 1 條 公司設(shè)立或租用專門的倉庫由專人保管產(chǎn)成品物資。

第 2 條 生產(chǎn)車間加工完畢的產(chǎn)品，經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)部門檢驗(yàn)合格后，填制產(chǎn)成品交庫單，連同產(chǎn)品交成品庫點(diǎn)收，車間和成品倉庫的經(jīng)手人應(yīng)在產(chǎn)品入庫單上簽字，作為產(chǎn)品入庫的憑證。

第 3 條 “入庫單”一般一式三份，一份由成品庫記賬，一份退生產(chǎn)車間計(jì)算產(chǎn)量，一份送財務(wù)部門記賬。月末各方的合計(jì)數(shù)應(yīng)按品名、規(guī)格、等級進(jìn)行核對。第 4 條 對驗(yàn)收入庫的產(chǎn)成品應(yīng)妥善保管，盡量避免露天存放，以防變質(zhì)。對銷貨退回的產(chǎn)品，也應(yīng)及時送交成品庫辦理驗(yàn)收入庫手續(xù)。

第 5 條 產(chǎn)成品銷售時，銷售部門根據(jù)購貨單位的訂貨單或銷貨合同開出至少一式三份出庫提貨單。一份由銷售部門存查記賬，一份由成品倉庫發(fā)貨記賬，一份送財務(wù)部門收款記賬。

第 6 條 銷貨發(fā)票應(yīng)具備銷售產(chǎn)品名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價等方面的內(nèi)容。應(yīng)由開票人以外的人員復(fù)核其所填內(nèi)容，是否與購貨單位的訂貨單或合同一致。第 7 條倉庫保管(發(fā)貨人)接到“提貨單”聯(lián)后，提出應(yīng)發(fā)的貨物，再由另一人作最后的復(fù)核，核對無誤后方能包裝發(fā)運(yùn)。

第 8 條 倉庫保管等直接經(jīng)手銷售的人員，不得兼管與銷售有關(guān)的賬簿(如銷售，應(yīng)收銷貨款)的記賬工作。

第 9 條 每月終了，銷售部門與成品庫在帳卡、帳實(shí)核對相符后，要編制產(chǎn)成品收發(fā)結(jié)存報表送財會部門對帳，保證帳實(shí)相符。

第 3節(jié) 產(chǎn)品及半成品內(nèi)控制度

第 1 條 外購半成品的管理，視同材料購入處理，由材料部門負(fù)責(zé)。

第 2 條 自制半成品若需送交半成品庫的，其管理辦法同產(chǎn)成品的管理流程。第 3 條委托外單位加工的自制半成品，發(fā)出和收回時的處理手續(xù)比照委托外單位加工材料處理。

第 4 條 月末要清查盤點(diǎn)，盤點(diǎn)由生產(chǎn)部門和車間核算員參加，可能時財務(wù)部門應(yīng)派員參加，盤點(diǎn)完畢要填寫在產(chǎn)品盤存表，以便正確計(jì)算在產(chǎn)品成本。第 4節(jié) 固定資產(chǎn)內(nèi)控制度

第 1 條 各公司固定資產(chǎn)由資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)使用部門及財務(wù)部門共同管理，各司其職。

第 2 條 對房屋及建筑物在建過程中要監(jiān)督建造質(zhì)量，竣工后要及時組織驗(yàn)收，登記固定資產(chǎn)。

第 3 條 資產(chǎn)管理部門對報廢、轉(zhuǎn)讓、出租出借固定資產(chǎn)應(yīng)及時登記清理費(fèi)用、殘值收入，或租金收入和轉(zhuǎn)讓收入，并報財務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)處理。

第 4 條 建立臨時性租入固定資產(chǎn)備查薄。

第 5 條 接受損贈的固定資產(chǎn)應(yīng)按制度規(guī)定計(jì)價核算和管理。

第 6 條 外單位投入固定資產(chǎn)應(yīng)按制度規(guī)定進(jìn)行賬務(wù)處理保管。

第 7 條 固定資產(chǎn)折舊采用直線法，按分類折舊率計(jì)提，其分類折舊率如下：固定資產(chǎn)類別折舊年限年折舊率%殘值率%

房屋建筑物5-40 年2.4-19.24

機(jī)器設(shè)備5-17 年5.6-19.24

電子設(shè)備5-10 年9.6-19.24

運(yùn)輸工具8-10 年9.6-124

固定資產(chǎn)裝修5 年200

其他4-15 年6.4-244

對已提減值準(zhǔn)備的固定資產(chǎn)計(jì)提折舊時，按照該項(xiàng)資產(chǎn)的賬面價值及尚可使用年限重新計(jì)算

確定折舊率和折舊額

第 8 條 在會計(jì)決算前，由資產(chǎn)管理部門組織進(jìn)行固定資產(chǎn)盤點(diǎn)，以查明資產(chǎn)實(shí)物狀況。

第 9 條 對意外災(zāi)害損失應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的核對、盤點(diǎn)及損失程度的評估，并及時向保險公司索賠。

第五章 供銷業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 1節(jié) 供應(yīng)業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 1 條申請購貨的部門提出采購單，經(jīng)采購部門審核報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后匯總編制采購計(jì)

劃。再與供貨單位簽訂供貨合同或開出購貨訂單，組織采購。采購計(jì)劃至少一式三份，一份送倉庫部門，一份送財會部門，一份由采購單位留底存查。請購單和采購計(jì)劃中

應(yīng)填明所購貨物品名，規(guī)格，數(shù)量，計(jì)劃價格及質(zhì)量要求等內(nèi)容。采購部門批準(zhǔn)的數(shù)量若與申請單位申報數(shù)量有異，應(yīng)及時通知申請部門。

第 2 條 采購部門將批準(zhǔn)的采購計(jì)劃副本轉(zhuǎn)材料倉庫保管員存檔，作為日后驗(yàn)收的依據(jù)。

第 3 條 購入的材料物資由倉庫保管組織驗(yàn)收，驗(yàn)收時應(yīng)將發(fā)票賬單與存查的采購計(jì)劃進(jìn)行認(rèn)真

核對，同時核對點(diǎn)收實(shí)物的數(shù)量和質(zhì)量，核對無誤后填寫驗(yàn)收單或材料入庫單，并簽字后連同發(fā)票賬單轉(zhuǎn)采購部門。對有特殊技術(shù)要求的材料物資應(yīng)通過有關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)鑒定，檢驗(yàn)合格后方可填制驗(yàn)收單。

第 4 條 倉庫保管登記已驗(yàn)收貨物的明細(xì)賬。

第 5 條 采購部門收到倉庫轉(zhuǎn)來的驗(yàn)收單(或入庫單)和發(fā)票賬單后，須進(jìn)一步與合同、采購計(jì)劃核對無誤后，簽章送財會部門報帳。

第 6 條 財會部門根據(jù)驗(yàn)收單和發(fā)票，并與采購計(jì)劃、合同核對確認(rèn)無誤后，編制會計(jì)憑證或辦

理付款手續(xù)。

第 7 條 若收到的材料在數(shù)量、規(guī)格，質(zhì)量等方面與合同、發(fā)票不符，財務(wù)部門應(yīng)按規(guī)定辦理部分拒付或全部拒付手續(xù)，材料倉庫應(yīng)對所到材料暫時另行代管。并在備查簿中予以記錄。

第 8 條 財會部門根據(jù)有關(guān)材料總賬，對倉庫明細(xì)賬進(jìn)行控制監(jiān)督。

第 9 條 月末財會部門材料總賬與倉庫明細(xì)賬進(jìn)行核對，帳與實(shí)物數(shù)量進(jìn)行核對。

第 2節(jié) 銷貨業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

一、現(xiàn)銷業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 1 條 銷售部門根據(jù)購貨單位的訂貨單或銷貨合同開出至少一式三份出庫提貨單。一份由銷售部門存查記賬，一份由成品倉庫發(fā)貨記賬，一份送財務(wù)部門收款，記賬。

第 2 條 開票員負(fù)責(zé)根據(jù)銷售部門出庫提貨單開發(fā)票。開票工作由財務(wù)部的專人負(fù)責(zé)。

第 3 條 收款員收款。收款人由財會部門開票以外的另一人員或銷售部門負(fù)責(zé)。收款人應(yīng)核對單價是否有誤，并驗(yàn)算數(shù)量乘單價是否與金額相符，大小寫是否相符，核對無誤后收入現(xiàn)

金，并在發(fā)票聯(lián)及提貨單上加蓋現(xiàn)金收訖章。

第 4 條 倉庫發(fā)貨?？蛻舫痔嶝泦温?lián)(三聯(lián)式則用發(fā)票代替)向倉庫取貨。第 5 條 出門檢查?？蛻舫鍪境鲩T證或發(fā)票。

第 6 條 財會部門記賬并將收入現(xiàn)金存入銀行。收款人將收入現(xiàn)金總數(shù)與發(fā)票存根聯(lián)合計(jì)數(shù)核對無誤后將款項(xiàng)交財會部門出納，并由會計(jì)編制收款憑證入賬。二，賒銷業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 7 條 接受客戶訂貨單。

第 8 條 草擬合同，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批賒銷業(yè)務(wù)。合同由銷售機(jī)構(gòu)草擬，草擬的合同應(yīng)報企業(yè)主管

銷售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人審批。

第 9 條 購銷雙方在合同上簽字并加蓋公章方能生效。

第 10 條開出出庫提貨單及銷貨發(fā)票，并通知倉庫包裝發(fā)貨。發(fā)票開好后應(yīng)交由另一人審核發(fā)票內(nèi)容是否填寫完整，有無錯誤。增值稅銷售發(fā)票應(yīng)由專人管理。第 11 條 發(fā)出貨物，取得貨運(yùn)部門運(yùn)單。

第 12 條財務(wù)部門憑發(fā)票、運(yùn)單、合同等向開戶銀行辦理托收手續(xù)或委托收款手續(xù)。在采用商

業(yè)承兌匯票結(jié)算方式時，憑發(fā)票，運(yùn)單等憑證向購貨方取得匯票，同時編制記賬憑證。

第 13 條 根據(jù)劃回的托收憑證收帳通知聯(lián)登記銀行存款，注銷應(yīng)收賬款或沖減應(yīng)收票據(jù)賬戶。

第 14 條 若因產(chǎn)品質(zhì)量等原因而發(fā)生銷貨退回，則沖減應(yīng)收賬款，應(yīng)收票據(jù)等。第 15 條倉庫管理部門登記退回的產(chǎn)成品(辦理入庫手續(xù))。若因其他原因購貨方要求折讓，應(yīng)按銷售折讓的規(guī)定批準(zhǔn)權(quán)限，由有關(guān)負(fù)責(zé)人簽批意見后財務(wù)部門才能據(jù)以記帳。

第 16 條退回產(chǎn)品因質(zhì)量問題需要返修的，應(yīng)辦理出庫手續(xù)組織返修，返修完畢再辦理入庫手續(xù)，其返修費(fèi)用應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行會計(jì)處理。

第 17 條對應(yīng)收帳款應(yīng)在款項(xiàng)到期前由銷售部門負(fù)責(zé)辦理有關(guān)函證手續(xù)，負(fù)責(zé)對應(yīng)收帳到期時的催收和逾期款項(xiàng)的交涉與催收工作。

第 18 條企業(yè)財務(wù)部門不得隨意將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)作壞帳損失沖減壞賬準(zhǔn)備，應(yīng)當(dāng)在每一決算前對應(yīng)收款進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，對于確實(shí)無法收回的應(yīng)收帳款，由財務(wù)部提交相關(guān)書面情況

說明至總公司董秘處，由董秘處提交公司董事會審議，決議通過后再進(jìn)行帳務(wù)處理。

2007 年 12月 28 日

第五篇：母公司對子公司財務(wù)控制方案

母公司對子公司財務(wù)控制的方式方法選擇

簡而言之，最為理想的母子公司財務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財務(wù)資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財務(wù)管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關(guān)注內(nèi)部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財務(wù)管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財務(wù)管理與控制的紐帶

一、母子公司財務(wù)控制模式及其選擇

母子公司財務(wù)一般呈現(xiàn)出財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心

（一）母子公司的財務(wù)定位

資源分配中心

母公司是推動戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者；

各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨(dú)立并相互依存的經(jīng)營實(shí)體，在總部的治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

母公司的財務(wù)定位

信息中心

制度中心

監(jiān)控與考評中心

收入利潤中心

成本費(fèi)用中心

內(nèi)部制衡與自律中心

子公司的財務(wù)定位

制度執(zhí)行中心

信息反饋中心

與上圖財務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級或三級以下子公司；推行目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對分部的績效評價和控制；擴(kuò)大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財務(wù)中心的管理職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算的實(shí)施與管理

（二）母公司對子公司財務(wù)控制設(shè)計(jì)的一般原則

1、與企業(yè)整體組織體制相適應(yīng)

企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而財務(wù)體制的建立則必須之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。

母子公司組織體制與財務(wù)控制

組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)控制特征

適用類型

U型結(jié)構(gòu)

集權(quán)型。母公司對子公司實(shí)行嚴(yán)格財務(wù)控制，統(tǒng)一投融資及財務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)

H型結(jié)構(gòu)

分權(quán)型。母公司強(qiáng)化對子公司的結(jié)果控制與考核，母公司利用預(yù)算控制

多元化經(jīng)營、無關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型、子公司具有較大的獨(dú)立性

M型結(jié)構(gòu)

分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。總部董事會和經(jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調(diào)，每個子公司實(shí)際上是一個U型結(jié)構(gòu)。具體形式有事業(yè)部制等

2、對集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分地比較

按照權(quán)力分配的集中程度,母子公司財務(wù)體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)相融合型三種模式。一般來說，母公司對其成員企業(yè)既不應(yīng)過度集權(quán)也不應(yīng)過度分權(quán)，因此，集權(quán)分權(quán)相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實(shí)中集權(quán)型、分權(quán)型財務(wù)體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權(quán)力分配的關(guān)鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財務(wù)體制，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況遵循權(quán)力分配的適度原則。

財務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)比較

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

財務(wù)集權(quán)

財權(quán)和資金集中，避免失控；確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)公司實(shí)力

使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力

財務(wù)分權(quán)

子公司和母公司整體的適應(yīng)性強(qiáng)；子公司主動性和積極性強(qiáng)，最大限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單位的潛能

財權(quán)分散、管理失控、削弱整體實(shí)力

（三）母公司對子公司的財務(wù)控制模式及其選擇

1、母公司對子公司的財務(wù)控制模式

母子公司型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型，三種財務(wù)控制模式運(yùn)作特征、母公司對子公司的財務(wù)決策權(quán)范圍及財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置對比如下：

三種財務(wù)控制模式對比表

模式類型

運(yùn)作特征

母公司對子公司的財務(wù)決策權(quán)范圍

財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

集權(quán)型

子公司被視為子公司的二級法人，母公司擁有子公司所有重大財務(wù)事項(xiàng)的直接決策權(quán)，以及對子公司所有財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。

母公司對子公司財務(wù)決策權(quán)的范圍包括：子公司資本增減變動決策權(quán)；子公司對外投資決策權(quán)；子公司對外籌資權(quán)；子公司重大資產(chǎn)處置權(quán)；子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；對子公司管理業(yè)績評價權(quán)；其他重要事項(xiàng)。

子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)或財務(wù)經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，受雙重領(lǐng)導(dǎo)

分權(quán)型

子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)受母公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但母公司依然擁有對子公司的重大財務(wù)事項(xiàng)決策的權(quán)限

子公司資本增減變動權(quán)；重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營者選擇任命權(quán)等。

母公司設(shè)獨(dú)立的財務(wù)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理及對子公司的業(yè)績考評；子公司獨(dú)立設(shè)置財務(wù)機(jī)構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)

相融型

公司總部對子公司實(shí)行高度集權(quán)，對子公司實(shí)行資金控制、預(yù)算控制和人事控制；子公司作為利潤中心在集團(tuán)公司預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權(quán)

子公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)具有二重身份——總部的派出機(jī)構(gòu)與子公司的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)

2、財務(wù)控制模式的選擇因素

母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財務(wù)控制模式的選擇。

不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財務(wù)控制模式選擇

發(fā)展戰(zhàn)略

控制模式選擇

擴(kuò)張型戰(zhàn)略

分權(quán)程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以分離

緊縮型戰(zhàn)略

強(qiáng)調(diào)財務(wù)集權(quán)

混合型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定位為集中資金擴(kuò)大規(guī)模，則強(qiáng)調(diào)集中管理決策；戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營，分權(quán)程度大一些

（二）、公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇

從理論上分析，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：單個產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財務(wù)控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財務(wù)控制模式的選擇

產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位

控制模式選擇

單個產(chǎn)品密集型定位

財務(wù)高度集權(quán)

一體化產(chǎn)業(yè)定位

強(qiáng)調(diào)財務(wù)集權(quán)

相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

強(qiáng)調(diào)財務(wù)分權(quán)

無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

強(qiáng)調(diào)財務(wù)分權(quán)（子公司分權(quán)型體制）

（三）、企業(yè)發(fā)展階段

一般來說，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理

（四）、分支企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度

與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢相關(guān)的分支企業(yè)——母公司應(yīng)當(dāng)有高度的統(tǒng)一控制與管理權(quán)，即使是一時或部分的分權(quán)也必須限于集權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展沒有多大關(guān)系的分支企業(yè)——傾向于分權(quán)管理。

（五）、管理文化結(jié)構(gòu)的差異

中外企業(yè)財務(wù)控制權(quán)配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理。

二、構(gòu)建母子公司財務(wù)控制的方法體系

主要內(nèi)容：戰(zhàn)略控制；全面預(yù)算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉(zhuǎn)移定價控制；財務(wù)信息控制（含內(nèi)部審計(jì)）與盈余管理；績效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財務(wù)戰(zhàn)略與責(zé)任協(xié)調(diào)

1、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

在不同的發(fā)展時期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期），公司所面臨的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)外部環(huán)境不同，財務(wù)戰(zhàn)略定位就有所不同，不同發(fā)展時期的財務(wù)戰(zhàn)略定位

初創(chuàng)期

發(fā)展期

成熟期

調(diào)整期

特點(diǎn)

企業(yè)規(guī)模?。还芾硭降?；融資環(huán)境差；市場創(chuàng)造現(xiàn)金流量??；經(jīng)營風(fēng)險高等

市場快速發(fā)展；項(xiàng)目投資加快；同時與高漲的盲目投資向并存

市場占有率高；成本管理是核心內(nèi)容；品牌認(rèn)知率高；穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流量

公司產(chǎn)業(yè)需要調(diào)整、經(jīng)營戰(zhàn)略需要重新定位

財務(wù)戰(zhàn)略定位

穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略

穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略

管理模式

集權(quán)式

適度分權(quán)式

分權(quán)式

相對收權(quán)的集權(quán)式

2、子公司責(zé)任目標(biāo)的確定

在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營活動一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，子公司必須確保資產(chǎn)的保全和增值。

子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。

（二）母公司對子公司的預(yù)算管理

1、預(yù)算管理的目的企業(yè)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：

（1）通過預(yù)算管理，反映一定時期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達(dá)到出資者保值增值的目的。

（2）通過預(yù)算管理，反映企業(yè)經(jīng)營行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定了信心；

（4）通過預(yù)算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調(diào)。

2、企業(yè)預(yù)算管理組織體系

母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)等部門，形成預(yù)算有層次、全過程的管理。

表7

預(yù)算管理組織及主要職責(zé)

預(yù)算組織

主要職責(zé)

預(yù)算審批機(jī)構(gòu)

（董事會模式、總經(jīng)理模式和職能經(jīng)理模式）

①審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序，包括預(yù)算編制依據(jù)和方法；

②審定、下達(dá)正式預(yù)算；

③根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；

④收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關(guān)控制政策與獎罰制度；

⑤仲裁

有關(guān)預(yù)算沖突。

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)

編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等，體現(xiàn)預(yù)算的綜合性

預(yù)算執(zhí)行組織

劃分責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，劃分為投資中心、利潤中心和成本費(fèi)用中心三個層次

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

非獨(dú)立機(jī)構(gòu)或?qū)ＴO(shè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)實(shí)行與各項(xiàng)職能及各專業(yè)對應(yīng)的縱橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)

預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

非專門機(jī)構(gòu)，應(yīng)由各組織機(jī)構(gòu)自覺承擔(dān)預(yù)算協(xié)調(diào)職責(zé)

預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)

財務(wù)分級核算，逐級匯總

其中，預(yù)算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費(fèi)用中心等不同層次。

預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征

責(zé)任中心類別

主要特征

投資中心

最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，適用于對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營單位；投資中心對成本費(fèi)用、利潤及投資報酬率預(yù)算負(fù)責(zé)。

利潤中心

屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對成本費(fèi)用和收入利潤預(yù)算責(zé)任；分為自然利潤中心和人為利潤中心（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格形成收入）。

成本費(fèi)用中心

最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對成本費(fèi)用有一定控制權(quán)，因而只對成本費(fèi)用負(fù)預(yù)算責(zé)任

3、母子公司預(yù)算管理模式

從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織體制其預(yù)算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關(guān)系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析

：

母公司與子公司三種管理模式

預(yù)算模式

母公司財務(wù)控制特征

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權(quán)）

①以預(yù)算作為主要控制機(jī)制；

②在預(yù)算內(nèi)詳細(xì)的逐項(xiàng)進(jìn)行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)；

④詳細(xì)的程序與規(guī)則；

⑤強(qiáng)調(diào)母公司的基礎(chǔ)設(shè)施與集中服務(wù)。

有利于協(xié)調(diào)

母子公司失去接觸

財務(wù)控制型

（分權(quán)）

①確定各分部的具體財務(wù)目標(biāo)；

②評估各分部的業(yè)績；

③評估各分部的資本競價條件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加價值

戰(zhàn)略控制型

（折中）

①制定集團(tuán)主要財務(wù)政策；

②在各分部業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各分部分配財務(wù)資源；

③評估各分部業(yè)績。

母公司與分部相互幫助

協(xié)調(diào)工作

相互激勵

容易討價還價

必要的文化變革

與上述母公司—子公司管理關(guān)系相對應(yīng)，母子公司預(yù)算模式也可以分為三大類，集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式和折中型預(yù)算管理模式，表10

三種預(yù)算管理模式及主要特征

預(yù)算模式

主要特征

集中型預(yù)算管理模式

①母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而下；②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體；③預(yù)算具有綜合性，類似于全面預(yù)算詳細(xì)而具體；④母公司負(fù)責(zé)對分部預(yù)算的考核與監(jiān)督。

分散型預(yù)算管理模式

①母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預(yù)算；②母公司在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財務(wù)目標(biāo)；③母公司負(fù)責(zé)資本競價管理，審定資本預(yù)算，并分配資本；④母公司負(fù)責(zé)對子公司的預(yù)算考核與業(yè)績評估。

折中型預(yù)算管理模式

①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預(yù)算，強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；④重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)進(jìn)行的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；⑤加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核等。

比較預(yù)算編制程序、母公司作用及預(yù)算管理組織、預(yù)算重點(diǎn)、適用對象及范例等方面，三種預(yù)算管理模式有以下的不同，三種不同預(yù)算管理模式的比較

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權(quán)型）

財務(wù)控制型

（分權(quán)型）

戰(zhàn)略控制型

（折中型）

預(yù)算編制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出預(yù)算目標(biāo)、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達(dá)預(yù)算

母公司作用

編制并下達(dá)預(yù)算；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；考核預(yù)算管理效果。

審批分部預(yù)算；結(jié)果考核。

母公司預(yù)算目標(biāo)確定優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域；協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算；保持對預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控；強(qiáng)化預(yù)算結(jié)果的考核

預(yù)算重點(diǎn)

全面綜合預(yù)算

資本預(yù)算

資本預(yù)算、獲準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算

適用對象及范例

產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)、子公司的經(jīng)營職責(zé)明確而單一，如美國的麥當(dāng)勞連鎖

資本型控股集團(tuán)公司

產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)，母公司具有控制力

4、預(yù)算管理過程及方法

（1）預(yù)算管理循環(huán)

母子公司在實(shí)施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進(jìn)，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個環(huán)節(jié)組成，①母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間的預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工、開始進(jìn)行預(yù)算編制；

②預(yù)算編制方案通過預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審批后，下發(fā)到各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行；

③母公司財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；

④母公司財務(wù)部負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算效果進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果上報預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。

預(yù)算執(zhí)行

確定目標(biāo)并編制預(yù)算

下達(dá)

反

饋

預(yù)算調(diào)整

預(yù)算考評

預(yù)算管理循環(huán)

（2）預(yù)算管理方法

預(yù)算編制主要采取彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算三種方法，預(yù)算管理方法一覽表

彈性預(yù)算

零基預(yù)算

滾動預(yù)算

預(yù)算方法

在規(guī)定預(yù)算變動范圍（5%-15%）內(nèi)進(jìn)行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平的編制

拋棄現(xiàn)有既成事實(shí)，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進(jìn)行詳盡審查、分析、考核，而進(jìn)行的預(yù)算編制

以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補(bǔ)充一個月或余個季度，永續(xù)向前滾動而進(jìn)行的預(yù)算。

主要優(yōu)點(diǎn)

主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算

預(yù)算細(xì)致、全面，可執(zhí)行性強(qiáng)；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進(jìn)行合理、有效的資源配置

遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長計(jì)劃短安排，增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)性

5、子公司預(yù)算編制

預(yù)算是公司與期經(jīng)營狀況和財務(wù)成果的綜合反映，它由預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表組成。預(yù)算是各種專門預(yù)算或計(jì)劃的匯總，一旦預(yù)算不能達(dá)到責(zé)任目標(biāo)時，母公司就必須對子公司的預(yù)算進(jìn)行審查，并要求子公司對責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。

子公司預(yù)算編制特點(diǎn)

預(yù)算特點(diǎn)

說明

預(yù)算起點(diǎn)：

利潤或出資者權(quán)益

提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；預(yù)算的目標(biāo)是利潤；預(yù)算提出的依據(jù)是市場平均利潤。

以業(yè)務(wù)為對象：

以平均資本凈利潤率為起點(diǎn)確定目標(biāo)利潤；以市場需求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費(fèi)用預(yù)算；以尋求潛在的獲利機(jī)會為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算循環(huán)

預(yù)算編制的總原則

預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；預(yù)算應(yīng)確保公司具有較強(qiáng)的償債能力；按編制。

（三）母公司對子公司信息控制

母公司為了對子公司高級管理人員的業(yè)績進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u價并決定其報酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會計(jì)信息進(jìn)行判斷。而經(jīng)營者對會計(jì)方法、會計(jì)政策的選擇與確認(rèn)對會計(jì)報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計(jì)信息進(jìn)行有效的控制。

母公司對子公司信息控制內(nèi)容及方式

控制內(nèi)容

控制方式

母公司對子公司會計(jì)政策的審批

制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)政策；重要會計(jì)政策及其變更的審批。

子公司對會計(jì)信息披露的責(zé)任

子公司確保會計(jì)信息的真實(shí)可靠

母公司對子公司的會計(jì)委派制

包括財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會計(jì)人員委派制

母公司對子公司審計(jì)業(yè)務(wù)的選擇

包括外部審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)及結(jié)果處理

（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監(jiān)督體系

1、績效評估

績效評估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵機(jī)制和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。通過對績效評估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評估的目的。

（1）評估內(nèi)容

績效評估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營績效評估；總經(jīng)理績效評估；委派人員的績效評估：財務(wù)人員績效評估，審計(jì)人員績效評估

（2）績效評估過程

母公司負(fù)責(zé)對下屬子公司進(jìn)行績效評估，母公司負(fù)責(zé)子公司的全面審計(jì)，形成母公司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。

2、母公司對子公司的激勵機(jī)制

母公司在對子公司經(jīng)營者進(jìn)行激勵控制時，應(yīng)根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對經(jīng)營者報酬的設(shè)計(jì)對其行為有直接影響。最優(yōu)報酬設(shè)計(jì)必須把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。

經(jīng)營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是相對固定的，在一定期限內(nèi)與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強(qiáng)的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)營者對收入的不確定性預(yù)期；獎金是基于經(jīng)營者的當(dāng)年業(yè)績發(fā)放的，運(yùn)用靈活，具有較強(qiáng)的激勵作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績有關(guān)，因而容易引發(fā)經(jīng)營者的短期行為；股份可以使經(jīng)營者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對經(jīng)營者的激勵作用最大?？傊?，最優(yōu)的報酬設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。

3、母公司對子公司的監(jiān)督機(jī)制

只有實(shí)施有效的監(jiān)督才能既保證財務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險的控制。其中內(nèi)部審計(jì)與稽核是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分，在平衡不對稱信息、發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司的財務(wù)決策授權(quán)風(fēng)險起著不可替代的作用。

（五）母公司對子公司人員參與控制

母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會隨著權(quán)力的下放而擴(kuò)大，因此財務(wù)控制的強(qiáng)化顯得尤為重要，而財務(wù)人員委派制正是這樣一種財務(wù)控制方式：母公司為維護(hù)企業(yè)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰。

（六）流程延伸控制

母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務(wù)事項(xiàng)不僅要經(jīng)過子公司審議批準(zhǔn)，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項(xiàng)性質(zhì)的不同，具體形式有審批制、核準(zhǔn)制和備案制。

審批制一般是針對一定金額以上或者重大財務(wù)事項(xiàng)，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會因行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)戰(zhàn)略的不同而不同，財務(wù)事項(xiàng)性質(zhì)重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項(xiàng)必須經(jīng)由母公司審批：（1）財務(wù)戰(zhàn)略和基本財務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整；（2）長期投資計(jì)劃與可行性研究報告；（3）長期籌資計(jì)劃方案和重大流動資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業(yè)并購和重組方案；（6）重大會計(jì)政策選擇、重大會計(jì)估計(jì)及重大會計(jì)調(diào)整方案；（7）利潤分配方案及虧損彌補(bǔ)方案；（8）其他對母公司或公司整體具有重大財務(wù)影響的財務(wù)事項(xiàng)。這些財務(wù)事項(xiàng)一般都要經(jīng)過母公司或授權(quán)其他機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

核準(zhǔn)制（主要針對投資事項(xiàng)）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經(jīng)過批準(zhǔn)項(xiàng)目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、維護(hù)公司整體利益、控制風(fēng)險等角度出發(fā)，進(jìn)行核準(zhǔn)。

備案制（主要針對投資事項(xiàng)）是指子公司僅需將形成決議的財務(wù)事項(xiàng)提交母公司備案即可。

（七）母公司對子公司資金管理

1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風(fēng)險，一是經(jīng)營風(fēng)險，二是財務(wù)風(fēng)險，所以出資者不僅關(guān)注子公司的盈利能力，更關(guān)注子公司的盈利能力有多少是通過現(xiàn)金來實(shí)現(xiàn)的，避免

“藍(lán)字破產(chǎn)”，提高盈利質(zhì)量。

2、資金管理模式

母子公司資金管理模式分為三種：即集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對比表

集權(quán)是管理模式

分權(quán)式管理模式

折中式管理模式

資金管理特征

子公司所有資金都集中于母公司資金總庫

子公司除了投融資權(quán)在母公司外，資金使用、控制管理權(quán)各自獨(dú)立

母公司采取現(xiàn)金集中、內(nèi)部結(jié)算制，但子公司享有一定額度現(xiàn)金適用、控制管理權(quán)

財務(wù)管理特征

母公司擁有優(yōu)秀的財務(wù)管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)

母子公司財務(wù)管理要求都較高

子公司具有一定的財務(wù)管理能力

優(yōu)點(diǎn)

通過強(qiáng)化資金調(diào)度控制能力，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤最大化和成本最低化的目標(biāo)

充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人的積極性，相對能處理好利益相關(guān)者的關(guān)系

在充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人積極性的基礎(chǔ)上，母公司有較大的資金管理監(jiān)控權(quán)

缺點(diǎn)

削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實(shí)評價各子公司管理實(shí)績

不能充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體效益，資金利用率相對較低，容易出現(xiàn)資金管理失控

分權(quán)程度很難掌握

適用情況

產(chǎn)品單一型集團(tuán)公司

資本型集團(tuán)公司

產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司

資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價值，在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來發(fā)展要求酌情考慮。

資金集權(quán)管理控制模式對比表

模式類型

運(yùn)作特征

適用情況

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

現(xiàn)金收支集中在母公司財務(wù)部門，分部不單獨(dú)設(shè)置帳號；現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部

企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)

備用金模式

核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報帳并補(bǔ)足備用金

結(jié)算中心模式

母公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，對分部現(xiàn)金收支實(shí)行兩條線管理，強(qiáng)化資金的集中運(yùn)作

企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展

內(nèi)部銀行模式

設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支和往來結(jié)算，并對內(nèi)發(fā)放貸款，對外籌措資金等；按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。

財務(wù)公司模式

作為集團(tuán)內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心，強(qiáng)化內(nèi)部資金管理控制

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟

資金集權(quán)管理控制模式對比表

模式類型

主要業(yè)務(wù)

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

①

分支機(jī)構(gòu)及分公司不單獨(dú)設(shè)置帳號，一切現(xiàn)金收支都集中在母公司；②現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營者或其代表。

備用金模式

①

母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定現(xiàn)金支配權(quán)；②母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。

結(jié)算中心模式

①

分公司在結(jié)算中心設(shè)立獨(dú)立的帳號，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；②母公司對各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算；③實(shí)行收支兩條線管理；④對各分公司提出的現(xiàn)金申請，有三種管理辦法，即逐項(xiàng)審批制、超權(quán)限審批制和超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用；⑤各分公司不得對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。

內(nèi)部銀行模式

①各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開設(shè)帳戶辦理，一；②各下屬公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，實(shí)行有償存貸制度；③各下屬公司在財務(wù)上享有獨(dú)立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用。

財務(wù)公司模式

①負(fù)債類業(yè)務(wù)：吸收成員企業(yè)貸款，發(fā)行財務(wù)公司債券，同業(yè)拆入資金；②資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：對內(nèi)部成員發(fā)放貸款，對集團(tuán)成員企業(yè)的購買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理成員企業(yè)間的票據(jù)與票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；③中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。

（八）母公司對子公司成本和費(fèi)用控制

母公司對子公司的成本費(fèi)用開支進(jìn)行控制，一方面是為了確保資本的保值與增值，另一方面也是為了限制子公司的經(jīng)營者的過度在職消費(fèi)和不道德行為。

母公司應(yīng)該對子公司的招待費(fèi)用、差旅費(fèi)等與個人收入相關(guān)的部分直接進(jìn)行控制，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，把招待費(fèi)用、差旅費(fèi)等于子公司的效益（特別是要與已經(jīng)收到的現(xiàn)金收入所實(shí)現(xiàn)的利潤）相聯(lián)系；只有子公司的效益達(dá)到一定的要求，才可以列支這些費(fèi)用。母公司制訂出子公司的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)后，具體就應(yīng)該制訂相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，將費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行下去。

（九）母公司對子公司盈余管理控制

利潤對子公司經(jīng)營者進(jìn)行評價時起著重要的作用，因此就會出現(xiàn)子公司經(jīng)營者粉飾利潤的可能，所以母公司就必須對子公司的利潤操縱行為和利潤分配行為進(jìn)行控制。

母公司對子公司的盈余管理項(xiàng)目及方式

控制項(xiàng)目

控制方式

母公司對子公司利潤操縱行為的控制

統(tǒng)一會計(jì)政策和標(biāo)準(zhǔn)；重要會計(jì)事項(xiàng)的審批等。

母公司對子公司利潤分配行為的控制

通過子公司股東會或董事會審議子公司利潤分配或虧損彌補(bǔ)方案；子公司董事會的利潤分配方案報告母公司財務(wù)部審查，有異議者與子公司協(xié)調(diào)；通過股東會或董事會控制子公司利潤分配政策和發(fā)放方式等。