第一篇：程錢都教授論生產(chǎn)企業(yè)車間管理（本站推薦）

產(chǎn)品品種越來(lái)越多，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的市場(chǎng)環(huán)境下，生產(chǎn)部生產(chǎn)壓力越來(lái)越大，客戶要求交貨期更短，更準(zhǔn)時(shí)，且價(jià)格更低，品質(zhì)更好。而車間管理人員常常面臨：工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象還是理不出頭緒，這時(shí)主管需要有效的推進(jìn)車間的管理工作；主管要改善，老板要降本，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需有效發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)；品種多，計(jì)劃變化頻繁，生產(chǎn)任務(wù)忽高忽低，需提高生產(chǎn)車間柔型，有效的保證生產(chǎn)進(jìn)度；生產(chǎn)過(guò)程不穩(wěn)定，機(jī)器故障和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題常常發(fā)生，需有效的控制提高質(zhì)量和提高設(shè)備利用率；現(xiàn)場(chǎng)很多事情需要依靠下屬和同級(jí)部門(mén)共同努力，可是經(jīng)常是出了問(wèn)題后，人人相互推脫，事情一誤再誤，主管需有效的與他人溝通和協(xié)調(diào)及激發(fā)下屬的主動(dòng)性和責(zé)任心。

制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是生產(chǎn)效率、成本控制與管理能力的競(jìng)爭(zhēng)，卓越、有效的生產(chǎn)管理能力是企業(yè)的基礎(chǔ)。車間是制造型企業(yè)的中心，車間和制造部門(mén)管理的好壞，直接影響著產(chǎn)品“質(zhì)量、成本、交貨期”各項(xiàng)指標(biāo)的完成，伴隨著微利時(shí)代的到來(lái)和組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化的今天，車間管理在企業(yè)中將扮演愈加重要的角色!車間主管既要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成各項(xiàng)工作任務(wù)，又要有效地管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本和人員。如何進(jìn)行車間管理和生產(chǎn)過(guò)程控制，如何協(xié)同其他部門(mén)共同處理現(xiàn)場(chǎng)的各種問(wèn)題。這已成為中國(guó)企業(yè)車間管理人員必須掌握和重視的職業(yè)化技能。是一種從技術(shù)到管理實(shí)現(xiàn)一體化、系統(tǒng)化的飛躍。要成為優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視車間管理人員這群不可或缺的人力資源！

第二篇：程錢都教授論企業(yè)合并

并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)則是通常所指的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)的總和，對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)即告一段落，但這并不保證必然能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。并購(gòu)成功的重要環(huán)節(jié)，一般而言，必須試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部是否存在缺陷，內(nèi)部的缺陷主要有下列幾點(diǎn)：

(1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失。

(2)一個(gè)或更多的主要客戶最近流失或即將流失。

(3)企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。

由此可見(jiàn)，并購(gòu)過(guò)程中的人力資本的損失，是被列為并購(gòu)中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，因?yàn)榭蛻舻牧魇Ш图磳⒘魇?，從某種意義上來(lái)說(shuō)，也就是因?yàn)槿瞬诺牧魇Ф?，市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才，是一家企業(yè)的寶貴財(cái)富，誰(shuí)擁有了優(yōu)秀人才，誰(shuí)就可以搶占市場(chǎng)先機(jī)，也就可以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。因此，留住和吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運(yùn)作成功的根本，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)則更為顯著。如果核心人員離開(kāi)了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過(guò)并購(gòu)所得到的就僅僅只是硬體而已了。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，人力資本不論在質(zhì)和量上都會(huì)發(fā)生巨大的變化，這既不同於在原有公司內(nèi)部，通過(guò)改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，也不是對(duì)新進(jìn)的員工進(jìn)行管理，而是新的人力資本的融合。企業(yè)并購(gòu)本身一方面會(huì)使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對(duì)比較大的變化，無(wú)論這種并購(gòu)是采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也會(huì)發(fā)生巨大的變化，當(dāng)擁有不同企業(yè)文化背景的人走到一起來(lái)，面對(duì)幾乎完全不同的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間就需要經(jīng)過(guò)不斷的碰撞和磨合，其管理的難度自然增大許多。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的形式主要有四種：一是維持各個(gè)企業(yè)的日常獨(dú)立運(yùn)作；二是吸收合并，即收購(gòu)方接管被收購(gòu)公司；三是并購(gòu)公司與目標(biāo)公司地位帄等的合并；四是設(shè)立合并，即并購(gòu)后成立一家新的公司。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，如果采取第一種方式，情形基本上保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的崗位上，當(dāng)務(wù)之急就只是澄清和再確定高層管理人員的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任，真正的挑戰(zhàn)是存在于第三、第四種并購(gòu)方式中，在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方地位帄等的合并中，每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估。同樣在設(shè)立合并中亦是如此，最后只能是“適者留”并且“優(yōu)者勝”。但無(wú)論是采取哪種并購(gòu)方式，與原先企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整相比，它所引起的震動(dòng)都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，因大量的人員裁減所引起的震動(dòng)又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得許多。無(wú)論是并購(gòu)過(guò)程中維持原有公司的運(yùn)作，還是接管或合并被收購(gòu)公司，或者成立新的公司，要使得并購(gòu)活動(dòng)真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍，即使挽留住了人才，也并不代表原先并購(gòu)企業(yè)的文化和管理體制已被目標(biāo)企業(yè)的員工所認(rèn)同與接受，而能否適應(yīng)并遵守原有并購(gòu)企業(yè)的文化和管理模式，卻是企業(yè)并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)得以產(chǎn)生的關(guān)鍵之所在，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，新的人力資本管理其實(shí)才剛剛開(kāi)始，并購(gòu)或許意味著企業(yè)在積極尋求業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張的有

利時(shí)機(jī)，但這只是表面的現(xiàn)象，企業(yè)并購(gòu)能否真正產(chǎn)生這種有利的影響還得看并購(gòu)后的整體效果，也即協(xié)同效應(yīng)，尤其必須提高人力資本的配置效率，因此就必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)想留下的員工在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后的確留下來(lái)，這就要求必須盡可能減輕企業(yè)并購(gòu)給人力資本帶來(lái)的沖擊和震動(dòng)，在目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部，如同任何一次人力資源的重新配置一樣，企業(yè)并購(gòu)必然會(huì)沖擊全體員工。并購(gòu)產(chǎn)生的直接后果就是員工人心浮動(dòng)，由于并購(gòu)，員工將不知道自己是否還能保留這份工作？如果能，會(huì)發(fā)生什么變化？工作崗位是什么？收入情況如何？能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)？他的工作表現(xiàn)是否會(huì)被正確評(píng)估？這很有可能使得變動(dòng)期間的工作出現(xiàn)斷層。在目標(biāo)企業(yè)外部，則必然產(chǎn)生一種信息：從該公司中挑選人才的機(jī)會(huì)來(lái)了，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)講，其主要的競(jìng)爭(zhēng)力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資本。挖走對(duì)手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中的砝碼，而增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從這個(gè)角度上來(lái)講，企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程就是目標(biāo)企業(yè)員工蠢蠢欲動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過(guò)程，這對(duì)人力資本的管理也提出了更嚴(yán)苛的要求，因此，人力資本管理至少應(yīng)該遵循以下幾條原則：

1、并購(gòu)公司應(yīng)當(dāng)盡可能地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，讓目標(biāo)公司的員工知道，并購(gòu)并不是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，并不意味著新員工就業(yè)和升遷的機(jī)會(huì)喪失了，反而更好的發(fā)展機(jī)遇將會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。并購(gòu)公司通過(guò)與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給人力資本所帶來(lái)的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)，需要注意的是，這種交流和溝通尤其必須在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。

2.人力資本的重新整合要與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配。其一，挑選員工的內(nèi)容和進(jìn)度由企業(yè)并購(gòu)的性質(zhì)來(lái)決定。如果并購(gòu)的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，那么人力資本的整合就應(yīng)該延后進(jìn)行。一般而言，花費(fèi)八周左右的時(shí)間可以完成對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的挑選聘任。通過(guò)迅速展開(kāi)員工選聘工作，并進(jìn)行良好的溝通交流，并購(gòu)企業(yè)可以將人才的流失率降低到最低限度，有利于促進(jìn)并購(gòu)取得成功。其二，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購(gòu)可能對(duì)人力資本所帶來(lái)的過(guò)大沖擊和震動(dòng)，人力資本的重新整合必須與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配、相適應(yīng),其三，企業(yè)并購(gòu)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序以維持公帄性，避免反彈，在吸收合并或設(shè)立合并的場(chǎng)合，選聘員工的普遍做法是適者留并且優(yōu)者勝，所謂“適”是指與并購(gòu)目標(biāo)以及企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方針相結(jié)合，而“優(yōu)”則指基于效益的考量而必須有所取舍，要確實(shí)作到“優(yōu)者勝”，方法主要有以下幾種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。

第一種方式：每一條產(chǎn)品線和每一個(gè)職能部門(mén)都設(shè)一名總負(fù)責(zé)人，由他從員

工中挑選聘任并組建自己的隊(duì)伍，其好處是由于隊(duì)伍由自己選定，很快就可以信賴和依靠部屬來(lái)展開(kāi)工作，整個(gè)過(guò)程的進(jìn)展會(huì)非常迅速。而其缺點(diǎn)則在于，這個(gè)新負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)公司的員工畢竟知之甚少，所以這種篩選方式很容易會(huì)招來(lái)非議，因此必須先對(duì)目標(biāo)公司的員工進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料，并且可以借助于獨(dú)立的評(píng)介機(jī)構(gòu)協(xié)同來(lái)選聘員工，以增加公帄性。第二種方式：是針對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并購(gòu)公司和目標(biāo)公司，都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建

新的員工隊(duì)伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據(jù)“優(yōu)者勝”的原則，由于在多數(shù)員工中最終只能有少數(shù)人勝出，此一方式固然可以消除新負(fù)責(zé)人對(duì)自己公司員工的偏向，但也可能造成雙方公司員工之間的沖突。第三種方式：是由中立的第三方機(jī)構(gòu)首先對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估，接著向各個(gè)決策者做出推薦，此方式的好處是，由于第三方機(jī)構(gòu)處于超然的地位，不會(huì)受到外界過(guò)多和不必要的干預(yù)，有利于采用市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估和選拔人才，足以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對(duì)獨(dú)立性。但此方式的缺點(diǎn)是十分耗時(shí)，當(dāng)然，如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)可以盡可能減少 任何原因所造成的“偏心”情況，有助于加快對(duì)人才選拔的決策進(jìn)程，并確保決策信息的傳遞順暢、快捷。第四種方式：是在并購(gòu)與被并購(gòu)的兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行公開(kāi)招聘，任何員工都不受限制。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是可以讓那些從前被埋沒(méi)的管理人才脫穎而出。但是，對(duì)于致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司而言，員工的自身發(fā)展應(yīng)當(dāng)具有延續(xù)性，一般會(huì)傾向于提拔原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工，而此方式則無(wú)法滿足這一要求。此方式尚有另一個(gè)弊端，等于間接向整個(gè)公司表明，某些職位的現(xiàn)實(shí)在位者可能會(huì)失業(yè)，如果外界有，或他們認(rèn)為有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，員工將會(huì)紛紛離職跳槽。

在人力資源配置上首先要將目標(biāo)企業(yè)的人員分為三類：不接受收購(gòu)方理念的、態(tài)度動(dòng)搖疑惑的、愿意跟隨的。對(duì)于不接受收購(gòu)方理念的人員應(yīng)該讓其相對(duì)滿意地離去，對(duì)于態(tài)度動(dòng)搖疑惑的與愿意跟隨的，要說(shuō)服與誘導(dǎo)甚至于獎(jiǎng)勵(lì)，目的是穩(wěn)定人才、穩(wěn)定目標(biāo)公司。在公司被收購(gòu)以后，會(huì)有人員也因擔(dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)而開(kāi)始考慮離職。尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的公司，收購(gòu)者常會(huì)縮小營(yíng)運(yùn)規(guī)模并進(jìn)行人員裁減，這對(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上較為沉重的壓力。但是對(duì)企業(yè)造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因?yàn)樗麄儾还茉诤翁幦温?，必然是各家公司?jìng)相網(wǎng)羅的對(duì)象。因此，收購(gòu)方應(yīng)盡快根據(jù)對(duì)公司內(nèi)部人員特性的了解，制定出穩(wěn)定人才的相應(yīng)政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵(lì)職員在新領(lǐng)導(dǎo)下勤奮工作。當(dāng)然，這種政策需要有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，人總是很現(xiàn)實(shí)的，若有更好的任用條件，人才自然愿意接受。在人力資源激勵(lì)上，要給留下的人員一個(gè)美好的遠(yuǎn)景以及實(shí)際的改善，因?yàn)橛行У牟①?gòu)是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益主要來(lái)源于原來(lái)的企業(yè)員工，譬如薪酬體系，原則是基本不降，與并購(gòu)企業(yè)的薪資體系對(duì)接，同時(shí)，要注意的一點(diǎn)是，企業(yè)文化的內(nèi)涵極為豐富，主要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關(guān)系：承認(rèn)環(huán)境差異，導(dǎo)正并購(gòu)雙方吃與被吃的觀點(diǎn)、相互尊重。統(tǒng)一融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化標(biāo)識(shí)，在內(nèi)容上、形式上、標(biāo)識(shí)上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規(guī)章制度等等。

此外，在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)必須與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合：經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，比如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對(duì)于一個(gè)并購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，它對(duì)目標(biāo)公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段往往就是物質(zhì)方面的激勵(lì)，然而物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)做有機(jī)的結(jié)合，兩者不可分割，亦不可偏廢。對(duì)于員工的安置費(fèi)用更是一項(xiàng)不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實(shí)也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來(lái)，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資本所造成的沖擊和震動(dòng)，增強(qiáng)企

業(yè)員工的凝聚力和向心力。并購(gòu)后在管理上不適應(yīng)是并購(gòu)之中常見(jiàn)的,因?yàn)樵谌魏我蛔诓①?gòu)案例中，被并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)、人事、行政、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面都有其特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，有與收購(gòu)方不同的地方，并有其存在的價(jià)值。但企業(yè)本身都是一個(gè)有機(jī)體，收購(gòu)方“拿回”一個(gè)“異物”之后，并植入體內(nèi)，自然有感到不適應(yīng)的地方。至于是否能夠適應(yīng)，一要看收購(gòu)方的同化能力，二是同化需要的時(shí)間。

解決方案一般是并購(gòu)前進(jìn)行人才儲(chǔ)備、盡量了解目標(biāo)企業(yè)；并購(gòu)后進(jìn)行有效的人員調(diào)整與激勵(lì)，對(duì)于并購(gòu)整合，我們首先需要明確三點(diǎn)：第一是要樹(shù)立只有整合成功才是并購(gòu)成功的理念，這也是能夠取得并購(gòu)績(jī)效最主要的條件之一；第二是企業(yè)的并購(gòu)整合沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)并購(gòu)雙方的實(shí)際情況進(jìn)行自我摸索與自我尋找，第三是并購(gòu)整合需要采取有形與無(wú)形兩手管理，有形的指人員、資產(chǎn)、制度上的整合，無(wú)形的主要有文化上的整合。解決并購(gòu)中整合團(tuán)隊(duì)缺少這個(gè)問(wèn)題的方法是：企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前要有一定的人才儲(chǔ)備，特別形成一個(gè)接管團(tuán)隊(duì)。而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是理解收購(gòu)方的理念與文化的。如果收購(gòu)中全部依賴單槍匹馬作戰(zhàn)，可以肯定的是在收購(gòu)后期及整合期間，團(tuán)隊(duì)整合肯定會(huì)遇到麻煩。并購(gòu)接管儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)過(guò)程中，深入目標(biāo)公司內(nèi)部，并購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)公司后，相對(duì)容易熟悉目標(biāo)公司情況，可以很快地做出多贏的行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展業(yè)務(wù)，容易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的整合效果。重點(diǎn)與流程：

必須先使適者留任：

所謂“適”，給予的定義如下：

符合合并目的的，符合合并后企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與方針的，不排斥收購(gòu)方經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的，符合企業(yè)合并后之組織架構(gòu)與崗位設(shè)置的，現(xiàn)任者其職能條件符合其崗位需要者，其崗位不存在或不符合需求，但符合其他崗位需要者，有任何一項(xiàng)不符以上定義，但不宜立即裁撤的人員。

本階段必須堅(jiān)守“先定崗再定員”的原則：

制定崗位說(shuō)明，將不符合需要的崗位裁撤或與其他崗位合并。確認(rèn)關(guān)鍵核心的崗位與人員，掌握關(guān)鍵核心崗位，相關(guān)或類似產(chǎn)業(yè)，薪酬，福利，待遇的水帄。掌握關(guān)鍵核心人員，依據(jù)其職能條件，可能的薪酬，福利，待遇，可能崗位的水帄，針對(duì)核心的崗位人員，進(jìn)行溝通與談判，確保其留任。其次，必須使優(yōu)者勝出：

經(jīng)過(guò)第一階段工作后，必然出現(xiàn)多人只能條件符合同一崗位的情形，依部門(mén)別針對(duì)以上崗位，主要工作職掌的描述、績(jī)效評(píng)估指針，與職務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)價(jià)，列舉的結(jié)果與部門(mén)主管確認(rèn)后，編制成任用標(biāo)準(zhǔn)：請(qǐng)應(yīng)征者列出其過(guò)去任職的職掌，以查核是否適合該崗位；請(qǐng)應(yīng)征者提出過(guò)去任職的績(jī)效數(shù)字，以評(píng)鑒其工作能力；輔以測(cè)驗(yàn)方式評(píng)鑒，以增加甄選的準(zhǔn)確度。統(tǒng)計(jì)離職人員對(duì)原任工作職掌的說(shuō)明，包括交接項(xiàng)目、待辦事項(xiàng)、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對(duì)該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，另外，統(tǒng)計(jì)出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出應(yīng)征者留任的可能性，減少將來(lái)任用成本。推行工作合理化，找出工作流程與作業(yè)的問(wèn)題點(diǎn)與瓶頸，利用員工意見(jiàn)調(diào)查收集員工對(duì)規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見(jiàn)。從這些資料也可分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標(biāo)準(zhǔn)的參考。分析出公司內(nèi)績(jī)效優(yōu)異的員工與績(jī)效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何，確認(rèn)出這些特質(zhì)，作為一種有效的任用標(biāo)準(zhǔn)。綜合以上標(biāo)準(zhǔn)，參酌學(xué)理與實(shí)務(wù)的成功做法，并征詢收購(gòu)方意見(jiàn)與要求，制定選拔的標(biāo)準(zhǔn)及其所占的總評(píng)比例。制定面談或測(cè)評(píng)的階段與流程。由第三方咨詢顧問(wèn)獨(dú)立或協(xié)同部門(mén)主管，進(jìn)行面談與測(cè)評(píng)。留任人員名單確定，備選人員及順位排定。最后，必須使留任者整合：

妥善處理并安撫富余人員，并以相應(yīng)方式減少與留任人員的接觸。與留任人員就合并后公司的遠(yuǎn)景，策略，經(jīng)營(yíng)理念，組織氛圍與文化，管理的模式，對(duì)員工的要求等等，進(jìn)行深入的溝通再溝通。舉辦競(jìng)賽，活動(dòng)或培訓(xùn)，加速整合與融合。如收購(gòu)方派入合并后企業(yè)人數(shù)，亦有相當(dāng)比例時(shí)，以上工作尤需加強(qiáng)。

第三篇：程錢都教授論企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)管理

二十一世紀(jì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于企業(yè)人員的素質(zhì)與能力，如何整合企業(yè)菁英的協(xié)作模式，而使工作效能發(fā)揮加乘而非相抵的效果，一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)努力學(xué)習(xí)的方向。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中的共識(shí)與規(guī)范是需要被建立與實(shí)踐的，唯有依循著共同的方向原則與目標(biāo)，大家才能共同作出理想的決策，并愿意為決策與執(zhí)行的結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任。

團(tuán)隊(duì)共識(shí)與協(xié)作模型的建立有幾大指導(dǎo)原則，「塑造共同的愿景」、「建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)范」、「加強(qiáng)信任與領(lǐng)導(dǎo)」、「組織專業(yè)的分工」、「團(tuán)隊(duì)沖突管理」、「溝通與協(xié)調(diào)」與「有效解決問(wèn)題」，每一項(xiàng)都是一個(gè)重大的企業(yè)課題，而其中最根本的核心就在于制度的設(shè)計(jì)與工作者對(duì)工作的認(rèn)同、對(duì)組織的向心力與愿意持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。制度是理性的，心態(tài)是抽象的，如何使工作者擁有持續(xù)正向思考的工作態(tài)度，而形成積極的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)，以面對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)與波折，是企業(yè)工作者持續(xù)努力學(xué)習(xí)的方向。

打造高效團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,首先，企業(yè)文化從理想信念、價(jià)值取向、思想觀念、行為規(guī)范、知識(shí)技能等方面，決定著員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成奠定智力基礎(chǔ)。其次，企業(yè)文化決定著企業(yè)的整合能力，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成提供粘合劑。良好的企業(yè)文化能以強(qiáng)大的凝聚力、向心力，使企業(yè)成為一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體團(tuán)隊(duì)。

從組織行為學(xué)的觀點(diǎn)而言，分工的結(jié)果，只會(huì)制造管理界面，并不會(huì)造成合作，而由于激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，各部門(mén)效率的追求，自然形成局部?jī)?yōu)化的結(jié)果反而有害于總體優(yōu)化，各部門(mén)自行其事，本位主義，群我意識(shí)應(yīng)運(yùn)而生，害及企業(yè)整體的效益，此時(shí)，就必須以更宏觀的眼光，經(jīng)營(yíng)者的角度，為共同目標(biāo)而打破藩籬，建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)，促成團(tuán)隊(duì)合作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的最大化，惟有正確的態(tài)度，適當(dāng)?shù)姆椒?，才足以竟其全功，亦管理者非凡與平凡差距之所在。

此外，企業(yè)要成長(zhǎng)、要發(fā)展，除了有健全的體制、策略及愿景之外，還需有執(zhí)行力，填補(bǔ)策略與現(xiàn)實(shí)之間的差距。而所謂執(zhí)行力是一種特定的行為與方法，其關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響人的行為，所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為，如何讓員工心悅誠(chéng)服的自愿多用心，將工作執(zhí)行好？關(guān)鍵就在企業(yè)文化、用人和組織程序，執(zhí)行力來(lái)自于三項(xiàng)核心的流程能夠緊密的結(jié)合，簡(jiǎn)言之就是做什么？誰(shuí)來(lái)做？怎么做？管理者將深入剖析團(tuán)隊(duì)的有效模型，組織文化的形成以及人員、策略、營(yíng)運(yùn)、流程的緊密結(jié)合，對(duì)執(zhí)行力提升所產(chǎn)生的影響與作用，并以建構(gòu)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的策略與方法作為總結(jié)。

第四篇：程錢都教授論企業(yè)創(chuàng)新氛圍

與自己不喜歡的人合作，當(dāng)你對(duì)團(tuán)隊(duì)的一些人忍無(wú)可忍時(shí)，不妨想想他們才是讓團(tuán)隊(duì)保持有不同意見(jiàn)的源泉。幾乎每個(gè)企業(yè)都很清楚，創(chuàng)新決定著他們的成?。喝绻y以維持創(chuàng)新步伐，便會(huì)走下坡路，而永葆創(chuàng)新活力則會(huì)長(zhǎng)盛不衰。在我的職業(yè)生涯中，我曾與各地的創(chuàng)業(yè)者談到創(chuàng)新的歷史。當(dāng)我們談到創(chuàng)新概念時(shí)，我?guī)缀蹩偸菚?huì)被問(wèn)到相同的問(wèn)題：知名大企業(yè)有沒(méi)有深入創(chuàng)新的途徑？企業(yè)如何能找到一條顛覆性的創(chuàng)新之路？我的答案是肯定的，但無(wú)論是成名已久的大品牌，還是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)公司，他們只要具備創(chuàng)新氛圍就能做到永葆創(chuàng)新活力。

大量研究表明，人員構(gòu)成多元化的團(tuán)隊(duì)往往能提出類型更為多樣的解決方案，因此也更有可能找到成功的創(chuàng)意。反之亦然：如果你打造的團(tuán)隊(duì)成員看法一致、長(zhǎng)相相同，穿著同樣的鞋子，那么不出意外的話，“集思廣益”的結(jié)果只有一個(gè)答案，你只能寄希望于這個(gè)創(chuàng)意能取得成功。依我所見(jiàn)，這簡(jiǎn)直就是災(zāi)難的根源。所以，你如何才能確保自己不會(huì)擁有做事與思想千篇一律的團(tuán)隊(duì)？盡管幾乎所有的企業(yè)都提出了某種多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但遺憾的是，其中不少企業(yè)只是提出計(jì)劃而已，并沒(méi)有付諸于實(shí)踐。根據(jù)社會(huì)心理學(xué)，我們往往喜歡那些與我們存在相似之處的人，而且相同點(diǎn)越多，你喜歡此人的可能性越大。由此我們可以得出一個(gè)結(jié)論，那就是最好去招募你不喜歡的人。只要他們聰明，有思想，這些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。

切勿簡(jiǎn)單照搬成功之路，在這個(gè)世界上，有一個(gè)完整的作坊式產(chǎn)業(yè)，專門(mén)教你如何具有創(chuàng)新力。這個(gè)產(chǎn)業(yè)之所以能存在，是因?yàn)閯?chuàng)新易于被吹得天花亂墜。你會(huì)聽(tīng)到有關(guān)一切事情的創(chuàng)新，這些創(chuàng)意之所以膚淺，是因?yàn)樗鼈儍H僅指出了某種行為的表面特征。換句話說(shuō)，它們僅僅告訴你做了什么，為何要做。多傾聽(tīng)，多觀察，一旦你為了團(tuán)隊(duì)的多元化，而招募了自己不喜歡的人，你必須為他們之間的交流創(chuàng)造條件，你需要讓他們從事有意義的工作。你會(huì)成為你所在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的重要障礙，因?yàn)槟阄桓邫?quán)重，自以為了解客戶的一切需要。但是，創(chuàng)新的目的不僅僅是為了開(kāi)發(fā)新的東西，而是為了贏得新客戶、新市場(chǎng)或新產(chǎn)品。盡管你認(rèn)為自己對(duì)客戶的需要了如指掌，但事實(shí)上你沒(méi)有。相反，你只是在公司創(chuàng)立之初了解客戶的需要，但現(xiàn)在只有客戶才真正知道自己的需要。許多情況下，你只有通過(guò)觀察他們的行為，才能真正了解客戶的需要。這恰恰說(shuō)明我們并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了解決客戶實(shí)際問(wèn)題而創(chuàng)新。盡管我不敢肯定具備創(chuàng)新氛圍就可以保證企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，但有一點(diǎn)確信無(wú)疑，即忽視它們定會(huì)增加你失敗的概率。

第五篇：企業(yè)生產(chǎn)車間6S管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

企業(yè)生產(chǎn)車間6S管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 生產(chǎn)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)

1.1 通道

1.1.1 通道平整、干凈，劃線清楚且顏色、規(guī)格統(tǒng)一。1.1.2 通道線及標(biāo)識(shí)保持清晰完整。1.1.3 通道、走道暢通，無(wú)任何物品擺放。1.2 工作場(chǎng)所

1.2.1 工作場(chǎng)所劃分合理，功能分區(qū)明確，設(shè)有定置圖。1.2.2 地面的突出物、地坑等應(yīng)有防范或警示措施與明顯標(biāo)識(shí)。1.2.3 各類物品分類合理，標(biāo)識(shí)清楚，擺放有序，易于查找和取放。1.2.4 現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有非必需品。

1.2.5 工作環(huán)境保持整潔、干凈。光照明亮，空氣流通、清新。1.2.6 地面、門(mén)窗潔凈、無(wú)灰塵，墻壁無(wú)蜘蛛網(wǎng)。1.2.7 地面油漆及標(biāo)識(shí)線剝落的及時(shí)修補(bǔ)。

1.2.8 現(xiàn)場(chǎng)無(wú)隨意擺放物品。暫放物品放置在暫放區(qū)，擺放整齊、有序，標(biāo)識(shí)清楚、明確。

1.2.9 不在暫放區(qū)的臨時(shí)物品需有臨時(shí)存放標(biāo)識(shí)。

1.2.10 當(dāng)天清除垃圾、紙屑、煙蒂、破布、棉紗頭等廢棄物及地面、作業(yè)區(qū)的油污。

1.2.11 短期內(nèi)生產(chǎn)不用的物品分類定位，擺放整齊，并標(biāo)識(shí)。1.2.12 操作人員離開(kāi)工作崗位，物品歸位放置。

1.2.13 工作臺(tái)（桌）面及抽屜及時(shí)清理，物歸其位，保持干凈。1.2.14 物料架、工作臺(tái)、貨架擺放合理、整齊、干凈，有明顯標(biāo)識(shí)。1.2.15 電器線路布局合理，整齊、規(guī)范，無(wú)安全隱患。1.2.16 電器開(kāi)關(guān)有控制對(duì)象標(biāo)識(shí)，電器檢修時(shí)需有警示標(biāo)識(shí)。1.2.17 電控柜、配電柜前無(wú)擺放物品，地面有警示標(biāo)識(shí)。1.3 機(jī)械設(shè)備

1.3.1 機(jī)械設(shè)備上不擺放不必要的物品，工具、器具或物品定位擺放，穩(wěn)定牢靠。1.3.2 按設(shè)備點(diǎn)檢要求進(jìn)行點(diǎn)檢并記錄完整。保持干凈，處于完好狀態(tài)。1.3.3 有管理責(zé)任人標(biāo)識(shí)，維修中的機(jī)器設(shè)備要掛有設(shè)備狀態(tài)標(biāo)識(shí)牌。1.3.4 動(dòng)力供給系統(tǒng)加設(shè)防護(hù)罩和警示標(biāo)識(shí)。1.3.5 不常用的設(shè)備、物品應(yīng)標(biāo)識(shí)并加蓋防塵罩。1.4 工具、工裝、量具

1.4.1 工具、工裝、量具定期維護(hù)、保養(yǎng)，保持正常使用狀態(tài)。

1.4.2 工具、工裝、量具分類定位，擺放整齊，具備明顯標(biāo)識(shí)，使用后及時(shí)歸位。1.4.3 待修、返修工、夾具、計(jì)量器具劃定區(qū)域放置，標(biāo)識(shí)清楚、明確。1.4.4 工具柜標(biāo)識(shí)明確，與柜內(nèi)物品對(duì)應(yīng)，合理擺放，明確品名、規(guī)格。1.5 材料、零件、產(chǎn)品

1.5.1 材料、零件、產(chǎn)品應(yīng)整齊碼放于定位區(qū)內(nèi)。區(qū)域劃分合理，標(biāo)識(shí)明確。1.5.2 物料、半成品及產(chǎn)品上無(wú)積塵、雜物。

1.5.3 擺放不合格品的區(qū)域，應(yīng)有明顯標(biāo)識(shí)，不與合格品混放。1.5.4 廢料、余料等及時(shí)清理，廢品、廢料放置于專用廢品箱。1.6 圖紙、資料、書(shū)籍、表格

6.1圖紙、工藝文件及文件夾（盒、筐）保持干凈、完整，定位擺放整齊，標(biāo)識(shí)清楚、明確。

6.2文件柜貼有管理責(zé)任人標(biāo)識(shí)，柜內(nèi)貼有物品清單。

6.3柜內(nèi)圖紙、資料、書(shū)籍及其它物品分類應(yīng)擺放整齊，標(biāo)識(shí)清楚、明確，易于取放。

6.4作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、記錄等掛放或擺放整齊、牢固、保持干凈，標(biāo)識(shí)清楚。6.5各種記錄表、流轉(zhuǎn)卡等表格、卡片，要按時(shí)填寫(xiě)記錄，定位放置，標(biāo)識(shí)清楚。1.7 轉(zhuǎn)運(yùn)工具

1.7.1 物料車、工具車等轉(zhuǎn)運(yùn)工具定位放置，有管理責(zé)任人和部門(mén)編號(hào)標(biāo)識(shí)。1.7.2 轉(zhuǎn)運(yùn)工具與墻面接觸的部位要有防撞擊保護(hù)。

1.7.3 轉(zhuǎn)運(yùn)工具保持正常使用狀態(tài)，干凈、無(wú)污漬，出現(xiàn)故障維修時(shí)需掛有標(biāo)識(shí)牌。

1.7.4 轉(zhuǎn)運(yùn)工具使用完畢及時(shí)歸位。

1.7.5 塑料箱（筐）、鐵箱（筐）、紙箱、木箱（筐）等搬運(yùn)箱（筐）定位擺放，有明確的標(biāo)識(shí)。1.8 輔助物料

1.8.1 潤(rùn)滑油、切削油、清潔劑等用品分類定位、標(biāo)識(shí)明確。

1.8.2 機(jī)油、汽油、柴油、酒精等易燃易爆物品分類定位存放，汽油等易爆物應(yīng)使用鐵制容器，有明顯的警示標(biāo)識(shí)?，F(xiàn)場(chǎng)使用時(shí)要標(biāo)有相應(yīng)的標(biāo)識(shí)。

1.8.3 批量化學(xué)藥品存放于車間?；饭?，現(xiàn)場(chǎng)使用的化學(xué)藥品必須分類定位放置，標(biāo)識(shí)清楚。

1.8.4 消耗品（如抹布、手套、砂布、砂紙等）定位放置，有標(biāo)識(shí)，定量管理。1.8.5 沾有油污的抹布等易燃物品，隔離擺放，不與其它物品混放。1.8.6 有毒、有害及腐蝕性的的化學(xué)藥品要有明顯的警示標(biāo)識(shí)。1.9 清潔衛(wèi)生用具

1.9.1 垃圾箱（桶）、垃圾鏟定位放置，標(biāo)識(shí)清楚。

1.9.2 掃帚、拖把、抹布掛放整齊，定位標(biāo)識(shí)，保持清潔干凈。1.10 庫(kù)房、儲(chǔ)物間

1.10.1 庫(kù)房、儲(chǔ)物間內(nèi)的物品分類擺放，整齊有序，保持干凈。物料架（柜）及物品均標(biāo)識(shí)清楚。

1.10.2 多層疊放的物品有限高標(biāo)識(shí)，其高度根據(jù)物品的大小、重量、形狀等因素確定，確保能夠預(yù)防物品掉落。

1.10.3 溫度、濕度等環(huán)境條件符合要求，防護(hù)措施有效落實(shí)。1.11 標(biāo)識(shí)、標(biāo)簽

1.11.1 生產(chǎn)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)中所涉及的各種標(biāo)識(shí)標(biāo)簽由辦公室統(tǒng)一制作。1.11.2 目視化管理標(biāo)準(zhǔn)中沒(méi)有規(guī)定的，可以根據(jù)實(shí)用、美觀、方便的原則自行確定。辦公區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)

2.1 通道

2.1.1 通道保持通暢、無(wú)障礙物、雜物。

2.1.2 通道平整、干凈，劃線清楚且顏色、規(guī)格統(tǒng)一。2.2 辦公場(chǎng)所

2.2.1 部門(mén)標(biāo)牌要統(tǒng)一、齊全，沒(méi)有損壞。2.2.2 室內(nèi)、樓道、樓梯光線充足，通風(fēng)良好，無(wú)異味。2.2.3 地面的突出物、地坑等應(yīng)有防范或警示措施與明顯標(biāo)識(shí)。2.2.4 地面干凈，無(wú)污水、污漬，無(wú)灰塵，無(wú)濕滑。

2.2.5 門(mén)窗、墻壁、天花板、照明設(shè)施無(wú)破損，無(wú)積塵、污漬。

2.2.6 現(xiàn)場(chǎng)無(wú)隨意擺放物品，暫放物品放置在暫放區(qū)，擺放整齊、有序，標(biāo)識(shí)清楚、明確。

2.2.7 每天下班前要打掃現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生，清除垃圾。2.2.8 短期內(nèi)不用的物品分類定位，擺放整齊，并標(biāo)識(shí)。2.2.9 電器開(kāi)關(guān)須有控制對(duì)象標(biāo)識(shí)，電器檢修時(shí)需有警示標(biāo)識(shí)。2.2.10 消防栓前無(wú)擺放物品，地面有警示標(biāo)識(shí)。2.3 辦公設(shè)備

2.3.1 辦公桌桌面無(wú)灰塵、污漬。

2.3.2 辦公桌桌面物品定位放置，標(biāo)識(shí)清楚。2.3.3 辦公桌上無(wú)過(guò)期、無(wú)效的文件。

2.3.4 私人物品與辦公用品分開(kāi)放置并標(biāo)識(shí)清楚。2.3.5 設(shè)備導(dǎo)線困扎整齊，接線板固定牢靠。2.3.6 下班時(shí)辦公桌桌面整理清潔。

2.3.7 辦公桌、坐椅定位放置，下班時(shí)椅子歸位，排放整齊。2.4 轉(zhuǎn)運(yùn)工具

2.4.1 手推車，地車、工具車等轉(zhuǎn)運(yùn)工具定位放置，有管理責(zé)任人和部門(mén)編號(hào)標(biāo)識(shí)。

2.4.2 轉(zhuǎn)運(yùn)工具與墻面接觸的部位要有防撞擊保護(hù)。

2.4.3 轉(zhuǎn)運(yùn)工具保持正常使用狀態(tài)，干凈、無(wú)污漬，出現(xiàn)故障維修時(shí)需掛有標(biāo)識(shí)牌。

2.4.4 轉(zhuǎn)運(yùn)工具使用完畢及時(shí)歸位。5．文件資料

5.1各類文件標(biāo)識(shí)清楚，物品實(shí)行定置管理、擺放整齊。

5.2相關(guān)資料、文件按歸檔規(guī)則分類、定位放置，用后及時(shí)歸位，并有鮮明索引和標(biāo)識(shí)。5.3外來(lái)文件放入文件夾內(nèi)，按密級(jí)、緩急標(biāo)識(shí)并定點(diǎn)放置。

5.4有用與無(wú)用或長(zhǎng)期不用的文件資料與經(jīng)常使用的不能混亂放在一起，不易查找。

6．清潔衛(wèi)生用具

6.1清潔工具、用品定位放置，標(biāo)識(shí)清楚。

6.2掃帚、拖把、抹布掛放整齊，定位、標(biāo)識(shí)，保持清潔干凈。7．庫(kù)房、儲(chǔ)物間

7.1實(shí)施定置管理，物品分類擺放，整齊有序，保持干凈。文件架（柜）及物品均標(biāo)識(shí)清楚。

7.2多層疊放的物品有限高標(biāo)識(shí)，其高度根據(jù)物品的大小、重量、形狀等因素確定，保證能夠防止物品掉落。

7.3溫度、濕度等環(huán)境條件符合要求，防護(hù)措施有效落實(shí)。8．其他

8.1茶杯、茶葉盒、熱水瓶、煙灰缸定位放置，保持干凈，標(biāo)識(shí)清楚。8.2報(bào)紙用報(bào)夾夾好，標(biāo)識(shí)清楚，看完后整齊排放在報(bào)架上。

8.3飲水機(jī)、儲(chǔ)水桶定位放置，標(biāo)識(shí)清楚，干凈無(wú)污漬。8.4盆景定位擺放整齊，無(wú)枯死、葉面無(wú)灰塵和干黃。8.5雨具定點(diǎn)放置。

8.6辦公設(shè)備、設(shè)施無(wú)損壞或不能正常使用（在修設(shè)備應(yīng)有設(shè)備狀態(tài)標(biāo)識(shí)牌）。8.7公共設(shè)施環(huán)境衛(wèi)生有專人負(fù)責(zé)，無(wú)骯臟不堪，異味。

9．文件夾、物品柜標(biāo)識(shí)目視管理標(biāo)準(zhǔn)中（標(biāo)識(shí)、標(biāo)簽張貼標(biāo)準(zhǔn)）。

10、辦公桌面及內(nèi)置物品形跡管理、定位標(biāo)準(zhǔn)按目視管理標(biāo)準(zhǔn)中各類物品統(tǒng)一定位標(biāo)準(zhǔn)。

11、電源、電壓、網(wǎng)絡(luò)線路、計(jì)算機(jī)、打印機(jī)等電器設(shè)備線路標(biāo)識(shí)按目視管理標(biāo)準(zhǔn)。文件夾、物品柜標(biāo)識(shí)（按）參照公司現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)識(shí)、標(biāo)簽張貼標(biāo)準(zhǔn)）。公共區(qū)域管理標(biāo)準(zhǔn)

2.道路指示、警示標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)

2.1道路標(biāo)識(shí)油漆或反光漆線寬：150mm，線條顏色：白色/黃色。

2.2寬度大于3000mm的道路，其道路中間劃有中心線，中心線為虛線，線長(zhǎng)500mm。間隔1000mm。

2.3道路兩側(cè)邊線為實(shí)線，與兩側(cè)路沿平行，保持距離路沿邊緣400mm。2.4機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車輛主干道兩側(cè)路沿有警示標(biāo)識(shí)，為黃黑相間的斑馬線，線寬按路沿規(guī)格尺寸，線長(zhǎng)500mm，間隔500mm，標(biāo)準(zhǔn)石料路沿長(zhǎng)度與間隔按石料長(zhǎng)度。2.5公司大門(mén)中心線內(nèi)外4米處分別安裝有車輛減速帶，在大門(mén)口明顯處有限速標(biāo)識(shí)牌。

2.6其它指示、警示標(biāo)識(shí)按交通管理部門(mén)的規(guī)定。3.環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)

3.1道路及公共區(qū)域有專人清掃，無(wú)紙屑、煙頭、果皮等廢棄物，無(wú)衛(wèi)生死角。3.2道路平整、通暢，無(wú)堆放物料或有其他障礙物。3.3交通標(biāo)志和標(biāo)識(shí)線規(guī)范、醒目。

3.4機(jī)動(dòng)車、非機(jī)動(dòng)車停放在規(guī)定的停車場(chǎng)所，按區(qū)域分類整齊、有序停放。3.5室外垃圾桶（箱）編號(hào)、定位放置，有標(biāo)識(shí)。

3.6垃圾桶（箱）表面清潔，桶內(nèi)垃圾及時(shí)清運(yùn)，垃圾控制在限高標(biāo)識(shí)線以下，無(wú)散落在垃圾桶外。

3.7公共廁所及時(shí)打掃、清洗，保持無(wú)臭味，無(wú)蜘蛛網(wǎng)，地面、窗戶干凈無(wú)灰塵，瓷磚、墻面無(wú)污垢。

3.8公用洗手池保持干凈、清潔，池內(nèi)無(wú)丟棄物，無(wú)水箱、水龍頭關(guān)不上，無(wú)長(zhǎng)流水。

3.9清潔衛(wèi)生用具分類定點(diǎn)放置，無(wú)亂丟、亂放現(xiàn)象，掃帚、拖把掛放不落地，有管理責(zé)任人標(biāo)識(shí)。

3.10有毒、有害、污染環(huán)境的工業(yè)廢棄物按環(huán)保管理部門(mén)的規(guī)定隔離存放和處置，有明顯的警示標(biāo)識(shí)。

3.11設(shè)置封閉式垃圾站，生產(chǎn)、生活垃圾由環(huán)衛(wèi)部門(mén)定期回收處理。3.12地面平整無(wú)坑凹，無(wú)積水、污水、污物和濕滑。

3.13門(mén)廳、樓梯、樓道、通道干凈無(wú)污物，暢通無(wú)堆放物品，光線充足，通風(fēng)良好，無(wú)異味。

3.14道路、樓道、走道、廊廳照明設(shè)施齊全、完好，無(wú)積塵或污跡。3.15建筑物干凈、清潔，色調(diào)協(xié)調(diào)，墻面無(wú)剝落、殘破失修，無(wú)亂寫(xiě)、亂畫(huà)。3.16建筑物周圍無(wú)露天垃圾和無(wú)序堆放的物料建筑、維修材料分類有序堆放。3.17建筑物外面沒(méi)有違章的棚、庫(kù)等臨時(shí)建筑。3.18公告欄、宣傳欄、看板整潔，無(wú)過(guò)期內(nèi)容。

3.19標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)、橫幅、與環(huán)境和諧、統(tǒng)一，無(wú)過(guò)期張貼物。4.通訊、網(wǎng)絡(luò)、電器線路安裝標(biāo)準(zhǔn)

4.1室外動(dòng)力、通訊、網(wǎng)絡(luò)線路下地，暗溝鋪設(shè)，上外墻的線槽、線路橫平豎直成直線。

4.2網(wǎng)絡(luò)交換箱保持干凈，無(wú)廢棄物、污物，有管理責(zé)任人標(biāo)識(shí)。4.3預(yù)留長(zhǎng)出的線路集束成圈，無(wú)亂扔亂放。

4.4建筑物內(nèi)電源、通訊、網(wǎng)絡(luò)明裝線路采用阻燃線槽或金屬線槽安裝，無(wú)線路裸露在外。

4.5各類插座、開(kāi)關(guān)及電器設(shè)備安裝按國(guó)家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

4.6掛式空調(diào)室內(nèi)機(jī)安裝距離地面高2～2.4米，室外機(jī)頂部一層樓平窗臺(tái)，一層樓以上低于窗臺(tái)200~300mm，同一棟樓安裝尺寸統(tǒng)一。

4.7配電柜或配電箱有管理責(zé)任人標(biāo)識(shí)，箱、柜上和柜前地面有警示標(biāo)識(shí)，周圍無(wú)堆放其它物品。

4.8警示標(biāo)識(shí)按目視管理標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)工作不負(fù)責(zé)、寢室狀態(tài)差、保持差的員工和寢室要勤檢查、多督促，抓住不放，堅(jiān)決整改，直至達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，這才是我們高質(zhì)量完成此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在。4.5檢查制度：檢查的關(guān)鍵是不間斷的督促、檢查、指導(dǎo)、整改，檢查的保證是評(píng)比記錄、公布、表彰或批評(píng)，以及對(duì)個(gè)別狀態(tài)差的員工和寢室進(jìn)行重點(diǎn)督查、盯查。檢查要求前期每天上午各清查一次。5.安全：

5.1增強(qiáng)安全意識(shí)，糾正不安全行為，消除不安全隱患，提高自我防范能力，了解自己和每一位在宿室集體安全和個(gè)人安全工作中應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)。5.2在寢室內(nèi)易發(fā)生危險(xiǎn)的情況： 5.2.1現(xiàn)金和貴重物品存放在寢室。