第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營管理提升

企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營管理提升

沙盤模擬工作坊

一、培訓(xùn)項目概述

: 企業(yè)中高層經(jīng)理

——

1.獲得極其寶貴的企業(yè)戰(zhàn)略與系統(tǒng)運(yùn)營管理提升實踐經(jīng)驗；

2.拓寬管理者視角，使管理者的戰(zhàn)略思維格局得到實質(zhì)性的提升；

3.管理者的運(yùn)營管理素養(yǎng)能力的快速提升；

4.通過培訓(xùn)，學(xué)員對組織間相互協(xié)作關(guān)系的認(rèn)識更加全面和清晰；

5.通過分析生動鮮活的現(xiàn)場案例，認(rèn)識組織間相互支持的重要性，真正理解企業(yè)組織效率提升的來龍去脈；

6.通過模擬演練，大大提高各個跨職能管理團(tuán)隊信息共享和決策的能力；

7.對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行全面分析，深刻揭示企業(yè)競爭力的來源；

8.通過模擬經(jīng)營崗位角色的輪換，體驗周邊職能對企業(yè)價值產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，構(gòu)建相互尊重、相互支持、相互激勵的和諧組織氛圍。

IBM特邀沙盤模擬專家，中國第3代沙盤模擬領(lǐng)軍人物?。?/p>

: 待定

2天

Q&A答疑

二、培訓(xùn)課程背景、目標(biāo)及特點

課程背景：

企業(yè)戰(zhàn)略與全面運(yùn)營管理沙盤模擬培訓(xùn)課程旨在運(yùn)用現(xiàn)代沙盤教學(xué)方法，通過管理者親身體驗?zāi)M企業(yè)完整的全面系統(tǒng)運(yùn)營過程，使管理者從思想深處構(gòu)建企業(yè)一盤棋的大格局，真正理解企業(yè)價值產(chǎn)生的根源，切實培養(yǎng)管理者的戰(zhàn)略系統(tǒng)思考能力，提升管理者的全局經(jīng)營觀念，樹立管理者的整體意識。

培訓(xùn)內(nèi)容圍繞：熟悉企業(yè)全面戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；了解企業(yè)整體運(yùn)作流程；理解不同職能依存關(guān)系；謀求企業(yè)系統(tǒng)效率提升等四個方面的運(yùn)營管理內(nèi)容展開培訓(xùn)。

模擬經(jīng)營中，學(xué)員分組建立若干模擬公司，分別扮演總經(jīng)理、采購部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、產(chǎn)品部經(jīng)理等不同角色，成員間通過廣泛交流和全方位的協(xié)作，形成相互支持的跨職能團(tuán)隊。每個跨職能團(tuán)隊都要面對激烈動蕩的市場環(huán)境，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做出服務(wù)于全局的各項管理決策。模擬公司將依靠管理團(tuán)隊的集體智慧，參與激烈的市場競爭。參加培訓(xùn)的學(xué)員在經(jīng)歷模擬企業(yè)數(shù)年的成功與失敗過程中，鍛煉協(xié)作與溝通能力，培養(yǎng)統(tǒng)觀全局和系統(tǒng)思考的能力。

培訓(xùn)目標(biāo)：

來龍去脈；

互支持、相互激勵的和諧組織氛圍。

課程特點：

做中學(xué)，學(xué)以致用；

計2—3期的模擬公司市場競爭，充分調(diào)動學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，引導(dǎo)學(xué)員全身心投入； 2天的課程設(shè)置使學(xué)習(xí)內(nèi)容更加全面豐富。通過理論與實踐的多次印證，促使學(xué)員形成深度記憶，保證學(xué)習(xí)的有效性；

經(jīng)營管理與企業(yè)經(jīng)營成敗的邏輯關(guān)系，使學(xué)員的的經(jīng)營管理思路更加明確和清晰。

營中存在的各類問題，探索管理改進(jìn)路徑，改善經(jīng)營管理績效。

業(yè)管理狀態(tài)。本課程的專業(yè)的落地工具類資料贈送

給企業(yè)（價值重大，為王大琨老師20年實踐精華總結(jié)。）。

3代沙盤真正的領(lǐng)導(dǎo)者，天下伐謀沙盤與國內(nèi)第一、第二代沙盤課程明顯不同，它是國內(nèi)為數(shù)不多的能真正做到在培訓(xùn)現(xiàn)場實現(xiàn)沙盤模擬與企業(yè)實際相結(jié)合，學(xué)以致用，實戰(zhàn)實用。

三、課程大綱

第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營管理綜述

前言：

為什么企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與運(yùn)營？

案例分析：某個知名企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營分析

戰(zhàn)略與運(yùn)營的關(guān)系是什么？

一、企業(yè)戰(zhàn)略綜述

1、企業(yè)戰(zhàn)略包含的五個方面內(nèi)容？

2、制定企業(yè)戰(zhàn)略的十個步驟？

3、企業(yè)戰(zhàn)略如何在五個主要方面落地？

4、戰(zhàn)略如何與年度運(yùn)營目標(biāo)結(jié)合？

5、戰(zhàn)略如何在各個部門落地？

6、如何根據(jù)行業(yè)變化進(jìn)行自己企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)化與調(diào)整？

7、典型企業(yè)戰(zhàn)略分析。

二、企業(yè)運(yùn)營綜述

1、運(yùn)營管理的概念和體系是什么？

2、公司整體運(yùn)營管理的一個目標(biāo)？

3、系統(tǒng)運(yùn)營管理中的兩個方面？

4、企業(yè)運(yùn)營管理中的三個精髓？

5、企業(yè)運(yùn)營管理中的四個階段？

6、企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)營管理的五條線？

7、互動：我們企業(yè)在運(yùn)營管理中的特色？

從系統(tǒng)角度分析我們企業(yè)運(yùn)營管理的難點？

第二部分：如何提升企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績？

一、如何明確企業(yè)運(yùn)用的業(yè)績目標(biāo)？

1、如何確定團(tuán)隊業(yè)績目標(biāo)？--從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到運(yùn)用團(tuán)隊年度目標(biāo)、項目目標(biāo)？

2、運(yùn)用管理目標(biāo)的四個層次？---如何讓戰(zhàn)略在運(yùn)用中落地？

3、系統(tǒng)運(yùn)營目標(biāo)的“3化”---如何讓運(yùn)營目標(biāo)傳遞到企業(yè)每個主要專業(yè)端口？

研討：我們企業(yè)今年的運(yùn)營管理業(yè)績目標(biāo)？

二、如何制定企業(yè)的運(yùn)營計劃？

1、企業(yè)運(yùn)營計劃的類別包括哪些？

2、誰來組織系統(tǒng)的編制企業(yè)的運(yùn)營計劃？

3、專項計劃的制定過程是怎樣的？

4、如何進(jìn)行運(yùn)營計劃的協(xié)調(diào)？

演練：

1、我們今年運(yùn)營計劃編制的回顧與優(yōu)化。

三、如何對運(yùn)營執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)控和調(diào)整？

1、運(yùn)營監(jiān)控的本質(zhì)是什么？要監(jiān)控哪些內(nèi)容？

2、如何對項目進(jìn)度監(jiān)控？--里程碑、關(guān)鍵路徑、項目關(guān)鍵成果、計劃前置

3、如何進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控？--客戶的敏感質(zhì)量點、項目質(zhì)量的五個質(zhì)量把控點

4、如何對成本進(jìn)行監(jiān)控？--敏感成本、關(guān)鍵成本控制、責(zé)任成本落實

5、如何對項目各類變化進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控？

研討：我在運(yùn)營執(zhí)行中成功的控制措施和手段有哪些？

四、如何進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的總結(jié)與優(yōu)化？

1、為什么大家不愿意進(jìn)行系統(tǒng)的運(yùn)營總結(jié)工作？

2、誰來組織企業(yè)的運(yùn)營管理總結(jié)？

3、企業(yè)運(yùn)營管理總結(jié)應(yīng)該包括的內(nèi)容？--針對運(yùn)營目標(biāo)、項目目標(biāo)的全面總結(jié)

4、企業(yè)運(yùn)營總結(jié)的成果如何被應(yīng)用？--運(yùn)營總結(jié)、項目總結(jié)的分享、管理體系優(yōu)化 研討：我們企業(yè)在運(yùn)營總結(jié)方面還可以做哪些工作？

第三部分：如何帶好企業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊？

一、如何構(gòu)建企業(yè)運(yùn)營的組織管控構(gòu)架？

1、如何根據(jù)戰(zhàn)略來規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)營組織構(gòu)架？

2、如何優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營的流程與操作要點？

3、如何幫助員工認(rèn)知運(yùn)營管理中的任務(wù)、工作成果與工作特點？

4、行業(yè)三種不同的運(yùn)營管控模式是什么？我們企業(yè)適合哪種模式？

反思：

1、我們企業(yè)在運(yùn)營管控方面還有哪些可以優(yōu)化的？

二、如何組建運(yùn)營團(tuán)隊和發(fā)展項目團(tuán)隊？

1、企業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊合理的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的？--團(tuán)隊角色認(rèn)知、八個角色

2、如何從運(yùn)營人員的職業(yè)、角色、性格等方面進(jìn)行匹配？

3、項目運(yùn)營團(tuán)隊四個的發(fā)展階段的特征是什么？--運(yùn)營團(tuán)隊全周期的管理

4、針對不同的發(fā)展階段運(yùn)營管理者的管理要點？

演練：我的運(yùn)營團(tuán)隊如何進(jìn)行角色優(yōu)化？

三、如何輔導(dǎo)運(yùn)營團(tuán)隊進(jìn)行運(yùn)營能力提升？

1、如何把握運(yùn)營團(tuán)隊的學(xué)習(xí)方向和需求？--企業(yè)的項目導(dǎo)向、任務(wù)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向

2、如何讓每個員工認(rèn)知的運(yùn)營中的要點？--崗位要點、短板分析

3、如何用教練式方式在運(yùn)營中、項目中的輔導(dǎo)員？--教練技術(shù)的七步曲

4、如何組織運(yùn)營團(tuán)隊針對運(yùn)營問題進(jìn)行學(xué)習(xí)提升？

研討：如何針對團(tuán)隊現(xiàn)狀組織一次針對性的團(tuán)隊培訓(xùn)？

四、如何在運(yùn)營中促進(jìn)團(tuán)隊的溝通和協(xié)調(diào)？

1、如何組織企業(yè)的各類團(tuán)隊會議、項目會議？--會前、會中、會后的全周期把控

2、如何與企業(yè)不同專業(yè)端口的員工溝通？

3、如何針對員工不同個性進(jìn)行有效的專業(yè)溝通？--四種不同員工的溝通要點

4、如何規(guī)劃和組織團(tuán)隊的溝通系統(tǒng)？

演練：如何設(shè)計與實施與一個員工進(jìn)行一次績效面談？

五、如何進(jìn)行運(yùn)營考核和激勵團(tuán)隊？

1、如何看待績效管理和考核？--績效管理常見問題分析

2、如何確定項目團(tuán)隊和個人的客戶指標(biāo)？

3、如何對員工進(jìn)行績效改善？

4、非物質(zhì)的激勵方法有哪些？--發(fā)展激勵、精神激勵

5、如何對企業(yè)項目團(tuán)隊進(jìn)行激勵？--項目節(jié)點、成果、團(tuán)隊的組合激勵

6、如何針對不同員工進(jìn)行針對性激勵？--個性、及時、組合演練：如何針對某個員工進(jìn)行有效的激勵？

第四部分：企業(yè)運(yùn)營管理中的幾個關(guān)鍵問題探討（選修內(nèi)容）

一、如何做好企業(yè)運(yùn)營中的客戶管理？

1、如何對客戶進(jìn)行細(xì)分？

2、我們選擇的目標(biāo)客戶？目標(biāo)客戶的敏感需求？

3、如何提升針對客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)滿意度？

二、如何做好企業(yè)運(yùn)營中的采購和供應(yīng)商管理？

1、如何選擇合適的供應(yīng)商？

2、如何從任務(wù)書、合同中事前控制好供應(yīng)商？

3、如何對供應(yīng)商進(jìn)行總結(jié)和評估？

三、如何做好企業(yè)運(yùn)營中的進(jìn)度管理？

1、編制進(jìn)度計劃的程序和責(zé)任人？

2、如何獲得項目基準(zhǔn)工期？

3、如何編制二級專項計劃？

四、如何做好企業(yè)運(yùn)營中的成本管理？

1、如何確定運(yùn)營的目標(biāo)成本？

2、如何把成本分給相關(guān)責(zé)任人？

3、如何進(jìn)行動態(tài)成本監(jiān)控？

研討：我是如何控制運(yùn)營中的成本的五、如何做好企業(yè)運(yùn)營中的質(zhì)量管理？

1、如何選擇質(zhì)量把控點？

2、如何進(jìn)行質(zhì)量規(guī)劃？

3、如何在執(zhí)行中把控質(zhì)量？

六、如何做好企業(yè)運(yùn)營中的風(fēng)險管理

1、企業(yè)的風(fēng)險在哪里？企業(yè)運(yùn)營中風(fēng)險管理的五個步驟？

2、企業(yè)運(yùn)作中、項目中存在的風(fēng)險分析與評估？

3、如何在項目執(zhí)行中監(jiān)控風(fēng)險？如何加強(qiáng)內(nèi)控從制度和流程上控制風(fēng)險？

第五部分、如何解決企業(yè)運(yùn)營管理中的問題和提升運(yùn)營管理者的素養(yǎng)？

一、如何解決企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)中的問題？

1、問題與問題解決“七步法”介紹

2、我們企業(yè)運(yùn)營中急待解決的系統(tǒng)問題是什么？

3、如何有效運(yùn)用問題解決的七步曲解決企業(yè)運(yùn)營管理中的急切問題？

二、如何提升運(yùn)營管理者的能力？

1、我現(xiàn)在和未來的運(yùn)用管理工作挑戰(zhàn)是什么？--格局、心態(tài)、專業(yè)、經(jīng)歷

2、我重點的運(yùn)營管理提升點是什么？

3、我的學(xué)習(xí)方式與路徑有哪些？--六種個性的運(yùn)營管理者學(xué)習(xí)方式？

演練：編制企業(yè)中高層個人戰(zhàn)略與運(yùn)營管理學(xué)習(xí)提升計劃？

[導(dǎo)師介紹]：

王大琨。

王大琨老師有20年在不同領(lǐng)域企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)歷（歷經(jīng)跨國企業(yè)、大型國企、著名民企三類企業(yè)），曾在萬科、泰達(dá)、新浪網(wǎng)、北大縱橫咨詢集團(tuán)、香港博志成集團(tuán)擔(dān)任高級顧問、部門經(jīng)理、高級總監(jiān)、副總裁、總經(jīng)理、高級專家職務(wù)。近9年高端管理人才培養(yǎng)經(jīng)歷。咨詢、培訓(xùn)過的企業(yè)超過500個。擅長講授沙盤模擬系列課程、TTT等課程。

采用行動學(xué)習(xí)、問題導(dǎo)向的咨詢式授課方法推進(jìn)教學(xué)。講課風(fēng)格輕松不失嚴(yán)謹(jǐn)，以學(xué)員及客戶為中心，致力與學(xué)員意識的互動和應(yīng)用效能的提高。根據(jù)學(xué)員情景演練的情況靈活進(jìn)行的案例分析尤其精彩。

精品課程：

沙盤模擬類：

企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營管理沙盤模擬工作坊

TTT培訓(xùn)類：

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)課程

教學(xué)觀點：

1、通過企業(yè)案例找到你的標(biāo)竿；通過授課系統(tǒng)你的知識；

2、通過參與把別人的能力變成你的本領(lǐng)；

3、把教室變成你未來運(yùn)營的操練場，把課堂的遺憾變成你在決勝商場的階梯。服務(wù)客戶：

IBM、PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、NOKIA、P&G、世界銀行中國項目開發(fā)中心（CPDF）、三星、天創(chuàng)鞋業(yè)、新百麗集團(tuán)、梅特勒托利多、德國萊寶光學(xué)、立邦、三一重工、中聯(lián)重科、BMW中國、亞新科、奇瑞汽車、一汽轎車、一汽馬自達(dá)、一汽解放、一汽大眾、一汽富維、一汽鑄造、一汽富奧、一汽專用車、一汽九院、長春豐越、奧托立夫汽車安全、貴陽萬江機(jī)電、阜康汽車營銷集團(tuán)、曲美家具、新浪、用友、聯(lián)想、TCL、夏新電子、彩虹集團(tuán)、大唐電信、巨能集團(tuán)、中國鋁業(yè)、中海油、中石化、中石油、安利（中國）培訓(xùn)學(xué)院、招商銀行、廣東建設(shè)銀行、寧波水務(wù)、上海水務(wù)、天鴻集團(tuán)、中國鐵科院、中科院、清華科技園、神華神東煤業(yè)、上海隧道股份、外研社、中國聯(lián)通、華泰證券、錦江之星大酒店、香格里拉大酒店、深圳萬科、龍湖、天津泰達(dá)、富力、萬年基業(yè)、濟(jì)南中齊、億城集團(tuán)、旭輝集團(tuán)、華遠(yuǎn)集團(tuán)、住總集團(tuán)、北京城建、寶鋼、百事（中國）、美的集團(tuán)、中集集團(tuán)、伊萊克斯電器、松下電工、北京松下、新百麗集團(tuán)、天創(chuàng)鞋業(yè)、萬馬集團(tuán)、興龍集團(tuán)、卡西歐、李寧集團(tuán)、波司登、天創(chuàng)鞋業(yè)、新的電器、浙江日發(fā)紡機(jī)集團(tuán)、捷順科技、優(yōu)利德、華威風(fēng)機(jī)、王府井百貨、北京國合、博人獵頭等數(shù)

百家知名企業(yè)。

清華大學(xué)經(jīng)理人課程班、北京大學(xué)總裁課程班、中國人民大學(xué)經(jīng)理人研修班、復(fù)旦大學(xué)總裁班、上海交通大學(xué)總裁課程班、浙江大學(xué)高級總監(jiān)班、中科院經(jīng)理人課程班、中山大學(xué)總裁班等18所國內(nèi)一流院校及商學(xué)院客座教授。

第二篇：資金的運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略

資金的運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略

——德隆集團(tuán)崩塌的案例分析

一、背景資料

1986年，德隆創(chuàng)建于新疆烏魯木齊。2000年初，德隆在上海注冊了德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，注冊人民幣5億元。經(jīng)過十多年的發(fā)展，德隆逐漸形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場、全球市場為目標(biāo)的重組和整合能力。

德隆在十年間涉足的領(lǐng)域涵蓋制造業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)等十幾個行業(yè)。公司擁有新疆屯河集團(tuán)有限責(zé)公司、湘火炬投資股份有限公司、沈陽合金投資股份有限公司三個全資公司，并參股20余家公司。在2002年，這些公司實現(xiàn)了銷售收入40億元，上繳利稅4.5億元的輝煌戰(zhàn)績，德隆國際的總資產(chǎn)超過200億元。然而，德隆在實施并購過程中，由于規(guī)模過于擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂，并陷入了財務(wù)危機(jī)。

德隆在鼎盛時期，股價居高不小，股權(quán)盤根錯節(jié)，資產(chǎn)狀況隱秘。德隆的不斷參股和擴(kuò)張，導(dǎo)致在危機(jī)前參股達(dá)200余家公司。這些公司的資產(chǎn)狀況并不良好，有的可以勉強(qiáng)維持，有的資不抵債。德隆的目標(biāo)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造德隆模式，但這種模式卻是建立在不斷擴(kuò)張和資金充裕的基礎(chǔ)上的，其并沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的目標(biāo)。

二、德隆的擴(kuò)張與崩潰

就融資規(guī)模而言，德隆在中國的企業(yè)界獨一無二，而德隆正是憑借這些合法與不合法的融資方式成為龐大的企業(yè)集團(tuán)。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投資（000633）高臺跳水，德隆開始步入危機(jī)。次日，新疆屯河和湘火炬也相繼跌停。在短短一周時間內(nèi)，德隆股票徹底崩盤，流通市值縮水高達(dá)60億元以上。在隨后的4個月內(nèi)，3只股票就將過去5年的漲幅化為烏有，流通市值從最高峰的206.8億元掉到2004年5月25日的50億元，蒸發(fā)了156億之多，超過滬深股市總市值的1%。事實上，2004年初，德隆資金鏈就非常吃緊，已經(jīng)無力為旗下股票重金護(hù)盤，反而開始放盤出逃。在各界的質(zhì)疑下，銀行開始注意到風(fēng)險，切斷對德隆的資金供應(yīng)。德隆隨即全線崩潰。

以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河為1995年，入主湘火炬、沈陽合金為1996年）為起點，以2003年為終點，來統(tǒng)計這3家公司的主營業(yè)務(wù)收入的增長速度?？梢钥吹?，新疆屯河在7年的時間里業(yè)務(wù)擴(kuò)大到原來的20倍，年均增加近3倍；沈陽合金在6年的時間里業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到原來的22倍，年均增加4倍；而表現(xiàn)最為搶眼的湘火炬，同樣在6年的時間里主營業(yè)務(wù)收入竟增長140倍，年均增加23倍。

這種發(fā)展速度的背后卻是凈利潤的下降，新疆屯河凈利潤率6年中由27%下降到5.5%,沈陽合金則從23下降到6%，湘火炬由18%下降到2.15%，這種沒有效率的激進(jìn)式擴(kuò)張無疑極大占用了寶貴的資源，對資金的需求成倍擴(kuò)大。

德隆的老三股8年間共實施3次配股，募集股份8.7億元。而上市公司則成了其向銀行貸款和股權(quán)質(zhì)押擔(dān)保貸款的平臺。德隆控股的上市公司共有6家，除了老三股外，還有北京中燕、重慶實業(yè)和天山股份。德隆系上市公司的資金黑洞超過50億元。

德隆通過下屬公司組建了龐大的金融資產(chǎn)平臺。通過新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租賃公司、伊斯蘭信托、德恒證券，中富證券等信托公司和證券公司也被德隆控制，德隆利用這些金融企業(yè)大量開展委托理財、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金金額高達(dá)217億元之多。

這樣仍無法解決德隆的資金饑渴癥。先是參股深發(fā)展，接著德隆借助增資擴(kuò)股的機(jī)會，進(jìn)入了昆明、南昌、株洲等地城市的行業(yè)銀行?，F(xiàn)在看來，德隆進(jìn)入城市商業(yè)銀行的目的并

不是為了做大金融產(chǎn)業(yè)，這些城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量有些較差，而德隆號稱有能力做好。事實上，德隆借助下屬迷宮般的關(guān)聯(lián)公司之名，從城市商業(yè)銀行套取資金。而這些資金中的絕大多數(shù)都是短期投資，被德隆用在了實業(yè)的對外擴(kuò)張上。眾所周知，德隆的實業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，回報緩慢。這樣的短貸長投，無異于玩火。

德隆盤根錯節(jié)的持股方式、分散的股權(quán)、各級公司之間交叉持股的特點為其融資提供了便利，但也正是這些問題才導(dǎo)致德隆陷入危機(jī)。借助上市公司，德隆進(jìn)入了大量抵押、擔(dān)保、銀行貸款；借助金融機(jī)構(gòu)，德隆挪用了保證金、挪用信托資金、民間非法融資。這樣德隆就陷入了一個惡性的循環(huán)怪圈，年年的利潤都被用來償付高息，而所借的資金越來越多，只要其中一環(huán)稍微出點問題，就有全面崩潰的危險。

（一）危機(jī)爆發(fā)

德隆危機(jī)源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發(fā)生金信信托擠兌**，隨著這種**又發(fā)生了3起，最終導(dǎo)致2004年4月13日德隆系股票崩盤，巨人倒下。

金信信托擠兌，要不要救？德隆內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)過激烈的爭論。按照當(dāng)時實際情況，德隆系企業(yè)——屯河投資、重慶實業(yè)持有的金信信托股權(quán)不足20%，金信信托擠兌**蔓延或倒閉，對德隆幾乎沒有太大的影響。但在德隆國際15人的董事會上，唐萬新卻一人提議挽救金信信托。唐萬新認(rèn)為，通過金信信托委托理財受損的客戶主要是新疆企業(yè)，而這些企業(yè)對新疆的開發(fā)和建設(shè)舉足輕重，從情感上講，對不起家鄉(xiāng)父老；另一方面，德隆的產(chǎn)業(yè)布局和財務(wù)結(jié)構(gòu)及盈利狀況足以拯救金信信托；還有，以此為契機(jī)，擴(kuò)大融資渠道，全面進(jìn)入金融企業(yè)，打造中國本土第一金融品牌，改變德隆在中國股市上“莊家”的形象。董事會最終通過了唐萬新的議案。雖然擠兌**得以平息，金信信托得救了，但由于“豪情、仗義”之舉和過高估計了自己的實力等緣故，德隆從此走向了資金鏈緊張和全面危機(jī)的不歸之路。此后，德隆全面挺進(jìn)金融業(yè)。從某種意義上說，拯救金信信托是德隆歷史上最大的戰(zhàn)略決策失誤之一。

金信信托的第一擠兌風(fēng)破成為德隆發(fā)展的分水嶺。之前德隆系企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)良好，之后就開始扭曲和不正常了。之前除重慶實業(yè)、ST中燕主業(yè)未完全確定外，其他4家上市公司主業(yè)突出、負(fù)債率低、利潤豐厚，非上市的實業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流充足，經(jīng)營穩(wěn)??；之后德隆大舉進(jìn)入金融領(lǐng)域，并購金融機(jī)構(gòu)，由兩家發(fā)展到14家，把其實業(yè)44億元資本（其中包括股權(quán)投資7.8億元，上市公司20億元和其他實業(yè)投資16.2億元）通過國債回購的方式委托理財進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，德隆實業(yè)企業(yè)實力大傷，不堪重負(fù)。之前德隆系企業(yè)正朝著規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展，而之后則管理粗放，員工人心渙散，自信心減弱，效率低下，員工績效主要以融資量考核評價為核心。到2001年年底，通過長期的運(yùn)作，德隆系老三股的股價上漲幅度全部超過1000%，其中沈陽合金漲幅更是超過了1500%。繩索在德隆的脖子上越套越緊。股票一旦崩盤，德隆將遇滅頂之災(zāi)。這種接近于自殘的非常規(guī)之舉，使德隆贏得了“中國第一莊”的名聲。

（二）危機(jī)繼續(xù)

2002年1月~2003年3月是德隆歷史上最為繁忙的階段：友聯(lián)管理的組建和運(yùn)營——揭開德隆金融混業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略序幕、金融領(lǐng)域的全面進(jìn)入、畜牧產(chǎn)業(yè)的大舉投入、農(nóng)資超市大規(guī)模布網(wǎng)、旅游產(chǎn)業(yè)整合計劃，這5件大事同時進(jìn)行，消耗了大量的人力、財力和物力，使德隆出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)一步惡化，處于懸崖邊上。

2002年元旦，在上海浦東信息大廈金信信托駐所，德隆國際執(zhí)委召開會議，議題是商討成立一家金融混業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，這就是后來的“友聯(lián)管理研究中心有限公司”。友聯(lián)管理下轄6個部門。探索中國金融混業(yè)經(jīng)營模式，提供綜合金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)之可能性。

2002年5月，德隆在國家工商局注冊成立了德農(nóng)超市有限公司，專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分配領(lǐng)域的投資和經(jīng)營，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為零售業(yè)務(wù)，致力于在中國廣大農(nóng)村建立一個龐大的、現(xiàn)代化的、高效運(yùn)營的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資和管理公司。公司致力于成為中國最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國農(nóng)村的“沃爾瑪”。同時，選擇農(nóng)業(yè)大省山東省開始規(guī)劃建設(shè)農(nóng)資超市。

2002年6月，德隆通過其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤智、北京中級6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為昆明市商業(yè)銀行、總計持股近30%的大股東。9月，德隆通過湘火炬旗下的火炬汽配進(jìn)出口有限公司出資2000萬元，占株洲市商業(yè)銀行增資擴(kuò)股后總股本的11.73%。與此同時，德隆染指長沙市商業(yè)銀行，卻最終未能如愿。隨后，德隆旗下南昌市商業(yè)銀行增資入股之際，以德隆國際的名義出資4000萬元拿到該行12.12%的股份，成為排名第3位的股東。

2002年9月，成立德隆畜牧業(yè)投資有限公司，擬投資25億元，致力于開發(fā)新疆遼闊的天然牧場資源。

經(jīng)過前期的調(diào)研分析和規(guī)劃后，2003年3月中旬德隆國際成立了德隆旅游集團(tuán)籌備組，同時明確由深圳明斯克總經(jīng)理劉曉疆出任該集團(tuán)董事長一職。一方面整合德隆旗下旅游資源，另一方面由投資管理部開始在國內(nèi)進(jìn)行旅游企業(yè)的并購，德隆為此與江西井岡山、龍虎山、貴州黃果樹景點進(jìn)行過并購的洽談。在進(jìn)行旅游資源并購的同時，也開始對這些資源銷售的平臺整合。旅游產(chǎn)業(yè)整合的完成需要投資30億元。

2003年6月，德隆自稱為歷史上經(jīng)營最好的時刻，沒有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現(xiàn)金約11億元。危機(jī)的到來常常開始于無理性，德隆一直以來偏好高風(fēng)險的籌資模式。2003年9月29日，在全國工商聯(lián)成立50周年論壇上，德隆表示“再有3~5年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)”?！暗侣∈亲霎a(chǎn)業(yè)的，而不是做企業(yè)的。”德隆的思想是借助中國資本市場的力量，對沒有形成壟斷的，尤其是在全球市場沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行市場重組。

從2003年7月起，德隆的核心企業(yè)——德隆國際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發(fā)生工資拖欠現(xiàn)象，這是德隆危機(jī)的先兆。2004年春節(jié)之后，越來越多的德隆精英雇員開始被迫離職，在5月底達(dá)到高潮。2003年10月之前，德隆中層管理人士還可以從德隆獲得45萬元的無息貸款，其中30萬元用于個人買房，10萬元用于購車。但是10月之后，這項政策突然取消。

2003年10月27日，啤酒花董事長外逃，導(dǎo)致啤酒花股票崩盤。與之有擔(dān)保關(guān)系的公司，包括友好集團(tuán)、天山股份、匯通水利、屯河投資、新疆眾和、天利高新、廣匯股份等也均出現(xiàn)了大幅的下跌，甚至整個新疆板塊都慘遭跌停的厄運(yùn)。11月18日~19日，德隆董事局和3個執(zhí)委在上海召開擴(kuò)大會議，緊急磋商即將爆發(fā)的危機(jī)。

2003年10月5日~2004年1月15日，德隆各金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生擠兌現(xiàn)象，資金頭寸全面告急。雖然，QFII之一的花旗環(huán)球金融有限公司在2003年12月16日買入了新疆屯河30萬股，并表示繼續(xù)買入。但是12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根無力的陽線后，便與大盤反向而行，開始了漫漫陰跌的走勢。

2003年合金投資總資產(chǎn)為20億元，凈資產(chǎn)5.4億元。根據(jù)合金投資2004年3月19日發(fā)布的公告，合金投資的擔(dān)保累積總額為63805萬元，占公司2002年底凈資產(chǎn)的135.15%。根據(jù)湘火炬2003年報告統(tǒng)計，湘火炬總資產(chǎn)為101.57億元，凈資產(chǎn)13.04億元。2003年年底累計擔(dān)保超過18億元，占公司凈資產(chǎn)的140%。

2004年1月4日，德隆董事局在海口召開擴(kuò)大會議，一是研究德隆引入海外戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)的有關(guān)事宜，美國最大的機(jī)電基金擬入股10億美元，占德隆在金融和實業(yè)領(lǐng)域持有企業(yè)股權(quán)的44%；二是作出縱有損失也要將持有“老三股”股票拋出二級市場的秘密決定。

1月15日，德隆與美國機(jī)電基金草簽合作協(xié)議書。2月上旬，美國機(jī)電基金開始盡職調(diào)查。2004年4月13日，前身為陜西信托投資公司的健橋證券，首先拋售合金投資股票，當(dāng)日合金投資股票跌停。第二天，“老三股”全線下挫跌停，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。

2004年4月19日~24日，由德隆金融負(fù)責(zé)人李強(qiáng)牽頭，發(fā)動所有的德隆機(jī)構(gòu)和員工加入買盤行列，開展自救活動，購買“老三股”股票。部門經(jīng)理10000股，普通元工1000股，計入年終考核的任務(wù)指標(biāo)。自2004年4月15日后，德隆債權(quán)人蜂擁至上海德隆大廈。從2003年10月的“啤酒花”事件和隨之而來的宏觀調(diào)控目標(biāo)到2004年4月30日止，德隆系公司再未獲得銀行的貸款支持，而且期間向銀行還款17.3億元，這對具有一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)金融集團(tuán)公司，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)均是災(zāi)難性的，發(fā)生資金鏈緊張甚至斷裂幾乎是必然的。

2004年5月1日~15日，是一段難熬的“真空期”。5月15日之后，風(fēng)云突變。上海、云南、湖南、沈陽、新疆等地方政府的公檢法分別在上海、新疆等地查封德隆資產(chǎn)并準(zhǔn)備進(jìn)行逮捕。

2004年12月14日，武漢市檢察院以“涉嫌非法吸收公眾存款”為由，簽發(fā)了對德隆核心人物唐萬新的逮捕令。12月16日，在4名武漢公安的看押下，唐萬新離開被監(jiān)視居住了近5個月的北京中苑賓館，乘火車南下漢江，受羈于武漢市第二看守所。德隆旗下的德恒證券、金信信托、伊斯蘭信托等金融機(jī)構(gòu)的約10名高管也將被迫以刑責(zé)。

（三）全力自救

2004年5月16日~28日，德隆開始進(jìn)行積極自救：所有下屬金融、實業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，查實德隆的資產(chǎn)負(fù)債狀況；資產(chǎn)重組，尋找戰(zhàn)略投資人；收縮戰(zhàn)線，調(diào)整機(jī)構(gòu)。5月28日，新德隆成立，搭建了以唐萬里為董事局主席的新領(lǐng)導(dǎo)班子。

2004年7月26日，德隆建議稿《市場化解決德隆問題的整體方案》連同厚達(dá)一尺左右的相關(guān)附件，被遞交到了中國人民銀行和銀監(jiān)會。至8月13日，三易其稿。《市場化解決德隆的整體方案》中指出：“截止到2003年底，德隆年銷售收入超過400億元，年納稅額近20億元，現(xiàn)有員工5.7萬余人，為社會提供了27萬個就業(yè)崗位，解決了包括新疆農(nóng)牧民在內(nèi)的100多萬人的生計。”德隆提出希望：“通過國家支持，按照市場化原則，在監(jiān)管機(jī)構(gòu)和債權(quán)人委員會的嚴(yán)格監(jiān)督下，集中管理、統(tǒng)一調(diào)用德隆資源，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資人恢復(fù)市場信用，盤活資產(chǎn)，在運(yùn)營中清償債務(wù)?！?/p>

德隆將重組策略切分為實業(yè)和金融：其中，實業(yè)中剔除了上市公司的生產(chǎn)性貸款后，德隆目前“生產(chǎn)型企業(yè)的銀行負(fù)債總額約為35.7億元，資產(chǎn)凈值49.2億元”。德隆認(rèn)為，其控股的上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量完全可以支持自身生產(chǎn)性貸款的償還。各上市公司和德隆關(guān)聯(lián)的12.7億元的債權(quán)，目前已由德隆將5.5億元的資產(chǎn)償還。其余7.2億元繼續(xù)以資抵債或以相機(jī)出售的資產(chǎn)給予彌補(bǔ)，或以德隆非上市公司的優(yōu)良資產(chǎn)置換到上市公司，切實改善上市公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)；德隆金融債務(wù)高達(dá)300億元，可通過關(guān)聯(lián)交易和債轉(zhuǎn)股等方式處理，當(dāng)時已經(jīng)完成了238億元債務(wù)的意向性處置。

2004年8月26日，德隆國際、新疆德隆、新疆屯河及華融分別作為合同的甲乙丙丁方簽訂了一份《資產(chǎn)托管協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，德隆將其2004年8月31日合法擁有的全部資產(chǎn)不可撤回地全部托管給華融，由華融全權(quán)行使德隆全部資產(chǎn)的管理和處置權(quán)利。但該協(xié)議所涵蓋的主要是德隆的實業(yè)資產(chǎn)，沒有涉及金融資產(chǎn)。

2004年9月17日，唐萬新主筆擬就了又一份方案，題為《用創(chuàng)新的市場化手段徹底解決德隆危機(jī)的整體方案》，方案中拋出了8條償還德隆300億元債務(wù)的解決途徑：先將德隆的實業(yè)與金融分開，將德隆實業(yè)承擔(dān)銀行債務(wù)（約37億元）后的余額質(zhì)押給資產(chǎn)管理公司，通過資產(chǎn)管理公司提供30億元過橋貸款，用于解決金融個人債務(wù)。然后，再利用金融資產(chǎn)

余額解決25億元，市場消化（機(jī)構(gòu)客戶債轉(zhuǎn)股）100億元，重組方消化剩余55億元，股票出售變現(xiàn)50億元，最后由德隆通過處置資產(chǎn)償還過橋貸款。

2004年9月18日，合同中的甲乙丙方分別在三地向作為丁方的華融進(jìn)行了公章、財務(wù)資料的交割。根據(jù)合同，德隆作為被托管方，仍享有資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)。在資產(chǎn)和負(fù)債處置權(quán)上，華融全權(quán)代理，而對它的回報是：“按照托管資產(chǎn)處置回收金額和抵債或債務(wù)減免金額的1%收取報酬”。德隆仍是資產(chǎn)和負(fù)債的主體，只是把資產(chǎn)債務(wù)有償托管給愿意提供增量資金的第三方，而在沒有找到第三方前，可由央行以過橋貸款的方式墊付。日后，當(dāng)?shù)谌桨奄Y產(chǎn)負(fù)債最大化并出售后，按照個人債務(wù)、機(jī)構(gòu)債務(wù)、銀行債務(wù)的秩序還款，最后如果有剩余資產(chǎn)，仍歸屬德隆，如還有未能填平的窟窿，也需要德隆繼續(xù)償付，或是追究刑事責(zé)任。

三、案例分析

（一）金融對于發(fā)展中國家來講，是一種壟斷性和稀缺性的資源。金融相對于產(chǎn)業(yè)來說，有較高的優(yōu)勢，在發(fā)展中國家，一直是產(chǎn)業(yè)追逐金融，這是新興市場的特點決定的。德隆正是利用了這個大背景，不斷“圈地”，希圖成為“金融托拉斯”。

（二）德隆失敗的原因

1．高速發(fā)展缺乏業(yè)績支撐

德隆沒有依托主業(yè)，也沒有培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，盲目進(jìn)行擴(kuò)張。在資本市場籌集資金方面，德隆是謀求通過坐莊在資本市場賺取價差。德隆的產(chǎn)業(yè)政策模糊，公司在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合過程中，德隆在多數(shù)領(lǐng)域并不具有優(yōu)勢，分散的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域加大了整體的難度。

2．德隆的資金鏈條隱蔽性強(qiáng)，牽涉面廣，德隆旋風(fēng)般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民營企業(yè)對于資本市場的靈敏。德隆的手法看似技高一籌，其實蘊(yùn)含巨大風(fēng)險。它的典型手法是：通過二級市場收集“老三股”，拉高股價，然后利用高股價進(jìn)行抵押貸款，貸款后再進(jìn)行實業(yè)收購。但是風(fēng)險已經(jīng)在這個過程中積累起來，因為抵押貸款及坐莊的成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實業(yè)的盈利。

3．缺乏有效的金融支持

我國民營企業(yè)的融資渠道一直不暢，在間接融資上，民營企業(yè)得到銀行信貸的支持相對來說難度較大。在直接融資方面，主板市場主要向國有大中型企業(yè)傾斜，中小企業(yè)板在2004年才設(shè)立。融資渠道的短缺也是造成德隆失敗的重要原因。

作者為長城證券財務(wù)部副總經(jīng)理

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略就是指在正確理解和把握企業(yè)現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)任務(wù)和總體戰(zhàn)略，分析現(xiàn)有企業(yè)文化的差距，提出并建立企業(yè)文化的目標(biāo)模式。

《文化與組織:心理軟件的力量》一部影響了全球社會科學(xué)領(lǐng)域的重要著作。吉爾特·霍夫斯泰德以自己在20世紀(jì)60年代末對一家跨國公司在40多個國家的分公司的研究為基礎(chǔ)，開創(chuàng)性地提出了分析國家文化的四個維度：個體主義一集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、陽剛氣質(zhì)一陰柔氣質(zhì)。其理論在20世紀(jì)80年代初正式提出以來，成為全球?qū)W術(shù)界、企業(yè)界、教育界、政界引用和討論最多的話題。后來，有學(xué)者針對亞洲文化發(fā)展出第五個維度：短期導(dǎo)向一長期導(dǎo)向，并得到吉爾特·霍夫斯泰德的認(rèn)同。于是，這五個維度成為跨文化研究的圣經(jīng)般的權(quán)威觀點，并不斷得到來自全球各國和各領(lǐng)域的學(xué)者和實踐者的證據(jù)支持。到《文化與組織:心理軟件的力量(第2版)》英文版第二版時（2005年）。歷時30多年，已經(jīng)有來自70多個國家和地區(qū)的幾百項研究，重復(fù)、擴(kuò)展或驗證了《文化與組織:心理軟件的力量(第2版)》的核心觀點和五維度的國家文化模型。詳細(xì)介紹了國家文化差異的五維度模型，以大量的數(shù)據(jù)和事實，分析了全球范圍內(nèi)70多個國家和地區(qū)在五個維度上的差異，并運(yùn)用五維度模型剖析了政治體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會生活、法律制度等的文化根源。內(nèi)容使人耳目一新，觀點令人拍案叫絕。

《文化與組織:心理軟件的力量

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)重視是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的先決條件[1]。企業(yè)價值觀、企業(yè)精神以及企業(yè)形象等都需要靠領(lǐng)導(dǎo)去提煉和設(shè)計，也需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范行為帶領(lǐng)和影響員工貫徹執(zhí)行。因此，抓好企業(yè)的文化建設(shè)，首先要解決好領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識問題。隨著企業(yè)文化建設(shè)理論研究的深入，那種把文化教育、文娛活動作為企業(yè)文化建設(shè)的片面認(rèn)識已不多見了，但是對企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵的深刻理解和對此工作的重視程度還存在著較大的差異。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)市場的競爭日益激烈，向現(xiàn)代企業(yè)管理者提供了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，把加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)作為促進(jìn)企業(yè)管理的驅(qū)動器，正是現(xiàn)代企業(yè)管理先行者潛心研究的寶貴結(jié)晶。

《企業(yè)文化怎么落地》任何優(yōu)秀的企業(yè)文化必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)：基于個性、基于戰(zhàn)略、基于最根本的商業(yè)準(zhǔn)則、基于人性。（1）個性是企業(yè)文化的生命；（2）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的基礎(chǔ)；（3）遵守基本的商業(yè)準(zhǔn)則是企業(yè)文化的原則；（4）尊重人性是企業(yè)文化的根本。上述四個共性并不是相互獨立的，而是一個層層遞進(jìn)的關(guān)系。

《常發(fā)集團(tuán)的文化建設(shè)》私營企業(yè)經(jīng)濟(jì)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為其健康快速發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的

潮流，私企必須注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化內(nèi)聚人心、外樹形象，是企業(yè)的靈魂和經(jīng)營法寶。如果說我國

私企早期創(chuàng)業(yè)靠的是勤勞、勇氣和機(jī)遇，那么后期的發(fā)展壯大則必須依靠企業(yè)的群體斗志和凝聚力，也就得

依靠企業(yè)文化的建設(shè)。盡管我國私企有了較大的發(fā)展，但如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為其發(fā)展的新難題?；诖?/p>

本文就私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展難題提出了私營企業(yè)文化建設(shè)的重要性，同時文章深入分析了民營企業(yè)文化建設(shè)

中存在的問題，提出了民營企業(yè)文化建設(shè)的需求及發(fā)展思路。

《構(gòu)建高績效企業(yè)團(tuán)隊文化的策略分析》造就高績效的企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊是企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)，也是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的最基本方法。要構(gòu)建一支優(yōu)秀高績效的企業(yè)團(tuán)隊，總體上要在六個方面著手：明確的目標(biāo)和清晰的遠(yuǎn)景是企業(yè)團(tuán)隊實現(xiàn)高績效的首要條件；優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是高績效企業(yè)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵；科學(xué)合理配置組織機(jī)構(gòu)、技能互補(bǔ)的員工隊伍是高績效企業(yè)團(tuán)隊的保障；良好的溝通、相互的信任和協(xié)同合作是高效企業(yè)團(tuán)隊的重要基礎(chǔ)；正確的激勵機(jī)制和業(yè)績評估是高績效企業(yè)團(tuán)隊的動力導(dǎo)向；健康的企業(yè)文化是高績效企業(yè)團(tuán)隊持續(xù)發(fā)展的源泉。

《創(chuàng)建“以人文本”的企業(yè)文化，推動珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)與社會可持續(xù)發(fā)展》首先介紹和分析了歐美歷史上“把人當(dāng)工具”和“以人為本”的兩種企業(yè)文化，指出，在全球競爭時代，建立 “以人為本”的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要性。接著，作者以廣東企業(yè)對待外來員工的惡劣態(tài)度，揭示了珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮背后蘊(yùn)含的企業(yè)文化危機(jī)以及與之相連的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展危機(jī)。作者指出，創(chuàng)建“以人文本”的企業(yè)文化，既是化解珠三角企業(yè)當(dāng)下危機(jī)的法寶，也是在全球競爭時代增強(qiáng)珠三角企業(yè)核心競爭力的法寶，同時也是珠三角企業(yè)對廣東省經(jīng)濟(jì)與社會可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。

《企業(yè)文化及企業(yè)管理中的價值問題》本文首先運(yùn)用霍金森的管理價值哲學(xué)的觀點，論述了管理與價值之間的關(guān)系以及價值哲學(xué)在管理科學(xué)中的重要地位。接著又分析和論證了企業(yè)管理中的三大類價值問題，即利益問題、公正問題和自由問題。最后又分供需關(guān)系、利益關(guān)系和利益、公正與自由三者之間的關(guān)系這三個層次，著重論述了關(guān)于如何正確認(rèn)識和處理企業(yè)管理中價值關(guān)系的幾個問題。

《論傳統(tǒng)文化與我國家族企業(yè)文化的重構(gòu)》以儒家文化為核心的傳統(tǒng)文化是我國家族企業(yè)的文化根基，對家族企業(yè)的發(fā)展起到了一定的積極作用，但由于其固有的缺陷，因而對家族企業(yè)的發(fā)展也帶來了許多消極影響。因此，家族企業(yè)的文化重構(gòu)必須注意吸取傳統(tǒng)文化的精華，摒棄其弊端，實現(xiàn)傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的揚(yáng)棄，演變和創(chuàng)造出適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展要求的企業(yè)文化，提高家族企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力》一個企業(yè)要生存、發(fā)展，必須能夠提供滿足顧客需要的產(chǎn)品，這是企業(yè)競爭力的來源。企業(yè)競爭力是指企業(yè)由于其產(chǎn)品或服務(wù)上的特異性或成本優(yōu)勢而形成的占有市場、獲得長期利潤的能力。這種能力是其他企業(yè)容易模仿的，企業(yè)要想獲得長期的發(fā)展，必須建設(shè)競爭對手無法模仿的核心競爭力，而企業(yè)文化所內(nèi)涵的企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)核心價值觀是無法進(jìn)行復(fù)制和模仿的，由特定企業(yè)文化所形成的企業(yè)核心競爭力其他企業(yè)更是難以追隨與仿效。本文從文化角度論述企業(yè)文化的不同層面在提升企業(yè)核心競爭力上的作用。

《落實科學(xué)發(fā)展觀，做強(qiáng)中小型企業(yè)文化》我國加入WTO后，企業(yè)在面臨著國際國內(nèi)市場激烈競爭的雙重壓力的情況下，必須從企業(yè)自身的特點和個性出發(fā)，建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本文在對常平鎮(zhèn)中小型企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，提出了若干做強(qiáng)中小型企業(yè)的企業(yè)文化的建議，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于提高企業(yè)文化的認(rèn)識、進(jìn)行分層次分階段分重點的培植、政府要服務(wù)于中小型企業(yè)的文化建設(shè)、提煉企業(yè)的核心價值觀等。

《人本主義管理性企業(yè)文化理念的“人”的思考》以人為本的管理性企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一次革命。對于以人本主義的管理性企業(yè)文化理念，究竟是以什么樣的“人”和人的什么方面為本，適合企業(yè)和企業(yè)文化發(fā)展的要求呢？這是企業(yè)選擇管理模式時需要考慮的問題，更是管理性企業(yè)文化所要解決的重要問題。每個企業(yè)人的身上都具備個體性、團(tuán)體性和民族性，故我們在建立以人本主義的管理性企業(yè)文化理念時，原則上應(yīng)從“人”的個體性、團(tuán)體性和民族性三個方面為本。

《重塑企業(yè)信譽(yù)文化——對民企發(fā)展的反思》近年來，國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界對民營企業(yè)發(fā)展，特別是民企的短命現(xiàn)象進(jìn)行了很多的反思，但大都局限在決策、人才、資金等因素上，而未能深入地對企業(yè)的信譽(yù)文化及其與企業(yè)生存成長之間的關(guān)系進(jìn)行反思。企業(yè)在市場交易中和與利益相關(guān)者的關(guān)系上，缺乏基于信譽(yù)的信任，缺少對信譽(yù)資本積累的重視是相當(dāng)多民企不能持續(xù)發(fā)展的根本原因。本文指出，信譽(yù)缺失是民營企業(yè)發(fā)展瓶頸，并探討了信譽(yù)的要素、價值和發(fā)揮作用的機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，我們著重揭示了信譽(yù)發(fā)揮作用存在著社會規(guī)范、信息機(jī)制和企業(yè)價值觀的約束。最后，我們認(rèn)為在現(xiàn)有的約束條件下，重塑企業(yè)信譽(yù)文化的方向在于建立健全信譽(yù)機(jī)制，塑造企業(yè)耐心的價值觀以及推動社會規(guī)范的完善。

《國外優(yōu)秀企業(yè)文化對華人企業(yè)發(fā)展的啟示》不但本土的華人企業(yè)開始尋求文化的引導(dǎo)與滲透，海外的華人企業(yè)也在尋找更適合的管理方式，由于海外華人企業(yè)大多為家族式企業(yè)，因而在文化塑造中不可避免的會受到中國傳統(tǒng)文化的影響，“謙虛、謹(jǐn)慎、勤勞”等在海外華人中仍有繼承與發(fā)展，也為企業(yè)的“人和”奠定了一定的基礎(chǔ)。但海外華人企業(yè)也會受到更大的挑戰(zhàn)，與當(dāng)?shù)氐奈幕瘺_突，與雇員的文化沖突，使得海外華人企業(yè)文化的建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。

《企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)文化建設(shè)》企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)倫理的重要范疇，培育責(zé)任意識是企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，集體主義是企業(yè)社會責(zé)任的核心，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，就要處理好國家、社會、企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)聚力需要企業(yè)社會責(zé)任意識的支撐，有責(zé)任感的企業(yè)形象勢必提升企業(yè)市場競爭力，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，重視企業(yè)社會責(zé)任意識的樹立，不僅有利于社會的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，而且也有利于企業(yè)自身的發(fā)展。

《企業(yè)文化與地域文化的融合與互動》人類的任何經(jīng)濟(jì)活動必定要在一定的區(qū)域空間進(jìn)行，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動的實體所形成的企業(yè)文化必定與一定區(qū)域的地域文化共生互動。地域文化是一個地域在長期社會活動實踐中形成的群體意識、價值觀念、精神風(fēng)貌、行為規(guī)范、語言運(yùn)用和管理方法等非物質(zhì)因素的總和。企業(yè)文化與地域文化的共生融合表現(xiàn)在：地域文化給予企業(yè)文化的特征與功能以內(nèi)涵影響，企業(yè)文化給予地域文化的增殖與傳播以發(fā)展效應(yīng)。企業(yè)文化與地域文化的互動應(yīng)追求循環(huán)、良性、持續(xù)、效益，在環(huán)境、人才、制度、心理等方面一體互動，和諧雙贏，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

《關(guān)于非公企業(yè)文化建設(shè)的思考》企業(yè)主是非公企業(yè)的“領(lǐng)袖人物”，是具有卓越管理才能的企業(yè)“精英”，他們不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的核心人物，也是企業(yè)文化建設(shè)的核心人物。因此，非公企業(yè)文化從一定意義上說是企業(yè)主的文化，企業(yè)的價值觀從一定意義上講是企業(yè)主的價值觀。非公企業(yè)要建設(shè)企業(yè)文化？業(yè)主必須起主導(dǎo)作用。當(dāng)前不少企業(yè)文化建設(shè)走在前面并取得初步成效的非公企業(yè)，大都是業(yè)主重視并帶頭，形成一套機(jī)制，帶出了一套人馬。鑒于企業(yè)管理決策者在企業(yè)中的地位，以及企業(yè)文化在一定意義上講是企業(yè)家文化，所以業(yè)主思想重視是搞好企業(yè)文化建設(shè)的前提

《虛功實做，確立企業(yè)文化建設(shè)的有效載體》企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，要真正落到實處，產(chǎn)生實效，一個重要的方面是找準(zhǔn)載體，將虛的東西變成實的東西，從而克服“兩張皮”的現(xiàn)象，使企業(yè)文化建設(shè)真正為經(jīng)濟(jì)工作，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。為此，當(dāng)前開展企業(yè)文化建設(shè)，一是要大力推進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)，不斷開發(fā)員工的智慧與創(chuàng)造力，提高企業(yè)的創(chuàng)新力；二是要積極推動信息化建設(shè)，促進(jìn)管理現(xiàn)代化，提高企業(yè)的競爭力；三是要不斷發(fā)展推進(jìn)文化理念的更新，增強(qiáng)企業(yè)的原動力；四是要倡導(dǎo)和培育誠信文化，提升企業(yè)的形象力。這些既是企業(yè)提高管理績效、經(jīng)營水平、隊伍素質(zhì)和品牌形象實在而重要的手段，也是企業(yè)文化建設(shè)的題中之義。

《合作與創(chuàng)新――新時代企業(yè)文化構(gòu)建的新途徑》中國經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)走到了一個非常重要的時間節(jié)點上：經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展與相應(yīng)文化的滯后，使得經(jīng)濟(jì)在發(fā)展的同時，社會正在承受巨大的文化缺失與道德失落，而這種缺失與失落又反過來極大地阻礙了企業(yè)在激烈的全球化競爭態(tài)勢下的進(jìn)一步發(fā)展。我們中國的許多企業(yè)正處于這種陣痛之中。走出一條中國特色的企業(yè)文化發(fā)展的新路是時代的呼聲，也是企業(yè)發(fā)展的呼聲。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的重要條件。企業(yè)文化即企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內(nèi)部共同生活的一套哲學(xué)。它明確了企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)如何生存等問題。它是企業(yè)內(nèi)所有成員的共同價值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達(dá)，更具企業(yè)自身特點、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價值觀基礎(chǔ)之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實現(xiàn)。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險。答:通過這一案例研究企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險具有典型意義。

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(2)顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化,適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累,以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(4)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認(rèn)可的價值,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余,使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費(fèi)者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余。

案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習(xí)俗，即對牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。

答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習(xí)俗而做出的,是在進(jìn)入印度市場之前,對印度進(jìn)行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會習(xí)俗和道德觀念,從而會影響人們的消費(fèi)方式和購買偏好,進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此,企業(yè)必須了解社會行為準(zhǔn)則、社會習(xí)俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。

答:緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個新的機(jī)遇時，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反,通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運(yùn)作的資源轉(zhuǎn)移部到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù),對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展,以及原有業(yè)務(wù)的延伸,都是最理想的。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機(jī)業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？ 2.討論企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何區(qū)別和聯(lián)系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業(yè)競爭強(qiáng)度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰(zhàn)略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化（自選一個自己所熟悉的企業(yè)，如蒙牛），以及企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。2.如何構(gòu)造一個企業(yè)的價值鏈以形成成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)對進(jìn)入某一行業(yè)的企業(yè)有何意義？

2.何謂企業(yè)“共同的經(jīng)營主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個價值鏈？

2.請談?wù)勀銓ζ髽I(yè)核心競爭力的理解，及我國企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點。

2.舉例說明成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認(rèn)識企業(yè)所在的外部環(huán)境？其中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內(nèi)市場利潤天堂的國內(nèi)企業(yè)競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。

2.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機(jī)業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業(yè)的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進(jìn)行說明。

2.企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優(yōu)勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學(xué)院統(tǒng)一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學(xué)可以將作業(yè)以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學(xué)可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學(xué)號-姓名-科目.rar” 或“中心-學(xué)號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大?。翰坏贸^20MB。