第一篇：管理者而非MBA讀后感

《管理者而非MBA》片段讀后感

《管理學(xué)而非MBA》是管理學(xué)大師明茨伯格花費(fèi)了4年撰寫、15年發(fā)展、35年思索的一本經(jīng)典新作。這本書還沒出版就引起業(yè)界的軒然大波，因?yàn)樽髡吲険舻氖乾F(xiàn)行MBA的教育體制，他認(rèn)為沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理教授課程難講深刻，沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生聽課也難聽懂。這本書在以后的很長時(shí)間內(nèi)都有很大的影響力，任何人在以后再評(píng)論管理教育，很難躲得開這本書；討論管理人才的素質(zhì)，或者討論培訓(xùn)之道，或者教學(xué)創(chuàng)新都躲不開這本書?？梢哉f是前無古人，后無來者。

因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我后面只大致翻閱了一下，等空閑時(shí)間還需要慢慢閱讀。這本書對(duì)于我這個(gè)管理學(xué)初讀者來書有點(diǎn)深了，它是與作者第一本書《管理工作的本質(zhì)》聯(lián)系密切，是以該書的結(jié)論作為基礎(chǔ)，發(fā)展了他對(duì)管理過程的觀點(diǎn)以及進(jìn)一步揭示了他們對(duì)管理者的發(fā)展成長的意義。

本書共兩部分，第一部分是MBA之非，主要批判的是現(xiàn)行MBA教育體制。第二部分是培養(yǎng)管理者，講的則是一種新型的管理教學(xué)IMBA。書中總序中有講到要理解明茨伯格的管理思想要從三個(gè)維度出發(fā)，第一個(gè)維度是他的管理思想屬于管理學(xué)中的強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)實(shí)學(xué)和歸納的美學(xué)派。與此相對(duì)的是管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)理論，推理和演繹的大陸學(xué)派。第二個(gè)維度他強(qiáng)調(diào)平等，參與和互動(dòng)的進(jìn)步主義傾向，與此相對(duì)的是強(qiáng)調(diào)管理層權(quán)利，崇拜CEO和管理層的超人能力的保守傾向。第三維度則是強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐的良性結(jié)合的實(shí)踐學(xué)派，反之則是執(zhí)意模仿自然科學(xué)，試圖在大學(xué)里把管理學(xué)建成一個(gè)有著與自然科學(xué)一樣的學(xué)術(shù)尊嚴(yán)的專業(yè)學(xué)科的學(xué)院派。對(duì)于我而言，想要理解明茨伯格需要閱讀一些管理基礎(chǔ)方面書，比如何謂美學(xué)派、大陸學(xué)派。除了這兩個(gè)學(xué)派還有其他的學(xué)派嗎等等。這些知識(shí)我還需要慢慢積累。

書中有提到，管理應(yīng)該一種實(shí)踐，他將大量的管理技巧（經(jīng)驗(yàn)）一定程度的藝術(shù)（洞察力）和一些科學(xué)（分析）結(jié)合在一起使管理教育與管理開發(fā)帶入一個(gè)新的境界。換而言之只有當(dāng)藝術(shù)、技巧和科學(xué)結(jié)合在一起的時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)有效的管理。明茨伯格在本書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐一次，他甚至提出了一個(gè)令很多MBA畢業(yè)生們幾乎要歇斯底里的觀點(diǎn)：企業(yè)不應(yīng)該雇用MBA畢業(yè)生，因?yàn)榻淌液驼n堂無法培育出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于我這個(gè)管理學(xué)的初學(xué)者要對(duì)管理教育體制提出什么建設(shè)性意見為時(shí)尚早，但是毛爺爺曾經(jīng)說過，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。任何事情，離開實(shí)踐都是空話。管理學(xué)是一門很深?yuàn)W的學(xué)問，掌握好就能在職場上如魚得水。這本書雖然比較深?yuàn)W但是細(xì)細(xì)品讀還是能看懂的。往后有時(shí)間要讀完這本書，我相信等我管理學(xué)有一定認(rèn)知基礎(chǔ)后再返回來讀這本書時(shí)一定會(huì)有不一樣的感受。

第二篇：MBA論文集-有效的管理者(原創(chuàng))

有效的管理者

任何卓越的管理，都無法脫離人的要素而單獨(dú)存在。管理者，作為管理系統(tǒng)的核心顯然發(fā)揮著至為關(guān)鍵的作用。關(guān)于如何定義以及塑造有效的管理者，國內(nèi)外管理學(xué)有各種經(jīng)典論述。而總結(jié)起來，一個(gè)有效的管理者所發(fā)揮的關(guān)鍵作用，無外乎“做正確的事”以及“把事做正確”。

1.做正確的事

做正確的事，意味著管理者能夠?qū)嵤┱_的決策，帶領(lǐng)組織走向正確的方向。做正確的事，不僅體現(xiàn)在組織重大戰(zhàn)略決策上，同樣體現(xiàn)在組織日常決定當(dāng)中。做正確的事，要求管理者具備高遠(yuǎn)前瞻的眼光，敏銳迅捷的判斷、堅(jiān)定的信念以及最重要還包括正確的價(jià)值觀。本文思考如何實(shí)現(xiàn)“做正確的事”，以為管理者提供現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。具體有以下兩點(diǎn)。

構(gòu)建正確的價(jià)值觀

價(jià)值觀不是空洞的標(biāo)語，也并非道學(xué)家的口號(hào)。價(jià)值觀是任何管理者進(jìn)行價(jià)值判斷與決策的基礎(chǔ)。價(jià)值觀提供兩方面的指導(dǎo)，價(jià)值底線與價(jià)值取向。舉個(gè)例子，寶潔公司明確界定了商業(yè)行為的價(jià)值底線：“員工判斷商業(yè)行為的正確性準(zhǔn)則首先依據(jù)是否能夠向公眾披露”。另外一個(gè)例子來自于惠普?；萜找恢睂⒆鹬貑T工的利益放在公司運(yùn)營的首要位置，直至女總裁菲奧麗娜的上任，將迎合市場作為惠普的首要目標(biāo)。不同的價(jià)值取向帶來了決策上的顯著變化。

擴(kuò)展廣闊的視野

閉門造車顯然無法保證制定出符合市場需求的決策。管理者應(yīng)該更加廣泛的了解市場變化，同行動(dòng)態(tài)以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的特點(diǎn)。科學(xué)的決策屬于一個(gè)系統(tǒng)工程，眼光與思想的局限性顯然將影響決策的質(zhì)量。而這里所談的決策，顯然也不僅僅等同于市場決策。在我所在的工廠當(dāng)中，就實(shí)用了以下系統(tǒng)性的方法，來確保廣泛的收集相關(guān)信息，來幫助制定工廠運(yùn)營的決策。在這一案例中，工廠的決策被定義為一個(gè)系統(tǒng)的循環(huán)過程。在每年的最后一個(gè)季度，工廠獲取來自于公司市場與銷售部的下一戰(zhàn)略目標(biāo)，作為全年運(yùn)營決策的外部依據(jù)；在下年的第一個(gè)季度，工廠會(huì)開展大規(guī)模的戰(zhàn)略決策部署討論與實(shí)施工作，獲得各級(jí)執(zhí)行者的信息反饋并建立具體行動(dòng)計(jì)劃；在下年的第二個(gè)季度，工廠會(huì)收集內(nèi)部與外部的benchmark（標(biāo)桿比較）信息，以指導(dǎo)運(yùn)作決策的優(yōu)化與調(diào)整；在下年的第三個(gè)季度，工廠會(huì)收集半年運(yùn)營階段的主要損失來作為下一年運(yùn)營決策的內(nèi)部依據(jù)。這一決策制定的流程，被有效的規(guī)范在了工廠運(yùn)營日歷當(dāng)中，以確?？茖W(xué)決策的制定。

2.把事做正確

把事做正確，以確保正確的目標(biāo)能夠被有效的完成。所有正確的決策，最后都必須落實(shí)到正確的執(zhí)行上來。確保把事情做正確，首先依靠合適的人，其次依靠合適的流程。

實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)

如何充分發(fā)揮組織中人的有效性，無非激勵(lì)與約束兩個(gè)方面。從馬斯洛需求論中，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高需求。因此充分授權(quán)，應(yīng)該被看作最高級(jí)的激勵(lì)機(jī)制。譬如，柳傳志能夠打破論資排輩，充分授權(quán)楊元慶、郭為等年輕人開展工作的案例便是一個(gè)最好的例子。然而真正成功的授權(quán)，實(shí)際上是非常困難的。管理者需要提前深入與全面的思考業(yè)務(wù)模型以及組織特點(diǎn)，需要通過認(rèn)真觀察，對(duì)組織與個(gè)體做出深入判斷，以實(shí)現(xiàn)授權(quán)的有效性。需要大量的培訓(xùn)，以確保組織及個(gè)人建立發(fā)揮權(quán)力的能力，而針對(duì)于權(quán)力的管理，同時(shí)需要一系列的制度加以約束。舉一個(gè)真實(shí)案例，在某一個(gè)生產(chǎn)車間，車間經(jīng)理同時(shí)管理超過80名員工及全部的日常事務(wù)，陷入了毫無頭緒的工作當(dāng)中并且沒有取得好的效果；為改變這一狀況，該經(jīng)理首先簡單更新了不同層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)，然而效果不良，中間層的管理者無非有效實(shí)現(xiàn)期望的職責(zé)，反而需要花更多的精力來校正偏差。那么經(jīng)過深入研究，發(fā)現(xiàn)問題來自于激勵(lì)機(jī)制的脫節(jié)以及中間層管理者的能力不足。充分探討之后，在中層管理者培訓(xùn)以及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面開展了更堅(jiān)實(shí)的工作，才終于實(shí)現(xiàn)了更為高效的執(zhí)行組織。不論過程如何曲折，事實(shí)證明，只有有效的授權(quán)，才能夠發(fā)揮組織最大的能動(dòng)性，才能使管理者擺脫紛繁被動(dòng)的局面。

確保良好的制度

毫無疑問，在現(xiàn)代型組織中，制定是非常重要的環(huán)節(jié)來確保組織執(zhí)行的有效性。過于松散的制度會(huì)帶來執(zhí)行上巨大的波動(dòng)，而過于死板的制度也會(huì)將組織帶向僵化。很難有統(tǒng)一的制度普適于所有的組織，但制度的建立應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)的模型，組織的形態(tài)以及真正執(zhí)行者的反饋，這一點(diǎn)尤為重要。

總之，對(duì)于如何塑造有效的管理者，如何確?！白稣_的事”及“把事做正確”，是非常復(fù)雜的過程。本文僅僅希望以點(diǎn)及面，對(duì)于探索過程中的關(guān)鍵體會(huì)，進(jìn)行深入的分析。在不斷的管理實(shí)踐當(dāng)中，對(duì)于有效管理者的思考，顯然將繼續(xù)成為一個(gè)長期的課題。

第三篇：責(zé)任而非雄心(《萬歷十五年》讀后感)

責(zé)任而非雄心 ——《萬歷十五年》讀后感 大殿之上，身著龍袍，接受群臣的叩首。那個(gè)被稱為天子的人，注定要肩負(fù) 起國家興亡的責(zé)任。他的一言一行，一舉一動(dòng)，都是一個(gè)國家統(tǒng)治者的標(biāo)志。是 有那么一些人，他有治理天下蒼生的雄心，也有那么一些人，有屹立萬眾之上野 心，但也有一些人，他沒有雄心，沒有野心，這兩者被一個(gè)更大的心理壓力所吞 并，即是責(zé)任心。朱翊鈞不像朱元璋，因經(jīng)歷了無數(shù)冷漠嘲諷的臉而奮起拼搏。他只是在很小 的時(shí)候，便被父皇選定為他的繼承人。他沒有要振興國家，使其繁榮昌盛的豪言 壯語，他只是被告知他要做皇帝了，他要盡皇帝的職責(zé)。他要努力學(xué)習(xí)張居正上 的功課，努力學(xué)習(xí)禮儀，做好表率，他要尊敬長輩，光宗耀祖。他深知自己肩上 的責(zé)任之重大，因此他絲毫不敢怠慢，以至于他真正成為皇帝后的幾年里，天下 太平，而他也被奉為明君。小皇帝做事是要有人為他引導(dǎo)的。張居正是個(gè)人才，先不說他背著皇帝干的 事，他為小皇帝做的一切，至少讓他在初任時(shí)期在朝廷上站穩(wěn)了腳跟。當(dāng)然也為 皇帝的性格弱點(diǎn)埋下了深根。張居正作為皇帝做親信，最依賴的大學(xué)士，卻在他 最困難的時(shí)候離他而去，而且還給他留下了更大的難題。這是皇帝有苦無處訴，漸漸厭倦了這身龍袍…… 朱翊鈞的年號(hào)為萬歷，他似乎是預(yù)知到他會(huì)是本朝在為最長的一位皇帝，而 起了這么一個(gè)合適的年號(hào)。他希望自己做一個(gè)明主，不辜負(fù)太后和天下的期望。他被稱為天子。何為天子？天子畢竟不是老天的兒子，他是他媽媽身上取下的一 塊肉，他也是血肉之身。但通常群臣百姓都不這么看。他們覺得天子就是系 著全天下安危的人。天下安，就是天子圣明；天下亂，就是天子昏庸。天子雖掌 有生殺大權(quán)，但說到底，他只是人民的奴隸。張居正去世后，廷上的文臣對(duì)萬歷的要挾越來越離譜。這種話往好聽的說是 進(jìn)諫，說難聽了簡直是咒罵。他們可以不受廷杖的威脅，為了達(dá)到目的，他們甚 至可以用先皇來威逼皇上?；噬峡梢韵轮既珨亓怂麄?，但他不希望。他也害怕自 己的一時(shí)沖動(dòng)會(huì)不會(huì)造成什么不良后果，他是君主，他要為自己造成的后果負(fù)全 責(zé)。百般為難之下，萬歷選擇了逃避現(xiàn)實(shí)。他學(xué)會(huì)了拖延時(shí)間，甚至有過一天算 一天的想法。這種逃避的后果是讓群臣更加確信如今的皇帝沒有主見，他們可以 更加為所欲為?；实鄢惺懿涣艘砸粩嘲俚膲毫?，于是他只好妥協(xié)。這是文臣們 變本加厲地為自己著想，而是王朝在這個(gè)時(shí)代，漸漸走向衰弱。黃仁宇說，萬歷十五年，是萬歷年間從繁榮走向衰敗的一個(gè)大轉(zhuǎn)

第四篇：12小時(shí)MBA讀后感

人們決定購買或者不購買的原因，可以簡化為2 種基本尺度和7 種二級(jí)尺度，它們是對(duì)基本尺度的進(jìn)一步延伸和具體化，12小時(shí)MBA讀后感。（引用書中的原文）。當(dāng)把自己當(dāng)做產(chǎn)品向公司推銷時(shí)，進(jìn)行了下面一些有趣的類比。

首先來看2種基本尺度。

一、意識(shí)到的風(fēng)險(xiǎn)，這種產(chǎn)品對(duì)我有什么危害？從公司的角度來看，這個(gè)人來公司會(huì)不會(huì)公司利益造成危害，比如商業(yè)泄密、瀆職等。

二、相對(duì)優(yōu)勢，這種產(chǎn)品相對(duì)其他產(chǎn)品對(duì)我有什么好處？自己相對(duì)其他應(yīng)聘者有什么優(yōu)勢。

再看7 種二級(jí)尺度。

一、可觀察性，產(chǎn)品的好處能被看到嗎？一把設(shè)計(jì)精良的防盜鎖讓你相信它可以很好的保護(hù)你家中財(cái)物的安全，你能很容易的感受到，讀后感《12小時(shí)MBA讀后感》。但是具有類似功能的家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)卻往往感受不到。當(dāng)你自己成為產(chǎn)品的時(shí)候，你也必須展示你能夠提供給公司的好處。比如學(xué)歷，證書，工作經(jīng)驗(yàn)，人脈等。

二、快速性，“多快我就能感受到產(chǎn)品帶給我的好處？”多快可以給公司帶來效益。

三、復(fù)雜性，“產(chǎn)品是否難以弄懂和使用？”這個(gè)人是否很好溝通，是否很容易融入工作氛圍中。

四、相容性，“使用這種產(chǎn)品與我的態(tài)度、觀點(diǎn)、信念等相符合嗎？”這個(gè)人的理念，價(jià)值觀和公司理念，價(jià)值觀相符合嗎。

五、可試用性，很多用戶要求購買前進(jìn)行產(chǎn)品的試用。這個(gè)類比比較有意思。公司雇傭人時(shí)可能會(huì)有試用期。

六、可分性，“我能以較小尺寸或較少數(shù)量購買商品嗎？”有些公司會(huì)簽訂短期合同或者按照時(shí)薪計(jì)算。以終身雇傭?yàn)橹鞯娜毡?，也有很多契約社員和按照時(shí)薪計(jì)算的打工人員。

七、可得性，“產(chǎn)品及其相關(guān)的附件或服務(wù)對(duì)我來說是容易獲得的嗎？”這個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)，對(duì)用戶貢獻(xiàn)大嗎？

從以上的類比看出，符合供需關(guān)系的產(chǎn)品服務(wù)都有一些相通的東西。下次討論下將系統(tǒng)作為產(chǎn)品出售時(shí)，從2 種基本尺度和7 種二級(jí)尺度進(jìn)行的一些思考。

第五篇：MBA《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》真是一本好書，雖然類似一本科普讀物，可是卻非常引人入勝，將深?yuàn)W而枯燥的企業(yè)績效提高方法以及管理困境及其解決之道，通過演繹推理的故事，像常識(shí)一般給人以醍醐灌頂?shù)母杏X，讀罷令人暢快淋漓。作者高德拉特以一個(gè)物理學(xué)家的獨(dú)特眼光來看待企業(yè)的問題，別有洞天。

《目標(biāo)》一書除了讓我們明白了很多諸如目標(biāo)、有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用、瓶頸、制約因素等等相關(guān)的概念及其背后的相關(guān)性，文章主人公碰到的工作與家庭之間的矛盾也讓我們感覺到很真實(shí)，對(duì)于一個(gè)想做事業(yè)上有所發(fā)展的人來說，必然都碰到需要將很多精力和時(shí)間放在工作上，沒完沒了的加班和應(yīng)酬，沒法顧及家庭成員的情感需要，仿佛每個(gè)人都會(huì)碰到這些問題，文中主人公還是處理的不錯(cuò)的，通過行動(dòng)，與愛人重回到談戀愛的時(shí)代，慢慢彌補(bǔ)鴻溝和心理落差，并適當(dāng)?shù)呐c愛人分享自己工作中的苦與樂，求得她/他的理解和支持。家庭是我們的基礎(chǔ)，在我們謀求事業(yè)上發(fā)展的同時(shí)，需要用心的經(jīng)營好自己家庭的幸福。

《目標(biāo)》的讀后感，總得來說可以分為兩大類：管理類，技術(shù)類。管理類是指作為一個(gè)企業(yè)的管理者，特別是高管人員，所面臨的管理困境及其解決之道，以及任何從業(yè)者在工作中面臨的各種壓力和狀況時(shí)候所做的思考和反應(yīng)；技術(shù)類，是指類似于文中提到的有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用、瓶頸、制約因素等的概念及其相關(guān)要素。

對(duì)于這兩類的總結(jié)和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是書上摘錄下來的已經(jīng)非常到位的原文，都放在這里，作為以后翻閱的參考！

一 管理類

1.高德拉特常說：“復(fù)雜的解決辦法是行不通的，問題愈復(fù)雜，解決辦法愈是要簡單?！背ＷR(shí)管理確實(shí)在具體的工作中經(jīng)常顯示出巨大的作用。

2.對(duì)管理者而言，在培養(yǎng)下屬的時(shí)候，可以借鑒古希臘哲家蘇格拉底的著名指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)引證，最后找出答案。這樣才能真正幫助員工快速成長為獨(dú)當(dāng)一面的人才。

3.管理者需要聰明的處理矛盾：在第一章“晴天霹靂”中有個(gè)細(xì)節(jié)，皮區(qū)和羅哥為人手不夠的問題產(chǎn)生分歧的時(shí)候，皮區(qū)質(zhì)問羅哥““先證明給我看你可以有效運(yùn)用現(xiàn)有的人力，否則就別哭訴人手不夠!”這是個(gè)很好的做法，應(yīng)該讓對(duì)方反省自己是否存在管理上的問題而不僅僅是有求必應(yīng)的提供支持。

4.在“把我買下來”一章中，當(dāng)NCX-10設(shè)備的問題導(dǎo)致?lián)p失了一個(gè)優(yōu)秀技術(shù)工人的時(shí)候，唐納凡和羅哥的對(duì)話讓我們明白，損失并不僅僅是一個(gè)工人和設(shè)備維修費(fèi)這么簡單，更大的損失是時(shí)間：當(dāng)前機(jī)器停止的時(shí)間，未來培訓(xùn)工人的時(shí)間等等。而這些時(shí)間可以為公司創(chuàng)造多少價(jià)值啊！管理者需要謹(jǐn)慎的處理任何“小事”。

5.與上面類似的，工序中一個(gè)部件的損失，很可能也并不意味著僅僅是這個(gè)部件的金

錢損失，而可能是導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品無法下線，從而損失掉一個(gè)完整產(chǎn)品的錢。管理者需要放大這種損失，才能嚴(yán)格要求自己和員工，用主人翁的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度來對(duì)待工作中的細(xì)節(jié)。

6.管理這需要經(jīng)常反思自己，反思現(xiàn)狀：就像唐納凡反思自己做監(jiān)工過程中有很多錯(cuò)

誤的做法，羅哥反思為什么就不能擊敗對(duì)手，以低成本，穩(wěn)定而準(zhǔn)時(shí)的產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，有了反思，才有可能發(fā)生變化。

7.越是頂尖的企業(yè)，所面臨的競爭和壓力越是最大的，需要作出的改變也就越大、越

難。

8.在文中第三章“人人自?！敝刑岬降募?xì)節(jié)，在羅哥和皮區(qū)得知事業(yè)部有可能被賣掉的時(shí)候，他們?cè)谄疵呐?，防止連飯碗都沒有了。這也折射出來現(xiàn)實(shí)的問題：職業(yè)安全。任何人都需要在工作中能夠?yàn)槠髽I(yè)的永久生存與發(fā)展有貢獻(xiàn)，才可能是職業(yè)安全的。職業(yè)的壓力也需要一層一層的傳遞給員工，來創(chuàng)造每個(gè)人都在行動(dòng)的狀態(tài)。

9.在企業(yè)管理中，“科學(xué)家看企業(yè)問題”一節(jié)中提到的看法非常有實(shí)際意義：很多理

論集中在企業(yè)分解開來的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，或每個(gè)程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會(huì)有最大的改進(jìn)。而作者高德拉特卻認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)問的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。

10.第七章最后羅哥內(nèi)心掙扎是否要找獵頭尋找其他工作機(jī)會(huì)，給了我很深的感觸：在職業(yè)生涯中，我們不應(yīng)該只關(guān)心薪水、職位，更重要的是要有責(zé)任心，要克服任何困難來把現(xiàn)在的事情做到最好。絕不輕易放棄現(xiàn)在所做的事情。

11.需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)--本書中，羅哥無疑有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)--通過與團(tuán)隊(duì)的深入討論，統(tǒng)一對(duì)問題和概念的認(rèn)識(shí)，讓大家都開始考慮面臨的問題并深入了解內(nèi)部關(guān)聯(lián)，最后，拋出最后通牒，讓大家有緊迫感，并發(fā)揮大家的能力來共同解決問題。

12.忙碌，但不意味著有效率?！耙獑T工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子

事”，也就是說，如果僅僅從人員利用率上來考慮，可能管理者需要保證員工很忙碌，但是員工忙碌并不一定能給公司創(chuàng)造價(jià)值（這個(gè)地方表達(dá)的還不是很到位）。----啟動(dòng)資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)。

13.管理者需要定期梳理公司和業(yè)務(wù)。文中多次提到公司還把早就賣掉了的設(shè)備放在生

產(chǎn)流程中；以及公司電腦中的數(shù)據(jù)根本與實(shí)際情況不符等。

14.任何事情，都可以使用五個(gè)why的方式，發(fā)現(xiàn)最終的問題到底出在哪里。

15.讓工廠中每個(gè)人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入流程，融

入文化，才能有執(zhí)行力。

16.不知道過去損失了多少，也就沒有辦法知道今天挽回了多少，數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性是需要

隨時(shí)保持更新的。

17.激勵(lì)的技巧，以主人公的一個(gè)例子來說明：“對(duì)于領(lǐng)班而言，熱處理是個(gè)小單位，在這里工作可不怎么光彩。熱處理作業(yè)本身一點(diǎn)也不吸引人，且手下只有兩個(gè)工人可管，更令這份差事顯得沒什么大不了的。為了不讓他們感覺好像被貶了，我刻意

每班都去巡視熱處理部門，和領(lǐng)班談話的時(shí)候，我很明白的暗示他們，任何人只要提高了熱處理部門的產(chǎn)出，都會(huì)得到大大的獎(jiǎng)賞。

18.激動(dòng)人心的變革，往往來自一線工作人員，自上而下的變革絕不是靈丹妙藥。為了

產(chǎn)生自下而上的變革，激勵(lì)很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中員工海利推動(dòng)設(shè)計(jì)一個(gè)能直接往鍋爐中放設(shè)備的平臺(tái)。

19.23章“改革，再改革！” 中提到值得我們深思的現(xiàn)象：我們居然可以靠著降低某

些工序的效率，來提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力。

20.有感于全文，特別是33章“交換位置”：擁有自己的貼心團(tuán)隊(duì)，極其重要。團(tuán)隊(duì)

可以幫助自己做決策，幫助自己成功，幫助自己執(zhí)行既定戰(zhàn)略。同樣重要的是，在自己升上去以后，可以有人頂替自己的位置，鞏固自己的勞動(dòng)成果。

21.追求事業(yè)與家庭都成功！

二 技術(shù)類

1.TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)

系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。

2.鐘納說：“假如你喜歡的話，就去查查數(shù)字，但是如果存貨沒有下降??而你的人

力成本也沒有降低??再加上假如公司也沒有多賣出一些產(chǎn)品——顯然沒有，因?yàn)槟銈兠刻觳]有多運(yùn)一些產(chǎn)品出去——那么你就不能說，機(jī)器人提高了工廠的生產(chǎn)力。”

3.當(dāng)把一切都簡單化了，會(huì)發(fā)現(xiàn)假如我們朝著目標(biāo)邁進(jìn)，那么我們就有生產(chǎn)力，假如

我們沒有朝著目標(biāo)邁進(jìn)，那么我們就沒有生產(chǎn)力，所以首要的問題是要弄清楚自己的目標(biāo)在哪里。

4.企業(yè)的目標(biāo)有很多：采購上達(dá)到成本效益、提供就業(yè)機(jī)會(huì)、生產(chǎn)產(chǎn)品、高品質(zhì)和高

效率、領(lǐng)先的技術(shù)、市場占有率和銷售額，但所有這些目標(biāo)最終歸結(jié)到一個(gè)目標(biāo)：賺錢。

5.有了目標(biāo)，就需要有衡量目標(biāo)的指標(biāo)：凈利潤、ROI、現(xiàn)金流等等，要靠提升凈利

來賺錢，同時(shí)也要增加投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流量。

6.鐘納：“這套衡量指標(biāo)一方面能充分表達(dá)出賺錢這個(gè)目標(biāo)，另一方面也能讓你發(fā)展

出工廠的基本營運(yùn)規(guī)則。”這套方法共有三個(gè)衡量指標(biāo)，就是有效產(chǎn)出

(throughput)、存貨(inventory)和營運(yùn)費(fèi)用(operational expense)。

7.對(duì)上述三個(gè)指標(biāo)的理解：“有效產(chǎn)出是我們收進(jìn)來的錢，存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢，而營運(yùn)費(fèi)用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生，我們必須付出去的錢。一個(gè)指標(biāo)用來衡量收進(jìn)來的錢，一個(gè)指標(biāo)衡量內(nèi)部積壓的資金，另外一個(gè)指標(biāo)則衡量付出去的錢。”

8.打破常規(guī)：不要把附加價(jià)值計(jì)算在內(nèi)，不用假想我們已經(jīng)賺到這筆錢了。

9.忙碌，但不意味著有效率。

10.前一個(gè)作業(yè)程序的最大偏離(deviation)會(huì)變成下一作業(yè)程序的起點(diǎn)。所以需要每個(gè)

步驟的質(zhì)量都很重要，不能把問題流入到下一個(gè)環(huán)節(jié)。

11.第18章“尋找瓶頸”中提到“不應(yīng)該單獨(dú)考慮每個(gè)部門，試圖發(fā)揮他們最大的效

率。我們應(yīng)該做的是，讓整個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率，有些資源必須比其他資源產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能更高?！边@正是上文中鐘納所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。

12.尋找系統(tǒng)中的瓶頸資源。定義：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就

是瓶頸。而非瓶頸資源是指產(chǎn)能大于需求的資源。

13.要平衡流量，而不是產(chǎn)能。不應(yīng)該在產(chǎn)能和需求之間求取平衡，你們需要做的是，在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。更準(zhǔn)確一點(diǎn)來說：通過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。

14.瓶頸資源安排在生產(chǎn)流程的最前端。這與螞蟻搬運(yùn)食物的研究是一樣的：最弱小的螞蟻在流水線最靠近食物的地方。

15.提高產(chǎn)能的方法并不是增加人力或者設(shè)備，而是解決瓶頸。

16.在瓶頸資源上的損失是非常巨大的。假如瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)

系統(tǒng)損失了一小時(shí)。絕對(duì)不可以浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間！

17.在資源到達(dá)瓶頸之前，就需要做品質(zhì)管理，因?yàn)樵谕ㄟ^瓶頸后損失掉的資源，就會(huì)

損耗掉瓶頸的時(shí)間。

18.打破常規(guī)：“數(shù)據(jù)幾乎總是正確的。但是，假如我檢查數(shù)據(jù)背后的假設(shè)的話，就會(huì)

發(fā)現(xiàn)假設(shè)幾乎都是錯(cuò)誤的。”

19.瓶頸的優(yōu)化方法：（1）將不需要瓶頸處理的工序，交給其他非瓶頸資源處理；

（2）尋找可以與瓶頸資源完成一樣的工作的其他設(shè)備，可能是多個(gè)設(shè)備的組合。

20.隨時(shí)解決現(xiàn)實(shí)中各種復(fù)雜的狀況，例如：非瓶頸資源正在處理非瓶頸零件，卻因此

耽誤了瓶頸要處理的零件。解決掉一個(gè)瓶頸后，出現(xiàn)新的瓶頸（瓶頸轉(zhuǎn)移）。

21.任何事情，都可以使用五個(gè)why的方式，發(fā)現(xiàn)最終的問題到底出在哪里。

22.讓工廠中每個(gè)人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入流程，融

入文化，才能有執(zhí)行力。

23.瓶頸轉(zhuǎn)移的成因：瓶頸的生產(chǎn)力提高了以后，我們對(duì)其他工作單位的需求也增加

了。假如我們對(duì)其他工作單位的需求已經(jīng)超過百分之百，那么我們就創(chuàng)造了新的瓶頸。

24.羅哥所采用的解決瓶頸的方法：把品管提前做，訓(xùn)練工人格外費(fèi)心處理瓶頸零件，重新使用三部老機(jī)器，新的午餐休息規(guī)定，增加熱處理的批量，在工廠里執(zhí)行新的優(yōu)先順序系統(tǒng)??

25.產(chǎn)生新瓶頸的原因：以市場需求來驅(qū)動(dòng)瓶頸資源，但是沒有同樣以需求來驅(qū)動(dòng)非瓶

頸資源（仍然在以非瓶頸資源的利用率來驅(qū)動(dòng)）。

26.對(duì)26進(jìn)行闡述的防止四海而皆準(zhǔn)的原則：非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)

潛力來決定，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定?！?/p>

27.在制品滿負(fù)荷不見得是個(gè)好事情。在制品以為這成本，“一旦我們把存貨減半，那

么無論在任何時(shí)候，工廠里被套牢的現(xiàn)金數(shù)目就會(huì)大大減少，因此也減輕了現(xiàn)金流量的壓力”

28.非瓶頸資源省下的每個(gè)小時(shí)都是虛幻的。這個(gè)建議從原書28章“縮短生產(chǎn)周期”

好好體會(huì)。

29.打破常規(guī)：勇于打破常規(guī)的成本會(huì)計(jì)計(jì)算方法，尋找更切合實(shí)際狀況的計(jì)算方法。

30.打破常規(guī)：讓供應(yīng)商分批供貨（在與大批供貨同樣成本的情況下），減少自己的庫

存。

31.打破常規(guī)：給客戶分配供貨，減少自己生產(chǎn)的壓力，可以分散生產(chǎn)，這樣就可以安

排更多的訂單及時(shí)完成（小批量，多批次）。

32.建立秩序的步驟：

步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸。(畢竟我們當(dāng)初辨認(rèn)出熱處理鍋爐和NCX—10是工廠的瓶頸，并不是太困難。

步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。(這部分很有趣。例如，機(jī)器不應(yīng)該在午餐時(shí)間休息等等。)

步驟三：其他的一切配合上述決定。(確定每件事都能配合制約因素的節(jié)奏，例如紅色和綠色標(biāo)簽等等。)

步驟四：把瓶頸松綁。(把舊機(jī)器找回來，恢復(fù)不那么“有效”的舊生產(chǎn)線??

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一（也就是去解決新出現(xiàn)的瓶頸）。

33.建立秩序的步驟之二：

步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素。

步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。

步驟三：其他的一切配合上述決定。

步驟四：把制約因素松綁。

步驟五：警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。

34.追求事業(yè)與家庭都成功！

三 總結(jié)

《目標(biāo)》一書極具學(xué)習(xí)價(jià)值，上述精要旨在日常隨時(shí)翻閱參考，其深刻指導(dǎo)意義可以隨時(shí)繼續(xù)參考原文。