第一篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者讀后感

1.記錄好時(shí)間的使用情況，并進(jìn)行分析。

要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，給一些重要的工作定下必須完成的期限。并配備完成期限表。

2.管理者應(yīng)該把眼光集中在貢獻(xiàn)上。每日自省自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)，個(gè)人及組織的價(jià)值，而不是單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行，要重視的不僅是方法，還有目標(biāo)和結(jié)果。

3.要充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)，包括自己的、上級(jí)的、下屬的。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的重要目的。要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。

4.學(xué)會(huì)“要事優(yōu)先”。卓有成效的秘訣就是善于集中精力。要把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。完成一件事情之后，再根據(jù)情況的變化，再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。

5.善于做有效的決策。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策。

自我提高最為重要。必須增進(jìn)其知識(shí)與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時(shí)也必須放棄舊的工作習(xí)慣。自我提高，是個(gè)人的真正發(fā)展。這種自我提高應(yīng)該包括從技術(shù)性細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價(jià)值觀、品格等各個(gè)方面，包括從履行工作程序到承擔(dān)各項(xiàng)工作。

第二篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

在閱讀此書中最讓我受益匪淺的主要有以下幾點(diǎn)：

1、不因工作而工作，因成果而工作。每天當(dāng)我步入辦公室，打開電腦，習(xí)慣性的在自己的崗位上開始手頭的工作，只知道這些事情是全部需要完成的，于是便開始忙碌的工作。工作控制著我，但是我很少是為去達(dá)到一定的成果而工作。帶有目標(biāo)性和成果性的去工作，會(huì)讓本枯燥無味的工作更充滿挑戰(zhàn)和動(dòng)力，讓人覺得這不是一種任務(wù)，而是一項(xiàng)游戲，只有贏家才會(huì)更有成就感，我們才會(huì)享受工作帶來的快樂。

2、充分有效的合理利用時(shí)間。我以前似乎從沒有做時(shí)間記錄的習(xí)慣，每天堅(jiān)持做好時(shí)間記錄，寫工作計(jì)劃，合理安排工作時(shí)間。

3、先做重要緊急事，集中精力。面對(duì)每天大量的工作，如果一味的埋頭苦干，很有可能只是徒勞一場(chǎng)。這個(gè)道理說了誰都知道，但是要落到實(shí)踐中才能真正提高工作質(zhì)量。

無論是管理還是被管理，都應(yīng)從自身做起，戰(zhàn)勝自己才是永遠(yuǎn)的成功，在工作中，應(yīng)日清日省，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在工作中不斷成長(zhǎng)起來也是我以后成長(zhǎng)不斷學(xué)習(xí)的方向。

第三篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的一 為什么需要卓有成效的管理者一個(gè)人的有效性與他的智力、想象力和知識(shí)之間沒有太大的關(guān)聯(lián)才能并非成果，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才可產(chǎn)生效益早起知識(shí)工作者只占少數(shù)，且知識(shí)工作者的工作不可量比，而現(xiàn)在知識(shí)工作者增多，使得勞力工作者減少

二 誰是管理者在一個(gè)組織里，如一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有責(zé)任，并能夠?qū)嵸|(zhì)影響該組織的經(jīng)營(yíng)及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者知識(shí)工作不能用水量來衡量，也不能用成本來衡量，衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)

三管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)（即缺乏有效性的因素）管理者的時(shí)間只屬于別人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常運(yùn)作”，即忙于繁瑣之事：管理者需要一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠?qū)φ嬲匾氖马?xiàng)去工作管理者本身處于一個(gè)“組織”中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效

（1）知識(shí)工作者之間彼此最難協(xié)調(diào)

（2）對(duì)管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是對(duì)管理者的下屬，而是其他部門的人，或管理者的上司管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限

（1）每一位管理者，通常總認(rèn)為組織內(nèi)部的事才是與他最密切的，但外部的變遷才是最重要的（2）在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外

（3）在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本

（4）一個(gè)組織要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示其成績(jī)?cè)胶?/p>

（5）趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵

（6）一位管理者，如果不能有意識(shí)的努力去覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)

四 對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)

（1）有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視

（2）有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段，更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視

五 卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎作為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的5項(xiàng)習(xí)慣

（1）有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方

（2）有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)

（3）有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處，同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處

（4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果

（5）有效的管理者必須善于做有效的決策

第二章 掌握自己的時(shí)間管理者有效性的基礎(chǔ)的三個(gè)步驟

（1）記錄時(shí)間（2）管理時(shí)間（3）統(tǒng)一安排時(shí)間時(shí)間是一項(xiàng)限制因素

（1）時(shí)間的供給沒有彈性（2）時(shí)間沒有可代替品（3）做任何事情都少不了時(shí)間

一 時(shí)間對(duì)管理者的壓力

（1）管理者的絕大部分時(shí)間需要整塊而連續(xù)（2）管理者應(yīng)能抽出時(shí)間來同其他人進(jìn)行交流

（3）一起工作的人數(shù)越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而用在工作上的時(shí)間就少了（4）組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際的時(shí)間越少（5）組織規(guī)模越大，認(rèn)識(shí)決策越復(fù)雜，浪費(fèi)時(shí)間越多（6）人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策

二 如何診斷自己的時(shí)間找出什么事根本不必做哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果進(jìn)行“授權(quán)”，將可由別人做的事情交付給別人管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間，如開會(huì)，要求無關(guān)的人參加會(huì)議

三 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素

（1）機(jī)構(gòu)中如果出現(xiàn)一而再、再而三的同樣危機(jī)，就絕不應(yīng)該再讓他出現(xiàn)第二次，這類危機(jī)應(yīng)預(yù)先放置（2）同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的（3）一個(gè)平靜無波的工廠，必是管理上了正道，管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件 2 人員過多，也常造成時(shí)間的浪費(fèi)組織不健全（會(huì)議太多），會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)（1）一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰都不能做事的組織信息功能不健全，信息的表達(dá)方式不當(dāng)

四 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間管理者職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來

第三章 我能貢獻(xiàn)什么有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，其表現(xiàn)在以下三個(gè)方面

（1）自己的工作，包括工作的內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響

（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬

（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議和報(bào)告

（4）大多數(shù)管理者重視勤奮，但忽略成果

一 管理者的承諾

（1）只有外部世界才能產(chǎn)生成果

（2）提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力

（3）對(duì)成效的要求表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果，價(jià)值觀，培養(yǎng)人才

（4）直接成果通常是最顯而易見的：如企業(yè)中，銷售和利潤(rùn)是直接成果

（5）一個(gè)組織還必須有價(jià)值觀的承諾與實(shí)現(xiàn)，否則就難免解體

（6）一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的 人，其人力資源必須更新

（7）管理者失敗的常見原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變，自以為過去做的成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗

二 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

（1）只有當(dāng)知識(shí)工作者掌握了某些專門的知識(shí)后，他的工作才能卓有成效

（2）一個(gè)專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生效果

三 正確的人際關(guān)系

在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系有下列四項(xiàng)基本要求（1）相互溝通（2）團(tuán)隊(duì)合作（3）自我發(fā)展（4）培養(yǎng)他人有效溝通不是上級(jí)對(duì)下級(jí)的事情，也不是主觀對(duì)下屬的事，僅僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，溝通不可能成功:上級(jí)對(duì)下級(jí)越是說的厲害，下級(jí)越是聽不進(jìn)去在一個(gè)知識(shí)型組織中，主要有賴于知識(shí)不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員促成團(tuán)隊(duì)合作，工作才有成效個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展

四 有效的會(huì)議

有效管理者在會(huì)議開始時(shí)，會(huì)先說明會(huì)議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)

第四章 要事優(yōu)先

（1）管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 擺脫昨天

（1）擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去

（2）有效的管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計(jì)劃

（3）把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去

（4）有效的管理者必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)

（5）有效的管理者做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)

二 先后次序的考慮

（1）重將來而不重過去

（2）重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難

（3）選擇自己的方向，不盲從

（4）目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

（1）有效的管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處

（2）缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的一 要用人所長(zhǎng)

（1）管理者面臨的第一關(guān)是擇人，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

（2）才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多

（3）一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅

（4）有效的管理者從來不問：“它能夠跟我合得來嗎”，他們問“他貢獻(xiàn)了什么”

（5）有限的管理者在用人時(shí)，他們用的都是某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過去的人

（6）人本能地將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域，以期取得某個(gè)方面的成就

（7）堅(jiān)持“因事用人”而非“因人設(shè)事”

（8）不能根據(jù)個(gè)人的好惡來挑選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的個(gè)人工作表現(xiàn)

（9）管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)的只有上帝才能勝任

（1）一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位（2）有效的管理者第一項(xiàng)任務(wù)就是將自己管轄的職位都設(shè)置的合情合理用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則：

職位的要求要嚴(yán)格，而且涵蓋要廣

（1）職位的要求要嚴(yán)格是指職位的合理性

（2）涵蓋要廣是指人們可以把于任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果

（3）一個(gè)人在出任一個(gè)職位時(shí)，職位的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己，評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)

（4）知識(shí)工作者職位的設(shè)計(jì)，還應(yīng)該能夠使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位

（5）一位知識(shí)工作者初任某一個(gè)職位，該職位應(yīng)使他能夠衡量他自己，也應(yīng)使他能夠衡量他的知識(shí)

（6）一位年輕的知識(shí)工作者盡早做自我檢討，就我的能力來看，我在這個(gè)組織中擔(dān)任這個(gè)工作是否合適

（7）凡是最能受到挑戰(zhàn)的人，最能充分發(fā)揮其長(zhǎng)處，他的工作肯定是最起勁，最有工作成就的（8）年輕的工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果是他自動(dòng)離職3 先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么

（1）有效的考評(píng)方式：哪方面的工作他確實(shí)做得很好哪方面的工作他可能會(huì)做得更好為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)（2）當(dāng)事人的缺點(diǎn)，只是視為他發(fā)揮長(zhǎng)處和力求成就與有效性的限制而已（3）一個(gè)缺乏正直和誠(chéng)實(shí)的人，不能將他這種缺點(diǎn)視為績(jī)效的限制，有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容人之所短（1）管理者會(huì)問：這個(gè)人在某方面是否確有長(zhǎng)處？他的長(zhǎng)處，是否缺為某一任務(wù)所需？這個(gè)人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)，是否確實(shí)能表現(xiàn)的與眾不同？（2）三個(gè)臭皮匠，往往比不上一個(gè)臭皮匠，因?yàn)樗麄儠?huì)各行其是（3）提到人的能力，就必須具體到完成任務(wù)，不能籠統(tǒng)的說某人是個(gè)“能人”，而只能說某人在某方面的任務(wù)是個(gè)“能人”（4）管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問題5 有效的管理者絕不會(huì)說“我少不了他，少了他我的事情就辦不成了”（1）通常說“少不了某人”不外于三點(diǎn)：a 管理者能力太差，用某人的才干來支持一個(gè)難以站住腳的上司b 某人的能力其實(shí)并不行，不過是管理者沒有對(duì)他苛求而已c 本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用其人的才干而將該問題掩蓋住了（2）所謂“少不了某人”，無論如何都應(yīng)該調(diào)職，越快越好（3）用人應(yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題（4）對(duì)一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)無情的調(diào)職（5）主管無能，則不啻于剝奪了下屬發(fā)揮長(zhǎng)處的機(jī)會(huì)二 如何管理上司（1）如果上級(jí)主管能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的，上司如果沒有升遷，下屬只好屈居其下，如果有一天上司因成績(jī)不佳調(diào)職了，繼任者也往往來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時(shí)，也總是帶來自己的親信，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是很容易成功的（2）要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議（3）要在上司的長(zhǎng)處下功夫，協(xié)助他想做好的工作，便能使上司有效，下屬也有效，反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一事無成（4）有效的管理者常問：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處（1）有效的管理者對(duì)于本身的工作，也同樣要從長(zhǎng)處出發(fā)，使自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮（2）有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性（如權(quán)利達(dá)不到），但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多（3）任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)（4）管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍窃谟谶\(yùn)用每一個(gè)人的才干第六章 決策的要素（1）有效地管理者不做太多決策，重視的是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，而不是重視解決問題（2）在整個(gè)決策的推行過程中，最費(fèi)時(shí)的是行動(dòng)，而不是決策本身（3）一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上真正的決策（4）決策的推行必須盡可能接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單一 有效決策的案例研究（1）有效的管理者解決問題都著眼于最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)，先透徹思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則（2）有效的管理者的決策不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮

二 決策的五個(gè)要素1決策的五個(gè)特征（1）如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決（2）要找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找到“邊界條件”（3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)，適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期決策能被接受（4）決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的 正確性及有效性三 決策的五個(gè)要素的具體說明除“真正偶發(fā)的特殊事件外”，“真正經(jīng)常性的問題”、“在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問題”和“首次出現(xiàn)的經(jīng)常事件”都需要制定一種規(guī)則或一種原則，一旦問題再度發(fā)生時(shí)，即可根據(jù)制定的規(guī)則去處理了。（1）管理者常犯的錯(cuò)誤，便是誤將經(jīng)常問題視為一連串的偶發(fā)問題（2）管理者常犯的另一種錯(cuò)誤是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則（3）第三種常犯的錯(cuò)誤，是對(duì)某些根本性問題的界定似是而非（即不知道哪些是根本問題）（4）最后一種錯(cuò)誤時(shí)只看到問題部分，而沒有看清全貌1 一位有效的決策者碰上問題，總是先假設(shè)此問題為“經(jīng)常性質(zhì)”，認(rèn)為該問題只是一種表象，另有根本性的問題存在，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方案（1）有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多（2）一位管理者如果天天做決策，那恰恰說明他是個(gè)疏懶和無赦的人2 決策的第二個(gè)要素，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范，即最低限度應(yīng)達(dá)成什么目的，滿足怎樣的邊界條件注：邊界條件可以理解為：所有的工人進(jìn)行工程施工必須以安全作為邊界條件3 決策的第三個(gè)要素是研究正確的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么（1）人總是有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的卻別，不免會(huì)走向錯(cuò)誤的折中的方向去（2）關(guān)于決策是否被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果4 決策的第四個(gè)要素，是化決策為行動(dòng)（1）考慮邊界條件是決策中最難的一步，而化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步，在從決策開始，我們就應(yīng)當(dāng)將行動(dòng)納入決策中（2）一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條條的行動(dòng)步驟，并指派某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已（3）如果決策中沒有行動(dòng)的承諾，沒有指定何人負(fù)責(zé)執(zhí)行，所以在一個(gè)組織的成員看到頒布的政策時(shí)，總不免你看我，我看你，認(rèn)為上級(jí)只不過說說罷了（4）決策與行動(dòng)的指定必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)5 決策的第五個(gè)要素，是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果作實(shí)際的印證（1）決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤，再了不起的決策也不可能永遠(yuǎn)正確，即使是最有效的決策，總有一天會(huì)被淘汰的三 有效的決策者在決策時(shí)需要辨明問題的性質(zhì)，而細(xì)究起來可以分成四類（1）真正經(jīng)常性的問題，發(fā)生的個(gè)別問題，只屬于表象管理者日常遇到的問題大部分都屬于此類，這種問題只有經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間分析后，才能顯示其為“經(jīng)常”的性質(zhì)（2）在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問題如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作為管理者來說確實(shí)屬于偶然發(fā)生，但企業(yè)界的合并隨時(shí)都可以出現(xiàn)，所有應(yīng)當(dāng)參考其他公司的合并經(jīng)驗(yàn)，這樣來說，合并只是一個(gè)表面偶然，但實(shí)為經(jīng)常性的問題了（3）真正偶然的特殊事件像UFO的出現(xiàn)，某人突然莫名的失蹤等，都屬于此類事件，但真正偶然的事件發(fā)生的概率少之又少，如果出現(xiàn)這種問題時(shí)，一定要考慮是不是一種經(jīng)常事件的首次出現(xiàn)（4）首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”第七章 有效的決策一 個(gè)人見解和決策的關(guān)系（1）決策是一種判斷，是諾干項(xiàng)方案中的選擇，而大多數(shù)的選擇都是這些方案在都差不多時(shí)的選擇（2）決策的過程往往都是先從其本人的見解開始的，所謂見解，乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”，即見解一定能夠被驗(yàn)證，如不能被驗(yàn)證就毫無價(jià)值可言（3）有效的決策常來自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生，常常在多重旗鼓相當(dāng)，優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生（4）假設(shè)是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證，即見解能夠被證實(shí)（5）有效的管理者一定要先有諾干中不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N（6）決策最關(guān)鍵的原則：除非有不同的見解，否則就不可能有決策二 反面意見的運(yùn)用1 有反面意見的三種理由（1）唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜：在一個(gè)組織中，所有人都比有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策對(duì)自己有利（2）反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”：決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高（3）反面意見可以激發(fā)想象力：一位管理者處理問題時(shí)，通常不確定性極高，就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來開創(chuàng)新的局面2 管理者覺對(duì)不會(huì)認(rèn)為某一方案對(duì)，某一方案為錯(cuò)三 管理者是否真的需要一項(xiàng)決策？1 什么時(shí)候需要做決策？（1）如果繼續(xù)保守成功情況就會(huì)惡化（2）遇有新機(jī)會(huì)來臨，且這個(gè)心機(jī)會(huì)至關(guān)重要的時(shí)候2 我們碰到的問題通常多是如何改進(jìn)，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新（1）有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策3 有效的管理者會(huì)做比較，做了新決策可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)，不做又可能有什么損失（1）如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng) 險(xiǎn)，就該行動(dòng)（2）要么行動(dòng)，要么不行動(dòng)，切忌只做一半或折中

第四篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

——談?wù)劷M織中的個(gè)體行為

正如王霆老師所講的，在一個(gè)組織中，個(gè)人是構(gòu)建高績(jī)效組織的細(xì)胞。而在《卓有成效的管理者》這本書中，主要講的就是如何成為一名卓有成效的“管理者”、如何發(fā)揮個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)力，從而使得組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。

1、每一個(gè)人都能成為管理者

彼得·德魯克在文中寫道：“本書是為每一位促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)與決策責(zé)任的知識(shí)工作者而寫的，也就是專門為那些我稱之為‘管理者’的人而寫的?！蹦敲丛诒说谩さ卖斂丝磥?，什么樣的人才算得上是他眼中的管理者了？在我們看來，要能稱之為是一名管理者，他至少有下屬、或有人或某些設(shè)備等由他管。但是，在彼得·德魯克看來卻不是這樣的。他認(rèn)為，“管理者”泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于這些人的職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影像整體績(jī)效和成果的決策。因此在組織中，盡管一個(gè)人沒有下屬，只是一個(gè)人單獨(dú)作戰(zhàn)，沒有多大的管理權(quán)限，只要他進(jìn)行著計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核等等決策的工作，進(jìn)而影響著組織的經(jīng)營(yíng)能力和陳國(guó)的達(dá)成，那么他就是一名管理者。

2、如何成為一名卓有成效的“管理者”

彼得·德魯克認(rèn)為不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。要想提高管理者的績(jī)效和成績(jī)，使工作達(dá)到令人滿意的程度，也必須提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德魯克認(rèn)為所謂的有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠更多更好的成果的一種手段。那么又如何成為一名卓有成效的管理者，從而實(shí)現(xiàn)有效性呢？

第一，要成為一名卓有成效的管理者，就要知道自己的時(shí)間用在了什么地方，也就是要學(xué)會(huì)掌握自己的時(shí)間。作為管理者，經(jīng)常受到種種壓力，迫使他們不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非上產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有許多時(shí)間耗用于無貢獻(xiàn)的工作上。那么如何管理好自己的時(shí)間，減少時(shí)間的浪費(fèi)呢？①診斷自己的時(shí)間，做出時(shí)間記錄，將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來。②消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)。③同意安排可以自由支配的時(shí)間，把可以自由是配的零碎的時(shí)間集中起來，用于處理真正重大的事務(wù)。時(shí)間是稀有的資源，“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”是通向貢獻(xiàn)和有效性必要之路。

第二，有效的管理者重視對(duì)組織的貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。德魯克在文中說：“重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，比為其本身所住的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)才能使他更加重視外部世界。重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會(huì)與其他人卓然不同?！庇纱丝梢姡氤蔀橐幻坑谐尚У墓芾碚?，就要有一顆重視貢獻(xiàn)的心，時(shí)刻把自己的工作、技能、專長(zhǎng)等與組織的績(jī)效成果相聯(lián)系，為組織作貢獻(xiàn)，也實(shí)現(xiàn)了自己。

第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處。作為管理者要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不僅要用同事和下屬之所長(zhǎng)，還要用上司之所長(zhǎng)以及自己之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來真正的機(jī)會(huì)。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處是幾乎不能改變的，但是我們可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)就是充分發(fā)揮么一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。

第四，卓有成效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。如果在少數(shù)重要的領(lǐng)域中能有有效的績(jī)效，那么就可以產(chǎn)生卓越的成果。那么如何做到這一點(diǎn)呢？那就要堅(jiān)持“要事優(yōu)先”的原則。作為管理者，要做的貢獻(xiàn)很多，但是時(shí)間是有限的，因此就應(yīng)該在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，這樣才能活得很好的成果，提高工作的有效性。

第五，有效的管理者必須做出有效的決策。既然，我們上面說了，“管理者’是必須做出影響整體績(jī)效和成果的決策的人。因此，作為一名管理者，最重要的工作就是做決策，而

要想成為一名卓有成效的管理者，就是要能夠做出正確而有效的決策。那么如何才能做出正確而又有效地決策呢？首先就是要用好“反饋”制度，這里所說的反饋制度，不是執(zhí)行后的反饋，而是決策前的反饋。決策的過程不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從其本人的見解開始的。要成為有效的管理者，就要鼓勵(lì)大家提出見解，然后在分析了大家的建議之后，得出自己的見解。其次，要運(yùn)用好反面的意見。反面意見也是一種引起爭(zhēng)辯的、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的意見，同時(shí)反面意見又是也是決策所需的“另一方案”，更重要的是反面意見可以激發(fā)想象力，能夠幫助決策者做出最終正確的決策。

3、有效的“管理者”能夠?qū)崿F(xiàn)組織與個(gè)人的雙贏 彼得·德魯克在文中說：“有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在”。也就是說，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素質(zhì)，有助于管理者做出正確的決策，從而有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和成果，能夠促進(jìn)組織的發(fā)展。但同時(shí)我們也應(yīng)看到，在我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的同時(shí)，我們自己得到了提高，而且我們個(gè)人的目標(biāo)也通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而得以實(shí)現(xiàn)。正如彼得·德魯克在文中所說：“對(duì)組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻(xiàn)；對(duì)個(gè)人而言需要把組織作為實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會(huì)需要相輔相成。”因此，當(dāng)“管理者”實(shí)現(xiàn)了卓有成效的管理，就能夠?qū)崿F(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏。

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

德魯克先生被稱為大師中的大師，他是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場(chǎng)、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面均有建樹。彼得·德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。

此書已被全世界的管理者奉為經(jīng)典，這本書講的核心觀點(diǎn)是：卓有成效是管理者必須做到的事，在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。要成為一位卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個(gè)習(xí)慣：一是知道自己的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。二是重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。三是善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于利用抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。四是集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓有的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。五是必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。

書中對(duì)于有效的決策提出五個(gè)要素：一要確實(shí)了解問題的性質(zhì)。如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。二要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，即應(yīng)找出問題的“邊界條件”。三仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。四決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。五在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

書中每一個(gè)章節(jié)都有些觀點(diǎn)值得深思！第一章 卓有成效是可以學(xué)習(xí)的

智力，想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：掌握自己的時(shí)間、我能貢獻(xiàn)什么、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先、有效的決策。第二章 掌握自己的時(shí)間

記錄時(shí)間、管理時(shí)間和統(tǒng)一安排時(shí)間。時(shí)間管理就是將非生產(chǎn)性時(shí)間和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來并從時(shí)間表上排除出去。

先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果。哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果。管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。組織不健全，其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。

第三章 我能貢獻(xiàn)什么

重視貢獻(xiàn)，才能不被自身所限，才能看到整體的績(jī)效！

這里提到了一個(gè)培養(yǎng)人才的故事，以前我也曾經(jīng)看過一本書,名字叫《咖啡：一種從容和諧的職場(chǎng)智慧》，說的情況和這個(gè)故事差不多，其實(shí)人是組織的關(guān)鍵，把人的問題解決掉了，組織的績(jī)效自然就出來了！如果愿意以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識(shí)能為別人所用。忠誠(chéng)待人，令人樂于親近。第四章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

如何管理上司，很值得深思，要讓上司發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)，并設(shè)法探尋出上司的這套方式，當(dāng)然這需要有一個(gè)過程。要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。而且如果上司的能力不夠，下屬是很難爬升上去的。第五章 要事優(yōu)先

這里提到了擺脫昨天，擺脫不再有價(jià)值的過去。先后次序的考慮，最重要的并不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣來。第六章 決策的要素

要確實(shí)了解問題的性質(zhì),如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。要確是找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件”。仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策可以變成被貫徹的行動(dòng)。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。第七章 有效的決策

除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。只有依靠反饋的制度。我們無法找到最優(yōu)解，但是我們可以找到讓大家都滿意的次優(yōu)解。第八章 結(jié)論：管理者必須卓有成效

今天看完了全書，但是我感覺還需要再找時(shí)間看看，里面的一些觀點(diǎn)我消化了，但是還有一些觀點(diǎn)還得不斷再認(rèn)識(shí)，這些理念在以后的生活中也許會(huì)對(duì)我的人生產(chǎn)生很大的影響。很感謝大師那么系統(tǒng)的提出那么多管理理念。