第一篇：張瑞敏談自驅(qū)力：每個(gè)人都是自己的CEO

張瑞敏談自驅(qū)力：每個(gè)人都是自己的CEO

張瑞敏在海爾內(nèi)部的最新文章，對(duì)《自驅(qū)力》一書的讀后感，文中他鼓舞員工應(yīng)該做到自己激勵(lì)3.0的目標(biāo)——即自主、精熟、目標(biāo)。

“我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是群龍無(wú)首，每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是一條龍，每一條龍不是由其上級(jí)來(lái)指揮，而是自主為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是人單合一雙贏模式追求的最高境界，即每個(gè)人都是自己的CEO?！?/p>

“這個(gè)目標(biāo)不是一般意義上的數(shù)量的目標(biāo)，而是要真正達(dá)到一個(gè)非常高的境界，它叫做振興商業(yè)、重塑世界，為此需要挑戰(zhàn)自己的極限，去爭(zhēng)取一個(gè)更大更持久的世界級(jí)的目標(biāo)。” “我個(gè)人對(duì)自驅(qū)力的理解和感悟可以總結(jié)為兩點(diǎn)，第一是要珍惜自己的工作機(jī)會(huì)，第二是不管遇到什么困難，只有你才是你自己的心理醫(yī)生?！?/p>

以下是張瑞敏《談?wù)勛则?qū)力》的講話實(shí)錄：

一、怎樣認(rèn)識(shí)自驅(qū)力

美國(guó)的一本暢銷書《驅(qū)動(dòng)力》，它里面的觀點(diǎn)可能對(duì)我們大家有一定的啟迪。這本書去年被評(píng)為亞馬遜最暢銷書50強(qiáng)。

《驅(qū)動(dòng)力》這本書的副標(biāo)題是關(guān)于激勵(lì)的真相，它把激勵(lì)也分為1.0，2.0，3.0，激勵(lì)1.0假定人類是為了生存而奮斗。也就是說(shuō)如果我不去工作，我就沒有飯吃，沒有衣穿，這是迫于生存的壓力；激勵(lì)2.0則假定人類還會(huì)對(duì)其環(huán)境中的獎(jiǎng)懲做出反應(yīng)。激勵(lì)1.0和2.0都是他驅(qū)動(dòng)，是外部激勵(lì)。我們現(xiàn)在需要升級(jí)到激勵(lì)3.0，激勵(lì)3.0是內(nèi)在激勵(lì)，自我驅(qū)動(dòng)。其動(dòng)力來(lái)自于為了讓世界變得更好而不斷地去學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。具備了這種自驅(qū)力就會(huì)達(dá)到更高的境界。激勵(lì)3.0有三個(gè)基本元素：自主、精熟和目標(biāo)。

（一）“自主”。自己決定自己生活的希望。

“自主”有兩個(gè)特征，一是自主驅(qū)動(dòng)去做好應(yīng)該自己做好的事；二是必須要有一個(gè)可以自主驅(qū)動(dòng)、自主創(chuàng)新的平臺(tái)。我們現(xiàn)在推進(jìn)的人單合一雙贏模式，就符合這兩個(gè)特征：一是可以自主驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的人單合一；二是創(chuàng)造了很好的平臺(tái)，也就是我們的倒三角組織，組織架構(gòu)從層級(jí)結(jié)構(gòu)變成了矩陣網(wǎng)絡(luò)，大家形成了一個(gè)整體?！兑捉?jīng)》乾卦的爻辭中最高的就是“用九”：即群龍無(wú)首。我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是群龍無(wú)首，每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是一條龍，每一條龍不是由其上級(jí)來(lái)指揮，而是自主為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是人單合一雙贏模式追求的最高境界，即每個(gè)人都是自己的CEO。

現(xiàn)在我們的模式創(chuàng)新推進(jìn)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，但是也有很多人始終沒有跟上節(jié)奏，沒有跟上節(jié)奏的原因首先就是在自主階段出了問(wèn)題。自主的反面是不自主，“不自主”的表現(xiàn)形式基本上可以概括為“三自”：自戀、自負(fù)，最后變得自卑。所謂“自戀”就是非常相

信自己過(guò)去熟悉的那一套是對(duì)的，所以在模式創(chuàng)新推進(jìn)上總是格格不入，有人甚至覺得新模式有什么必要呢？有什么價(jià)值呢？不能自主驅(qū)動(dòng)進(jìn)行新模式探索。在這個(gè)情況下可能就到了第二步，就是自負(fù)了，覺得自己的決策肯定沒問(wèn)題，我發(fā)布命令你們照著做就行了，結(jié)果導(dǎo)致失敗，而失敗之后就陷入進(jìn)退維谷的境地，老路走不通，新路又不能去探索，總是把自己夾在中間，覺得我怎么老是不行呢？也非常恨自己為什么做不上去，久而久之，就變成了自卑。

（二）精熟。把自主創(chuàng)新、自我導(dǎo)向的事情做到更好，直到極致。

精是精確的精，熟是熟練的熟?！熬臁彪A段就是把自主創(chuàng)新、自我導(dǎo)向的事情做得更好一些，努力做到極致。怎樣才能進(jìn)入這個(gè)階段呢？也有兩個(gè)條件，第一要參與，第二要經(jīng)過(guò)痛苦的磨練。

所謂參與就是要親手去做，但絕不是越俎代庖，而是要真正悟透戰(zhàn)略，找到正確的路徑。所謂磨練，就要不怕失敗，但不是蠻干，而是為了盡量避免失敗，把預(yù)算的工作做到前面去?，F(xiàn)在，還有很多人沒有做好，因?yàn)樽约簺]有想通，不能深入?yún)⑴c，更不要說(shuō)有事先的“預(yù)”了。那么在探索的過(guò)程中，肯定會(huì)碰壁，碰到困難又回到老路上來(lái)，淺嘗輒止，這就不會(huì)真正達(dá)到目標(biāo)。荷蘭的哲學(xué)家斯賓諾莎有一句名言：“如果你不想，會(huì)找一個(gè)借口，如果想做，會(huì)找一個(gè)方法?！边@句話可不可以倒過(guò)來(lái)說(shuō)呢？如果不停找借口，就是不想做?，F(xiàn)在有很多人總是找借口，找各種理由說(shuō)不能做或者做不成，那也就是說(shuō)你就不想做，因?yàn)椴幌胱鼍驼乙粋€(gè)借口。

（三）目標(biāo)。

這個(gè)目標(biāo)不是一般意義上的數(shù)量的目標(biāo)，而是要真正達(dá)到一個(gè)非常高的境界，它叫做振興商業(yè)、重塑世界，為此需要挑戰(zhàn)自己的極限，去爭(zhēng)取一個(gè)更大更持久的世界級(jí)的目標(biāo)。我們現(xiàn)在的模式創(chuàng)新符合這個(gè)要求。為什么呢？因?yàn)槲覀兊哪Ｊ絼?chuàng)新要達(dá)到的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)具有時(shí)代性、國(guó)際性的商業(yè)模式。所謂時(shí)代性，就是符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需要，但目前別人還沒有做，我們率先探索了。這就是重塑世界。所謂的國(guó)際性，就是對(duì)所有的企業(yè)都有用，無(wú)論國(guó)內(nèi)企業(yè)，還是國(guó)際企業(yè)都認(rèn)可這個(gè)模式，而且可以學(xué)，并且學(xué)了還有好處，就像國(guó)際上大家都曾經(jīng)學(xué)習(xí)的日本的全面質(zhì)量管理，以及后來(lái)美國(guó)的六西格瑪一樣，它們都有一個(gè)共同特點(diǎn)，給整個(gè)世界范圍的企業(yè)管理帶來(lái)非常大的變化。

所以，回過(guò)頭來(lái)看三個(gè)元素，它是逐級(jí)遞進(jìn)提升的。在自主階段是自我導(dǎo)向做好應(yīng)該做的事情；到了精熟階段，就是把事情做到極致；到了目標(biāo)階段，要做到世界級(jí)的水平，達(dá)到改善人類生活，讓世界更美好的目標(biāo)。

二、我對(duì)自驅(qū)力的理解和感悟

很多同志一方面在理性上明白自驅(qū)力的重要性，但另一方面在實(shí)踐中又覺得很難做到。我個(gè)人對(duì)自驅(qū)力的理解和感悟可以總結(jié)為兩點(diǎn)，第一是要珍惜自己的工作機(jī)會(huì)，第二是不管遇到什么困難，只有你才是你自己的心理醫(yī)生。

（一）首先要珍惜自己的工作機(jī)會(huì)。

因?yàn)閭€(gè)人的經(jīng)歷，我對(duì)這點(diǎn)體會(huì)非常深。

1966年，我上高中的時(shí)候，所在的學(xué)校是山東省的重點(diǎn)中學(xué)。本來(lái)是很好的學(xué)習(xí)環(huán)境，但遇上特殊年代，到處停課、鬧革命。本來(lái)目標(biāo)是考上一所好的大學(xué)深造，但遇上大學(xué)又停辦了。突然夢(mèng)想沒了，目標(biāo)也沒了，然后所有的同學(xué)一部分上山下鄉(xiāng)，一部分支援到邊疆，還有的就到了工廠。

我算是比較幸運(yùn)的，到了工廠，但是不管到哪兒都是到最底層。那個(gè)時(shí)候有句話，說(shuō)我們這批人是文化大革命的實(shí)驗(yàn)品，社會(huì)上的處理品。大家都感覺非常不幸。

但正是因?yàn)榈搅松鐣?huì)最底層，從底層干起，我覺得這反倒成為我今天最寶貴的財(cái)富，這個(gè)經(jīng)歷可能比單純的學(xué)歷更重要。那個(gè)時(shí)候沒人理你，就像美國(guó)人說(shuō)的蘑菇定律一樣，被放在最陰暗的角落，所有機(jī)會(huì)都靠自己來(lái)爭(zhēng)取。

比方說(shuō)，當(dāng)時(shí)雖然沒有全日制大學(xué)，但青島市還有所業(yè)余大學(xué)，我就努力去考，考上了這所業(yè)余大學(xué)，上了四年。那個(gè)時(shí)候非常艱苦，每天晚上蹬著自行車跑很遠(yuǎn)的路，酷暑寒冬，始終堅(jiān)持，但我沒有什么怨言，是我自己爭(zhēng)取的，因?yàn)槲覍W(xué)到了知識(shí)。除了業(yè)大，我學(xué)習(xí)的另一個(gè)途徑是書籍，但那時(shí)青島市的新華書店還不像現(xiàn)在，當(dāng)時(shí)書店在中山路，非常小，整個(gè)書店除了馬、恩、列、斯、毛主席的書外，幾乎沒有任何其他的書，想看其它方面的書，要自己去借，但那些書又不敢公開地借，不敢公開地看，那時(shí)連《郭沫若文集》、《矛盾文集》、《巴金文集》等都不讓看，只能偷偷地借著看。當(dāng)然有一些國(guó)外的文學(xué)作品，像巴爾扎克、雨果、契科夫、狄更斯的等等，都是千方百計(jì)去找來(lái)看，而且要趕快看完。不像今天，有的人很多書放在眼前，讀書的機(jī)會(huì)很多，反而懶得去讀。也許只有爭(zhēng)取來(lái)的機(jī)會(huì)才更加珍惜，因?yàn)榻杞o你書的人，害怕書有遺失或者出問(wèn)題，必須得三兩天就看完，所以就要集中精力地趕快看。也正是因?yàn)檫@樣，我看了很多的書。那個(gè)時(shí)代只要能找到的中國(guó)古典文學(xué)、史籍都努力去讀，像范文瀾的《中國(guó)通史簡(jiǎn)編》更是當(dāng)教科書一樣看了好幾遍。這些經(jīng)歷都對(duì)我當(dāng)時(shí)以及以后認(rèn)清及做對(duì)做好很多事情起了非常大的作用。

所以，我覺得珍惜機(jī)會(huì)非常重要。我和楊綿綿同志、武克松同志合作到今天，已經(jīng)27年了，這在中國(guó)的企業(yè)界可能沒有第二家。您可以說(shuō)在中國(guó)我們的企業(yè)不是最好的，但是我們這種合作肯定是最好的。他們兩個(gè)人也都經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)代，大家都珍惜工作的機(jī)會(huì)。我們中的干部還有一些人，他們也是經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)代。他們雖然都曾是學(xué)習(xí)出色的學(xué)生，但文革中只能上山下鄉(xiāng)，如果沒有改革開放，如果沒有恢復(fù)高考，他們不可能上大學(xué)。他們今天不僅可能還在農(nóng)村，而且由于他們家庭的關(guān)系在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下政治上還要受歧視。正因?yàn)檫@個(gè)原因，他們很珍惜工作機(jī)會(huì)。當(dāng)然還有很多類似的同志，這是他們非常珍惜今天工作機(jī)會(huì)的一個(gè)很重要的原因。

另外，還有一些同志雖然沒有這個(gè)經(jīng)歷，但也非常珍惜工作機(jī)會(huì)。他們?cè)谖母飼r(shí)代出生，他們雖然沒有經(jīng)歷過(guò)文革的磨難，但仍然能珍惜今天的工作機(jī)會(huì)，不斷挑戰(zhàn)自我。我覺得年輕的同志應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)。不能因?yàn)楣ぷ鳈C(jī)會(huì)唾手可得，便不珍惜。相反，不但要珍惜，更應(yīng)該敬畏現(xiàn)在的工作機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在有很多年輕同志大學(xué)畢業(yè)之后來(lái)到企業(yè)，認(rèn)為得到的一切都是應(yīng)該的，只想自己應(yīng)該有更高的職位和待遇，這是不可取的，應(yīng)該要想到，我在這個(gè)職

位上不是我自己應(yīng)該得到多少好處，而是由于責(zé)任重大應(yīng)該為所有的員工負(fù)責(zé)，為他們創(chuàng)造更好的機(jī)會(huì)。

其實(shí)許多管理人員應(yīng)該認(rèn)真想一想，自己在物質(zhì)上得的不算少，不應(yīng)在這方面無(wú)止境的追求。就像德國(guó)哲學(xué)家叔本華所說(shuō)的，“我們很少想到我們有什么，可是總想到我們?nèi)笔裁?。”?duì)很多年輕的同志，我覺得應(yīng)該更好地提高自己在這方面的素質(zhì)。這也就是為什么我們現(xiàn)在要做自主經(jīng)營(yíng)體的一個(gè)原因。因?yàn)檫^(guò)去的職業(yè)升遷路線，在傳統(tǒng)的正三角的組織體系下讓很多不勝任的人提升到了比較高的職位?，F(xiàn)在做倒三角就是要大家從基層自主經(jīng)營(yíng)體做起。由此鍛煉真正的才干，體現(xiàn)出自己應(yīng)有的價(jià)值。記得印度教圣典《薄伽梵歌》有句名言：“人不應(yīng)為了外部的贊譽(yù)而工作，因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪仟?jiǎng)賞?！敝挥羞_(dá)到將工作本身看作是獎(jiǎng)賞的境界，才會(huì)珍惜乃至敬畏自己的工作機(jī)會(huì)，工作職位。

之所以用了這么長(zhǎng)時(shí)間說(shuō)這方面的事情，是因?yàn)檫@對(duì)于激發(fā)我們的自驅(qū)力非常關(guān)鍵，因?yàn)樽则?qū)力來(lái)自人的內(nèi)心，如果內(nèi)心不能做到這一點(diǎn)，自驅(qū)力就很難實(shí)現(xiàn)和持續(xù)。

（二）不管遇到什么困難，如果想堅(jiān)定不移地做下去，只有自己做自己的心理醫(yī)生。人生不如意事十之八九，不管碰到什么困難，只要你的目標(biāo)明確，你就應(yīng)該自己說(shuō)服自己，自己激勵(lì)自己，而不應(yīng)該寄希望于向別人傾訴，那樣根本不可能真正解決。我自己就有這個(gè)體會(huì)，冰箱項(xiàng)目剛開始上馬的時(shí)候我們什么都沒有，找別人，人家不但不會(huì)鼓勵(lì)你，反倒會(huì)潑冷水。因?yàn)槟菚r(shí)這個(gè)廠虧損很嚴(yán)重，又要貸款幾千萬(wàn)，什么時(shí)候能還上？人家可能認(rèn)為你一千年也還不上。那個(gè)時(shí)候怎么辦？因?yàn)槲覀冏约簣?jiān)信這個(gè)方向是對(duì)的，就堅(jiān)定不移義無(wú)反顧地做下去。90年代初海爾工業(yè)園在上馬的時(shí)候，是全國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)工業(yè)園，當(dāng)時(shí)我們賬面上可支配的資金只有8000萬(wàn)，但是投資需要15億，在貸款2個(gè)億之后銀行就不再放貸了，那個(gè)時(shí)候真的是找誰(shuí)都不行。怎么辦？就是因?yàn)閳?jiān)信改革開放到了這個(gè)份兒上一定會(huì)有機(jī)會(huì)，這個(gè)工業(yè)園建起來(lái)一定是我們一個(gè)新的跨越，我們咬住牙不但找到了機(jī)會(huì)建成了工業(yè)園，而且鍛煉了一支隊(duì)伍。

《圣經(jīng)新約全書》上有一句話叫做：“出路絕了，卻非絕無(wú)出路?！币馑际侨魏螘r(shí)候只要有堅(jiān)定的信念，不放棄，你一定能找到出路。我覺得我們很多同志都要提高這種心理的耐受能力，有的人往往遇到一點(diǎn)困難就垂頭喪氣，就覺得天都要塌下來(lái)了，就想跟別人嘮叨一下，或者找一些借口，其實(shí)借口沒有任何作用，因?yàn)榻杩跓o(wú)助于問(wèn)題的解決。美國(guó)汽車大王福特有一段自述講的非常好。福特少年非常不幸，12歲時(shí)母親病逝，但是母親的一段話成為他創(chuàng)業(yè)的不竭動(dòng)力。他母親告訴他：“你必須去做生活給予的不愉快的事，你可以憐憫別人，但你一定不能憐憫自己?！?/p>

借今天這個(gè)機(jī)會(huì)，我所要表達(dá)的意思，就是希望每個(gè)人怎樣具備自驅(qū)力。

第二篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對(duì)于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說(shuō)從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國(guó)際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬(wàn)到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說(shuō)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬(wàn)人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，比如說(shuō)，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒有定下來(lái)，位置沒有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做?；蛘哒f(shuō)在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無(wú)源之水、無(wú)本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說(shuō)是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場(chǎng)上一定要成為世界名牌。也就是說(shuō)為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國(guó)際化，首先是人的國(guó)際化，沒有人的國(guó)際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國(guó)際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說(shuō)優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國(guó)際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾?、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來(lái)追，只有每個(gè)員工都來(lái)創(chuàng)新才能趕上去。

我們?cè)谑畮啄昵白鲞^(guò)一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡(jiǎn)單的東西，來(lái)激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無(wú)論什么員工，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單――公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來(lái)。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來(lái)，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無(wú)所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對(duì)原來(lái)的管理體制的挑戰(zhàn)，原來(lái)企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來(lái)的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來(lái)是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來(lái)之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無(wú)關(guān)，而現(xiàn)在是你來(lái)尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來(lái)確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來(lái)提成。也就是說(shuō)你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問(wèn)題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來(lái)客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場(chǎng)，也就沒有利潤(rùn)、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉?lái)金字塔型的管理方式不適合了，因?yàn)樵瓉?lái)的信息是不對(duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰(shuí)能最快滿足用戶需求誰(shuí)就抓住市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過(guò)市場(chǎng)的力量來(lái)達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。所以國(guó)外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國(guó)許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合一起。

國(guó)富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無(wú)形的手，也就是說(shuō)每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國(guó)管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營(yíng)者，自己來(lái)經(jīng)營(yíng)他自己，來(lái)發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國(guó)家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國(guó)際來(lái)說(shuō)海爾在美國(guó)哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說(shuō)對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家，哈佛案例庫(kù)有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫(kù)的中國(guó)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說(shuō)十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國(guó)家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國(guó)有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來(lái)有幾倍，為什么干不了呢？他們說(shuō)，原來(lái)工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過(guò)去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說(shuō)，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過(guò)去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來(lái)看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說(shuō)也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來(lái)討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來(lái)，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來(lái)，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國(guó)際上來(lái)講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國(guó)兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝耍c中國(guó)般的公司不太一樣。一般中國(guó)在國(guó)外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國(guó)人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國(guó)的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國(guó)的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國(guó)，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國(guó)標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國(guó)的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國(guó)時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國(guó)的發(fā)展。

海爾在美國(guó)的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國(guó)人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過(guò)他進(jìn)入美國(guó)的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說(shuō)：美國(guó)的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說(shuō)，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來(lái)想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹?guó)的阿根塞州，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國(guó)的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國(guó)，說(shuō)為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說(shuō)的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒有說(shuō)我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國(guó)南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國(guó)這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無(wú)法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來(lái)定。這個(gè)經(jīng)理也是美國(guó)人，但怎樣讓美國(guó)人來(lái)接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來(lái)表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問(wèn)題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說(shuō)明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲?guó)外企業(yè)界有一種說(shuō)法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬(wàn)變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問(wèn)題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說(shuō)：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國(guó)古代哲人一句話來(lái)說(shuō)：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來(lái)動(dòng)腦子，每個(gè)人都來(lái)創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆非常大的財(cái)富。現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來(lái)，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來(lái)。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說(shuō)，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說(shuō)法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋觯髽I(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來(lái)多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f(shuō)有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、建設(shè)呢？

這兩者是絕對(duì)不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡(jiǎn)單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開來(lái)，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說(shuō)一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說(shuō)今天完成的事應(yīng)該超過(guò)昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來(lái)看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說(shuō)企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們?cè)诤柕耐獠凯h(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無(wú)形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬(wàn)物”一樣，如果沒有無(wú)形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無(wú)形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫(kù)，為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫(kù)的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫(kù)里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來(lái)喂他，而是用無(wú)形的企業(yè)文化來(lái)促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來(lái)解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說(shuō)在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場(chǎng)來(lái)評(píng)判，所有都是聽市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了。

第三篇：海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員、海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動(dòng)。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

8、干部怎樣對(duì)待問(wèn)題？要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè)1%的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對(duì)待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。

16、看不出問(wèn)題是最大的問(wèn)題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營(yíng)一部機(jī)器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問(wèn)題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場(chǎng)而不是產(chǎn)品。

27、市場(chǎng)目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的確定就是以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長(zhǎng)不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場(chǎng)。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

34、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞——SBU。

35、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

37、要以秒為計(jì)算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢(shì)產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢(shì)，就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河。(經(jīng)典語(yǔ)錄　004km.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營(yíng)出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營(yíng)自我。

43、成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡(jiǎn)化，不要簡(jiǎn)單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問(wèn)題，是“德”的問(wèn)題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問(wèn)題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問(wèn)題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場(chǎng)定單的工作就是無(wú)效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。

55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分荆切┦虑椴烹y以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問(wèn)題，都是人的問(wèn)題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來(lái)的問(wèn)題都是思路問(wèn)題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無(wú)限大，企業(yè)與用戶的距離無(wú)限小。

58、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

59、質(zhì)量無(wú)止境，企業(yè)無(wú)邊界，名牌無(wú)國(guó)界。

第四篇：《張瑞敏談戰(zhàn)略與管理》讀后感

《張瑞敏談戰(zhàn)略與管理》讀書感受

是誰(shuí)把1984年虧損的海爾小冰箱廠帶成今天世界著名的海爾中國(guó)？當(dāng)然，這是一群追求卓越的海爾人的努力和精神。那又是誰(shuí)給海爾人指明了方向，讓他們不斷實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值呢？這就是張瑞敏，享譽(yù)世界著名管理人的海爾第一把手。

《張瑞敏談戰(zhàn)略與管理》一書講述了海爾從1984年面臨破產(chǎn)成長(zhǎng)為今天跨國(guó)界整合全球資源的中國(guó)名牌企業(yè)所采取的一系列方法和策略，及日常海爾人的管理工作生活，是海爾成功的精華體現(xiàn)。

海爾的成功得益于三大戰(zhàn)略的超前準(zhǔn)確執(zhí)行。

一是品牌戰(zhàn)略。20世紀(jì)80到90年代，中國(guó)國(guó)內(nèi)的家電市場(chǎng)仍是一片空白，市場(chǎng)需求非常旺盛。大量冰箱廠家投入巨大人力物力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)量，而產(chǎn)品的質(zhì)量卻是非常低劣，甚至同一產(chǎn)品還有合格品、次等品、二等品等之分，然而這些都是能賣出去的，因?yàn)槭袌?chǎng)上幾乎是有冰箱就能賣出去。張瑞敏認(rèn)識(shí)到這種收益只是短期的，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)卻是默然的摧殘。他到海爾冰箱產(chǎn)后，通過(guò)“砸不合格冰箱”等一系列手段，改變了員工對(duì)質(zhì)量要求的傳統(tǒng)看法，使全面質(zhì)量管理的精華觀念深入人心——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。張瑞敏所做的這一切都是為了打造海爾卓越質(zhì)量形象的品牌。當(dāng)海爾一舉獲得中國(guó)第一塊冰箱質(zhì)量金牌的時(shí)候，海爾的名字便深入人們的心中，海爾的產(chǎn)品是可以讓我們放心使用的。此時(shí)，90年代的中國(guó)家電市場(chǎng)已經(jīng)供過(guò)于求，各大產(chǎn)家紛紛低價(jià)拋售，行業(yè)破產(chǎn)情況嚴(yán)重，而海爾卻有意抬高了自己產(chǎn)品的價(jià)格，仍舊獲得消費(fèi)者的青睞。因?yàn)楹柸讼嘈?，我們以合理的價(jià)格提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。二是適應(yīng)新時(shí)代要求的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)和信息急速運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)代生活中，速度是取勝的最重要的法寶，也產(chǎn)生了快魚吃慢魚的說(shuō)法。為適應(yīng)高速變化的環(huán)境，海爾精簡(jiǎn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，把傳統(tǒng)的“正金字塔”型管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成“倒金字塔”型，企業(yè)上員工直接面對(duì)市場(chǎng)，形成SBU（個(gè)人事業(yè)戰(zhàn)略單位），而經(jīng)理人只是為員工能迅速響應(yīng)和滿足市場(chǎng)用戶的需求提供資源的一個(gè)平臺(tái)。每個(gè)人都可以合理利用企業(yè)資源，對(duì)自己負(fù)責(zé)的市場(chǎng)服務(wù)，以市場(chǎng)回饋的效果來(lái)評(píng)定和獎(jiǎng)罰員工，使員工的熱情和動(dòng)力被大大激發(fā)。同時(shí)“日事日畢，日清日高”的工作模式也給企業(yè)奠定了穩(wěn)定的研發(fā)和生產(chǎn)能力。在企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上，一方面對(duì)物流程序進(jìn)行精簡(jiǎn)和擴(kuò)展物流延伸觸角，使上端供應(yīng)商和企業(yè)一起面對(duì)市場(chǎng)用戶的需求，快速設(shè)計(jì)符合用戶需要的產(chǎn)品，也將產(chǎn)品推進(jìn)到需求增長(zhǎng)更大的中國(guó)農(nóng)村領(lǐng)域。對(duì)下端分銷商做到直發(fā)直銷，接受訂單，現(xiàn)款現(xiàn)貨，有效減少了企業(yè)和分銷商的庫(kù)存量，加快資本周轉(zhuǎn)速度，使企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)突變和經(jīng)濟(jì)危機(jī)等的能力加強(qiáng)。另一方面是對(duì)物流管理采用先進(jìn)的信息共享與整合系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)信息作出準(zhǔn)確分析、處理和轉(zhuǎn)達(dá)，為海爾快速響應(yīng)市場(chǎng)需求提供可能，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)送貨上門。三是全球化品牌戰(zhàn)略和由生產(chǎn)制造向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)化。在全球化進(jìn)程中，為打造中國(guó)名牌，創(chuàng)世界優(yōu)秀品牌，海爾開始了一連串海外品牌攻略。在因地制宜的產(chǎn)品方針下，海爾針對(duì)不同市場(chǎng)不同需求的特點(diǎn)，先著力挺進(jìn)進(jìn)入門檻最高、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的歐美市場(chǎng)。由于海爾產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)秀，雖多次遇到阻礙，但還是獲得了歐美用戶的肯定，這成功很大程度上得益于海爾當(dāng)?shù)鼗放剖侄蔚膶?shí)施。隨著歐美市場(chǎng)的成功，海爾也更多地步入其他發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)中，形成海爾全球的局面。如今，海爾已是一家能夠利用和整合全球資源來(lái)滿足其不同市場(chǎng)需要的全球化企業(yè)，當(dāng)然，這離全球化優(yōu)秀品牌企業(yè)的目標(biāo)還有一大段路要走。同時(shí)，隨著家電市場(chǎng)利潤(rùn)越來(lái)越低，只靠生產(chǎn)制造來(lái)獲取利潤(rùn)的手段早已不能滿足海爾繼續(xù)壯大的需求。海爾選擇了“微笑曲線”的兩段，決定走研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)的企業(yè)發(fā)展路線。目前，海爾已著手企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)盈利需要，滿足企業(yè)成長(zhǎng)。

海爾的未來(lái)會(huì)怎樣呢？誰(shuí)也不知道，但它印證著中國(guó)人創(chuàng)世界名牌的歷程，這是永遠(yuǎn)值得中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家思索的，也留給了中國(guó)人民一個(gè)享譽(yù)世界的名字——海爾中國(guó)。

第五篇：團(tuán)隊(duì)建設(shè)：自驅(qū)力 讓員工自己跑

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：自驅(qū)力 讓員工自己跑

企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力在哪里？

在整個(gè)員工職能體系的大冰山上，“知識(shí)、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測(cè)量的員工態(tài)度、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，卻是挖掘之“本”。也是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。

內(nèi)驅(qū)來(lái)自內(nèi)需

人的行為產(chǎn)生的原因可以分為外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力兩種。內(nèi)驅(qū)力指建立在員工自信心基礎(chǔ)上的一種自我達(dá)成的成功精神。

自驅(qū)力立足于員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發(fā)揮出來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，員工熱情主動(dòng)地投入任務(wù)的完成中，甚至不計(jì)報(bào)酬地尋求創(chuàng)造性解決方案。

哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：

成就需要：爭(zhēng)取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強(qiáng)烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之后的個(gè)人成就感。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競(jìng)爭(zhēng)性中追求出色的成績(jī)。使自己的地位與自己的才能相稱。

親和需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，保持員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作的高度忠誠(chéng)。

驅(qū)動(dòng)人格的動(dòng)力

很多企業(yè)在潛意識(shí)中將員工放在被動(dòng)的位置上，企圖用一種外在驅(qū)動(dòng)力，如強(qiáng)制、督促或者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等來(lái)挖掘其才智。而Brandeis 大學(xué)的權(quán)威研究結(jié)果顯示，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低表現(xiàn)的級(jí)別，員工自我驅(qū)動(dòng)卻可以表現(xiàn)出三種人格動(dòng)力：

出眾意識(shí)。它使人自信，追求卓越。使人充分發(fā)揮潛力和能量，處于持續(xù)不斷的發(fā)展過(guò)程中。

批判意識(shí)。它使人經(jīng)常向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，同時(shí)歡迎來(lái)自現(xiàn)實(shí)和他人的挑戰(zhàn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作中的問(wèn)題，歡迎挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作或任務(wù)。

超前意識(shí)。這是一種向前看的品質(zhì)，它使人追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)、向未來(lái)和理想靠近，表現(xiàn)為看重培訓(xùn)機(jī)會(huì)的或者投資對(duì)自我的提升。

自驅(qū)力三步曲

首先，確定員工需求的基本假設(shè)和自驅(qū)力的最佳著力點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)對(duì)員工的要求都不一樣，每個(gè)企業(yè)員工的表現(xiàn)也不一樣，因此，激勵(lì)員工自驅(qū)力的制度要保持有機(jī)平衡。

其次，設(shè)計(jì)具體策略。比較常規(guī)的手段有四類：

成就刺激。適宜于提供給員工面對(duì)的是成功與失敗機(jī)遇各半的工作：根據(jù)他們的能力情況交給他們適度挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)；及時(shí)明確地向員工反饋其工作績(jī)效的信息。

環(huán)境刺激。為員工創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境氣氛。和睦、友善的環(huán)境可培養(yǎng)員工的合作精神，但容易降低團(tuán)隊(duì)進(jìn)攻性；而競(jìng)爭(zhēng)性高的環(huán)境可以刺激員工不斷地提升個(gè)體表現(xiàn)，但容易各自為政。

對(duì)人的發(fā)展挑戰(zhàn)。將發(fā)展機(jī)會(huì)置于某種挑戰(zhàn)、爭(zhēng)取過(guò)程中，發(fā)展機(jī)會(huì)的獲得不僅意味著員工能力提升機(jī)會(huì)，也意味著員工自身競(jìng)爭(zhēng)力、事業(yè)資源的提升。

企業(yè)與人的合作關(guān)系。建立領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的平等關(guān)系。將員工的職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一為企業(yè)的事業(yè)發(fā)展，使屬于某某企業(yè)本身表征員工能力和事業(yè)成就的標(biāo)記。

最后，是制度、理念的培養(yǎng)階段以及相應(yīng)的監(jiān)督、制衡機(jī)制。

激勵(lì)制度一旦建立起來(lái)就不適宜過(guò)多更改，而是要將這種制度變成企業(yè)文化的一部分；另外，也要設(shè)計(jì)相應(yīng)的退出機(jī)制，對(duì)于那些難以實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)的員工激勵(lì)無(wú)效后應(yīng)該淘汰。

內(nèi)驅(qū)力歸根到底是員工自身一種內(nèi)在的動(dòng)機(jī)或情感、心理因素，只有內(nèi)化為一種內(nèi)在意識(shí)才能時(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)員工的行為與抉擇。