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      海爾CEO張瑞敏在日本亞洲的未來論壇上的講話

      時(shí)間:2019-05-15 09:17:18下載本文作者:會(huì)員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《海爾CEO張瑞敏在日本亞洲的未來論壇上的講話》,但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《海爾CEO張瑞敏在日本亞洲的未來論壇上的講話》。

      第一篇:海爾CEO張瑞敏在日本亞洲的未來論壇上的講話

      海爾CEO張瑞敏在日本“亞洲的未來論壇”上的講話

      今天,我想通過海爾的發(fā)展來說明兩點(diǎn)

      一、中國的家電市場是一個(gè)高速增長的變化很快的市場;

      二、中國的企業(yè)和在中國的外國企業(yè)如何駕御高速增長的市場。

      海爾從1984年底開始創(chuàng)業(yè)到2001年只有17年的時(shí)間,17年平均保持了78%的增長速度。1984年底,海爾當(dāng)時(shí)的銷售收入為348萬人民幣,2001年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億人民幣(73億美金),差不多是17年以前的17000多倍。

      1984年的時(shí)候海爾是一個(gè)瀕臨倒閉資不抵債的集體小廠,當(dāng)時(shí)一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長,我當(dāng)時(shí)是這個(gè)廠的上級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo),我動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長,人家都不去,有人說:“那個(gè)廠那么好,你為什么不去?”最后只有我去了。我們不是國有企業(yè),所以國家并不對(duì)它投資,當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資,有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。我們就是就在這種情況下發(fā)展起來的。

      現(xiàn)在來看,我們能夠發(fā)展起來主要有兩點(diǎn):

      第一是創(chuàng)新。正如美國的管理大師德魯克所說:“創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源?!蔽覀儺?dāng)時(shí)什么都沒有,但是我們通過創(chuàng)新來創(chuàng)造資源,這個(gè)創(chuàng)新就是不斷地為用戶創(chuàng)造價(jià)值,一切都圍著市場轉(zhuǎn)。

      第二個(gè)是以變制變。因?yàn)槟悴豢梢云谕袌霾蛔儯袌霾蛔兊姆▌t就是永遠(yuǎn)在變。與其以不變應(yīng)萬變,不如變到市場前面去。我們的做法是以變制變,變中求勝。

      這樣,我們在十七年的時(shí)間里,得到很快的發(fā)展。去年《福布斯》雜志公布世界白色家電十強(qiáng)排名,我們排到了第六。從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠,發(fā)展到現(xiàn)在的世界白色家電十強(qiáng)。相信很多人在關(guān)注海爾究竟是怎么做的。下面我從80年代、90時(shí)代,還有2000年代這三個(gè)時(shí)段來談一下市場的變化和企業(yè)適應(yīng)市場的變化的思路。

      一、中國家電80年代爆炸式高速增長變化時(shí)期

      在80年代,中國的家電市場是一個(gè)高速爆炸式的增長時(shí)代。那時(shí)中國的家用電器市場幾乎一片空白,只要生產(chǎn)電器一定會(huì)賣出去,一定會(huì)賺錢,家電產(chǎn)品供不應(yīng)求,所以那時(shí)候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當(dāng)時(shí)浙江一個(gè)省就有60多家冰箱廠,全國有幾百家冰箱廠,但是普遍不重視質(zhì)量,這也是賣方市場的特點(diǎn)決定的。那時(shí)我們就認(rèn)為并不是因?yàn)橘|(zhì)量好而供不應(yīng)求,而是因?yàn)槭袌龆倘倍选?/p>

      我們的做法是必須要抓質(zhì)量,雖然當(dāng)時(shí)產(chǎn)品非常緊俏。我們當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的冰箱就供不就求,消費(fèi)者要憑票來購買,一張票的價(jià)值差不多就是一臺(tái)冰箱的價(jià)值。但即使在這種情況下,我們也沒有盲目擴(kuò)大產(chǎn)量,而是堅(jiān)持抓質(zhì)量。美國《華爾街日?qǐng)?bào)》曾刊登過海爾砸冰箱的故事。當(dāng)時(shí)員工認(rèn)為冰箱有點(diǎn)小毛病無所謂,干出來就有人要,所以就馬馬虎虎。我們就把一些可以出廠,但是有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品集中在一起,誰干的,由誰來把它砸毀。這樣一來,對(duì)員工的質(zhì)量意識(shí)有了強(qiáng)刺激,到1988年我們就成為中國冰箱評(píng)比的第一名。

      80年代末的時(shí)候,由于政府治理整頓市場秩序,市場變淡,冰箱紛紛降價(jià),我們在這個(gè)時(shí)候不但沒有降價(jià),反而提價(jià)12%,產(chǎn)品更加供不應(yīng)求。這說明即使在產(chǎn)品爆炸性增長時(shí)期,企業(yè)也必須要重視質(zhì)量。

      二、中國家電90年代高度無序價(jià)格戰(zhàn)變化的時(shí)期

      在90年代,中國家電市場是處于高度無序價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。家電產(chǎn)品到90年代開始出現(xiàn)供大于求,產(chǎn)品出現(xiàn)庫存。例如電視機(jī)行業(yè),自1991年以來,每年的產(chǎn)量都大于市場需求,1998年,庫存幾百萬臺(tái)。各個(gè)廠家為了消化庫存拼命降價(jià),甚至降到了成本之下來進(jìn)行競爭。他們認(rèn)為只要降價(jià)就可能賣出去,就可以占有市場份額。

      我們認(rèn)為,問題關(guān)鍵不在于價(jià)格,而在于沒有抓住用戶需求,不知道用戶到底要什么,先干出來再賣,造成大量庫存,只能降價(jià)。全國的價(jià)格戰(zhàn)帶來的問題也非常嚴(yán)重,1998年中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損,到2001年,全國15家上市的家電公司中9家虧損,虧損總額達(dá)到35.45億元,最大的虧損達(dá)15億元。

      我們的做法是一定不為庫存生產(chǎn),而是為有價(jià)值的定單生產(chǎn)。例如:在中國洗衣機(jī)到夏天銷量非常小,一般廠家到這時(shí)候就減少產(chǎn)量,到秋天再開始大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我們就分析,不是用戶在夏天不需要洗衣機(jī),而是現(xiàn)有的洗衣機(jī)不能適應(yīng)用戶夏天洗衣的需求。因?yàn)楫?dāng)時(shí)一般都是五公斤的洗衣機(jī),到夏天,用戶可能一次就洗一件襯衣,感覺用五公斤的洗衣機(jī)洗非常不方便,不如用手洗一洗就算了。于是我們就開發(fā)了一個(gè)1.5公斤的小洗衣機(jī),在中國市場上銷量非常好,兩年的時(shí)間銷售了一百萬臺(tái),到現(xiàn)在已經(jīng)銷售300多萬臺(tái)。

      這就是創(chuàng)造市場的觀念,“只有淡季的思想,沒有淡季的市場”。如果你認(rèn)為市場是淡季的,就不可能去想辦法改變現(xiàn)狀,就會(huì)認(rèn)為賣不出去是正常的。

      再如我們在美國市場上賣的冰柜,美國人提出來說箱體太深,拿東西不方便。我們的技術(shù)人員用17個(gè)小時(shí)的時(shí)間做出了一個(gè)手工樣機(jī)。上面看是一個(gè)冷柜,但下面加了一個(gè)抽屜,這樣拿起東西來就非常方便。這個(gè)產(chǎn)品在美國大連鎖店賣的非常好。我的意思是企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造個(gè)性化的需求,而不是我生產(chǎn)什么,用戶就買什么,要根據(jù)用戶的需求來開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場。

      三、2000年代加入WTO后急劇變化的競爭格局

      在2000年代,中國市場發(fā)生更大的變化。隨著中國加入WTO,世界上大的跨國公司幾乎都到中國來了,像日本的7大家電制造企業(yè),都在中國有工廠,韓國的家電企業(yè)也有很多,美國的惠爾浦、美泰克、GE,還有歐洲的西門子、菲利浦等等也到中國來投資建廠。

      我們認(rèn)為無論是中國企業(yè)或在中國投資的外國企業(yè),都應(yīng)變成開放的系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和外部市場緊緊聯(lián)系在一起,和市場,和用戶都是零距離。在這個(gè)情況下我們提出來,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)應(yīng)推倒兩堵墻:一是企業(yè)和企業(yè)之間的墻要推倒,企業(yè)之間不再僅僅是一個(gè)單純競爭對(duì)手的關(guān)系;二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職部門之間的墻要推倒,否則你就無法感覺到市場的反應(yīng)。

      在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,沒有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打倒所有競爭對(duì)手,也沒有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有市場上消費(fèi)者的所有需求,所以大家必須聯(lián)合起來。

      我們的聯(lián)合有兩種方式,一種叫縱向聯(lián)合,就是我和我的上游的企業(yè)和分供方聯(lián)合在一起,大家一起滿足最終消費(fèi)者的需求。而不是分供方滿足我的需求,我再去滿足用戶的要求,而是大家聯(lián)合到一起去滿足用戶的需求。比方說我們的藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電就是和愛立信進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)的結(jié)果。他們在北歐,我們在中國,利用互聯(lián)網(wǎng)和地域的時(shí)差,雙方不間斷的進(jìn)行接力式開發(fā)。另外如艾默生是全世界最大的電機(jī)企業(yè),現(xiàn)在不光供給我們電機(jī),而且參與了我們產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。我認(rèn)為只有這樣大家能夠滿足最終用戶的需求,才能獲得用戶的價(jià)值。

      另一種叫橫向聯(lián)合。大家在市場上可能都是競爭對(duì)手,但現(xiàn)在聯(lián)合在一起,不僅是競爭的關(guān)系,更重要的是合作的關(guān)系。這是一種競合的關(guān)系。

      如我們和三洋的合作,三洋的井植會(huì)長2001年9月份到海爾來,到了12月份我們就草簽了合同,今年的1月8號(hào)正式簽訂合同,只用了三、四個(gè)月的時(shí)間,非常快。什么原因呢?就是我們的想法完全合到一起去了。過去中國企業(yè)和日本企業(yè)的合作,完全是中國向日本企業(yè)買技術(shù),或者是合資。但日本企業(yè)談合資,沒有一年時(shí)間是談不下來的。談技術(shù)引進(jìn)也非常困難。如果大家還是在原來的思維模式下,合作就會(huì)非常非常的慢,不可能去滿足用戶需求?,F(xiàn)在我們與三洋聯(lián)合起來是互換市場資源,這種合作最后達(dá)到雙贏的目的。

      企業(yè)內(nèi)部之間的墻要推倒。讓每個(gè)員工都直面市場,并對(duì)市場需求以最快速度做出反應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)的模式就像金字塔一樣,這種直線職能式的管理,使得企業(yè)對(duì)市場的反映非常慢。我們就把它改成一個(gè)市場鏈,使整個(gè)企業(yè)和市場結(jié)合到一起去。一手抓住全球的供應(yīng)鏈資源,一手抓住全球的用戶資源,企業(yè)和它們連起來,就等于把金字塔倒掉了,每個(gè)人都對(duì)著市場。這個(gè)案例現(xiàn)在被瑞士國際管理學(xué)院即IMD作為市場鏈的一個(gè)案例來講。當(dāng)時(shí)他們問我:為什么把它叫做“市場鏈”?我回答說,美國哈佛大學(xué)的波特教授提了一個(gè)企業(yè)界都知道的“價(jià)值鏈”,它的目標(biāo)是以追求企業(yè)長期利潤的最大化為目標(biāo)。我們的“市場鏈”,是使得每個(gè)人都對(duì)著市場,我們叫做“追求用戶滿意度的最大化”,所以去年美國沃頓商學(xué)院的教授對(duì)市場鏈的案例也很感興趣,就到我們那兒去了。最后他也認(rèn)為,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,如果不能創(chuàng)造用戶滿意度的最大化,那么這個(gè)利潤也是一句空話。如果能夠得到,利潤就是一個(gè)必然的結(jié)果。所以市場鏈?zhǔn)沟梦覀兊钠髽I(yè)和市場整個(gè)地融合在一起。

      但這里面最重要的一點(diǎn),就是使得企業(yè)中的每個(gè)人都能對(duì)著市場。我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)中的每個(gè)人都是一個(gè)公司,都能夠進(jìn)行自主經(jīng)營,我們把這個(gè)思路叫做“每個(gè)人都成為一個(gè)SBU”。一個(gè)單位它可以成為一個(gè)SBU,就是一個(gè)策(戰(zhàn))略事業(yè)單位。但是讓每個(gè)人都做到就非常困難,現(xiàn)在我們正在使每個(gè)人成為一個(gè)SBU。

      任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表:資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表,變成每個(gè)人的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”,企業(yè)有三萬名員工,就有三萬張表,這樣企業(yè)每個(gè)人都必須創(chuàng)新,每個(gè)人都成為一個(gè)公司。整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。企業(yè)的三張表變成每一個(gè)人的損益表,這個(gè)損益表是指把資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表一些內(nèi)容都包含進(jìn)去。但是這張表最重要的一點(diǎn)是和員工自己的收入完全掛鉤,沒有原來的固定工資,你為企業(yè)創(chuàng)造的效益越多,你得到的越多。另外企業(yè)的資產(chǎn)分解到員工身上,比方說你到這個(gè)企業(yè)來,你使用企業(yè)的桌子、電腦等都不是無償使用的。比如設(shè)計(jì)人員取消工資,不是說設(shè)計(jì)人員只要設(shè)計(jì)出來一個(gè)產(chǎn)品就可以得多少錢,而是設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品到市場以后,根據(jù)銷售的毛利和銷售的數(shù)量來決定你的收入。這樣就使得每個(gè)人完全和市場掛在一起。設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)的時(shí)候就要深入市場,來了解用戶到底需要什么,否則的話他設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品可能沒有人要,那么他就不可能得到收益。

      在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,市場變化得太快,企業(yè)的空間越來越大,大到整個(gè)地球。但是用戶對(duì)企業(yè)要求的時(shí)間越來越短,短到零。誰能在互聯(lián)網(wǎng)上最快地滿足用戶的需求,誰就是贏家。企業(yè)的決策者做出決策,如果再一級(jí)級(jí)地貫徹下去,就很難滿足市場的需要。所以必須要使每個(gè)人都直接對(duì)著市場,我們希望能夠探索一種新的模式,使每個(gè)人都能不斷地創(chuàng)新,每個(gè)人都能直接面對(duì)自己的市場,創(chuàng)造有價(jià)值的定單,就是創(chuàng)造對(duì)用戶有價(jià)值的產(chǎn)品,通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)員工自己的價(jià)值,讓每個(gè)人都充滿活力,也防止企業(yè)在發(fā)展過程中的大企業(yè)病。我希望我們的企業(yè)無論發(fā)展到多大規(guī)模,都能夠迅速地滿足市場的要求,永遠(yuǎn)充滿了活力!

      謝謝!

      第二篇:海爾CEO張瑞敏演講

      海爾CEO張瑞敏演講(后附采訪)

      對(duì)于海爾的企業(yè)文化,應(yīng)該說從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國際化的公司,從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素,但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人,人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

      對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系:

      一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;

      二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神;

      三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

      第一點(diǎn),企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用,也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾,想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料,其實(shí)沒有必要,我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略的不同,其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn),第一是定位,第二是差異化。定位是什么,對(duì)于一個(gè)國際化的企業(yè),比如說,做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化,如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位,如果企業(yè)的定位不清晰,就猶如一個(gè)人似的,我的方向沒有定下來,位置沒有定好,就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理,如果我有了戰(zhàn)略,非常明確,我就會(huì)明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的,但是沒有企業(yè)文化,那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí),所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè),就好比是無源之水、無本之木,所以兩者之間的相互相成,非常重要的。

      對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位,在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè),成為一個(gè)世界名牌,在某種意義上說是內(nèi)圣外王,所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化,所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國際化,首先是人的國際化,沒有人的國際化,人的素質(zhì)就不會(huì)有提高,也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持,沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

      第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去,才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的,非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

      最根本的原因是如做不到,只能是表面的。

      海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電,根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名,我們白色家電在國際上排名第五位,我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司,我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名,平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距,這不僅僅是差在一百年,而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L,仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距,也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲,最小的也有91歲,所以對(duì)我們來說,如果從第五位再上升,我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng),按他們同樣的方法去做,大概再過一百年也趕不上,所以要靠創(chuàng)新來追,只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

      我們在十幾年前做過一些嘗試:對(duì)我們提出的一些理念,讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫,把非常復(fù)雜的概念,變成一個(gè)非常具像、非常簡單的東西,來激勵(lì)大家,非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工,只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)(如一些小的改革、發(fā)明等)我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里,管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好,你應(yīng)該看得到,別人干得不好,你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來,那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以,我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心,最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新,每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要,每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

      從1998年我們又推進(jìn)了一步,就是對(duì)市場鏈的流程再造,即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破,追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工,從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的,一層一層的。所以從98年開始,進(jìn)行了完全扁平化管理模式,每個(gè)人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例,編入MBA教案,現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了,在于對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn),原來企業(yè)里的關(guān)系,同事間都是上下級(jí)的關(guān)系,員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了,滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理,企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值,我們做的是在為用戶市場提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾,原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理,就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品,定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn),有沒有銷量與你無關(guān),而現(xiàn)在是你來尋求市場,你可以提出你的提案,確定后生產(chǎn),生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù),而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤,你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起,而是與市場掛在一起,其實(shí)從本質(zhì)上來講,用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身,他需要一個(gè)問題的解決方案,如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西,還全給你帶來客源,你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品,叫好不叫座,就沒有市場,也就沒有利潤、沒有收入,公司則只有借生活費(fèi)給他,介但只能有6個(gè)月,如果6個(gè)月后還沒有利潤就只能研究別的市場,或者再找一個(gè)別的適合的工作。

      如果每個(gè)人與市場不結(jié)合一起,也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代,經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代,這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了,因?yàn)樵瓉淼男畔⑹遣粚?duì)稱的,而在信息化的時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)的開通,你所知道的信息,別人也都能知道,所有的信息都是對(duì)稱的,只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去,不是口頭上的形式,需要是通過市場的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場結(jié)合一起,離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念,前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì),可能在中國許多人很難接受,其實(shí)就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

      國富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場經(jīng)濟(jì)就是找到市場這只無形的手,也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā),達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性,每個(gè)人都在創(chuàng)新,企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

      美國管理之父德魯克的一句話:組織的目的只有一個(gè),就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場,也就是每一個(gè)人都象老板一樣,都象經(jīng)營者,自己來經(jīng)營他自己,來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU,即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

      第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里,非常有用,離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國家就沒有用,這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

      比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠,合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說對(duì)我講,你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國企業(yè)家,哈佛案例庫有8000多個(gè)案例,海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪,為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣?他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授,當(dāng)時(shí)研究出成果:一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果,原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同,這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí),并沒有注入資金等,只是派了三個(gè)人去,用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠,是一個(gè)40多年的國有老企業(yè),去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突,當(dāng)時(shí),20多人上街鬧事,排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán),他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍,為什么干不了呢?他們說,原來工資少我可以不干活,現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍,但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說,這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看,與過去比是嚴(yán)格,但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞,在某種意義上說也是好事,他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞,要求大家來討論,如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來,那么我們繼續(xù)干,如果統(tǒng)一不起來,那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果,大家明白了,還是需要這樣做,因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

      從國際上來講也一樣,海爾在全世界有13個(gè)工廠,在美國兩種文化的碰撞,有南哈拉洲建了一個(gè)工廠,這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠,一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?,與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè),都派自己人去,其實(shí)自己的人出去時(shí)間長了也會(huì)變成外國人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長了,干著干著就在外面派生一個(gè)小公司,賺錢都放在自己的小公司里,賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是,我們采取了本土化的方法,并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果:1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國市場,經(jīng)過20年后,銷售量達(dá)到了1.5億美元; 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國市場,比日本晚了40年,但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元,達(dá)到同樣的銷量,海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用,做到本土化在于理念的溝通,必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約,有機(jī)會(huì)去美國,可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑,很受保護(hù),當(dāng)時(shí)買下他時(shí),美國時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表,這意義不在于買樓,而是在美國的發(fā)展。

      海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能,他給舉例說:美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時(shí)間才進(jìn)入,海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說,我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新,如果我們用GE相同的方法,我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去,GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路,企業(yè)文化的核心就是要溝通好,具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法,如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏?,在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌,他們的老總進(jìn)出能夠看到,以引起他的重視。

      這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛:美國的一家大型建筑公司,告海爾侵犯了美國,說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣?我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?,說的?quot;世界頂級(jí)之一“,沒有說我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò),你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后,本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如,在美國南卡的工廠,按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的,只能公布干得好的,干得不好不能公布,無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存,具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人,但怎樣讓美國人來接受這種方式,最后,他用一個(gè)很簡單的方法就解決了:有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn),干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊,干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬,問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同,非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法,做到雙方都能夠接受。

      以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì),但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢?因?yàn)閲馄髽I(yè)界有一種說法:最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功,難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理,容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變,那么不可能成功,只能是一變再變。

      海爾發(fā)展到現(xiàn)在,也面臨著很多的問題,特別是全球化競爭,面對(duì)國際市場,競爭很激烈。用海爾的話說:永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰,每一天都認(rèn)真對(duì)待,每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說:只要找到了路,就不會(huì)嫌路長。(完)采訪記錄:

      他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新,這個(gè)就是創(chuàng)新,另外一個(gè)人會(huì)想,這個(gè)我也會(huì)做,不是很難的事。所以每個(gè)人都來動(dòng)腦子,每個(gè)人都來創(chuàng)新,這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富?,F(xiàn)在來說,每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場都聯(lián)系起來,每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么,與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求,那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值,也就是人人與市場結(jié)合起來。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的,是非常具體的。他們會(huì)想,今天的創(chuàng)新是什么?是不是用戶的需求?所以得動(dòng)腦子想一想,而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

      記者:昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說,企業(yè)文化就是一種習(xí)慣,作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣,養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈,離不開鋼筋、水泥,企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化?

      對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己,每天都在挑戰(zhàn)自我,這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋觯髽I(yè)文化不是做給別人看的,也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo),你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么,在明確這個(gè)目標(biāo)這后,每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo),分解到每個(gè)人身上,分解到每一天。這就是你要達(dá)到的,這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的,要求你怎么去戰(zhàn)勝他,達(dá)到他,沒有創(chuàng)新就沒法解決。

      如果一個(gè)企業(yè),他什么都做得很好,什么都不用做了,那么他就沒有目標(biāo)了,就象一個(gè)人一樣,沒有目標(biāo)就沒有靈魂,企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣,在馬路上亂跑亂闖?;蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

      記者:對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè),在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢?

      這兩者是絕對(duì)不能分離的,是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo),企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期,不管是多少人,但是需要清楚我的目標(biāo)是什么?我的定位是什么?所有人都要達(dá)成共識(shí),向著目標(biāo)去做,共同向一個(gè)方向努力,形成一個(gè)合力,企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

      如果分割開來,就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西,形式主義的東西,形不成真正的企業(yè)文化,與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

      企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢?他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的,或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo),分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高,所以海爾的工作方式是:日事日畢、日清日高,就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天,明天的目標(biāo)就比今天高,目標(biāo)不斷在提高,所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

      記者:海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下,特別注重企業(yè)文化的提高?

      應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力,每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了,大家都擰成一股繩。

      記者:企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系?

      應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化,今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因,只要有了這個(gè)基因,不管外界發(fā)生什么變化,都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì),而不是被動(dòng)。

      記者:什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化?

      如果從效果來看,應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

      記者:許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著,但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸,那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢?企業(yè)文化包括什么?

      有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二,二生三,三生萬物”一樣,如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多,很熱鬧,但是沒有無形的東西支撐,很快就會(huì)垮掉的。

      記者:哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例,收入MBA案例庫,為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣?

      他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè),在案例庫里是非常的差的企業(yè),而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后,沒有注入資金、設(shè)備等硬件,而只是滲入了海爾的文化,使其扭虧不贏,所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他,而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

      記者:把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中,具體您是怎樣做的?

      最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場壓力,現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大,而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的,如果把市場壓力穿透到每個(gè)員工身上去,每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力,這就需要?jiǎng)?chuàng)新,而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

      記者:你說在海爾員工干得好,領(lǐng)導(dǎo)要看得見;干得不好的,領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的,海爾是怎樣做的?

      由市場來評(píng)判,所有都是聽市場的,市場的效果好,市場直接就給你評(píng)判了。

      第三篇:海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄

      海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

      張瑞敏,1949年1月5日出生,山東省萊州市人,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師,1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位,現(xiàn)任中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員、海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。

      海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

      1、管理者要是坐下,部下就躺下了。

      2、管理就是行動(dòng)。

      3、管理就是樹立榜樣。

      4、高層管理不等于高高在上。

      5、管理者必須進(jìn)行問題管理,而不是危機(jī)管理。

      6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

      7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng),沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

      8、干部怎樣對(duì)待問題?要100%地落實(shí)責(zé)任,即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè)1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任,100%的責(zé)任人。

      9、干部怎樣對(duì)員工?創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

      10、干部怎樣對(duì)市場?創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造;又要有闖勁、沖勁。

      11、干部怎樣對(duì)待管理?悟性和韌性。

      12、干部的目標(biāo):做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo),即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工,有合力的組織。

      13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

      14、如果你或你的部門沒有了上升的空間,也將失去生存空間。

      15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

      16、看不出問題是最大的問題。

      17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

      18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

      19、觀念不變原地轉(zhuǎn),觀念一變天地寬。

      20、管事先管人,管人帶作風(fēng)。

      21、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新,就要反漸進(jìn),必須一步到位。

      22、不只做一顆螺絲釘,要經(jīng)營一部機(jī)器。

      23、先畫靶子再打槍。

      24、特殊論就是給問題放行。

      25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦;“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

      26、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。

      27、市場目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限,而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

      28、對(duì)市場目標(biāo)的確定就是以在市場上有競爭力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

      29、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

      30、零增長不等于零需求。

      31、有效供給才能創(chuàng)造出市場。

      32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

      33、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功,主要是*每一個(gè)海爾人的國際化,有了每一個(gè)人的國際化才能保證海爾集團(tuán)的國際化。

      34、企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞——SBU。

      35、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

      36、一個(gè)企業(yè)的競爭力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

      37、要以秒為計(jì)算單位。

      38、客戶的要求不等于客戶的需求。

      39、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求,輸出的是用戶的滿意。

      40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上,維持的辦法只有一個(gè),就是要持續(xù)創(chuàng)新。

      41、要持續(xù)造勢,就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河。(經(jīng)典語錄 004km.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU,河的終點(diǎn)是用戶的滿意度,即對(duì)企業(yè)忠誠的用戶。

      42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。

      43、成為SBU的四個(gè)要素是:市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬。

      44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

      45、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人,經(jīng)營人首先要尊重人。

      46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

      47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

      48、工作要簡化,不要簡單化。

      49、求人不如求己。

      50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題,是“德”的問題;“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問題,但是不會(huì)干是被動(dòng)的,是按照別人的要求去干;“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題,即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

      51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者;沒有市場定單的員工就是不干工作的員工,責(zé)任不在員工身上,而在于管理者;沒有市場定單的工作就是無效工作。

      52、決勝在終端。

      53、流程再造就是先要再造人。

      54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。

      55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到,我們才失去了斗志,而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?,那些事情才難以做到。

      56、我們所有的質(zhì)量問題,都是人的問題,設(shè)備不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

      57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大,企業(yè)與用戶的距離無限小。

      58、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題,企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

      59、質(zhì)量無止境,企業(yè)無邊界,名牌無國界。

      第四篇:海爾張瑞敏演講稿

      海爾張瑞敏演講稿:人不成熟的六大特

      來源:004km.cn | 作者:愛范文

      人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān),人成熟不成熟,就是你能不能站在對(duì)方的角度去看待事物,就是能不能把我的世界變成你的世界。這個(gè)社會(huì)有很多的成年人,還沒有脫離幼稚的行為,一點(diǎn)小事情就跟別人爭來爭去。

      一、人不成熟的第一個(gè)特征——就是立即要回報(bào)

      他不懂得只有春天播種,對(duì)于海爾。秋天才會(huì)收獲。很多人在做任何事情的時(shí)候,剛剛付出一點(diǎn)點(diǎn),張瑞敏演講。馬上就要獲得回報(bào)。(學(xué)鋼琴,學(xué)英語等等,剛開始就覺得難,發(fā)現(xiàn)不行,立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。)

      做我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣,很多人來做這個(gè)生意,開始沒有什么成績,就想著要放棄。有的人一個(gè)月放棄,有的人三個(gè)月放棄,海爾張瑞敏演講稿:人不成熟的六大特征。有的人半年放棄,有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢的生意,但是我知道,放棄是一種習(xí)慣,一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光,要看得更遠(yuǎn)一些,眼光是用來看另日的!

      對(duì)在生活中有放棄習(xí)慣的人,有一句話肯定要送給你:張瑞敏圖片。“成功者永不放棄,放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢?美國著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過: 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài):

      1、永遠(yuǎn)對(duì)機(jī)會(huì)說“不”。

      2、總想“一夜暴富”。

      今天你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前,他都會(huì)說“不”,你跟他說數(shù)據(jù)庫這個(gè)生意,他們會(huì)毫不猶豫的拒絕你。其實(shí)這很正常,你不要說,跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了,就是今天你開飯店很成功,相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味,發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友,讓他們也去開飯店,你能保證他們每私人都那開飯店嗎?是不是照樣有人不干?所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài),他會(huì)說:“你行,我可不行!” 一夜暴富的顯露在于,你跟他說任何的生意,他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”,你說“掙錢”,他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”,你說“容易”,這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”,你說“快”!這時(shí)他就說“好,我做!”呵呵,你看,他就這么的幼稚!

      眾人想一想,在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢,又容易,又快的”,沒有的,即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中,我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢?因?yàn)槟闶菫榱俗非竽愕膲粝攵冻龅?,人就是為了希望和夢想活著的,倘使一私人沒有夢想,沒有追求的話,那一輩子也就沒有什么意義了!

      就像一個(gè)算命算的非常準(zhǔn)的算命先生,把你的一生都告訴你了,學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時(shí)候畢業(yè),什么時(shí)候工作,什么時(shí)候結(jié)婚,什么時(shí)候有孩子,張瑞敏演講。四十歲如何,五十歲如何,以后你的孩子怎樣樣,什么時(shí)候過世。你再來生活,還有意義嗎?是不是一點(diǎn)意義都沒有了,人類是為了希望和夢想而活著的。所以,在生活中你想獲得什么,你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間,你就得先付出時(shí)間,你想獲得金錢,你得先付出金錢。你想獲得愛好,你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時(shí)間在一路,你先得和家人少在一路。但是,張瑞敏演講。有一點(diǎn)是明確的,你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出,將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。就像一粒種子,你把它種上去以后,然后澆水,施肥,鋤草,殺蟲,最后你收獲的是不是幾十倍,上百倍的回報(bào)。我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣的!

      不管在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中,學(xué)會(huì)六大。還是在生活中,你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮,對(duì)于張瑞敏名言。馬上想獲得回報(bào),天下沒有白吃的午餐,你輕緊張松是不可能成功的??隙ㄒ孟雀冻?!

      二、人不成熟的第二個(gè)特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢? 不愿轉(zhuǎn)變自己:

      你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式,你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實(shí),人與人之間技能是沒有多大區(qū)別,區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生,你去問成功者和失敗者,他們的答復(fù)是不一樣的,以至是相違犯的。我們今天的不成功是因?yàn)槲覀兊乃剂糠绞讲怀晒Α?/p>

      一個(gè)好的公式是:當(dāng)你種植一個(gè)思量的種子,你就會(huì)有行動(dòng)的收獲,對(duì)比一下演講稿。當(dāng)你把行動(dòng)種植上去,你會(huì)有習(xí)慣的收獲,當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去,你就會(huì)有個(gè)性的收獲,當(dāng)你再把個(gè)性種植上去,就會(huì)決定你的命運(yùn)。

      但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子,你獲得的肯定是失敗,對(duì)于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個(gè)成功的種子,那么你就肯定會(huì)成功。你肯定要相信倘使有人在這個(gè)項(xiàng)目中成功,你就肯定會(huì)成功。只有不斷的行動(dòng)就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣,習(xí)慣在反復(fù)了21天以后,就會(huì)養(yǎng)成。然后堅(jiān)持不斷地去做,就會(huì)形成你的個(gè)性。

      很多人有很多的壞習(xí)慣,如:看電視,我不知道張瑞敏管理日志。打麻將,喝酒,泡舞廳,他們也知道這樣的習(xí)慣不好,但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢?因?yàn)楹芏嗳藢幵溉淌苣切┎缓玫纳罘绞剑膊辉敢廪D(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦,所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人:

      倘使在生活中,你喜歡議論別人的話,有一天肯定會(huì)傳回去,中國有一句古話,論人是非者,定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極,懷恨:

      你在生活中喜歡那些人呢?是那些整天顰眉促額,整天懷恨這個(gè)懷恨哪個(gè)的人,還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人?倘使你在生活中是那些懷恨的,消極的人的話,你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話,你是很難適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的,你也是很難和別人合作的。

      生活當(dāng)中你要知道,你怎樣對(duì)于生活,生活也會(huì)怎樣對(duì)于你,張瑞敏砸冰箱。你怎樣對(duì)于別人,別人也會(huì)怎樣對(duì)于你。所以你不要消極,懷恨,你要積極,永遠(yuǎn)的積極上去,就是那句話:海爾張瑞敏演講稿:人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨,懷恨者永不成功。

      三、人不成熟的第三個(gè)特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否,取決于五個(gè)成分:

      1、學(xué)會(huì)職掌情緒

      2、健康的身體

      3、良好的人際相關(guān)

      4、時(shí)間管理

      5、財(cái)務(wù)管理

      倘使你想成功,肯定要學(xué)會(huì)管理好這五個(gè)成分,為什么把情緒放在第一位呢?把健康放在第二位呢?是因?yàn)樘仁鼓阍購?qiáng)的身體,倘使你情緒不好,就會(huì)影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商,80%靠的是情商,所以你要職掌好你的情緒,情緒對(duì)人的影響是非常大的。人與人之間,不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事情,就暴跳如雷,這樣是不好的。

      就像動(dòng)作明星史泰龍說的:當(dāng)年不等于今朝,只是暫時(shí)停止成功。任何事情發(fā)生,我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨,必有助于我!你要經(jīng)常的對(duì)自己說,這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

      所以在生活中,張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢?你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé);多鼓舞、多表揚(yáng)、多贊美)。你就會(huì)成為一個(gè)受社會(huì)大眾歡迎的人。

      倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀,很簡單,永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。即使他們簡直有毛病,那應(yīng)該怎樣辦呢?這時(shí)是不是應(yīng)該給他們建議?在生活中你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)現(xiàn)象:有人給別人建議的時(shí)候,別人能夠承受,但是有人給別人建議的時(shí)候,別人就會(huì)動(dòng)怒。其實(shí)建議的方式是最重要的,就是“三明治”:贊美、建議、再贊美!

      想一想,你一天贊美了幾私人,有的人可能以為贊美就是吹捧,就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的,聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個(gè)特點(diǎn):

      1、是真誠的

      2、是發(fā)自內(nèi)心的

      3、被大眾所承受的

      4、無私的

      倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美,那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時(shí)候,你要大聲的說出來,當(dāng)你想褒貶別人的時(shí)候,肯定要咬住你的舌頭!

      四、人不成熟的第四個(gè)特征——不愿練習(xí),頑強(qiáng)己見,沒有歸零心態(tài) 其實(shí)人和植物之間有很多的相似之處,植物的自我珍惜意識(shí)比人更強(qiáng)(嬰兒與小豬)。但是,人和植物最大的區(qū)別在于:人會(huì)練習(xí),人會(huì)思量。人是要不斷練習(xí)的,你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了,肯定要練習(xí),肯定要有一個(gè)空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢?就是直接向成功人士練習(xí)!你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西,不看,不聽那些消極,張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想,它會(huì)腐蝕你的心靈和人生的。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里,練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代,你只有不斷的練習(xí),你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄,肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點(diǎn),“三人行,必有我?guī)熞病保?/p>

      五、人不成熟的第五個(gè)特征——做事情靠直覺,不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做,就說這個(gè)業(yè)務(wù)太難了,不好做。有的人做了,有幾私人沒有做,就說我們這個(gè)所在太窮了,這個(gè)加入的費(fèi)用人們承受不了,有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受,其實(shí)張瑞敏談管理?;蛘哒f倘使按我的方法肯定行得通等等。

      這些都是他的私人直覺,但是他不是以結(jié)果為依據(jù),張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上,上海翰睿10年了,是實(shí)實(shí)在在的企業(yè),他不去看這個(gè)結(jié)果;其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落,相比看張瑞敏圖片。他看不到這個(gè)事;今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì),電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)像家用電器一樣會(huì)普及到每一個(gè)家庭,他也看不到這個(gè)結(jié)果;而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個(gè)最具增長潛力的行業(yè),他還是看不到;在2008年的時(shí)候,互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了,他也看不到這個(gè)結(jié)果。

      六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念,靠人言

      我們說相信是起點(diǎn),堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多人做事不靠信念,喜歡聽別人怎樣說。對(duì)自己所做的事業(yè),沒有100%的信心,相信和信念是兩個(gè)不同的概念,相信是看得見的,信念是看不見的。

      就像共產(chǎn)主義,今朝有誰看到共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了,是不是沒有人看到?但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè),不惜拋頭顱,灑熱血,獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn),其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn),但是他就是相信,他對(duì)沒有看到的東西還相信,這就是一種信念!信念是人類的一種態(tài)度,但是很多的人他們做事,不靠信念的,而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰,要問那些爬到山頂?shù)娜?,千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因?yàn)槁犘湃搜?,最后連毛驢都沒有賣出去!

      這里不是說別人的建議不要去聽,你不妨去參考,但是你要記住,你來做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢想,實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢想的,只有你自己關(guān)心你自己的夢想,只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的!只要你的選取是正確的,永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說。

      以上的人不成熟的六個(gè)特征,你們自己去對(duì)照,哪一個(gè)特征是你有的,你肯定要在最短的時(shí)間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟,你就會(huì)逐步的成長、成熟起來,你就會(huì)獲得你想要的那種生活,你就會(huì)實(shí)現(xiàn)你時(shí)間自由、財(cái)務(wù)自由、靈魂自由的人生夢想!(文/田萌 首發(fā)ifanwen.org)

      第五篇:張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇上的講話

      張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇上的講話

      尊敬的文森特教務(wù)長,各位校友,女士們,先生們,早上好!

      非常高興在今天這個(gè)論壇上做這個(gè)演講,談一下海爾的一些體會(huì)。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新探索”。為什么要提這個(gè)呢?因?yàn)槲艺J(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn),如果大家不能夠在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng)新探索,就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

      演講內(nèi)容主要有三點(diǎn):第一個(gè),沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存,但是時(shí)代變遷太快,所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我;第二個(gè),我們海爾在這個(gè)過程中,特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里,做了哪些創(chuàng)新探索;第三個(gè),直到今天我們也沒有很好解決的問題,因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)非常危險(xiǎn),可以自我顛覆,但是自我顛覆不好的話可能會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度,雖然我非常有信心,但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。

      一、沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。

      所謂成功的企業(yè),是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍,但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍,因?yàn)槲覀兪侨耍皇巧?。企業(yè)就像沖浪者,今天沖上這個(gè)浪尖,并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子說,手機(jī)行業(yè),摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大,但它很快被諾基亞超越,原因就在于時(shí)代的變化,摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主,而諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇。但是,諾基亞很快又被蘋果所超越,因?yàn)樘O果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。所以說,如果你跟不上時(shí)代,就會(huì)被淘汰,這是非??斓?。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我覺得這會(huì)是徹底的顛覆。

      有200年傳統(tǒng)的管理也會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎,因?yàn)?00年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論,論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此:第一位是泰勒,科學(xué)管理理論的提出者,生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論;第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯,他提出了科層制,也叫做官僚制,現(xiàn)在大家還在用。;第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場。

      現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。首先第一個(gè)原因是零距離:企業(yè)和用戶之間是零距離,從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,所以生產(chǎn)線要改變;第二個(gè)是去中心化:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心,沒有中心,沒有領(lǐng)導(dǎo),因此科層制也需要被改變;第三個(gè)是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球就是我的人力資源部??梢姡@些原來的一般管理理論,在今天并不適用了,這一切都給我們帶來非常非常大的變化。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”,原因在于這條河流流得太快,而時(shí)代就是這么一條川流不息的河流,這也是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。

      二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)

      馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候,就聽到我說要進(jìn)行這種改變,但是他當(dāng)時(shí)說如果你改變成了,你可能是全世界很好的企業(yè),但是我認(rèn)為你改變不成,因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了。其實(shí)這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個(gè)很重要的原因。我們現(xiàn)在正在探索的,由于時(shí)間關(guān)系,我主要講三點(diǎn):第一個(gè)講戰(zhàn)略的改變,第二個(gè)講組織結(jié)構(gòu)的改變,第三個(gè)講薪酬的改變。

      第一,戰(zhàn)略:轉(zhuǎn)型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去,所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心,但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在改變了,而是必須以用戶為中心,我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心,提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略,人就是員工,單是用戶資源,把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。這個(gè)之所以搞了好多年,難在什么地方?難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話,所有企業(yè)都要問自己幾個(gè)問題,第一個(gè)問題是你的客戶是誰?第二個(gè)問題是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么?讓企業(yè)里的每一個(gè)員工找到自己的客戶,難度是可想而知,這個(gè)我們做了很長時(shí)間。

      現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了,原來是金字塔式,最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo),很難自主做出決策?,F(xiàn)在把他們解放了,你只要有創(chuàng)意,只要能找到你的用戶,就可以自己來創(chuàng)業(yè),最底下的員工出來之后可以自己創(chuàng)業(yè)。

      這里講了一個(gè)例子,我們有三個(gè)青年人,二十多歲,他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個(gè)機(jī)遇,就是筆記本中的游戲本,游戲本很多是發(fā)燒友,他們對(duì)游戲本有很多意見,有很多專業(yè)的要求,這個(gè)三個(gè)年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬多條意見,然后把這3萬多條意見歸納成13類的問題,由此創(chuàng)造了一個(gè)新的游戲本。其它的資源在社會(huì)上就有,包括設(shè)計(jì)的資源、研發(fā)的資源、制造的資源,因?yàn)橹灰阌杏脩?,那些人都?huì)來給你做制造,所以他自己搞了一個(gè)商標(biāo)叫“雷神”,這是比較游戲化的一個(gè)東西,資源也是社會(huì)化的,用半年的時(shí)間,從零到了現(xiàn)在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里的前列。

      就這三個(gè)青年人,給他們的權(quán)力是什么?第一個(gè)是決策權(quán),第二個(gè)是用人權(quán),第三個(gè)是分配權(quán),就是薪酬權(quán)。這三個(gè)權(quán)力他們都有,所以他們就可以把這個(gè)做起來?,F(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來給他們投資,我們想把它完全市場化?,F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司,我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會(huì),所謂的創(chuàng)客大會(huì)是讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來,看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造,我的超值我分享”,如果這個(gè)員工自己找到了用戶,那你自己就可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值,而創(chuàng)造出來的價(jià)值有你的一部分?,F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人,人即企業(yè)”,每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè),這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素,第一是管理的主體,第二個(gè)是管理的客體,第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者,管理的客體是被管理者,管理的手段是那些管理的模式、工具,被管理者拿來管理被管理者,它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng),每個(gè)人都可以出來創(chuàng)業(yè),這樣,原來的組織就被顛覆掉了。

      第二,組織:轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。

      原來的企業(yè)組織是串聯(lián)式的,現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒有一種說法非常好,他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量,這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長,第一個(gè)是戰(zhàn)略,第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”,就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代,戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì),但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化?,F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了,這個(gè)組織也要進(jìn)行改變,所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的,從企劃到設(shè)計(jì)、營銷,一直到最后是用戶,企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪,但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里,這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層,比如供應(yīng)商、銷售商,企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之,是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn),現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊,其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求,這就變成一個(gè)利益共同體。

      利益共同體首先是要求資源可以無障礙進(jìn)入,如果你可以進(jìn)來,你必須能夠創(chuàng)造用戶資源,第二個(gè)是所有的合作方在里邊,應(yīng)該是利益最大化。過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系,比如采購材料,誰的材料便宜我用誰的,但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計(jì),我就用誰的。比如鋼鐵廠,它也可以參與前端設(shè)計(jì),我對(duì)我的產(chǎn)品非常清楚,但是用什么樣的鋼材我不如他清楚,他參與前端設(shè)計(jì),可以給我提出更好的方案,這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好,就是“不管做什么事,如果不是參與方都得到利益,這件事就不會(huì)獲得成功,即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系,而且它不是固定的,誰做得好都可以參與過來。

      改變之后,我們稱為“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,要中間商沒有用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經(jīng),他們不會(huì)把市場的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?.6萬人,海爾去年年初是8.6萬人,去年年底變成7萬人,所以去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后,就不需要這么多人了。

      第三,薪酬:轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)超值相聯(lián)的人單酬合一。

      戰(zhàn)略和組織改變之后,能不能可持續(xù)優(yōu)化,就在于薪酬。每個(gè)人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國際化大公司幫我們設(shè)計(jì)的,設(shè)計(jì)完之后,我們感到這個(gè)有很大的問題,因?yàn)閷拵匠暧?jì)算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人的工作崗位。換句話說,它是以工作崗位和工作時(shí)間來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬?,F(xiàn)在我們變成兩維點(diǎn)陣:一個(gè)橫軸,一個(gè)縱軸,橫軸是企業(yè)價(jià)值,所謂企業(yè)價(jià)值就是比較傳統(tǒng)的,比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸,縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律(Metcalfe's Law),他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么?就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

      網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么?主要是兩個(gè)變量,第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn),第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶,所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要接到市場上的用戶,誰連的用戶最多,誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上,比如說在市場上有銷售收入、利潤,但是沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶,呢么這個(gè)銷售收入和利潤都不能成立。這一個(gè)質(zhì)的改變,每個(gè)人都必須聯(lián)到市場的用戶。

      更重要的是原來傳統(tǒng)360度考評(píng),這是很多國際化大公司普遍都在用的,你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來考核你,但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國是完全沒有用,為什么?因?yàn)橹袊v關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”,那張三肯定給我打很高的分,互相串通起來。360度關(guān)系沒有用,現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。過去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子,但是我覺得這是事倍功半?,F(xiàn)在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個(gè)“按約送達(dá),超時(shí)免單”,比如規(guī)定7點(diǎn)鐘給你送,如果超過7點(diǎn)給你送的貨,就不要錢了。這個(gè)錢誰出?誰造成的責(zé)任誰出,這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個(gè)體系就運(yùn)作起來了。現(xiàn)在我們提出來,如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng),如果用戶對(duì)你提出投訴,你就要受到批評(píng)。戰(zhàn)略、組織和薪酬完了之后,目標(biāo)是什么呢?就是我們企業(yè)的三化:第一個(gè)是企業(yè)平臺(tái)化,第二個(gè)是員工創(chuàng)客化,第三個(gè)是用戶個(gè)性化。

      第一,企業(yè)平臺(tái)化。企業(yè)原來是什么?原來企業(yè)就是管控,管理和控制。現(xiàn)在的企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)。對(duì)平臺(tái)的定義非常多,我認(rèn)同的是“平臺(tái)是快速配置資源的框架”,所謂的平臺(tái)是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺(tái)上來,其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈,可以自循環(huán)的生態(tài)圈,這個(gè)生態(tài)圈其實(shí)是開放的。說起來企業(yè)平臺(tái)化,就是企業(yè)從原來封閉的變成開放的生態(tài)圈,你就可以整合全球的資源來完成你的目標(biāo)。

      第二,員工創(chuàng)客化。原來從被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者,這個(gè)和原來也是完全不一樣的。

      第三,用戶個(gè)性化。用戶的個(gè)性化,因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,所有的用戶不是去購物,而是在購物,不是到商場去購物,而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中心了,他可以成為一個(gè)發(fā)布者,可以把購物體驗(yàn)在第一時(shí)間為全球直播,那你就必須以他為中心。所以用戶個(gè)性化是滿足每個(gè)用戶個(gè)性化的需求。

      最后就是從哲學(xué)角度上來講,就像康德所說的,人是目的,不是工具??档履蔷湓捳f的非常好,他說無論是誰,不論在任何時(shí)候、任何時(shí)間,你本人和所有的人,都不能把你本人和所有的人當(dāng)成工具,因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹K云鋵?shí)比方流水線是把人當(dāng)成工具,現(xiàn)在就要真正以人為目的。

      三、創(chuàng)新探索中需直面的悖論

      美國《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文.凱利,前一些日子到海爾去作了一個(gè)演講,我和他作了一個(gè)探討,他說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難,為什么呢?比如說海爾,如果我落到谷底,現(xiàn)在差不多300億銷售收入,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個(gè)企業(yè)全部不要了,新開張。但我如果不這么做,只是維持原來的局面,修修補(bǔ)補(bǔ),我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然后整個(gè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。

      我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),就是剛才所講的,比方說每個(gè)員工都在創(chuàng)業(yè),他就好像是一棵樹,很多很多樹就變成了森林。這個(gè)森林里頭,可能今天有生的,明天有死的,總體上來看,這個(gè)森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長在交談的時(shí)候我說到,中國企業(yè)跟美國企業(yè)最大的不同,是美國有創(chuàng)業(yè)機(jī)制,而中國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制有很大的問題,但是美國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死,所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步,最后變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

      最后,我用3100年前的中國《易經(jīng)》里頭的一句話作為結(jié)束語:“傾否,而非否傾。傾否,先否后喜?!狈竦囊馑季褪欠忾]、閉塞,所謂傾否,就是說自我改變封閉的狀態(tài),變成開放的狀態(tài)。而非否傾,否就是封閉了,封閉到最后就把自己給窒息了,封閉到最后就是死亡。所以說,最好的辦法就是自我顛覆,最后的結(jié)果是先否后喜:一開始是封閉的局面、閉塞的局面,但是經(jīng)過很艱苦的工作,最后達(dá)到了欣喜的局面,達(dá)到了成功的局面。最后,我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后喜,都能自我顛覆成功,謝謝。

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