第一篇：海爾CEO張瑞敏在日本亞洲的未來論壇上的講話

海爾CEO張瑞敏在日本“亞洲的未來論壇”上的講話

今天，我想通過海爾的發(fā)展來說明兩點(diǎn)

一、中國的家電市場是一個(gè)高速增長的變化很快的市場；

二、中國的企業(yè)和在中國的外國企業(yè)如何駕御高速增長的市場。

海爾從1984年底開始創(chuàng)業(yè)到2001年只有17年的時(shí)間，17年平均保持了78%的增長速度。1984年底，海爾當(dāng)時(shí)的銷售收入為348萬人民幣，2001年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億人民幣（73億美金），差不多是17年以前的17000多倍。

1984年的時(shí)候海爾是一個(gè)瀕臨倒閉資不抵債的集體小廠，當(dāng)時(shí)一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長，我當(dāng)時(shí)是這個(gè)廠的上級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)，我動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，人家都不去，有人說：“那個(gè)廠那么好，你為什么不去？”最后只有我去了。我們不是國有企業(yè)，所以國家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。我們就是就在這種情況下發(fā)展起來的。

現(xiàn)在來看，我們能夠發(fā)展起來主要有兩點(diǎn)：

第一是創(chuàng)新。正如美國的管理大師德魯克所說：“創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源?！蔽覀儺?dāng)時(shí)什么都沒有，但是我們通過創(chuàng)新來創(chuàng)造資源，這個(gè)創(chuàng)新就是不斷地為用戶創(chuàng)造價(jià)值，一切都圍著市場轉(zhuǎn)。

第二個(gè)是以變制變。因?yàn)槟悴豢梢云谕袌霾蛔儯袌霾蛔兊姆▌t就是永遠(yuǎn)在變。與其以不變應(yīng)萬變，不如變到市場前面去。我們的做法是以變制變，變中求勝。

這樣，我們在十七年的時(shí)間里，得到很快的發(fā)展。去年《福布斯》雜志公布世界白色家電十強(qiáng)排名，我們排到了第六。從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，發(fā)展到現(xiàn)在的世界白色家電十強(qiáng)。相信很多人在關(guān)注海爾究竟是怎么做的。下面我從80年代、90時(shí)代，還有2000年代這三個(gè)時(shí)段來談一下市場的變化和企業(yè)適應(yīng)市場的變化的思路。

一、中國家電80年代爆炸式高速增長變化時(shí)期

在80年代，中國的家電市場是一個(gè)高速爆炸式的增長時(shí)代。那時(shí)中國的家用電器市場幾乎一片空白，只要生產(chǎn)電器一定會(huì)賣出去，一定會(huì)賺錢，家電產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以那時(shí)候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當(dāng)時(shí)浙江一個(gè)省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廠，但是普遍不重視質(zhì)量，這也是賣方市場的特點(diǎn)決定的。那時(shí)我們就認(rèn)為并不是因?yàn)橘|(zhì)量好而供不應(yīng)求，而是因?yàn)槭袌龆倘倍选?/p>

我們的做法是必須要抓質(zhì)量，雖然當(dāng)時(shí)產(chǎn)品非常緊俏。我們當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的冰箱就供不就求，消費(fèi)者要憑票來購買，一張票的價(jià)值差不多就是一臺(tái)冰箱的價(jià)值。但即使在這種情況下，我們也沒有盲目擴(kuò)大產(chǎn)量，而是堅(jiān)持抓質(zhì)量。美國《華爾街日?qǐng)?bào)》曾刊登過海爾砸冰箱的故事。當(dāng)時(shí)員工認(rèn)為冰箱有點(diǎn)小毛病無所謂，干出來就有人要，所以就馬馬虎虎。我們就把一些可以出廠，但是有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品集中在一起，誰干的，由誰來把它砸毀。這樣一來，對(duì)員工的質(zhì)量意識(shí)有了強(qiáng)刺激，到1988年我們就成為中國冰箱評(píng)比的第一名。

80年代末的時(shí)候，由于政府治理整頓市場秩序，市場變淡，冰箱紛紛降價(jià)，我們在這個(gè)時(shí)候不但沒有降價(jià)，反而提價(jià)12%，產(chǎn)品更加供不應(yīng)求。這說明即使在產(chǎn)品爆炸性增長時(shí)期，企業(yè)也必須要重視質(zhì)量。

二、中國家電90年代高度無序價(jià)格戰(zhàn)變化的時(shí)期

在90年代，中國家電市場是處于高度無序價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。家電產(chǎn)品到90年代開始出現(xiàn)供大于求，產(chǎn)品出現(xiàn)庫存。例如電視機(jī)行業(yè)，自1991年以來，每年的產(chǎn)量都大于市場需求，1998年，庫存幾百萬臺(tái)。各個(gè)廠家為了消化庫存拼命降價(jià)，甚至降到了成本之下來進(jìn)行競爭。他們認(rèn)為只要降價(jià)就可能賣出去，就可以占有市場份額。

我們認(rèn)為，問題關(guān)鍵不在于價(jià)格，而在于沒有抓住用戶需求，不知道用戶到底要什么，先干出來再賣，造成大量庫存，只能降價(jià)。全國的價(jià)格戰(zhàn)帶來的問題也非常嚴(yán)重，1998年中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，到2001年，全國15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達(dá)到35.45億元，最大的虧損達(dá)15億元。

我們的做法是一定不為庫存生產(chǎn)，而是為有價(jià)值的定單生產(chǎn)。例如：在中國洗衣機(jī)到夏天銷量非常小，一般廠家到這時(shí)候就減少產(chǎn)量，到秋天再開始大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我們就分析，不是用戶在夏天不需要洗衣機(jī)，而是現(xiàn)有的洗衣機(jī)不能適應(yīng)用戶夏天洗衣的需求。因?yàn)楫?dāng)時(shí)一般都是五公斤的洗衣機(jī)，到夏天，用戶可能一次就洗一件襯衣，感覺用五公斤的洗衣機(jī)洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是我們就開發(fā)了一個(gè)1.5公斤的小洗衣機(jī)，在中國市場上銷量非常好，兩年的時(shí)間銷售了一百萬臺(tái)，到現(xiàn)在已經(jīng)銷售300多萬臺(tái)。

這就是創(chuàng)造市場的觀念，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。如果你認(rèn)為市場是淡季的，就不可能去想辦法改變現(xiàn)狀，就會(huì)認(rèn)為賣不出去是正常的。

再如我們在美國市場上賣的冰柜，美國人提出來說箱體太深，拿東西不方便。我們的技術(shù)人員用17個(gè)小時(shí)的時(shí)間做出了一個(gè)手工樣機(jī)。上面看是一個(gè)冷柜，但下面加了一個(gè)抽屜，這樣拿起東西來就非常方便。這個(gè)產(chǎn)品在美國大連鎖店賣的非常好。我的意思是企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造個(gè)性化的需求，而不是我生產(chǎn)什么，用戶就買什么，要根據(jù)用戶的需求來開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場。

三、2000年代加入WTO后急劇變化的競爭格局

在2000年代，中國市場發(fā)生更大的變化。隨著中國加入WTO，世界上大的跨國公司幾乎都到中國來了，像日本的7大家電制造企業(yè)，都在中國有工廠，韓國的家電企業(yè)也有很多，美國的惠爾浦、美泰克、GE，還有歐洲的西門子、菲利浦等等也到中國來投資建廠。

我們認(rèn)為無論是中國企業(yè)或在中國投資的外國企業(yè)，都應(yīng)變成開放的系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和外部市場緊緊聯(lián)系在一起，和市場，和用戶都是零距離。在這個(gè)情況下我們提出來，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)推倒兩堵墻：一是企業(yè)和企業(yè)之間的墻要推倒，企業(yè)之間不再僅僅是一個(gè)單純競爭對(duì)手的關(guān)系；二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職部門之間的墻要推倒，否則你就無法感覺到市場的反應(yīng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打倒所有競爭對(duì)手，也沒有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有市場上消費(fèi)者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來。

我們的聯(lián)合有兩種方式，一種叫縱向聯(lián)合，就是我和我的上游的企業(yè)和分供方聯(lián)合在一起，大家一起滿足最終消費(fèi)者的需求。而不是分供方滿足我的需求，我再去滿足用戶的要求，而是大家聯(lián)合到一起去滿足用戶的需求。比方說我們的藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)家電就是和愛立信進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)的結(jié)果。他們在北歐，我們在中國，利用互聯(lián)網(wǎng)和地域的時(shí)差，雙方不間斷的進(jìn)行接力式開發(fā)。另外如艾默生是全世界最大的電機(jī)企業(yè)，現(xiàn)在不光供給我們電機(jī)，而且參與了我們產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。我認(rèn)為只有這樣大家能夠滿足最終用戶的需求，才能獲得用戶的價(jià)值。

另一種叫橫向聯(lián)合。大家在市場上可能都是競爭對(duì)手，但現(xiàn)在聯(lián)合在一起，不僅是競爭的關(guān)系，更重要的是合作的關(guān)系。這是一種競合的關(guān)系。

如我們和三洋的合作，三洋的井植會(huì)長2001年9月份到海爾來，到了12月份我們就草簽了合同，今年的1月8號(hào)正式簽訂合同，只用了三、四個(gè)月的時(shí)間，非常快。什么原因呢？就是我們的想法完全合到一起去了。過去中國企業(yè)和日本企業(yè)的合作，完全是中國向日本企業(yè)買技術(shù)，或者是合資。但日本企業(yè)談合資，沒有一年時(shí)間是談不下來的。談技術(shù)引進(jìn)也非常困難。如果大家還是在原來的思維模式下，合作就會(huì)非常非常的慢，不可能去滿足用戶需求?，F(xiàn)在我們與三洋聯(lián)合起來是互換市場資源，這種合作最后達(dá)到雙贏的目的。

企業(yè)內(nèi)部之間的墻要推倒。讓每個(gè)員工都直面市場，并對(duì)市場需求以最快速度做出反應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)的模式就像金字塔一樣，這種直線職能式的管理，使得企業(yè)對(duì)市場的反映非常慢。我們就把它改成一個(gè)市場鏈，使整個(gè)企業(yè)和市場結(jié)合到一起去。一手抓住全球的供應(yīng)鏈資源，一手抓住全球的用戶資源，企業(yè)和它們連起來，就等于把金字塔倒掉了，每個(gè)人都對(duì)著市場。這個(gè)案例現(xiàn)在被瑞士國際管理學(xué)院即IMD作為市場鏈的一個(gè)案例來講。當(dāng)時(shí)他們問我：為什么把它叫做“市場鏈”？我回答說，美國哈佛大學(xué)的波特教授提了一個(gè)企業(yè)界都知道的“價(jià)值鏈”，它的目標(biāo)是以追求企業(yè)長期利潤的最大化為目標(biāo)。我們的“市場鏈”，是使得每個(gè)人都對(duì)著市場，我們叫做“追求用戶滿意度的最大化”，所以去年美國沃頓商學(xué)院的教授對(duì)市場鏈的案例也很感興趣，就到我們那兒去了。最后他也認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果不能創(chuàng)造用戶滿意度的最大化，那么這個(gè)利潤也是一句空話。如果能夠得到，利潤就是一個(gè)必然的結(jié)果。所以市場鏈?zhǔn)沟梦覀兊钠髽I(yè)和市場整個(gè)地融合在一起。

但這里面最重要的一點(diǎn)，就是使得企業(yè)中的每個(gè)人都能對(duì)著市場。我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)中的每個(gè)人都是一個(gè)公司，都能夠進(jìn)行自主經(jīng)營，我們把這個(gè)思路叫做“每個(gè)人都成為一個(gè)SBU”。一個(gè)單位它可以成為一個(gè)SBU，就是一個(gè)策（戰(zhàn)）略事業(yè)單位。但是讓每個(gè)人都做到就非常困難，現(xiàn)在我們正在使每個(gè)人成為一個(gè)SBU。

任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個(gè)人的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業(yè)每個(gè)人都必須創(chuàng)新，每個(gè)人都成為一個(gè)公司。整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。企業(yè)的三張表變成每一個(gè)人的損益表，這個(gè)損益表是指把資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表一些內(nèi)容都包含進(jìn)去。但是這張表最重要的一點(diǎn)是和員工自己的收入完全掛鉤，沒有原來的固定工資，你為企業(yè)創(chuàng)造的效益越多，你得到的越多。另外企業(yè)的資產(chǎn)分解到員工身上，比方說你到這個(gè)企業(yè)來，你使用企業(yè)的桌子、電腦等都不是無償使用的。比如設(shè)計(jì)人員取消工資，不是說設(shè)計(jì)人員只要設(shè)計(jì)出來一個(gè)產(chǎn)品就可以得多少錢，而是設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品到市場以后，根據(jù)銷售的毛利和銷售的數(shù)量來決定你的收入。這樣就使得每個(gè)人完全和市場掛在一起。設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)的時(shí)候就要深入市場，來了解用戶到底需要什么，否則的話他設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品可能沒有人要，那么他就不可能得到收益。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場變化得太快，企業(yè)的空間越來越大，大到整個(gè)地球。但是用戶對(duì)企業(yè)要求的時(shí)間越來越短，短到零。誰能在互聯(lián)網(wǎng)上最快地滿足用戶的需求，誰就是贏家。企業(yè)的決策者做出決策，如果再一級(jí)級(jí)地貫徹下去，就很難滿足市場的需要。所以必須要使每個(gè)人都直接對(duì)著市場，我們希望能夠探索一種新的模式，使每個(gè)人都能不斷地創(chuàng)新，每個(gè)人都能直接面對(duì)自己的市場，創(chuàng)造有價(jià)值的定單，就是創(chuàng)造對(duì)用戶有價(jià)值的產(chǎn)品，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)員工自己的價(jià)值，讓每個(gè)人都充滿活力，也防止企業(yè)在發(fā)展過程中的大企業(yè)病。我希望我們的企業(yè)無論發(fā)展到多大規(guī)模，都能夠迅速地滿足市場的要求，永遠(yuǎn)充滿了活力！

謝謝！

第二篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對(duì)于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡單的東西，來激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，因?yàn)樵瓉淼男畔⑹遣粚?duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場經(jīng)濟(jì)就是找到市場這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長了也會(huì)變成外國人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏?，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒有說我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲馄髽I(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對(duì)國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富?，F(xiàn)在來說，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋觯髽I(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢？

這兩者是絕對(duì)不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評(píng)判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評(píng)判了。

第三篇：海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員、海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動(dòng)。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

8、干部怎樣對(duì)待問題？要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè)1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對(duì)市場？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對(duì)待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機(jī)器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。

27、市場目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對(duì)市場目標(biāo)的確定就是以在市場上有競爭力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個(gè)海爾人的國際化，有了每一個(gè)人的國際化才能保證海爾集團(tuán)的國際化。

34、企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞——SBU。

35、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個(gè)企業(yè)的競爭力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

37、要以秒為計(jì)算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢，就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河。(經(jīng)典語錄　004km.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。

43、成為SBU的四個(gè)要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。

55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

58、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

59、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。

第四篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對(duì)方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個(gè)社會(huì)有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點(diǎn)小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個(gè)特征——就是立即要回報(bào)

他不懂得只有春天播種，對(duì)于海爾。秋天才會(huì)收獲。很多人在做任何事情的時(shí)候，剛剛付出一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報(bào)。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣，很多人來做這個(gè)生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個(gè)月放棄，有的人三個(gè)月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠(yuǎn)一些，眼光是用來看另日的！

對(duì)在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片。“成功者永不放棄，放棄者永不成功。”那為什么很多的人做事容易放棄呢？美國著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài)：

1、永遠(yuǎn)對(duì)機(jī)會(huì)說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前，他都會(huì)說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個(gè)生意，他們會(huì)毫不猶豫的拒絕你。其實(shí)這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài)，他會(huì)說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”，你說“容易”，這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”，你說“快”！這時(shí)他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因?yàn)槟闶菫榱俗非竽愕膲粝攵冻龅?，人就是為了希望和夢想活著的，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個(gè)算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時(shí)候畢業(yè)，什么時(shí)候工作，什么時(shí)候結(jié)婚，什么時(shí)候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時(shí)候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點(diǎn)意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時(shí)間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報(bào)。我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣的！

不管在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，學(xué)會(huì)六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對(duì)于張瑞敏名言。馬上想獲得回報(bào)，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的?？隙ㄒ孟雀冻?！

二、人不成熟的第二個(gè)特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實(shí)，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因?yàn)槲覀兊乃剂糠绞讲怀晒Α?/p>

一個(gè)好的公式是：當(dāng)你種植一個(gè)思量的種子，你就會(huì)有行動(dòng)的收獲，對(duì)比一下演講稿。當(dāng)你把行動(dòng)種植上去，你會(huì)有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會(huì)有個(gè)性的收獲，當(dāng)你再把個(gè)性種植上去，就會(huì)決定你的命運(yùn)。

但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對(duì)于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個(gè)成功的種子，那么你就肯定會(huì)成功。你肯定要相信倘使有人在這個(gè)項(xiàng)目中成功，你就肯定會(huì)成功。只有不斷的行動(dòng)就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會(huì)養(yǎng)成。然后堅(jiān)持不斷地去做，就會(huì)形成你的個(gè)性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因?yàn)楹芏嗳藢幵溉淌苣切┎缓玫纳罘绞剑膊辉敢廪D(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會(huì)傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個(gè)懷恨哪個(gè)的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對(duì)于生活，生活也會(huì)怎樣對(duì)于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對(duì)于別人，別人也會(huì)怎樣對(duì)于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠(yuǎn)的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個(gè)特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個(gè)成分：

1、學(xué)會(huì)職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時(shí)間管理

5、財(cái)務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會(huì)管理好這五個(gè)成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因?yàn)樘仁鼓阍購?qiáng)的身體，倘使你情緒不好，就會(huì)影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對(duì)人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動(dòng)作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時(shí)停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對(duì)自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚(yáng)、多贊美）。你就會(huì)成為一個(gè)受社會(huì)大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時(shí)是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：有人給別人建議的時(shí)候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時(shí)候，別人就會(huì)動(dòng)怒。其實(shí)建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個(gè)特點(diǎn)：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時(shí)候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時(shí)候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個(gè)特征——不愿練習(xí)，頑強(qiáng)己見，沒有歸零心態(tài) 其實(shí)人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識(shí)比人更強(qiáng)（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會(huì)練習(xí)，人會(huì)思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個(gè)空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會(huì)腐蝕你的心靈和人生的。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點(diǎn)，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個(gè)特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個(gè)業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個(gè)所在太窮了，這個(gè)加入的費(fèi)用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實(shí)張瑞敏談管理?；蛘哒f倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，他不去看這個(gè)結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個(gè)事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)像家用電器一樣會(huì)普及到每一個(gè)家庭，他也看不到這個(gè)結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個(gè)最具增長潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個(gè)結(jié)果。

六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對(duì)自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個(gè)不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)，其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn)，但是他就是相信，他對(duì)沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜?，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因?yàn)槁犘湃搜?，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢想，實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個(gè)特征，你們自己去對(duì)照，哪一個(gè)特征是你有的，你肯定要在最短的時(shí)間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會(huì)逐步的成長、成熟起來，你就會(huì)獲得你想要的那種生活，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)你時(shí)間自由、財(cái)務(wù)自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第五篇：張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇上的講話

張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇上的講話

尊敬的文森特教務(wù)長，各位校友，女士們，先生們，早上好！

非常高興在今天這個(gè)論壇上做這個(gè)演講，談一下海爾的一些體會(huì)。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新探索”。為什么要提這個(gè)呢？因?yàn)槲艺J(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng)新探索，就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

演講內(nèi)容主要有三點(diǎn)：第一個(gè)，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我；第二個(gè)，我們海爾在這個(gè)過程中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，做了哪些創(chuàng)新探索；第三個(gè)，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)非常危險(xiǎn)，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。

一、沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

所謂成功的企業(yè)，是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨耍皇巧?。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子說，手機(jī)行業(yè)，摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時(shí)代的變化，摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因?yàn)樘O果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。所以說，如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，這是非?？斓?。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得這會(huì)是徹底的顛覆。

有200年傳統(tǒng)的管理也會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，因?yàn)?00年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現(xiàn)在大家還在用。；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場。

現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。首先第一個(gè)原因是零距離：企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變；第二個(gè)是去中心化：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變；第三個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部?？梢姡@些原來的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。

二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)

馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候，就聽到我說要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時(shí)說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你改變不成，因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了。其實(shí)這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個(gè)很重要的原因。我們現(xiàn)在正在探索的，由于時(shí)間關(guān)系，我主要講三點(diǎn)：第一個(gè)講戰(zhàn)略的改變，第二個(gè)講組織結(jié)構(gòu)的改變，第三個(gè)講薪酬的改變。

第一，戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在改變了，而是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，人就是員工，單是用戶資源，把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。這個(gè)之所以搞了好多年，難在什么地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業(yè)都要問自己幾個(gè)問題，第一個(gè)問題是你的客戶是誰？第二個(gè)問題是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？讓企業(yè)里的每一個(gè)員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個(gè)我們做了很長時(shí)間。

現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策?，F(xiàn)在把他們解放了，你只要有創(chuàng)意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創(chuàng)業(yè)，最底下的員工出來之后可以自己創(chuàng)業(yè)。

這里講了一個(gè)例子，我們有三個(gè)青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個(gè)機(jī)遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發(fā)燒友，他們對(duì)游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，這個(gè)三個(gè)年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬多條意見，然后把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創(chuàng)造了一個(gè)新的游戲本。其它的資源在社會(huì)上就有，包括設(shè)計(jì)的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因?yàn)橹灰阌杏脩?，那些人都?huì)來給你做制造，所以他自己搞了一個(gè)商標(biāo)叫“雷神”，這是比較游戲化的一個(gè)東西，資源也是社會(huì)化的，用半年的時(shí)間，從零到了現(xiàn)在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里的前列。

就這三個(gè)青年人，給他們的權(quán)力是什么？第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個(gè)權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個(gè)做起來?，F(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來給他們投資，我們想把它完全市場化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會(huì)，所謂的創(chuàng)客大會(huì)是讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來，看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，如果這個(gè)員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來的價(jià)值有你的一部分?，F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第一是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。

第二，組織：轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。

原來的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量，這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長，第一個(gè)是戰(zhàn)略，第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代，戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化?，F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計(jì)、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成一個(gè)利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無障礙進(jìn)入，如果你可以進(jìn)來，你必須能夠創(chuàng)造用戶資源，第二個(gè)是所有的合作方在里邊，應(yīng)該是利益最大化。過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計(jì)，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設(shè)計(jì)，我對(duì)我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計(jì)，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會(huì)獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

改變之后，我們稱為“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會(huì)把市場的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。

第三，薪酬：轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)超值相聯(lián)的人單酬合一。

戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化，就在于薪酬。每個(gè)人薪酬是怎么來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國際化大公司幫我們設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)完之后，我們感到這個(gè)有很大的問題，因?yàn)閷拵匠暧?jì)算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時(shí)間來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬?，F(xiàn)在我們變成兩維點(diǎn)陣：一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值就是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么？主要是兩個(gè)變量，第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，呢么這個(gè)銷售收入和利潤都不能成立。這一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都必須聯(lián)到市場的用戶。

更重要的是原來傳統(tǒng)360度考評(píng)，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來考核你，但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國是完全沒有用，為什么？因?yàn)橹袊v關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關(guān)系沒有用，現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。過去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子，但是我覺得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個(gè)“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，比如規(guī)定7點(diǎn)鐘給你送，如果超過7點(diǎn)給你送的貨，就不要錢了。這個(gè)錢誰出？誰造成的責(zé)任誰出，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個(gè)體系就運(yùn)作起來了。現(xiàn)在我們提出來，如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng)，如果用戶對(duì)你提出投訴，你就要受到批評(píng)。戰(zhàn)略、組織和薪酬完了之后，目標(biāo)是什么呢？就是我們企業(yè)的三化：第一個(gè)是企業(yè)平臺(tái)化，第二個(gè)是員工創(chuàng)客化，第三個(gè)是用戶個(gè)性化。

第一，企業(yè)平臺(tái)化。企業(yè)原來是什么？原來企業(yè)就是管控，管理和控制。現(xiàn)在的企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)。對(duì)平臺(tái)的定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺(tái)是快速配置資源的框架”，所謂的平臺(tái)是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺(tái)上來，其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈，可以自循環(huán)的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈其實(shí)是開放的。說起來企業(yè)平臺(tái)化，就是企業(yè)從原來封閉的變成開放的生態(tài)圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標(biāo)。

第二，員工創(chuàng)客化。原來從被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)和原來也是完全不一樣的。

第三，用戶個(gè)性化。用戶的個(gè)性化，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中心了，他可以成為一個(gè)發(fā)布者，可以把購物體驗(yàn)在第一時(shí)間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個(gè)性化是滿足每個(gè)用戶個(gè)性化的需求。

最后就是從哲學(xué)角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具?？档履蔷湓捳f的非常好，他說無論是誰，不論在任何時(shí)候、任何時(shí)間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當(dāng)成工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹Ｋ云鋵?shí)比方流水線是把人當(dāng)成工具，現(xiàn)在就要真正以人為目的。

三、創(chuàng)新探索中需直面的悖論

美國《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個(gè)演講，我和他作了一個(gè)探討，他說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難，為什么呢？比如說海爾，如果我落到谷底，現(xiàn)在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個(gè)企業(yè)全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來的局面，修修補(bǔ)補(bǔ)，我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個(gè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。

我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說每個(gè)員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個(gè)森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長在交談的時(shí)候我說到，中國企業(yè)跟美國企業(yè)最大的不同，是美國有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制有很大的問題，但是美國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死，所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步，最后變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

最后，我用3100年前的中國《易經(jīng)》里頭的一句話作為結(jié)束語：“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜?！狈竦囊馑季褪欠忾]、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。而非否傾，否就是封閉了，封閉到最后就把自己給窒息了，封閉到最后就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結(jié)果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過很艱苦的工作，最后達(dá)到了欣喜的局面，達(dá)到了成功的局面。最后，我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。