第一篇：案例分析范例—哈佛商業(yè)評(píng)論案例分析

Leading Management Creating Li Yanqiu

論案例分析、這么做是否只是 想讓部門內(nèi)的新員工 高興？ 他是否應(yīng)該在沒有額 外資金的情況下嘗試 實(shí)施他的提議？ 問題 或者，管理層中的其 他人員是否有些目光 短淺？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路 界定 分析 闡明 給出 提出 問題 問題 觀點(diǎn) 理由 建議 問題 綜述 有效溝通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我們認(rèn)為本案例實(shí)質(zhì)性 問題是： 企業(yè)發(fā)展過程中的 問 題 解 析 產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略和營 銷導(dǎo)向戰(zhàn)略之間的 沖突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市場后熱銷，顧客主 動(dòng)上門購買，為公司帶來巨大 收益。公司需開發(fā)的新產(chǎn)品很多，現(xiàn) 有20個(gè)開發(fā)項(xiàng)目因缺工程師而 無法展開。增加工程師是當(dāng)務(wù) 之急。新產(chǎn)品推出，與之相配套的生 持此種觀點(diǎn)的理由 產(chǎn)能力短時(shí)間無法滿足市場的 需求。如果銷售預(yù)算不能通過銷售新 產(chǎn)品所增加的收入彌補(bǔ)，公司 的收益會(huì)下降，進(jìn)而影響股市 對公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 這是典型的產(chǎn)品觀念，與現(xiàn) 代營銷觀念以市場和顧客為 中心的觀念相悖。產(chǎn)品觀念會(huì)導(dǎo)致“營銷近視 癥”。影響企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn) 對此觀點(diǎn)的評(píng)價(jià) 略 外部環(huán)境已經(jīng)變化，但銷售 思想未能從產(chǎn)品觀念上升為 營銷理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 購買者 企 業(yè) 同行業(yè)競爭者 潛在競爭者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：競爭周期 市場份額 能力份額 生產(chǎn)成本 溢價(jià) 唯一的 競爭 市場份 商品 退 供應(yīng)者 滲透 額穩(wěn)定 競爭 出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士頓矩陣 市 場 增 明星 幼童 長 率 ％ MV2.0 10 金牛 瘦狗 MV1.0 0 10 相對市場份額 0.1 對于一個(gè)成熟的公司，更具長期競爭力的產(chǎn)品組合是： 賣著“金?！?、推著“幼童”、摟著“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三層面論 利潤 第三層面： 第二層面： 開創(chuàng)未來的 發(fā)展新業(yè)務(wù) 事業(yè)機(jī)會(huì) 第一層面： 拓展并確保核 心事業(yè)運(yùn)作 時(shí)間December 25 2012 14 一個(gè)好的防御方法，就是發(fā)動(dòng) 一場有效的進(jìn)攻。孫子曰：故善戰(zhàn)者，求之與勢 不責(zé)于人，故能擇人而任勢。保持市場領(lǐng)先者優(yōu)勢，須在三 條戰(zhàn)線上努力：

1、擴(kuò)大總市場

2、保護(hù)市場份額。

3、擴(kuò)大相對市場份額。December 25 2012 filenamelocation Page 15December 25 2012 filenamelocation Page 16 在相當(dāng)一段時(shí)間，茅臺(tái)酒廠認(rèn)為 不需打廣告、不需努力做市場，只賣給省市糖酒公司，仍供不應(yīng) 求。但是上世紀(jì)九十年代中期各 地的市縣糖酒公司紛紛倒閉，隨 著市場網(wǎng)絡(luò)的斷裂，一些地方出 事例1： 現(xiàn)“假茅臺(tái)”，敗壞了茅臺(tái)的名 茅臺(tái)酒根深蒂固的 譽(yù)。直到1998年，茅臺(tái)集團(tuán)才著 產(chǎn)品戰(zhàn)略思想 手在全國發(fā)展經(jīng)銷商，組建營銷 網(wǎng)絡(luò)，而此時(shí)五糧液已風(fēng)靡全國。茅臺(tái)似乎總要“慢”一點(diǎn)，其表 現(xiàn)距離現(xiàn)代企業(yè)仍有不小的距離December 25 2012 filenamelocation。Page 17 英特爾是芯片市場的領(lǐng)袖。以最快速 度開發(fā)最具競爭力的產(chǎn)品是英特爾成 功的重要砝碼。說到它的成功，必須提到，英特爾營 銷專家丹尼斯卡特提出的品牌戰(zhàn)略，并得到高層安迪格羅夫大力支持。之 前，很少人把品牌建設(shè)作為戰(zhàn)略的重 點(diǎn)，所以丹尼斯卡特的這次?創(chuàng)新” 可謂是一次偉大的革命。在預(yù)算為1億美元的“Intel Inside” 計(jì)劃啟動(dòng)之初，公司內(nèi)部爭議很大： 有人主張這筆資金投入研發(fā)；更多的 人對英特爾的品牌建設(shè)策略產(chǎn)生質(zhì)疑。但是不久之后，丹尼斯卡特便向世 人證明他的這項(xiàng)計(jì)劃非常成功，在我 們的身邊，”Intel Inside”的標(biāo)志無 處不在。雖然英特爾在品牌建設(shè)方面的投入已 達(dá)10億之多，但是這也使英特爾在市 場上處于長期的統(tǒng)治地位。

第二篇：哈佛商業(yè)評(píng)論案例點(diǎn)評(píng)

職業(yè)經(jīng)理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區(qū)CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內(nèi)在目標(biāo)、期望與現(xiàn)實(shí)處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評(píng)價(jià)工作價(jià)值的角度）？劉暢失去了領(lǐng)導(dǎo)的信任（工作評(píng)價(jià)的過程與模式）？

有人也許會(huì)說“這是顯而易見的事實(shí)”，有人也許會(huì)給出完全相反的答案，有人也許會(huì)覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團(tuán)的鑰匙就在于：探尋這個(gè)答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個(gè)局面有人會(huì)把一切問題歸結(jié)為國有企業(yè)的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會(huì)有人把問題癥結(jié)歸因于某些個(gè)人品德或者職業(yè)精神，但這都無法解開謎團(tuán)。也許有人會(huì)給劉暢出招，指出該當(dāng)如何。但重要的是即使這個(gè)方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點(diǎn)剖析。

首先是此案例中的兩大嚴(yán)重失敗，一個(gè)是組織的，一個(gè)是劉暢的。

招標(biāo)結(jié)束后在福建項(xiàng)目所做的第二次（專項(xiàng)）招標(biāo)是組織的重大失敗，這反映了國有企業(yè)的體制弱點(diǎn)。這是以個(gè)人立場挑戰(zhàn)制度權(quán)威，推翻招標(biāo)結(jié)果的事件。

福建合資方的私人企業(yè)老板戴總，拒絕接受第一次招標(biāo)結(jié)果，他挑戰(zhàn)的不是某個(gè)過程的公平、公正也不是招標(biāo)制度本身的缺陷，他挑戰(zhàn)的是這項(xiàng)制度的權(quán)威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權(quán)威（盡管第一次招標(biāo)結(jié)果并不具備對具體項(xiàng)目采購的絕對約束力，但對這項(xiàng)重大變革的配合也應(yīng)當(dāng)是各個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)）。

捍衛(wèi)招標(biāo)結(jié)果的合法性當(dāng)然不是劉暢的職責(zé)，也不是劉暢的權(quán)威可以擔(dān)當(dāng)?shù)?。面對來自這個(gè)基層合資企業(yè)領(lǐng)袖的挑戰(zhàn)，集團(tuán)卻作出了妥協(xié)。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團(tuán)與私人企業(yè)合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業(yè)出錢出資源。離開戴總，集團(tuán)根本搞不定地方事務(wù)。于是集團(tuán)對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時(shí)下“常見的”不規(guī)范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復(fù)雜的背景，早在合資談判的時(shí)候就已經(jīng)發(fā)生了。比如身份特殊的趙亨或更高級(jí)別人員與戴的關(guān)聯(lián)也會(huì)使問題變得更為難解（戴總搞定實(shí)權(quán)人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團(tuán)采購這項(xiàng)制度作為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個(gè)問題時(shí)，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負(fù)責(zé)人婉拒參與福建的招標(biāo)，這顯示的是這位老手通過對集團(tuán)體制的了解形成的對事態(tài)結(jié)局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態(tài)度，折射出集團(tuán)的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時(shí)刻輕而易舉地作出了妥協(xié)退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個(gè)體的圓滑表現(xiàn)，這背后也同樣顯示了公司文化的特質(zhì)和隱形的桎捁。

第二個(gè)失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標(biāo)結(jié)束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉(zhuǎn)而潑向直接下屬。其實(shí)這個(gè)局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業(yè)主對成本單一關(guān)注以及不顧大局的表現(xiàn)；另一個(gè)方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習(xí)慣的改變自然會(huì)招致一些問題，但這需要（最高當(dāng)局）足夠的勇氣、耐心、充分細(xì)致的準(zhǔn)備、合適的節(jié)奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責(zé)任。不過此時(shí)的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識(shí)淺薄、自作多情的一面。他此時(shí)

“舉報(bào)”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個(gè)局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報(bào)價(jià)方中標(biāo)，爭議也會(huì)發(fā)生）；就算與此有關(guān)，你有足夠證據(jù)證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結(jié)果又會(huì)怎樣？劉暢此時(shí)的“正直”值得推敲。在組織很高的層級(jí)上，品德已經(jīng)不再是一個(gè)簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實(shí)在。在這個(gè)問題上劉暢只有兩個(gè)選擇：要么當(dāng)面向余鍵提出質(zhì)詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發(fā)生了，誰能保證那個(gè)曾向戴總妥協(xié)的趙總不會(huì)把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會(huì)變得更為艱難么？分不清行為倫理與責(zé)任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔(dān)當(dāng)大任？

這兩個(gè)錯(cuò)誤，一是組織的，一是劉暢個(gè)體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因?yàn)橐平鈩乘^的處境就得從他的感受入手。

我要依據(jù)的社會(huì)心理學(xué)觀點(diǎn)是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個(gè)人的認(rèn)識(shí)問題的圖式造成的。

第一個(gè)場景：對同學(xué)的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業(yè)的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標(biāo)的同學(xué)的情感也可以看出。每當(dāng)科翔出局他都深陷遺憾并內(nèi)心油然而生對同學(xué)的歉意。但這純屬自作多情！

一個(gè)細(xì)節(jié)：他的同學(xué)在招標(biāo)的關(guān)鍵時(shí)刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學(xué)的根基并不一般。他能夠在第一時(shí)間知曉（也許早在醞釀的時(shí)候就知道呢）集團(tuán)保密級(jí)別很高的重大人事決策，說明他的業(yè)務(wù)并不需要發(fā)生在銷售環(huán)節(jié)！至于這次為何內(nèi)線神秘人物竟沒有出現(xiàn)，那就更為耐人尋味了。也許這只是時(shí)機(jī)問題。這樣量級(jí)的人物無需“頂風(fēng)作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時(shí)刻的到來，也許已經(jīng)采取了舉動(dòng)但遠(yuǎn)不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學(xué)，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學(xué)提供信息來源的任何機(jī)密，也沒有與他進(jìn)行更進(jìn)一步哪怕通常意義上的起碼公關(guān)。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當(dāng)然是錯(cuò)誤的自我意象。他不切實(shí)際的扮演了一次有情義的包公，一個(gè)自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會(huì)把這么復(fù)雜的問題體驗(yàn)為自身的尷尬和挫折。說得俗一點(diǎn)，他太把自己當(dāng)人物了。

他這份不必要的情感產(chǎn)生于不切實(shí)際的自我意象。

第二個(gè)場景：對組織的遺憾。

當(dāng)集團(tuán)采購制度遭遇了一些非議，當(dāng)集團(tuán)趙副總裁表現(xiàn)了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現(xiàn)出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應(yīng)付了一會(huì)就離開了）。其實(shí)作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現(xiàn)在所能做和應(yīng)做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結(jié)，調(diào)整策略，繼續(xù)推進(jìn)制度的落實(shí)；一是從容淡定，積極化解團(tuán)隊(duì)（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團(tuán)采購戰(zhàn)略中的一個(gè)部將，他的責(zé)任是負(fù)責(zé)起草科學(xué)有效的制度（報(bào)集團(tuán)審批），在部門正職余鍵的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)下整合外部專家研究、細(xì)化、論證，然后提交集團(tuán)決策層審批。接下來他的職責(zé)是參與招標(biāo)流程，他只需承擔(dān)維護(hù)這個(gè)流程的職責(zé)。

現(xiàn)在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯(cuò)誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復(fù)雜性，不理解集團(tuán)作為系統(tǒng)運(yùn)作的真正機(jī)理，他對制度的效力抱有不切實(shí)際的期望。此時(shí)的處境即使算得上是一些挫折，也遠(yuǎn)非是招標(biāo)制度和招標(biāo)過程的管理的缺陷造成的。錯(cuò)誤的認(rèn)知，錯(cuò)誤的情感，錯(cuò)誤的處境。

第三個(gè)場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標(biāo)過程中遭遇了徹底的打擊，他實(shí)實(shí)在在地體驗(yàn)了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時(shí)刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結(jié)果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個(gè)場景是緣于他錯(cuò)誤的自我意象，第二個(gè)場景是緣于他缺乏系統(tǒng)觀和大畫面思維能力，那么第三個(gè)場景則還牽涉到一些人性的弱點(diǎn)：不恰當(dāng)?shù)淖宰鹪V求。

劉暢本該明白自己作為專業(yè)經(jīng)理人士，他履行職責(zé)代表的是組織，制度的權(quán)威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個(gè)人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應(yīng)該發(fā)生在對制度尊嚴(yán)的維護(hù)以及對踐踏制度的人的蔑視。他會(huì)由此則會(huì)變得淡定、平實(shí)而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時(shí)他還沉浸在一絲不恰當(dāng)?shù)穆毼或滖嬷小?/p>

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談?wù)勂平膺@個(gè)案例所需要五個(gè)方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業(yè)體制下管理行為和運(yùn)營效率的內(nèi)在限度

理解管理目標(biāo)與體制背景的關(guān)系，把握體制（文化的組織基礎(chǔ)）對管理所形成的內(nèi)在制約，確立合理的目標(biāo)和心理期望。做積極的現(xiàn)實(shí)主義者，不做理想主義的書生。

國有企業(yè)的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業(yè)績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會(huì)），決定了國有企業(yè)組織職能（戰(zhàn)略導(dǎo)向）的部分缺失。在國有企業(yè)當(dāng)中不僅在理論上難以建立完全的企業(yè)家精神，在實(shí)際運(yùn)行中也難以實(shí)現(xiàn)精益目標(biāo)。但這不意味著國有企業(yè)毫無希望，國有企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該集中在資源優(yōu)勢，在大的方面把握住正確戰(zhàn)略方向，并靠不斷完善制度、改進(jìn)運(yùn)行取得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。有經(jīng)驗(yàn)的管理者應(yīng)該明白，在國有企業(yè)中制度的精確完善與執(zhí)行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個(gè)瑕疵并非來自執(zhí)行層面的不負(fù)責(zé)任，而是系統(tǒng)本身。作為執(zhí)行經(jīng)理一方面要發(fā)揮專業(yè)技能、恪盡職守，同時(shí)要理解組織的限度。這似乎是一個(gè)矛盾的心態(tài)，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的。在國有企業(yè)中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經(jīng)理人在專業(yè)精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級(jí)經(jīng)理人和技術(shù)專家心態(tài)：劉暢個(gè)人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務(wù)、崗位職責(zé)、工作邊界的理解還停留在低級(jí)管理者的心態(tài)。對組織以及人際復(fù)雜性缺乏經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備，導(dǎo)致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術(shù)崗位和較低管理層級(jí)，他還無法勝任如此復(fù)雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現(xiàn)實(shí)，而是他的內(nèi)心情感。對制度效力的不現(xiàn)實(shí)的信念，對工作的簡單化認(rèn)知（“內(nèi)心假設(shè)”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導(dǎo)致了在殘酷現(xiàn)實(shí)面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個(gè)比較貼近現(xiàn)實(shí)的預(yù)期，他的情商表現(xiàn)和應(yīng)對能力就會(huì)大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現(xiàn)的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個(gè)默認(rèn)的假設(shè)、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實(shí)”過程才是獲得真知灼見的起點(diǎn)。

我談到這一點(diǎn)是想要說明，案例所呈現(xiàn)的畫面是屬于作者的，而這個(gè)作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個(gè)角度。字里行間滲透著情感（價(jià)值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個(gè)眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個(gè)現(xiàn)實(shí)。認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)要力爭擺脫價(jià)值傾向和貼標(biāo)簽的習(xí)慣。對于資歷不深的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導(dǎo)），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實(shí)）。

（四）劉暢應(yīng)該采取的明智策略

首先這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，不是一個(gè)點(diǎn)子就可以解決的。但是通過行動(dòng)建議，仍然可以促進(jìn)劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責(zé)范圍與工作標(biāo)準(zhǔn)（起草制度并擔(dān)當(dāng)執(zhí)行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關(guān)方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標(biāo)結(jié)果的報(bào)怨并非是針對劉暢的，也不是針對標(biāo)書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個(gè)部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關(guān)心省錢，他挑戰(zhàn)的是招標(biāo)結(jié)果而非一個(gè)無權(quán)無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應(yīng)該關(guān)注的：認(rèn)真領(lǐng)會(huì)集團(tuán)采購的意義，在執(zhí)行的過程中不斷修繕招標(biāo)制度，保證制度本身的專業(yè)和嚴(yán)謹(jǐn)；恪盡職守、不謀私利，在招標(biāo)流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學(xué)會(huì)與同事發(fā)展建設(shè)性的合作關(guān)系，做好副手。既堅(jiān)持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經(jīng)理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現(xiàn)實(shí)缺乏理解以及錯(cuò)誤的績效期望導(dǎo)致的；劉暢的工作充分實(shí)現(xiàn)了制度目標(biāo)（由于制度的生效，即使次優(yōu)中標(biāo)方案也已經(jīng)大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應(yīng)該補(bǔ)課，做到站在更高的境界上管理與上級(jí)、同僚、相關(guān)人士的關(guān)系?？缭絾渭兗夹g(shù)背景和較低層級(jí)的思維模式，盡快適應(yīng)當(dāng)前崗位需要，這對他事業(yè)的發(fā)展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規(guī)劃在某個(gè)層面是有效的管理手段，但對個(gè)人的成長是不全面的，也是膚淺的。個(gè)人的成長是一個(gè)歷練的過程（經(jīng)驗(yàn)、失敗、再奮進(jìn)），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認(rèn)識(shí)的境界）。

以上建議的第一點(diǎn)，關(guān)于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識(shí)。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內(nèi)在限度。文化沒有好與壞、對與錯(cuò)，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標(biāo)是否合理。身為高層管理者對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的各種特質(zhì)必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態(tài)。

第二、三點(diǎn)談到的是“自我”的限度。組織行為學(xué)和心靈心理學(xué)的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的?！白晕摇币彩菃栴}的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復(fù)雜化。如果劉暢具備足夠的經(jīng)驗(yàn)、豐富的知識(shí)和更高的角度，這些問題也許會(huì)輕易化解。簡單、直接地說，當(dāng)前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點(diǎn)指出的是劉暢在這個(gè)崗位應(yīng)該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時(shí)最重要的是，這個(gè)行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎(chǔ)的其實(shí)是境界的歷練和發(fā)展。

一句話，我對職場新人的建議歸結(jié)為：知識(shí)積累、自我覺醒、淡定堅(jiān)持、不斷超越。

第三篇：哈佛商業(yè)評(píng)論時(shí)間管理案例

《哈佛商業(yè)評(píng)論》

時(shí)間管理案例—誰背上了猴子？

為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時(shí)間”的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時(shí)間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時(shí)間”。“自己的時(shí)間”不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進(jìn)行約束。

要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問題了。經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分來提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個(gè)比喻來解釋“受下屬制約的時(shí)間”是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。第一部分：猴子在哪兒？

讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬Jones迎面而來。兩人碰面時(shí)，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……”。當(dāng)Jones繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題；（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再

通知你?！比缓笏秃蚃ones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時(shí)間”便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位臵上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時(shí)說，“好的。給我一份備忘錄?！蔽覀兎治鲆幌逻@個(gè)場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會(huì)越生氣（因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的“受下屬制約的時(shí)間”也會(huì)越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith意識(shí)到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識(shí)到她的建議書會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。

是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！蔽覀円瞾矸治鲆幌?。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他做出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無法開展工作。為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺或不自覺地認(rèn)為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

第二部分：誰為誰工作？

設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會(huì)令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時(shí)間”花在搞定“優(yōu)先事情”上。周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他“快作抉擇”。想象他們在門外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?/p>

最糟的是，經(jīng)理無法做出任何“下一步的行動(dòng)”是因?yàn)樗麕缀跛械臅r(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機(jī)告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點(diǎn)，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他像躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來他一直沒時(shí)間做的一件事：和家人共度周末（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）周日晚上他享受一次長達(dá)10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑χ芤灰延辛饲宄挠?jì)劃。他要摒棄下屬強(qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù)——“猴子的照料和喂養(yǎng)”。經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來控制他的“受上司制約的時(shí)間”和“受公司制約的時(shí)間”的時(shí)限和內(nèi)容。

這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

第三部分：擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進(jìn)頭去，歡快地問道，“怎么樣？”（這里的時(shí)間，對于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人?！薄斑@次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去——正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)?！薄霸谂紶栃枰也扇⌒袆?dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)?！?/p>

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當(dāng)然他們都會(huì)回來——但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性

我們采用這個(gè)“背上的猴子”的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)

間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時(shí)間”。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說“老板，我們這兒有個(gè)問題”時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來探討我們說的“管理主動(dòng)性剖析”。

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：

1）等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）

2）問應(yīng)該做什么

3）提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4）采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5）自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級(jí)）

顯而易見，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性。采取1級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成的員工工作”。然后，他必須確保每一個(gè)離開他辦公室的問題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級(jí)別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。

第四部分：猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)“猴子的照料與喂養(yǎng)”管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2：猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地

盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。

規(guī)則3：猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。規(guī)則4：猴子應(yīng)面對面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5：應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

“控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容”是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過消除“受下屬制約的時(shí)間”來增加自己的“自由支配時(shí)間”，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時(shí)間控制“受老板制約的時(shí)間”和“受公司制約的時(shí)間”。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配“管理時(shí)間”上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無任何理論限制地成倍增長。

第四篇：哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例大賽

哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例大賽

早在1921年，哈佛商學(xué)院就開創(chuàng)了案例教學(xué)法，在各種生動(dòng)的情景再現(xiàn)中，激發(fā)出更多創(chuàng)新思維，培養(yǎng)了全球身價(jià)最高的MBA畢業(yè)生，從此哈佛案例風(fēng)靡世界。作為哈佛案例研究理念的華傳播者，哈佛《商業(yè)評(píng)論》的“HBR案例”也因此備受中國讀者青睞。

2003年哈佛《商業(yè)評(píng)論》開始在中國各大商學(xué)院中舉辦案例大賽，將HBR經(jīng)典案例與精彩賽事完美結(jié)合，為理論與實(shí)戰(zhàn)、商校與前沿經(jīng)營者之間搭建了一個(gè)有效的溝通平臺(tái)，也成為中國的優(yōu)秀商業(yè)管理精英齊聚一堂、激蕩腦力的盛典。

在往屆的基礎(chǔ)上，2006年案例大賽不僅在地域上有所擴(kuò)展，在推廣渠道方面也匯集了更多資源，吸引了全國頂級(jí)商學(xué)院及亞太地區(qū)著名商學(xué)院的踴躍參與，并得到眾多著名企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)的大力支持。整個(gè)活動(dòng)期間，除了哈佛《商業(yè)評(píng)論》中文雜志以及所有參賽院校的MBA聯(lián)合會(huì)將進(jìn)行大力宣傳和推廣，大賽實(shí)況還將在知名門戶網(wǎng)站在線播放，全國各類主流媒體將全程報(bào)道賽事盛況。

2006年哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例大賽分為兩個(gè)階段，第一階段全國商學(xué)院校內(nèi)比賽和第二階段校際比賽。校內(nèi)比賽在全國40所商學(xué)院內(nèi)舉行，各商校決出的優(yōu)勝隊(duì)將有機(jī)會(huì)參加第五屆哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例大賽。第二階段校際比賽將邀請中國及亞太地區(qū)著名商學(xué)院參加比賽。

06哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例大賽得到各級(jí)政府的大力支持，在靜安區(qū)政府的支持下，本次大賽將“如何使靜安南京路成為國際購物標(biāo)志性地區(qū)之一”作為案例命題。

上海靜安南京路始建于1862年，至今已有140多年的歷史。這里有眾多近代歷史保護(hù)建筑見證著百年文化的腳步，有梅龍鎮(zhèn)廣場、中信泰富廣場、恒隆廣場組構(gòu)的上海商業(yè)“金三角”，有近1200個(gè)著名品牌云集于此，更有各類新建與在建的地標(biāo)建筑不斷刷新著歷史紀(jì)錄。繁華動(dòng)感而不失精致幽雅，是今日靜安南京路的獨(dú)特風(fēng)采。然而，如何更好地規(guī)劃靜安南京路，這個(gè)曾經(jīng)被譽(yù)為“西區(qū)十里洋場”、上?！包S金走廊”的百年大道，在不久的將來，是否將成為代言世界第六大時(shí)尚新都的城市標(biāo)簽？這個(gè)話題正在被越來越多的人們所關(guān)注。

從世界城市的發(fā)展規(guī)律來看，紐約、東京、倫敦、巴黎這些國際大都市的中心城區(qū)日益顯現(xiàn)出功能復(fù)合化的趨勢，這種集商務(wù)、購物、餐飲、休閑、文化娛樂于一體的城市中心，被稱為Live-Work-Play模式。參照這種模式，靜安南京路在規(guī)劃布局上也將被劃分為石門路、梅泰恒、展覽中心、靜安寺和協(xié)和城五個(gè)功能上既相互聯(lián)系、又有所分工的地區(qū)，進(jìn)行分版塊的戰(zhàn)略發(fā)展，至2010年，靜安南京路地區(qū)將建成為上海國際購物中心的標(biāo)志性地區(qū)之一。靜安南京路商圈作為國內(nèi)商圈建設(shè)的商業(yè)標(biāo)桿，是一個(gè)頗具現(xiàn)實(shí)意義和參考價(jià)值的商業(yè)案例，大賽以此命題旨在探索、交流、總結(jié)都市核心商務(wù)商業(yè)圈的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并將本土案例與城市發(fā)展緊密結(jié)合，引發(fā)更多思考與啟示。

第五篇：滴滴案例評(píng)論分析

四、評(píng)論分析

一、順風(fēng)車業(yè)務(wù)上線缺乏公益性考量

順風(fēng)車并非是一項(xiàng)單純的商業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，這是它在商業(yè)化應(yīng)用初期面臨的最大考驗(yàn)。順風(fēng)車的整個(gè)服務(wù)體系都是建立在相互信任、相互合作、相互配合的基礎(chǔ)之上，并沒有什么細(xì)致的商業(yè)化質(zhì)量保證的考慮。滴滴出行在把它納入到自己的出行服務(wù)體系之中時(shí)，并沒有過多考慮過順風(fēng)車的公益特性，不過是增加了一個(gè)拼車的選項(xiàng)，全盤照搬整個(gè)快車的商業(yè)服務(wù)邏輯體系，結(jié)果就在事實(shí)上給絕大多數(shù)用戶造成的認(rèn)知就是“叫順風(fēng)車價(jià)格更便宜”，卻沒有真正認(rèn)知到“順風(fēng)車并不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)服務(wù)項(xiàng)目”的根本特點(diǎn)。

二、營銷模式折射出的經(jīng)營理念存在問題。

順風(fēng)車的本質(zhì)是共享經(jīng)濟(jì)，而滴滴把順風(fēng)車定義為社交平臺(tái)的營銷模式的理念就存在問題，廣告語給人很多性暗示與性聯(lián)想，正是對乘客和司機(jī)標(biāo)簽評(píng)價(jià)這些變異化的所謂社交功能，讓一些“懷有不軌念頭”的人，能夠通過這一平臺(tái)，去別有用心地選擇乘客、繼而成為他們選擇“可下手目標(biāo)”的幫兇工具，而這一倫理缺陷給不法份子打開了方便之門。滴滴對此應(yīng)當(dāng)反思，作出改變。

三、監(jiān)管存在缺失

（一）內(nèi)部監(jiān)管

1.審核不嚴(yán)，順風(fēng)車司機(jī)質(zhì)量難以保證?？燔嚳赡苁菧?zhǔn)專職司機(jī)，相對管理嚴(yán)格，而順風(fēng)車，參差不齊，管理難度更大。而且滴滴順風(fēng)車在注冊審核環(huán)節(jié)上存在明顯漏洞。注冊順風(fēng)車司機(jī)提交證明環(huán)節(jié)無需本人手持證件，若有人購買全套虛假材料提交注冊，平臺(tái)難以辨別。

2.應(yīng)急反應(yīng)緩慢，體制不完善。事前，滴滴對兇手之前曾有性騷擾的投訴缺乏重視，沒有進(jìn)行處理。事發(fā)后，在接到求助信息后，客服沒有處理事件的權(quán)限，選擇拖延時(shí)間。造成拖延時(shí)間的原因：一是客服沒有足夠重視此事，并沒及時(shí)迅速上報(bào)，拖延時(shí)間太長。在這種情況下，多拖延1分鐘，生命就多一份危險(xiǎn)。迅速的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制顯的尤為重要。二是作為一個(gè)體量龐大的平臺(tái)，缺乏相應(yīng)事件的應(yīng)急處理機(jī)制。雖然平臺(tái)方迅速道歉，承認(rèn)一定的責(zé)任并協(xié)助警方調(diào)查的態(tài)度和行動(dòng)讓人安心，但通過網(wǎng)友的評(píng)論可以看出，民眾在意的可能不只是道歉更是以實(shí)際行動(dòng)做出有效的監(jiān)管。

（二）外部監(jiān)管

1、法律法規(guī)有待健全。

目前，針對網(wǎng)約車并沒有具體的相關(guān)管理規(guī)范；線上平臺(tái)規(guī)范不力，線下車輛管理難，駕駛?cè)斯芾砀请y上加難，面對危急情況更是處置緩慢。

2.監(jiān)管執(zhí)法不到位。

平臺(tái)與政府監(jiān)管部門缺乏互聯(lián)互通的機(jī)制與渠道，同時(shí)相關(guān)管理部門執(zhí)法力度有待加強(qiáng)。面對滴滴公司拒絕接入數(shù)據(jù)的行為沒有及時(shí)做出反應(yīng)，導(dǎo)致事件頻發(fā)。

四、資本逐利與社會(huì)責(zé)任的沖突。

一個(gè)大到一定規(guī)模企業(yè)，其社會(huì)關(guān)注度就會(huì)更高，而承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任就越大。滴滴靠著巨額補(bǔ)貼，擠占了市場份額，但隨著補(bǔ)貼下降，單量大幅度下降。滴滴順風(fēng)車遇到困局：補(bǔ)貼這劑良藥終難持久，資本不是慈善，賺錢才是最終的目標(biāo)。而滴滴順風(fēng)車的上線，對社會(huì)責(zé)任的考量就相對較少，沒有將必要的社會(huì)責(zé)任扛在肩上，僅僅將網(wǎng)約車作為增加“流量”和“估值”的工具，從而缺少對安全監(jiān)管方面的技術(shù)的投入，比如開通一鍵呼救功能、推出報(bào)警系統(tǒng)、乘客和司機(jī)可根據(jù)性別互選、安裝監(jiān)控設(shè)備、規(guī)范司機(jī)審核等。