第一篇：優(yōu)秀大學(xué)生都在用的一些網(wǎng)站

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4、學(xué)位論文（清華大學(xué)）

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第二篇：施工隊(duì)伍管理七個(gè)環(huán)節(jié),優(yōu)秀班組都在用!

施工隊(duì)伍管理七個(gè)環(huán)節(jié)，優(yōu)秀班組都在用！

1、掌握項(xiàng)目部施工的總體思路

編制的進(jìn)度計(jì)劃作為項(xiàng)目管理的工具，可以把工程的各種要素、邏輯關(guān)系弄清楚，從中找出問題所在。各裝置的三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該是經(jīng)管理人員與施工隊(duì)伍反復(fù)研究、討論得來的，不應(yīng)輕易改變。因?yàn)榭傮w思路是項(xiàng)目施工的保障，也是每個(gè)施工隊(duì)人員方向，它會(huì)指導(dǎo)每個(gè)單位工程的施工順序，讓每個(gè)施工人員知道那些段落是項(xiàng)目部施工的難點(diǎn)和關(guān)鍵部位，關(guān)鍵部位及難點(diǎn)必須在什么時(shí)間完成。

2、在施工現(xiàn)場多“走”多“看”多“想”

在施工現(xiàn)場多走動(dòng)，能夠看到施工現(xiàn)場更多的弊端，在看的過程中要去想，如何才能在解決施工中存在問題，必須在自己的心中有一個(gè)框架，才能去執(zhí)行，做到心中有數(shù)。比如：公司一位員工走到尾氣制氫裝置壓縮機(jī)廠房，發(fā)現(xiàn)鋼筋綁扎完成，準(zhǔn)備搭設(shè)腳手架，卻看不到有支設(shè)模板的人員，于是便問現(xiàn)場施工人員，施工人員給出了由于作業(yè)面小，現(xiàn)場的施工材料需要木工從距施工現(xiàn)場幾百米的地方進(jìn)行人工運(yùn)輸，木工提出勞動(dòng)強(qiáng)度大已離職。這樣你就會(huì)對(duì)現(xiàn)場有一個(gè)深入的了解。所以要做一個(gè)施工現(xiàn)場管理人員一定要做到多走，多看，多想，才能提高自己的管理能力。

3、發(fā)現(xiàn)問題后，要想多種辦法予以解決

圍繞三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理每天要非常清楚去做什么，屬于施工組織的與工程部、施工單位溝通解決；屬于設(shè)備材料方面的與機(jī)動(dòng)部、供應(yīng)商溝通解決；屬于圖紙方面的，與設(shè)計(jì)部、設(shè)計(jì)院聯(lián)系解決。工作要有重點(diǎn)，抓住主要矛盾，帶動(dòng)次要矛盾，一批批解決問題，一天解決一兩件事情。圍繞重大問題在哪里，要不遺余力地去解決，需要找誰就找誰，使出渾身勁去解決。解決問題的過程，可以通過會(huì)議，也可以通過電話、網(wǎng)絡(luò)，重要的問題通過正式函件。在權(quán)限范圍實(shí)在無法解決的問題，要及時(shí)報(bào)告，到公司層面去解決。

4、一邊進(jìn)行管理一邊進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)

管理和技術(shù)是相互的，兩者結(jié)合才能做得更好，單方面的去做管理，就不能成為一個(gè)合格的管理人員，只能說是一個(gè)調(diào)度人員，機(jī)械的工作在那個(gè)施工點(diǎn)需多長時(shí)間完成和機(jī)械完成后下步工作施工點(diǎn)在那段落（或機(jī)械在施工到什么程度就算該工作完成）。比如施工過程中吊車占位如何合理安排工作，余土、材料的堆放位置，都需要管理人員有一定的學(xué)習(xí)能力。管理人員要給自己列一些目標(biāo)，一個(gè)一個(gè)去完成。特別是技術(shù)人員初涉工程管理，做到每天進(jìn)步一小步，天天有進(jìn)步。

5、管生產(chǎn)必須管安全

安全和生產(chǎn)是一個(gè)有機(jī)的整體，安全和生產(chǎn)要一起抓。管生產(chǎn)的同事要做到五同時(shí)，就是計(jì)劃、布置、檢查、總結(jié)、評(píng)比，必須加強(qiáng)安全管理工作。

6、施工管理人員與施工隊(duì)搞好關(guān)系

在施工管理人員中大家基本都有一個(gè)共同心聲：施工隊(duì)伍太難管，施工隊(duì)伍不聽話，施工隊(duì)老板太牛，施工員沒有權(quán)威，施工隊(duì)伍不把施工員放在眼里等等。由此可見，我們要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)并面對(duì)現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)實(shí)是勞務(wù)隊(duì)都不好管理，這是由與近幾年工地施工的特性，也是環(huán)境和人為的影響等多方面決定的。

1、要學(xué)會(huì)溝通，在遇到施工過程中不符合要求是，不要做過急的行為去和工人講，因?yàn)楣と斯ぷ鞫际且粤繛橹鳎宜麄兊默F(xiàn)場管理人員進(jìn)行溝通，進(jìn)行問題的分析。

2、會(huì)利用外部的影響力，比如有些事我們是無法去解決，就通過領(lǐng)導(dǎo)去解決問題，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示去做。

3、提高自己的素質(zhì)問題，施工管理人員要能受氣，忍辱負(fù)重，百折不撓地進(jìn)行管理，不達(dá)到目的決不罷休。在管理中難免會(huì)生氣窩火，我們要及時(shí)調(diào)整自己，從左邊說不行從右邊說，從前邊來不行從后邊來，多用幾種手段，不管是忍著氣還是吞著聲，把工作做好才算是有能力，忍氣吞聲、左思右想、百折不回，克服困難的時(shí)候正是能力大幅提升的時(shí)候。古語云：勞心者治人，勞力者治于人。要管理別人就要多勞心，多動(dòng)心思，管理者要有幾把刷子，有幾手才行。

4、堅(jiān)持不懈地抓好各項(xiàng)工作，搞好施工隊(duì)伍的管理

管理者與被管理者一種意志力的較量，是行動(dòng)上的拔河，思想上的博弈。要做好管理，管理者就需要持之以恒，堅(jiān)持不懈。我們施工技術(shù)人員不要覺得隊(duì)伍不好管，因?yàn)樗麄儾宦牼头艞壒芾?，任何人的命令，別人都不可能百分之百的完全聽從。

管理是一個(gè)漫長而持續(xù)不斷地過程，我們完全沒有必要因?yàn)殛?duì)伍沒有完全聽從管理而抱怨，更不能因?yàn)樗麄儾宦爮墓芾矶艞?。我們要多想辦法。表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、罰款、談心、講道理、交朋友……用多種手段進(jìn)行管理，堅(jiān)持原則，不放松低線，咬定青山不放松，意志堅(jiān)定地做好質(zhì)量、安全、文明施工、成本控制、工期管理。做好施工隊(duì)伍的管理。

7、詳細(xì)閱讀設(shè)計(jì)圖紙

設(shè)計(jì)圖紙每個(gè)地方都是不同的設(shè)計(jì)院所出，都有差異，不能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和想象來做施工，都要根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙來完成，以防止與設(shè)計(jì)的差異，影響工程的進(jìn)度或局部與設(shè)計(jì)不同。

第三篇：2018高中數(shù)學(xué)計(jì)劃表,學(xué)霸都在用

2018高中數(shù)學(xué)計(jì)劃表，學(xué)霸都在用

數(shù)學(xué)計(jì)劃表： 5:30-6:00起床，洗漱

7:00-7:45吃早飯，早餐是維持一天體能的基礎(chǔ)，所以早餐一定要吃好。

7:45-8:00這個(gè)時(shí)間可以休息一會(huì)。

8:00-11:50這個(gè)時(shí)間段是上課時(shí)間，有精力的同學(xué)可以學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)。

11:50-12:50吃午飯、睡午覺，為下午的學(xué)習(xí)提高精神。1:00-5:40下午有的時(shí)間沒有這節(jié)課，沒有這節(jié)課的時(shí)候可以自行選擇復(fù)習(xí)或者休息。8:00-8:50數(shù)學(xué)，看書做習(xí)題

9:00-10:30這個(gè)時(shí)間段，可能比較累了，同學(xué)們可以整理一下自己一天所學(xué)的，拿個(gè)錯(cuò)題本記錄下來，便于以后自己再看一看，之后整理一下第二天要學(xué)習(xí)的東西，所要講的作業(yè)等等。

10:00---整理好了。洗漱一下，睡覺。數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)技巧：

1、先看筆記后做作業(yè)。

有的高中學(xué)生感到。老師講過的，自己已經(jīng)聽得明明白白了。但是，為什么自己一做題就困難重重了呢？其原因在于，學(xué)生對(duì)教師所講的內(nèi)容的理解，還沒能達(dá)到教師所要求的層次。因此，每天在做作業(yè)之前，一定要把課本的有關(guān)內(nèi)容和當(dāng)天的課堂筆記先看一看。能否堅(jiān)持如此，常常是好學(xué)生與差學(xué)生的最大區(qū)別。尤其練習(xí)題不太配套時(shí)，作業(yè)中往往沒有老師剛剛講過的題目類型，因此不能對(duì)比消化。如果自己又不注意對(duì)此落實(shí)，天長日久，就會(huì)造成極大損失。

2、做題之后加強(qiáng)反思。

學(xué)生一定要明確，現(xiàn)在正坐著的題，一定不是考試的題目。而是要運(yùn)用現(xiàn)在正做著的題目的解題思路與方法。因此，要把自己做過的每道題加以反思。總結(jié)一下自己的收獲。要總結(jié)出，這是一道什么內(nèi)容的題，用的是什么方法。做到知識(shí)成片，問題成串，日久天長，構(gòu)建起一個(gè)內(nèi)容與方法的科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

3、主動(dòng)復(fù)習(xí)總結(jié)提高。

進(jìn)行章節(jié)總結(jié)是非常重要的。初中時(shí)是教師替學(xué)生做總結(jié)，做得細(xì)致，深刻，完整。高中是自己給自己做總結(jié)，老師不但不給做，而且是講到哪，考到哪，不留復(fù)習(xí)時(shí)間，也沒有明確指出做總結(jié)的時(shí)間。

4、積累資料隨時(shí)整理。要注意積累復(fù)習(xí)資料。把課堂筆記，練習(xí)，單元測試，各種試卷，都分門別類按時(shí)間順序整理好。每讀一次，就在上面標(biāo)記出自己下次閱讀時(shí)的重點(diǎn)內(nèi)容。這樣，復(fù)習(xí)資料才能越讀越精，一目了然。

5、精挑慎選課外讀物。初中學(xué)生學(xué)數(shù)學(xué)，如果不注意看課外讀物，一般地說，不會(huì)有什么影響。高中則不大相同。高中數(shù)學(xué)考的是學(xué)生解決新題的能力。作為一名高中生，如果只是圍著自己的老師轉(zhuǎn)，不論老師的水平有多高，必然都會(huì)存在著很大的局限性。因此，要想學(xué)好數(shù)學(xué)，必須打開一扇門，看看外面的世界。當(dāng)然，也不要自立門戶，另起爐灶。一旦脫離校內(nèi)教學(xué)和自己的老師的教學(xué)體系，也必將事半功倍。

6、配合老師主動(dòng)學(xué)習(xí)。

高中學(xué)生學(xué)習(xí)主動(dòng)性要強(qiáng)。小學(xué)生，常常是完成作業(yè)就盡情的歡樂。初中生基本也是如此，聽話的孩子就能學(xué)習(xí)好。高中則不然，作業(yè)雖多，但是只知道做作業(yè)就絕對(duì)不夠；老師的話也不少，但是誰該干些什么了，老師并不一一具體指明，因此，高中學(xué)生必須提高自己的學(xué)習(xí)主動(dòng)性。準(zhǔn)備向?qū)淼拇髮W(xué)生的學(xué)習(xí)方法過渡。

7、精力。

要想能迅速進(jìn)步，就要給自己制定一個(gè)較長遠(yuǎn)的切實(shí)可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)和計(jì)劃，詳細(xì)的安排好自己的零星時(shí)間，并及時(shí)作出合理的微量調(diào)整。以上就是我們給同學(xué)們整理的高中數(shù)學(xué)計(jì)劃表啦！想要了解更多精彩的內(nèi)容，大家可點(diǎn)擊原創(chuàng)專欄來看~~

第四篇：OEC管理法--優(yōu)秀企業(yè)都在用的海爾經(jīng)典管理法

OEC管理法

“OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫。

“OEC”內(nèi)容--

O--Overall 全方位

E--Everyone 每人

Everything 每件事 Everyday 每天

C--Control 控制

Clear 清理

“OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

OEC的源頭:斜坡球體定律

企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。

“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。

其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋ F動(dòng)2＋F動(dòng)3)--企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：

一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力； 妙妙妙 絕妙的扛桿借力營銷 每年盈利1000萬你也有機(jī)會(huì) 點(diǎn)擊這里絕對(duì)不容錯(cuò)過 機(jī)會(huì)只有一次 不看你絕對(duì)后悔

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F組代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對(duì)手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。

海爾的管理模式--OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。

海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問題，即管理對(duì)過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其它工作中應(yīng)用。通過ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。

用斜坡球體論來比噙，OEC在管理上的深層含義有三：

（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。

（3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。OEC管理的基本框架

OEC管理法由三個(gè)基本框架:

目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。目標(biāo)系統(tǒng)

目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對(duì)手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高層建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個(gè)國家和地區(qū)。

目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征。

（1）指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。

（2）目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。

（3）做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。

這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。

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日清控制系統(tǒng)

日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。

它包括兩個(gè)方面：一是“日事日畢”。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個(gè)人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺(tái)帳。

日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成死循環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。有效激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。

海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。

通過“3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。

在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。

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三本賬三個(gè)表

“三本賬”是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。管理工作總賬即公司方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、行進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法一格式，將公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。

管理工作分類賬，即各部門、分廠方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它休用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能適宜于重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系，質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。

管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)蛤、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。

“三個(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。

日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)連續(xù)劇律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。

3E卡，指“3E日清工作記錄卡”?！?E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行。

管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。

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“日日清”的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。

區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：

（1）質(zhì)量日清。主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所行紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。

（2）工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況時(shí)行清理。

（3）設(shè)備日清。主要對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。

（4）物耗日清。主要對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。

（5）生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。

（6）文明生產(chǎn)日清。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。

（7）勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。

上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)工資收入測算。

職能日清，是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，?quot;5W3HIS“九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的”日清欄“。

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”5W3HIS“是：

（1）WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2）WHERE：問題發(fā)生在何地（3）WHEN：問題發(fā)生在何時(shí)（4）WHO：誰的責(zé)任者（5）WHY：發(fā)生問題的原因（6）HOW MANY：同類問題有多少（7）HOW MUCH COST：造成多大損失（8）HOW：如何解決

（9）SAFETY：有無安全注意事項(xiàng)

二是各職能部門的工作人員，自己分工區(qū)域、分管職能的受按情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)分類清理，填入個(gè)人的”日清工作記錄表“。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的運(yùn)行程序

”日日清“的運(yùn)行分三段九步。第一段包含三個(gè)步驟：

（1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。

（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按”5W3HIS“的要求，從事瞬間控制。

（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。

第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。

（4）自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫”3E“卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。

（5）考核。由班組長根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。（6）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的”3E“卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫”日清工作記錄“報(bào)分廠廠長。

（7）分廠廠長審核各車間的”日清工作記錄“，登記分廠日清臺(tái)賬，并將每天分廠的情況匯總報(bào)公司經(jīng)理肋理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員”日清工作記錄“，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。（8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽暑意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。

第三段為整改建制，即

（9）由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)”日清“中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。OEC的效果

從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：

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提高管理精細(xì)化程度

搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏離為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。

提高流程控制能力

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中，通過”日日清工作法“，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時(shí)間上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。

完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

實(shí)行”日日清工作法“，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行”優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換“，對(duì)人員的使用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鈞，對(duì)單位按總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)臉設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；堅(jiān)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮謄獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。

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培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍

這是”日日清工作法“取得的最大效果，也是”日日清“工作得以全面落實(shí)的基礎(chǔ)?！比杖涨骞ぷ鞣ā巴ㄟ^每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長 海爾的OEC管理法則與”零缺陷“

在80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)領(lǐng)袖的卓越氣質(zhì)與海爾管理實(shí)踐的融合產(chǎn)生了非常出色的管理體制與管理思想。張瑞敏后來說：”海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，這就是以O(shè)EC管理為核心的管理思想?！八^OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的縮寫)也稱為日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高。海爾人自己稱這一管理方法為”1％工程“。如果每天的工作都能提高1％，那么幾十天內(nèi)，整個(gè)公司的工作績效就可以翻一番。

海爾的OEC管理模式是全面質(zhì)量管理原則的具體體現(xiàn)。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高。在具體的管理過程中，海爾公司把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個(gè)人，每個(gè)人在每天、每月都有具體的目標(biāo)，而且每個(gè)人的工作和業(yè)績在每天、每個(gè)月都要有新的提高。做完一天的工作后，每個(gè)員工都要填寫”三E卡“(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。

以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有156道工序，有545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上。經(jīng)過這樣長期的持之以恒，海爾集團(tuán)的員工形成了良好的工作習(xí)慣與管理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。張瑞敏后來回憶說：“這種做法，一天可以做到，一個(gè)月也可以堅(jiān)持，多少年都堅(jiān)持日清日高就很難了。我們硬是堅(jiān)持下來了?！?/p>

與OEC管理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生命，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)要長期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業(yè)發(fā)展的根本定位在產(chǎn)質(zhì)量量上。早在20世紀(jì)60年代，美國航天局就倡導(dǎo)“零缺陷”標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出?quot;高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化“的質(zhì)量管理口號(hào)。

但管理口號(hào)提出了，并不意味著口號(hào)會(huì)自動(dòng)生效，或自動(dòng)變?yōu)楣芾韺?shí)踐，質(zhì)量管理更重要是實(shí)踐。張瑞敏很快意識(shí)到了這個(gè)問題，”企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時(shí)激勵(lì)，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一“。正是基于對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，海爾在所有產(chǎn)品和工序管理上都編制了相應(yīng)的質(zhì)量管理手冊，并按照質(zhì)量管理手冊的要求嚴(yán)格執(zhí)行。

比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)在線，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為1960項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)淮，編制成《質(zhì)量手冊》，每個(gè)工序、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊，真正實(shí)現(xiàn)了責(zé)任到人。海爾通過這樣做，質(zhì)量就不再是一種口號(hào)，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到每一個(gè)人。

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在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對(duì)全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個(gè)海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念。現(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個(gè)，中國和世界各地有數(shù)百萬個(gè)家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。要年年月月日日?qǐng)?jiān)持做好每一個(gè)產(chǎn)品，的確不是一件簡單的事情。但張瑞敏對(duì)員工說，一定要”咬著牙，每天對(duì)每一個(gè)用戶都當(dāng)成一個(gè)全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶“。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了”不合格產(chǎn)品就是廢品“，”高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺?quot;的觀念3同時(shí)也產(chǎn)生了非常好的市場反應(yīng)，中國的消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認(rèn)同。1993年，德國《TEST》雜志對(duì)德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以8個(gè)“10分”獲第一名。能夠讓以精工細(xì)作著稱的德國人給你評(píng)第一，這是一件多么不簡單的事情。

天下大事，必做于細(xì)

OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。

嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對(duì)工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯?duì)所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事?quot;日日清工作法“就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。

許多企業(yè)對(duì)于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。沈陽飛龍集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。

飛龍集團(tuán)總裁姜偉是”中國改革風(fēng)云人物“之一，1990年10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊資金只有75萬元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年、1994年連續(xù)兩年利潤超過兩上億。這個(gè)靠飛燕減肥茶起家、誕生護(hù)寶液發(fā)財(cái)?shù)拿駹I企業(yè)，資本積累速度決不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場下滑就一噘不振？

1995年6月，姜偉在報(bào)紙上注銷公告稱”飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整“，從此便不見蹤跡。兩年后，也就是1997年6月，他又突然出現(xiàn)了，并對(duì)新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。其中一大失誤是”管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)“：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。實(shí)際上，在”飛龍“這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過是空話。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。

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老子早就說過：”天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！霸诤?，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂'誠也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)。”他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。如海水生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有柿靠刂鋪ǎ?55個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。而國內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個(gè)巨大的空檔，只對(duì)投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實(shí)則沒有扎實(shí)的手段。我們見過的許多企業(yè)都?quot;大概其“的管理，管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。海爾的精細(xì)化管理與國際是接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。

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豐田公司就是這樣，非常重視細(xì)節(jié)。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。＊5％的人看不出來是在工作。＊25％的人正在等待著什么。

＊3O％的人可能正在為增加庫存而工作。由于沒有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。

＊25％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。

有的人可能不同意這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細(xì)節(jié)，并且通過對(duì)執(zhí)行中的任務(wù)細(xì)節(jié)的重新設(shè)計(jì)以尋求大幅度提高效率。追求卓越生產(chǎn)

1999年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)，都會(huì)像本書作者一佯，感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場管理水平之高令人叫絕。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一乾二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會(huì)神，見面時(shí)輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動(dòng)，產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)上上下下，不聞任何喧嘩、躁動(dòng)。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國內(nèi)60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老板說了一個(gè)極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。

走進(jìn)一家工廠，參觀者立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點(diǎn)，其中之一就是整潔程度。有人說，制造業(yè)嘛，免不了又臟又亂，但在實(shí)際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。如果你不相信這個(gè)道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個(gè)道理，你的工廠一定會(huì)整潔得多。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會(huì)大不一樣。

兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭說：”很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問題一定就會(huì)出現(xiàn)；如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了--這是常有的情況，那么事情定會(huì)如你所想；如果你覺得交貨時(shí)滯長是所在行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也一樣會(huì)如你所愿?！柏S田在此仍然是一個(gè)好例子。50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于它的對(duì)手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。

在海爾的生產(chǎn)車間里，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱”6S大腳印“。站在這大腳印上往前看，正對(duì)著一塊牌子，寫著”整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。安全“，這6個(gè)詞的外文開頭都是”S“，所以這個(gè)油漆方框叫做”6S自檢站“。每天班前會(huì)上，車間的班長都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。

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海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai的思想。這位大師發(fā)明的”5S運(yùn)作“取自5個(gè)以”S“開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。海爾在此之外又加了一條”安全“。同樣的”5S“顯示牌波音公司在美國華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。波音的”5S“是指整理、清掃、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個(gè)詞英文都是”S“起頭）。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其它一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。不用時(shí)，所有的東西都整齊地放在指定的地方。每個(gè)班組都掛有顯示牌宣?quot;5S”做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。最初，工會(huì)的工人對(duì)“5S”是持反對(duì)意見的，他們認(rèn)為“這不是我的工作，我只管制造零件”。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其它人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來，爭取使工廠成為整齊有序的典范。

海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的操作（裝卸、測試、調(diào)定等）更多地開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備的能力。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。在社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，中國企業(yè)的工作倫理并不那么健康。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗(yàn)和培育。

從海爾OEC管理模式的字面解釋著，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。許多企業(yè)各項(xiàng)企業(yè)管理制度同樣制訂得很細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為“死”的東西，各工序、部門之間的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最主要的是與市場變化的關(guān)聯(lián)性比較差。而海爾的OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。紀(jì)律勝于一切

當(dāng)年電冰箱廠的管理制度定了“13條”，今天看來像一個(gè)笑話。在工作時(shí)間抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什么工廠？可當(dāng)時(shí)工廠的情形就是這樣，由此可以想象那時(shí)海水員工的整體素質(zhì)水平。張瑞敏等創(chuàng)業(yè)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，就是把那樣的人員素質(zhì)、那樣的環(huán)境，改造成現(xiàn)在引起海內(nèi)外震驚的“海爾人”和“海爾現(xiàn)象”。這個(gè)奇跡是怎樣發(fā)生的呢？

只有了解這一過程，你才會(huì)明白OEC管理法在海爾歷史上的分量。

因?yàn)槿藛T素質(zhì)不高，所以海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)予以有效控制，把每一個(gè)要求具體落實(shí)到每一個(gè)人身上。張瑞敏一接手這個(gè)企業(yè)就打定主意，用最簡單的辦法來改革它--訂制度，照章辦事，堅(jiān)持到底。

企業(yè)制度就像當(dāng)年紅軍的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”一樣簡單明了：升官發(fā)財(cái)全靠競爭，條件就寫在食堂的黑板上。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗……這一整套已經(jīng)不再是寫在紙上的制度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規(guī)范。在海爾，當(dāng)總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責(zé)有哪些，只要有一點(diǎn)失誤，總裁作一次書面批評(píng)或口頭批評(píng)三次，立刻就降職使用。

在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門人員升遷通知，有時(shí)正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說最近因某某事犯了點(diǎn)兒錯(cuò)誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。

兼并其它企業(yè)的過程中，那些企業(yè)的員工起初對(duì)海爾的規(guī)矩不以為然。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時(shí)并人海爾。有了成熟的管理模式，海爾人員、資產(chǎn)以少控多問題不大，而要人心服氣卻不是件容易的事。

現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時(shí)作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程：

l991年12月20日那天，海爾集團(tuán)成立大會(huì)在黃海飯店召開，我是同廠里的其它代表一同走進(jìn)會(huì)場的。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)心里就是很不痛快，不少人都認(rèn)為我們廠好歹也是一個(gè)擁有800多人的企業(yè)，心里自然有些情緒。同時(shí)來到會(huì)場的還有冷柜廠的員工代表。但是在聽完張總裁講話后，心里多少有些路實(shí)了。當(dāng)時(shí)，還有一個(gè)很深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會(huì)場，他們身穿有琴島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會(huì)場里，就像軍人開會(huì)。這形象，我們從沒見過，當(dāng)時(shí)就留下了一個(gè)很好的印象：

再以后的日子里，針對(duì)企業(yè)管理松散的狀況，廠里出臺(tái)了一系列嚴(yán)格管理措施，抓現(xiàn)場的、抓紀(jì)律的、抓 管理的……企業(yè)悄悄地發(fā)生著變化。

1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實(shí)干?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動(dòng)”。“用戶滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在頁工心中扎根。

一想到這些，我心里就洋溢著無限的喜悅和由衷的激動(dòng)。如果當(dāng)時(shí)的空調(diào)廠任其發(fā)展下去，人心渙散，兵無戰(zhàn)心，毫無任何市場意識(shí)，對(duì)空調(diào)行業(yè)的爆炸式發(fā)展充耳不聞，那很快就要為優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是這樣，我們廠恐怕早就不存在了，我們員工也得有一部分成為下崗工人，一?quot;享受“120元的工資?？照{(diào)廠原先的一些”鄰居廠“就是一個(gè)很好的例證。

還是用數(shù)位來說話。1996年1至11月份空調(diào)廠產(chǎn)量超過35萬臺(tái)，而加入海爾以前年產(chǎn)量最高不過5000臺(tái)，整整是原來的70多倍。頁工收入也翻了10倍。產(chǎn)質(zhì)量量自從納入OEC管理模式，一舉通過國際ISO9001認(rèn)證，產(chǎn)品出口海外。

這簡直是一場夢，空調(diào)廠從原來的20多畝地，一下子跨入了中國家電最大的成片開發(fā)生產(chǎn)基地--海爾園，人員素質(zhì)也完全改變，整個(gè)空調(diào)廠來了一個(gè)徹頭徹尾的脫胎換骨，展現(xiàn)在面前的是一個(gè)生機(jī)勃勃的現(xiàn)代化企業(yè)。

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在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團(tuán)運(yùn)作，需要一種有紀(jì)律的計(jì)劃和行動(dòng)，以便統(tǒng)一面對(duì)市場，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營。因此，海爾特別強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，讓人看重集體事業(yè)感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊(duì)，講忠誠，講逐級(jí)之間的絕對(duì)服從，而且是心悅誠服的絕對(duì)服從。

海爾從創(chuàng)立開始就非常強(qiáng)調(diào)”紀(jì)律“，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會(huì)毫不猶豫地”打的“趕去，這被員工看得很平常，因?yàn)槿绮患皶r(shí)趕到，便是違反了規(guī)章。

紀(jì)律的價(jià)值在哪里？英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄有一段論述：”有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊(duì)也許是最好的例證。每一天準(zhǔn)時(shí)開始，一切都井然有序，所有的武器隨時(shí)保持清潔。事實(shí)上，士兵所接受的第一項(xiàng)訓(xùn)練就是紀(jì)律。原因很簡單，在戰(zhàn)爭中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。在商場上，紀(jì)律同樣重要?quot;正是因?yàn)橐庾R(shí)到紀(jì)律的重要性，英特爾把“注重紀(jì)律”列為公司六大價(jià)值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化管理的硅谷獨(dú)樹一幟。

凡在部隊(duì)參加過軍訓(xùn)的人可能都記得，每天早晚列隊(duì)時(shí)，總少不了這一套路：“報(bào)告首長，今天應(yīng)到xx人，實(shí)到xx人，XX人事假，XX人病假……”一路列去，每次略有變化，誰有最后一句永遠(yuǎn)不變：“報(bào)告完畢?quot;海爾認(rèn)為，”報(bào)告完畢“是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對(duì)已經(jīng)發(fā)生的情況就心中有數(shù)，便于決策。

海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級(jí)”報(bào)告完畢“。因?yàn)?，只有在接到下?jí)的這一信息后，上級(jí)才可以基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級(jí)每一件任務(wù)后，都要通過自己的努力以”報(bào)告完畢“來回答。

1988年10月28日的《海爾人》上，登載了這樣一個(gè)故事：

飛機(jī)降落在西安咸陽機(jī)場。集團(tuán)營銷中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長、事業(yè)部長們乘上了去安的車。在車上，楊綿綿常務(wù)副總裁提議：”讓分中心經(jīng)理做一回市場導(dǎo)運(yùn)用了大量資料說明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競爭對(duì)手的情況 對(duì)于分中心經(jīng)理的“知已知彼”，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。但是當(dāng)問起另一個(gè)問題時(shí)，分中心經(jīng)理卻以一大堆“因?yàn)椤睘樽约汗傲私杩?。在一旁聽分中心?jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個(gè)事--西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。除了四個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)答案”之外，如果有任可額外的字句，長官立記得會(huì)問：“你的四個(gè)回答是什么？”這個(gè)時(shí)候新生只能回答：“'報(bào)告長官，是'；'報(bào)告長官，不是'；'報(bào)告長官，沒有任何借口'；'報(bào)告長官，我不知道'?！背酥帲荒芏嗾f一個(gè)字，如果回答“不知道”，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去“知道”……

悟性很高的本部長、事籽部長們馬上意識(shí)到，原來張總裁是借用這個(gè)故事巧妙地批評(píng)這位經(jīng)理在找借口。如果再讓其以各種“因?yàn)椤睘榻杩诰偷扔谠试S市場信譽(yù)的喪失。

在戰(zhàn)爭中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊(duì)需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。刀許你在商戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)種種理由時(shí)，競爭對(duì)手已照準(zhǔn)了你的嫌點(diǎn)并且給了你致命的一擊。

許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。所以海爾?quot;部隊(duì)現(xiàn)象“真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸罚旅婢蜁?huì)辦得很好？

OEC管理與泰勒制的關(guān)系

OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。

列寧曾稱泰勒（1856－1916）的科學(xué)管理制度為”血汗制度“，說它”一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就“；卓別麟還在名片。《摩登時(shí)代》中把現(xiàn)代泰勒管理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。張瑞敏不管泰勒那套作法屬于資本主義還是社會(huì)主義，創(chuàng)業(yè)一開始就在車間流水在線分解操作動(dòng)作。

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無庸諱言，海爾的OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分。泰勒研究過生產(chǎn)的流程，在仔細(xì)觀察和實(shí)驗(yàn)之后確定一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過程按照最有利于管理的方式來完成。1885年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn)，其中最著名的是對(duì)一個(gè)名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行的試驗(yàn)。泰勒使用一只跑表對(duì)施米特的操作進(jìn)行了細(xì)致、準(zhǔn)確的測量，通過對(duì)其工作的無效部分的去除和對(duì)技術(shù)的改進(jìn)，使其勞動(dòng)生產(chǎn)率由每天12長噸（l長噸到．016噸）增至對(duì)47.5長噸。泰勒對(duì)施米特的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動(dòng)距離、手臂擺弧及其它操作內(nèi)容。泰勒的科學(xué)管理就是將操作分為最基本的機(jī)械元素并進(jìn)行分析，爾后再將它們最有效地加以組合。把人當(dāng)作”機(jī)械?quot;來安排動(dòng)作，說來有些不盡人情，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率卻能奏效。

其實(shí)，泰勒的時(shí)代是一個(gè)勞動(dòng)力很富余的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的工廠開始用蒸汽機(jī)通過輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動(dòng)機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，浪費(fèi)一點(diǎn)兒勞力資源、不講勞動(dòng)效率算不得什么。而泰勒不這樣考慮問題，他認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是知識(shí)，不是人的膂力，但怎樣最有效地組織人的膂力的使用，也是極為重要的知識(shí)。他所嘗試的組織工作就是用精細(xì)的跑表--精細(xì)到反映針能指出十分之一秒到百分之一秒的程度--來計(jì)算一定的工作量：比如釘一個(gè)釘子，鏟一鍬煤，裝一個(gè)小斗車需要用多少時(shí)間。他認(rèn)為，只有把時(shí)間消耗減低到最低限度才能提高生產(chǎn)力。

在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場原來是從事牲口分解的“裝配線”也需要重新分解。這對(duì)當(dāng)時(shí)工業(yè)界來說，的確是一個(gè)全新的效率觀念，因?yàn)樗P(guān)心的不是10個(gè)小時(shí)能完成多少工作量，而是10秒鐘能完成多少工作量，以致泰勒聲稱“我們不要求為我們工作的人有什么主動(dòng)性。我們不需要什么主動(dòng)性。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令，干我們要他們干的活，而且要盡快干好”。從這一點(diǎn)來看，泰勒的確像個(gè)殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱：“我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。至于用頭腦，我們另外雇用了人。”為此，他當(dāng)時(shí)就遭到知識(shí)界的惡評(píng)。

基于這樣的緣故，素勒生前遭到多方非議而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美國參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識(shí)到效率的至高無上價(jià)值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一個(gè)教士甚至比喻說“上鄣陌俏頤薔襠畹奶├罩?quot。1927年意大利科學(xué)管理大會(huì)閉幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人贈(zèng)了一幅自己的肖像照作為泰勒肖像照的交換。據(jù)說卓別麟的《摩登時(shí)代》在工業(yè)城市匹茨堡放映時(shí)，觀眾并不覺得可笑。到了二戰(zhàn)期間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用。為了要擊敗希特勒，美國工業(yè)應(yīng)用泰勒的科學(xué)管理理論和方法，訓(xùn)練了大批以前完全不夠格的工人，其中不少是在前工業(yè)環(huán)境中長大的農(nóng)民，或者足不出戶的象庭婦女，在60到90天內(nèi)把他們變成一流的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。海爾也用了類似泰勒的方法，把招聘的農(nóng)民在1個(gè)月內(nèi)就訓(xùn)練成合格的流水線作業(yè)工。

社會(huì)要分工，勞動(dòng)要分工，時(shí)代必定要向此方向發(fā)展，只不過泰勒加速了這個(gè)發(fā)展進(jìn)程，使這樣的發(fā)展變得更加確定和不可更移?？峙略谔├帐攀酪话倌曛?，發(fā)展中國家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成?quot;資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段”而且。

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到了世紀(jì)末，有人懷念起泰勒給這個(gè)世界帶來的種種好處，試圖洗刷久壓在他身上的種種惡名。比如著名管理學(xué)家彼得?德魯克就認(rèn)為在現(xiàn)代世界的三大締造者中，足堪與達(dá)爾文和弗洛伊德并列的，不是馬克思而是泰勒，而且泰勒制也許是“自從聯(lián)邦文獻(xiàn)（即美國獨(dú)立之初漢米爾頓、麥迪遜等寫的85將擁護(hù)憲法的文章）以來美國對(duì)西方思想作出的最持久也是最有力的貢獻(xiàn)”。

這話也許說得有點(diǎn)過頭，不過泰勒確實(shí)對(duì)培訓(xùn)形成了巨大的影響。德魯克認(rèn)為，正是由于美國把泰勒的方法系統(tǒng)地運(yùn)用于工人培訓(xùn)上，它才能開展戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)，最終打敗日本和德國?！艾F(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟(jì)大國--英國、美國、德國--都是通過在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而崛起的。戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)列強(qiáng)首先是日本，然后是韓國、臺(tái)灣、香港、新加坡--都把自己的興起歸功于泰勒的培訓(xùn)。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動(dòng)田徑擁有世界級(jí)的生產(chǎn)力。戰(zhàn)后時(shí)期，泰勒的培訓(xùn)成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展惟一真正有效的手段。

海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。泰勒說，他要建立起一種管理制度，能使那些監(jiān)管人員只需應(yīng)付例外情況，而不至于為了對(duì)下級(jí)進(jìn)行時(shí)時(shí)刻刻的個(gè)人監(jiān)督而疲于奔命。這一點(diǎn)，海爾也從管理制度上考慮到了。

關(guān)于海爾的OEC管理法

我們都知道海爾提出的”日事日畢、日清日高“這句管理口號(hào)，也都能解釋它的含義，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。

OEC是下列英文單詞的縮寫：O（1）Everyone，指每個(gè)人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C-（1）Control，控制，（2）Clear，清理。

海爾的OEC管理法又稱為”日清日高，日事日畢“管理法，它包含著三個(gè)基本原則：一是死循環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其它員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。

這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是”日高“，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是”日清“，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到”日高“的目的和鞏固”日清“的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。

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OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法--付諸實(shí)施--檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的?？梢哉f，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè)”持續(xù)"的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。

目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。

管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來得到。

從海爾的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比較我們可以看到其實(shí)質(zhì)是一樣的。其實(shí)，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)的，也都有很強(qiáng)的執(zhí)行性，其對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現(xiàn)方式也不盡一樣，但最終都會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。

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第五篇：兒童影樓都在用的活動(dòng)策劃方案

兒童影樓活動(dòng)策劃方案

兒童影樓活動(dòng)策劃方案 “都市寶貝嘉年華”

一.活動(dòng)主題

“都市寶貝嘉年華”是一場大型的寶貝嘉年華盛大狂歡活動(dòng)。旨在孩子們新學(xué)期開學(xué)之際，展現(xiàn)他們活力、健康、時(shí)尚的風(fēng)采。本次活動(dòng)由《xxxx》、xxx電視臺(tái)以及xxxx兒童攝影共同主辦的一項(xiàng)大型兒童聯(lián)誼活動(dòng)。

活動(dòng)將緊緊圍繞“活力、健康、時(shí)尚”的主題，以“我健康！我活力！我快樂！”為口號(hào)，開展一系列整合推廣活動(dòng)，與多家幼兒園強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同倡導(dǎo)健康活力的時(shí)尚寶貝風(fēng)采。并倡導(dǎo)寶寶的健康與平安！

“關(guān)愛久久、祈福無限”感謝您與我們一起成就了XXXX的美好時(shí)光！

二.活動(dòng)媒體支持

主辦：《XX》、XX電視臺(tái)、XX經(jīng)濟(jì)廣播電臺(tái) 承辦：XX兒童攝影、XX市青少年活動(dòng)中心 協(xié)辦：XX

三.活動(dòng)地點(diǎn)及安排

1、活動(dòng)項(xiàng)目：聲樂、器樂、舞蹈、書畫、口語等

2、活動(dòng)地點(diǎn)：xxx市xx路步行街

四.活動(dòng)形式以及內(nèi)容

1.兒童才藝表演（表演形式：歌曲、舞蹈、樂器演奏、書畫、健身操、口語······）2.兒童模特表演（系列、系列、系列、系列等）3.集體參賽節(jié)目（集體歌舞、模特走秀）4.全家總動(dòng)員（互動(dòng)游戲）5.現(xiàn)場互動(dòng)游戲 a.謎語猜到底

b.我學(xué)我舞，由專業(yè)的舞蹈小演員帶領(lǐng)，邀請(qǐng)臺(tái)下小朋友一起學(xué)習(xí)舞蹈動(dòng)作，每組邀請(qǐng)4個(gè)小朋友。

c.我健康、我活力、我快樂，邀請(qǐng)專業(yè)健身老師，帶領(lǐng)臺(tái)下的小朋友和家長一起做健身操，并表演。由健身教練評(píng)選出表現(xiàn)最好的小朋友。6.現(xiàn)場抽獎(jiǎng)

現(xiàn)場所有訂單的客人、所有外聯(lián)單位在登記處登記的家長、所有參加節(jié)目的寶寶家長均可參加抽獎(jiǎng)。

抽獎(jiǎng)時(shí)間：XXXX年X月X日、XXXX月X日下午18：00 抽獎(jiǎng)的獎(jiǎng)品： 附詳細(xì)獎(jiǎng)品名單：

五.報(bào)名安排

1、由各幼兒園組織報(bào)名（確定年齡和參賽項(xiàng)目）

2、個(gè)人名義報(bào)名（報(bào)名點(diǎn)：XXXX兒童攝影）

3、團(tuán)體名義報(bào)名（報(bào)名點(diǎn)：XXXX兒童攝影）

4、所有報(bào)名人員統(tǒng)一填寫報(bào)名表

六.活動(dòng)安排

1.所有小朋友均可報(bào)名參加本次嘉年華狂歡活動(dòng)?；顒?dòng)也將評(píng)選出最佳才藝寶貝、最佳上鏡寶貝、最具活力寶貝、最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)四個(gè)單項(xiàng)獎(jiǎng)。2.報(bào)名時(shí)間： 3.評(píng)選時(shí)間： 4.活動(dòng)彩排： 5.活動(dòng)時(shí)間： 5.活動(dòng)頒獎(jiǎng)時(shí)間：

6.活動(dòng)及頒獎(jiǎng)典禮地點(diǎn)： XXX市路步行街

七.活動(dòng)規(guī)則

1、舞蹈：自選舞目（含組合），自備服裝、音樂伴奏帶，時(shí)間不超過5分鐘；

2、演唱：自選組合（含組合），自備服裝、音樂伴奏帶，時(shí)間不超過5分鐘；

3、器樂：自選曲目（含組合），自備樂器，時(shí)間不超過5分鐘；

4、書法：隸書、楷書、行書、草書等，任選一項(xiàng)，紙張不小于四尺三開；

5、口語：朗誦、主持、課本劇表演、小品等；

6、團(tuán)隊(duì)：自選曲目、自備服裝、音樂伴奏帶。

八.獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置及獎(jiǎng)勵(lì)辦法

四個(gè)單項(xiàng)獎(jiǎng)：最佳才藝寶貝、最佳上鏡寶貝、最具活力寶貝、最佳上鏡寶貝 最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)：

（本獎(jiǎng)項(xiàng)由幼兒園組織團(tuán)隊(duì)表演并選出）

以上寶貝照片均獎(jiǎng)登載在《XXXX》“XXXXX”版面，并有機(jī)會(huì)成為XXXX兒童攝影的形象代言人。

九.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

1、健康充滿活力、時(shí)尚、舞臺(tái)表現(xiàn)感強(qiáng)

2、評(píng)委評(píng)分根據(jù)選手現(xiàn)場表現(xiàn)來打分，能打動(dòng)觀眾，打動(dòng)評(píng)委。最終評(píng)委評(píng)分的平均分決定選手的勝出。

十.評(píng)委陣容

由各個(gè)參加活動(dòng)的單位出一名老師作為評(píng)委，以保證活動(dòng)的公正性。評(píng)委名單：XX、XX、XX 上海顛峰wechat SHDFAB